Successfully reported this slideshow.

INNOVAR

1,074 views

Published on

El mon de la Innovació, la seva evolució conceptual i tècniques de gestió de la innovació

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

INNOVAR

  1. 1. COM INNOVAR Pere Vallverdú Rosell 1
  2. 2. La innovació es el “tot” QUE ES INNOVAR? sobre les persones. Les persones fan realitat la innovació a través de la seva imaginació, la seva REALITZAR CANVIS perseverança i la sevaQUE APORTIN VALOR voluntat. Valoració de les idees Execució de les VALOR idees de valor IDEES RESULTATS Transformar idees en resultats 2
  3. 3. ELS TRES COMPONENTSCLAUS DE LA INNOVACIÓ?1. La creativitat2. La motivació3. El coneixement 3
  4. 4. 1. LA CREATIVITAT 4
  5. 5. QUE ES LA CREATIVITAT?Crear es pensar en coses novesInnovar es fer coses noves Theodore LevittCrear es tenir moltes ideesLa Innovació succeeix quan s’executen les idees i guanyes diner Steve Jobs La millor manera de tenir una idea es tenir moltes idees 5
  6. 6. TECNIQUES CREATIVES• Michael Michalko• SIT• Scamper• Brainstorming• Mapes Mentals• Junta de Famosos• Flor de Loto• Six Thinking Hats• Googlestorming• Mètode Delfos• Vigilància de l’entorn• Composició de Híbrids• Técnica d’Analogies... 6
  7. 7. MICHAEL MICHALKODESENVOLUPAR LA CREATIVITAT Escriu 5 idees noves cada dia en una setmana sobre un problema Imposar-se una quota de idees no li impedeix generar més idees pel mínim fixat, sinó que li assegura que generarà el mínim 7
  8. 8. GENERACIÓ DE IDEES MICHAEL MICHALKO 1.Un a un. Cada dia una idea 2.Unió de idees. Tots comparteixen les idees 3.Idea Loteria. Premi una vegada al més per sorteig 4.Corner Creatiu. Zona de llibres creatius 5.Anem a Esmorzar. Cada mati esmorzar parlant de creativitat. (3 a 5) 6.Idees mes brillants. Ordenar les idees més brillants (1 al mes) 7.Idea estúpida de la setmana. Posar la idea més estúpida de la setmana. 8.Creativitat per Comitè. Comitè d’idea creativa, selecciona i aplica idees. 9.Quota de Idees. Cada empleat: 5 idees al dia. 10.Idea d’Admissió. Per anar a una reunió, mínim una idea. 11.Canviar si, però. El però es prohibit. 12.Tres formes. Els empleats han de pensar tres formes de fer les coses. 8
  9. 9. STRUCTURES INVENTIVE THINKING (SIT)Les cinc eines lògiques que s’usen són:a) UNIFICACIO consisteix en assignar una nova funció a un component existent.b) MULTIPLICACIO consisteix en introduir una copia ó bé una copia lleugerament modificada d’un objecte existent al sistema.c) DIVISIO consisteix en dividir un objecte i reconfigurar les seves parts.d) REMOCIO D’OBJECTE consisteix en remoure un objecte del sistema i objectes d’a prope) TRENCAR LA SIMETRÍA consisteix en canviar la relació simètrica a una asimètrica entre els components del sistema i objectes de prop. A mes s’apliquen dos Principis centrals. El Principi del Mon Tancat, que diu que existeixen solucions creatives principalment en el món de components del producte en el seu ambient a prop.Els psicòlegs cognitistes han demostrat això. 1. Faci una experiència. 2. Tracti de crear alguna cosa en 5 minuts. 3. Aturis. 4. Ara agafi un objecte del seu escriptori i apliqui l’eina DIVISIÓ. 5. Obté varies alternatives. Perquè? Perquè es més generatiu quan té un marc referencial i aplica eines conegudes El segon Principi del Canvi Qualitatiu diu que deu existir un canvi de relació entre els components i objectes de a prop que contribueixen a intensificar ó eliminar a l’efecte indesitjat en el problema/producte. Això coincideix amb que Innovar es eliminar una contradicció dins del nostre problema. Un deu esforçar-se per trobar relacions no comuns amb l’objecte a millorar. 9
  10. 10. SCAMPERPrimer es deu identificar l’element que es desitja millorar. Pot ser un producte, un servei, un procés. Pot serqualsevol cosa que pugui ser millorada. Desprès de definir l’objectiu es comença a buscar idees en base apreguntes que deriven de les accions que planteja la Técnica: – Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Buscar altres usos, Eliminar, Canviar la formaLa idea es formular preguntes utilitzant cada una d’accions (una a la vegada), després aplicar-les a l’objectiu iprendre notes de les idees que sorgeixen per poder desenvolupar-les. A manera d’exemple: es pot preguntar quees pot substituir, que es pot combinar internament, que es pot combinar amb un factor exterior, etc. – ¿Que pots substituir per baixar costos? – ¿Que no pots substituir? – ¿Cóm pots substituir un recurs? – ¿Quin element pots substituir per eliminar complexitat del sistema? – ¿Que pots combinar internament? – ¿Que pots combinar amb un factor extern? – ¿Quina combinació d’elements generaria una reducció de costos? – ¿Cóm el pots adaptar per agregar altra funció? – ¿Que pots adaptar per que estigui disponible a una major quantitat de persones? – ¿Modificant l’atribut pots disminuir la necessitat dun recurs? – ¿Quina aplicació pot ser modificada per reduir costos de manteniment? – ¿Quina aplicació pot ser modificada per reduir costos? – ¿Quin altre us se li pot dar? – ¿Amb quin altre us l’objecte seria comercialment apte per un major número de persones? – ¿Quina funció pot ser eliminada? – ¿Quina funció no pot ser eliminada? – ¿Si elimines un atribut com el color, el cost disminueix? – ¿Pots fer-lo més gran/petit? – ¿Pots fer-lo més lleuger/pesat? – ¿Com el canviaries per que ocupi menys espai físic? – ¿Si reordenes alguns passos el procés tendra menors possibilitades de errors?. 10
  11. 11. LA PLUJA D’IDEES: BRAINSTORMINGEl Brainstorming ("pluja didees") és una tècnica de producció didees, moltemprada en els processos creatius vinculats, sobretot, al món de la publicitat,el màrqueting i la indústria. El seu inventor és Alex Faickney Osborn, durant unprocés interactiu en què va descobrir que la majoria didees creatives sorgeixenamb més facilitat en un grup no estructurat que no pas entre individus organitzatsindependentment. El concepte consisteix en lacumulació i posterior elaboració isíntesi de les idees suscitades en associació lliure i espontània, A l’entorn dun nuclitemàtic, sorgides dun equip de persones reunides.Normes Bàsiques:1. Centrar-se en la quantitat: Aquesta és una norma destinada a lobtenció de respostes divergents al problema, que són el primer pas a una resolució amb qualitat. La idea és que com més idees hi hagin més possibilitats hi ha dobtenir-se una de més efectiva i innovadora.2. Retenir les crítiques: En un procés de brainstorming les crítiques shan de guardar per una altra fase ja que el seu objectiu principal és el generar idees de qualsevol altra cosa. Lobjectiu principal és la recerca didees, la fase de crítica vindrà més tard, daquesta manera els membres és senten més lliures de proposar idees aparentment absurdes o inusuals que poden servir posteriorment per a lobtenció de la resposta al problema. 11
  12. 12. 3. Busca didees inusuals: Per obtenir una llarga llista didees les més inusuals també són benvingudes. Les noves perspectives i solucions poden servir per a donar una nova perspectiva i presentar, potser, la millor solució.4. Combinar i millorar les idees: Les idees proposades es poden combinar i millorar, sense censurar, durant la cessió de grup, de forma espontània, ajudant així a la col·laboració de tots els membres a la proposta donant-li més adequació al problema. Estimular el procés de creació per mitjà duna associació didees és força comú i útil.GrupOsborn preveia un grup de 12 participants, encara que actualment està provat que unnombre entre els 4 i 7 participants és lideal per a fer-ho. Els membres poden ser expertso novells i lúnic que es pretén es oferir tantes respostes com sigui possible.NecessitatAquesta tècnica és útil, i necessària, sempre que es vulguin tenir moltes idees ipossibles solucions a un problema molt concret, o un de més gran subdividit. A travésdaquesta tècnica es genera un nombre extens didees per plantejar possibles causes alsproblemes i trobar solucions alternatives amb gran creativitat. Daquesta manera, sarribaa nous conceptes i es superen la monotonia, la quotidianitat i el conformisme. Exemplesclars de situacions en que es pot necessitar una pluja didees són la concepció de latrama duna novel·la, la forma dun cotxe o un intent de trobar una solució a problemes vials. 12
  13. 13. MAPES MENTALS Un mapa mental és un diagrama que s’utilitza per representar les paraules, idees,tasques, o altres conceptes lligats i disposats radialment al voltant d’una paraula clauo d’una idea central. S’utilitza per a la generació, visualització, estructura i classificaciótaxonòmica de les idees, i també com a ajuda interna per a lestudi, planificació,organització, resolució de problemes, presa de decisions i escriptura.És un diagrama de representació semàntica de les connexions entre les porcionsdinformació. Presentant aquestes connexions duna manera gràfica radial, no lineal,estimula un acostament reflexiu per a qualsevol tasca dorganització de dades,eliminant lestímul inicial, destablir un marc conceptual intrínsec apropiat o rellevant altreball específic. Un mapa mental és similar a una xarxa semàntica o modelcognoscitiu però sense restriccions formals a les classes denllaços usats. Elselements sarreglen intuïtivament segons la importància dels conceptes i sorganitzenen les agrupacions, les branques, o les àrees. La formulació gràfica pot ajudar a lamemòria.Usos dels Mapes Mentals•Els mapes mentals introdueixen generen i introdueixen la informació al cervell deforma multidimensional. Organitzen les dades en estructures ordenades iinterrelacionades.•Permeten recuperar la informació del cervell de manera ràpida i senzilla.•Els mapes mentals poden servir per aclarir idees, estalviar temps, recordar millor,planificar, aprovar exàmens, comunicar... 13
  14. 14. PER A QUE SON UTILS ELS MAPES MENTALS?Per crear un mapa mental hem de partir d’una idea principal i a partir d’aquestas’irradien les idees secundàries. També és important utilitzar colors, dibuixos iparaules entrellaçades. – Per poder organitzar amb facilitat i més eficientment els nostres pensaments. – Per utilitzar i aprofitar el màxim les nostres capacitats mentals. – Per potenciar la creativitat. – Per aclarir les nostres idees. – Per poder generar idees individualment o en grup. – Per estructurar més fàcilment un discurs tant oral com escrit. – Permet planificar la instrucció i alhora ajuda a aprendre a aprendre. – Per prendre decisions. – Els mapes mentals, ajuden, també, a plasmar un seguit didees sobre el paper. – Facilita l’organització lògica i estructurada dels continguts d’aprenentatge, ja que separen la informació significativa de la informació trivial. – Permet aconseguir un aprenentatge interrelacionat, ja que no aïlla els conceptes, les idees dels alumnes i l’estructura de la disciplina. 14
  15. 15. COM CREAR UN MAPA MENTAL Per crear un mapa mental hem de partir d’una idea principal i a partir d’aquesta, s’irradien les idees secundàries. Es important utilitzar colors, dibuixos i paraules entrellaçades. Els mapes mentals faciliten el record i lorganització de la informació 1. Començar al centre dun full en blanc. 2. Dibuixem al centre del full una imatge que simbolitzi la idea principal o una paraula. 3. Utilitzar molts colors. 4. Des de la idea principal, traçar ramificacions de diferents colors amb les idees més importants i les paraules clau relacionades amb el tema escollit. 5. Connectar totes les idees mitjançant línies o branques. 6. Dibuixar línies corbes en comptes de rectes. 7. Fer servir només una o dues paraules clau per línia. 8. Utilitzar moltes imatges.• Aplicacions professionals – Aporten una visió global que permet abordar els temes importants de manera eficaç. – Ens estalvien temps. – Faciliten la generació d’idees i estratègies. – Milloren la nostra capacitat de planificar i gestionar. 15
  16. 16. 16
  17. 17. JUNTA DE FAMOSOS Potser el mes usual quan devem resoldre un problema i no som capaços detrobar la solució, es demanar consell a experts en la matèria (Técnica de la Juntade Famosos). Sens dubte, aquesta metodologia no sempre es la adequada jaque la solució no sempre està en ho obvi.•Segons la Psicologia, quan ens fem experts en alguna cosa especialitzem elnostre pensament de manera que és veu limitat i s’estanca.•¿En que consisteix aquesta Técnica? En consulta a professionals daltres àmbitsde coneixement, familiars, amics, persones externes al problema,... en cercaropinions en llocs aparentment inversemblant.•Michael Michalko ens proposa el següent PLA D’ACCIÓ per posar en pràcticaaquesta Técnica: • Parli amb algú fora del seu camp i amb uns antecedents diferents. • Cerqui gent orientada a les idees. • Extregui la creativitat dels estranys que es trobi per casualitat • Escolti. TOT EL MÓN POT DONARTE UNA OPINIÓ MOLT VALUOSA I UN PUNT DE VISTA ESPECIAL, ¿PER QUÉ NO PROBES? 17
  18. 18. FLOR DE LOTOMètode desenvolupat per Yasuo Matsumura, president de Clover Management Research(Chiba City, Japó). Vincula i registra un concepte central i els sub-conceptes que esgeneren a partir d’ell. Desenvolupa una ordenació visual entre els elements. Exercitalanàlisi i desenvolupa el pensament creatiu.Fases•Escriu el problema en el centre del diagrama.•Al voltant del centre del diagrama, s’escriuen idees vinculades al problema, cada idea enun cercle(o pètal). Es suggereix nombrar-les amb lletres: “Idea A”, “Idea B”.• Diagrama genèric Técnica Flor de Loto Cada nova idea, serà el centre d’un nou sub-diagrama que generarà encara mes idees 18
  19. 19. GOOGLESTORMINGBasat en el vagar amb la ment, una de les accions del pensament divergent.Fases• Definició d’un objectiu o producte.• Recerca d’un objecte, paraula o imatge qualsevol.• Exploració en Internet (Google o qualsevol altre cercador).• Es pren una de les tres primeres respostes.• Es llegeix el contingut, forçant a que aquesta nova informació estimuli pensaments sobre lobjectiu o producte plantejat. 19
  20. 20. METODE DELFOS Com a pas previ al llançament de nous productes es necessari conèixer les tendències del mercat a curt, mig i llarg plac, per adoptar les estratègies oportunes. Es pot recorre a un estudi de mercat, però si les prediccions del comportament del consumidor no atorguen fiabilitat. S’usa el Mètode Delfos.• La Técnica la presentaren Gordon y Elmer per la previsió tecnològica, amb lobjectiu d’aprofitar el coneixement dels experts, evitant el problema de reunir-los en grup.• Fases1. Un coordinador tria un grup de treball format per persones que pertanyien a distintes àrees de coneixement. El coordinador sap quins composen el grup, però els participants no.2. El coordinador formularà els requeriments del problema a resoldre.3. El coordinador remetrà els requeriments a cada membre per medi de correu, fax, email, etc.4. Cada participant pensarà i respondrà els requeriments, i enviarà al coordinador.5. El coordinador estudia i resumeix les respostes per enviar-les a cada participant, amb el fi de analitzar-lo i realitzar modificacions si fora precís.• Les passes 4 y 5 es repeteixen fins arribar a una solució òptima.• Els resultats sexpressen de forma Gráfica i amb valors de probabilitat. A vegades, en comptes de gràfics es pot emetre l’informe d’un expert en el que expliqui la previsió i amb quines dades es recolza per realitzar-la.• El mètode susarà quan es precisi d’una previsió en un interval de temps determinat i no existeixi altre mètode d’obtenció de previsions mes segures. 20
  21. 21. VIGILANCIA DE L’ENTORN (MONITORING)Basat en la recopilació periòdica de dades i noticies, per identificar fets tecnològics,econòmics, socials, polítics, educacionals, religiosos, ecològics etc. a fi d’identificarnoves necessitats del mercat o possibles innovacions.Per exemple la immigració de persones de centre América, que consumeixen farinade blat de moro per la preparació de “tortillas” (fonament de la seva dieta), i quetreballen generalment en serveis domèstics, podrien influenciar la dieta espanyola,generant la necessitat d’objectes per la preparació d’aliments.Informació complerta pot trobar-se en periòdics i revistes especialitzades sensedesestimar els medis habituals de comunicació per inferir les tendències del mercat. 21
  22. 22. ESTIL CREATIU: ROGER VON OECHDescobreix el teu propi estil creatiu. Usualment pensem que les idees estan al cap del nostre professor. Es necessari la recerca de tendències creatives pròpies. Els sis camins son:1. Tinc les meves idees, quan estic sota molta pressió o be quan estic molt allunyat.2. Si estic bloquejat mentalment per tractar de resoldre un problema, usualment, es perquè estic enamorat d’una idea particular. Hem de fugir de idees fixes.3. Tracto de prestar atenció a les petites coses4. El meu propi ego pot aconseguir en la forma d’esbrinar coses noves.5. No sé el que no sé6. Rebuig del meu treball en les primeres fases del procés creatiu Quin es el meu estil creatiu i quins son els meus punts forts i dèbils? 22
  23. 23. SIX THINKINGS HATS El mètode se li atribueix al Doctor Bono. Es fonamenta en discriminar el pensament, per medide lús de sis maneres de pensar associades a la acció de posar-se un barret d’un color u altre.Cadascun dels colors implica un tipus de pensament en funció de les feines o necessitatscorresponents segon els objectius plantejats. El barret podrà ser físic o metafòric.Els sis tipus de pensament associats als colors corresponents dels barrets son:1. Pensament amb el barret blanc (objectiu): amb ell es pretén una mirada objectiva a los dades ya la informació. Dades, fets o informacions.2. Pensament amb el barret vermell (intuïtiu). Impressions, judiciós de valor, intuïcions.3. Pensament amb el barret negre (lògic). Crític: errors, Laguna.4. Pensament amb el barret groc (optimista). Positiu: desenvolupador, avantatges, beneficis,factibilitat.5. Pensament amb el barret verd (creatiu). Gestor del pensament: organitza els diferentspensaments, sintetitza i ordena les idees.6. Pensament amb el barret blau (processador de idees). Productor de idees: generador de novesalternatives.Per la seva aplicació es deuran utilitzar els barrets a estones i en el cas de realitzar-se en grup esrecomana que tots els participants utilitzin a la vegada el mateix barret.Deu entendres lús d’un determinat barret com una actitud proactiva del pensament en la direccióque caracteritza cadascun dels colors. 23
  24. 24. EL COMPROMETRE DE NESTLE TEST DE CREATIVITAT 24
  25. 25. ELS PERFILS CREATIUS A NESTLE1. Conceptual…………………………….…………..23%2. Solucionador de Problemes……………………..11%3. Espaial…………………………………..…………11%4. Social…………………………………………...….14%5. Semàntic…………………………………...………24%6. Numèric…………………………………………….17% 25
  26. 26. TOM KELLEY La clau es la innovació apassionada Que es facin les coses amb passió forma part de lèxit. Hem de innovar mes que els competidors. La Innovació està en les persones. Depèn del Barret que es posen. Les 10 Eines per innovar son:.Les persones del coneixement i la reflexió 1. LAntropòleg. Porta idees a la organització al observar el comportament humà i desenvolupar comprensió de com les persones interactuen física i emocionalment amb productes, serveis i espais. 2. L’Experimentador. Proba noves idees contínuament, a través del mètode de la proba i error. L’experimentador pren riscos calculats per aconseguir èxits. 3. El Pol·linitzador Creuat. Explora noves industries i cultures. Tradueix aquets descobriments per fixar-lo en les necessitats de la seva empresa.Les persones que organitzen 4. El Corredor. Coneix que la carrera de la innovació esta coberta dobstacles i desenvolupa una intuïció per superar aquestos obstacles en el camí. 5. El Col·laborador. Ajuda a mantenir a un grup de diverses persones cohesionades i sovint lidera el procés per crear noves solucions. 6. El Director. No solament mante junts a un grup de talentosos i als seus equips sinó també ajuda a escampar el seu talent creatiu.Les persones que construeixen 7. Larquitecte Experimentat. Dissenya experiències que van mas enllà de la mera funcionalitat i el connecta amb les necessitats dels consumidors 8. El Dissenyador de Joc. Crea l’escenari sobre el qual els membres de l’equip de innovació pot fer millor la seva feina, transformant l’ambient físic en una eina per influenciar el comportament i actituds 9. El Cuidador. Construeix una metàfora dun professional de la salut per cuidar al consumidor. Anticipa las necessitats del client i està disposat per ajudar-lo 10. El Comptador de histories. Construeix la moral interna a traves d’una narrativa que comunica un valor humà o reforça una cultura especifica. Construeix un esperit de grup al seus equips 26
  27. 27. TECNICA D’ANALOGIES1) Identifiqui el problema, anunciïl en una frase curta i clara. Quin es el problema i lasolució que desitjaria trobar.2) Esculli amb que realitzar analogies. Per exemple usi models de negocis d’altresempreses, solucions dades en altres sectors, en altres països. (o mes allunyat, compariamb algun aspecte relacionat de la natura, d’una ciència, d’un esport…). Comenci aidentificar analogies. Tant si realitza el procés de forma individual com en grup. Anotitotes les idees-analogies que surtin.3) A partir del patró escollit per comparar, comenci a idear possibles aplicacions pelseu problema concret.4) De les idees generades, seleccioni les que més adequadament podrien resoldre elrepte plantejat i analitzi en detall la forma de aplicar-lo al seu cas. La Técnica danalogies, es basa en posar cara a cara unes situacions, models o disciplines distintes a la nostra i, a partir de les diferencies, tractar de buscar solucions anàlogues aplicables al nostre cas. 27
  28. 28. LA HIBRIDACIÓ:QUE TENEN EN COMU?
  29. 29. HIBRIDACIÓ: MODELS D’EXIT1. Combinar extrems creant sinergies2. El millor dels dos móns3. El vigor de l’ho Híbrid4. El Nou ADN•Productes•Serveis•Tecnologies•Models de negoci•Conceptes•Aplicacions•Experiències d’Usuari 31
  30. 30. 2. LA MOTIVACIÓ 33
  31. 31. CONCEPTES D’AMBIENT DEINNOVACIÓ I D’ESPAI-INNOVACIÓ 1. L’Ambient de Innovació es dona quan és fa l’assumpció d’una cultura d’organització de la empresa que condueix a innovar. Condueix a introduir una mentalitat de Innovació que a més a més haurà de ser permanent i continua. 2. L’espai-innovació és l’espai a on dirigim els nostres esforços per innovar. Es necessari definir cap a on volem induir la innovació, o bé la necessitat d’enfocar els esforços per trobar les avantatges competitives que ens permetin diferenciar-nos i créixer de manera sostenible i maximitzar els beneficis. 34
  32. 32. ESTRATEGIES PER INNOVAR• Per promoure la innovació sostenible, els líders davui han dacceptar un paper proactiu fent una cultura organitzativa que Visionant dona suport als comportaments que ajuden a aconseguir els seus objectius dinnovació a llarg termini.• Tres estratègies específiques es Comunicant poden utilitzar per crear una Patrocinant cultura dinnovació: 1. Imaginant (Visionant). 2. Comunicant-se. 3. Patrocinant. 35
  33. 33. CREACIÓ INNOVATION MINDSET•Creació duna mentalitat dinnovació.•Quan es parla d’innovació a l’entorn de les pimes, la primera impressió que s’obté és quees difícil trobar temps, en mig de la frenètica activitat diària, per reflexionar sobre el futur,per pensar en innovar. La innovació és una activitat que en primera instància crea conflicteamb les urgències del dia a dia, és a dir, crea tensió organitzativa. De fet, és molt méssenzill gestionar una organització en règim permanent que provocar i gestionar canvis.•S’ha d’estar centrat en la comprensió i en fer front als reptes de fomentar una cultura de lainnovació en lera de "fer més amb menys".•La comprensió de la innovació es desenvolupa. La mentalitat individual i organitzativa s’hade "transformar" a través duna evolució similar, "és una forma útil de veure com lesorganitzacions solen acostar-se a la innovació”.•Al començament, tothom està entusiasmat i optimista. A continuació ens enfrontem alfracàs. Res és tan fàcil com pensàvem que seria. El fracàs és un element natural i útil de lainnovació... és la manera daprendre i adaptar les solucions. A mesura que desenvolupemconceptes innovadors estem aprenent més, el problema no és tan simple i comencem aentendre realment la complexitat del desafiament. És en aquesta etapa on els queperseveren i senten l’experiència de INNOVAR.•La col·laboració amb els inventors naturals i innovadors es una de les formes més ràpidesper evolucionar la cultura duna organització perquè dona suport a la innovació de fora cap adins i sabracen models dinnovació oberta que aparentment estan situats als extrems. 36
  34. 34. QUE ES UNA ORGANITZACIÓ AMB CULTURA DE INNOVACIÓ?Una organització amb una cultura de innovació es la que produeix fluxos de innovació, es a dir, la innovació sostinguda, i no simplement una compensació de innovacions ... Deu ser un entorn no competitiu on la gent pot compartir lesexperiències de manera que uns poden aprendre dels altres. 37
  35. 35. COM ES REALITZA LA INNOVACIÓ D’UNA FORMA SISTEMATICA EMPRESA VISIÓ DE COMPROMIS VALORS FUTUR EMPLEATSPerquè una empresa comenci a gestionar la innovació de forma sistemàtica, calCOMPROMÍS, destinar-hi recursos econòmics, financers, materials, humans idirectius, amb la clara implicació de la direcció i els accionistes. Cal transmetre unsentiment d’urgència per a la renovació i l’estructuració del procés innovador. Lacondició prèvia necessària és l’existència d’una cultura de innovació a l’empresa, unacultura que incorpori alguns VALORS diferencials entre els quals s’inclogui lainnovació.Aquests valors són: les qualitats característiques d’aquesta empresa per guiar elcomportament dels seus directius i empleats, creences sobre el que és justificable,desitjable o valuós, així com una VISIÓ DE FUTUR de com ha de ser l’empresa amitjà termini. En termes estratègics, parlem de la visió de l’empresa quan ens referim al seu escenari futur pel que fa al seu posicionament en el mercat, a la manera com desitja ser considerada pels seus clients, els productes o serveis que oferirà, les avantatges competitives i la forma organitzativa que la sustentarà. 38
  36. 36. COM S’OBTEN EL COMPROMIS: JIM HAUDAN "Lèxit, la competitivitat i la vitalitat no estan determinats per lagudesa de la visió i lestratègia duns pocs més brillants, sinó per laprenentatge, la comprensió i la velocitat dexecució dels més lents“ La gent vol: •ser part dalguna cosa gran •un sentit de pertinença •anar en un viatge important •saber que les seves contribucions fan un cert impacte Les veus (raons) del per què no és poden implicar són ... •Em sento aclaparat •Jo no ho entenc •Tinc por •No veig el panorama •No és meva •Els meus líders no senfronten a la realitatClaus pel compromís •Connexió a través dimatges i històries •La creació dimatges conjuntament •Creure en els líders •Ser l’amo de la solució •Jugar tot el partit •Permetent practicar a la gent abans de realitzar 39
  37. 37. VALORS: LA COL·LABORACIÓ La col·laboració es un intens procés d’intercanvi de informació entre agents i la posta en comú de les seves capacitats per resoldre problemes que no poden fer front cadascú individualment. Els quatre elements crítics que fan les col·laboracions son:1. Estar disposats a seure a la taula. La col·laboració exitosa requereix una bona disposició per participar. Les empreses deuen compartir obertament la informació i l’experiència amb els seus associats, es reuneixen cara a cara, prenen decisions en conjunt i resolen els conflictes que sorgeixen2. Construir un entorn de col·laboració. Les empreses deuen assegurar-se de que tenen la combinació adequada d’habilitats, coneixements i processos per realitzar la majoria de les col·laboracions.3. Aprendre de la seva parella. La millor manera de fer-ho: construir la base de la societat del coneixement en árees crítiques. El que té més habilitats i informació, és més probable que sigui capaç d’absorbir la nova informació de fora de l’empresa.4. Cadascú aporta la seva especialitat. Les empreses deuen tenir les aptituds necessàries per contribuir al projecte que es tracti La Innovació no es crea sinó que es co-crea 40
  38. 38. EL PENSAMENT SISTEMIC• El que distingeix les organitzacions d’aprenentatge de les organitzacions més tradicionals és el domini de certes disciplines bàsiques.• Els cinc elements que identifica Peter Senge i que convergeixen per innovar en les organitzacions que aprenen. Són: 1. El pensament sistèmic 2. El domini personal 3. Models mentals 4. Construcció d’una visió compartida 5. Aprenentatge en equip• Això es suma al reconeixement que les persones són agents, capaços d’actuar sobre les estructures i els sistemes dels que formen part. (…)• "El pensament sistèmic es una disciplina per veure conjunts. Es un marc per veure interrelacions en lloc de les coses, per veure els patrons de canvi en lloc de instantànies estàtiques".• El pensament sistèmic es la capacitat per veure coses com un tot, incloent els diferents tipus de relacions entre els molts elements en un sistema complexa. 41
  39. 39. FER INNOVACIÓ EN ELS NEGOCIS REQUIEREIX ASSUMIR UN PUNT DE VISTA SISTEMIC 42
  40. 40. UN MARC PER LES MILLORS PRACTIQUES• Cultura. – Què diu i que fa la direcció per crear un ambient conductiu per a la innovació de negoci?• Estratègia. – Quin bé articula els principis estratègics de l’empresa i que haurien de guiar a la innovació de negoci?• Estructura. – On esta situada lactivitat dinnovació i com sorganitza la gent? – Com està lorganització dinnovació proveïda de personal, com es creen incentius, i – Com es reconeixen contribucions de innovació?• Processos. – Com estan les oportunitats innovadores generades, desenvolupades, i avaluades? – Com es condueixen iniciatives innovadores als negocis bàsics, i com esta connectada lorganització dinnovació amb el negoci bàsic?• Persones. – Com implicar i comprometre a les persones en el procés de Innovació?• Finançant. – Com estan finançades les iniciatives dinnovació? On estan situades les bosses de diners? On habiten i com es finançaran? 43
  41. 41. BARRY OSHRY (I)•Ruptura sistèmica de relacions. Sobre quines formes adopten, cóm soriginen i cóm podencorregir-se aquestes patologies dels sistemes humans. TOP, MIDDLE i BOTTOM son sistemesdins del sistema major que representa l’organització, la família, la nació, etc. Aquests componentsdel sistema lluiten per sobreviure en els entorns únics en els que es troben cadascú. Entornsdiferents requereixen diferents estratègies de supervivència. La persecució d’aquestes estratègiesporta a donar preferència a determinats processos en detriment daltres. Els grups de TOP,MIDDLE i BOTTOM construeixen, cadascú, la seva particular ratera.•Els TOP desenvolupen la seva activitat en un context caracteritzat per la complexitat i laresponsabilitat. Encara tots els TOP son responsables col·lectius del sistema, enfrontats alrepte de la complexitat, acaben dividint la responsabilitat entre sí per àrees funcionals,geogràfiques o qualsevol altre criteri amb cert sentit. Repartida la responsabilitat, cada TOPcomença a sentir-se mes responsable de la seva area i menys responsable d’altres àreesi/o del sistema complert. Els TOP acaben preocupant-se mes per les necessitats de la sevaarea de responsabilitat que per les necessitats del conjunt. Aviat, els TOP comencen a veure alsseus companys com rivals en la lluita pels recursos i/o el control. Apareixen les lluites de poder,els Regnes de Taifes i la necessitat de protegir-se els uns dels altres. Els TOP deixen de ajudarentre sí. Quan algunes àrees de responsabilitat ex:. financera comencen a veures més importantsque altres, apareixen les diferencies de status entre els integrants del Grup. Les diferencies portenal ressentiment, empitjoren les lluites internes i tot junt porta a la ruptura (sistèmica) de lesrelacions.•Els TOP es diferencien entre sí per sobreviure i en quest procés descuiden la integració i la de-diferenciació (desenvolupar i mantenir el que tenen en comú, com procés oposat a ladiferenciació). Com a resultat, apareixen els Regnes de Taifes. La cura es de-diferenciarregularment. 44
  42. 42. BARRY OSHRY (II)• Els MIDDLE desenvolupen la seva activitat en un context caracteritzat per múltiples demandes, procedents d’altres parts, que sovint son contradictòries entre sí. Oshry lanomena això "difusió“. Els MIDDLES son apartats uns d’altres. En realitat, son un no- grup. No hi ha sensació de ser "nosaltres". Els MIDDLE se senten aliats uns d’altres. Es veuen com estranys. Inclús quan estan reunits, sembla com si les seves energies es dirigeixen en direccions completament dispars. En els MIDDLES es produeix una individualització exagerada. Alguns MIDDLES acaben identificant-se amb els TOPS o amb els BOTTOM. Sigui com sigui, tenen poc interès en els seus companys de grup.• Els MIDDLE es individualitzen entre sí per sobreviure i en el camí descuiden la integració. Com resultat, es senten alienats. La cura es integrar regularment.• Els BOTTOM desenvolupen la seva activitat en un context caracteritzat per una sensació de vulnerabilitat compartida. Aquesta sensació els porta a aproximar-se uns a altres. Sorgeix una mentalitat clara de ser un grup, un "Nosaltres". Es senten identificats uns amb altres a partir dels mes variats criteris (funció, raça, credo, etc). Els BOTTOM estableixen límits molt clars entre "Nosaltres“ i tots els demes ("Ells"). Els membres de grup s’asseguren de que no hagi fissures en el col·lectiu. Apareix el pensament únic. Aquells que pretenen pensar per sí mateixos son exiliats o aparcats com nul·litats socials (apareix el tonto del poble). Tendeixen a considerar-se millors que els membres d’altres grups. Això origina comportaments despectius o passiu-agresius - no fer cas de les SEVES regles o destruir les SEVES propietats, etc. Es normal que la pressió acabi provocant la aparició de grups dins del Grup. Apareixen faccions, cada una de les que tracte als demes como "Ells".• Els BOTTOM s’integren per sobreviure i en aquest procés rebutgen la individuació i la diferenciació. Com resultat, apareix el pensament únic o de grup. La cura es incentivar la individuació i la diferenciació regularment.• Les cures son: Diferenciar. De-Diferenciar. Individualitzar. Integrar. 45
  43. 43. 10 IDEES PER INCULCAR UNA CULTURA INNOVADORA1. Contractar a gent que no t’agrada2. Oblidar-se del que es sap3. Agafar gent jove4. Apreciar la saviesa5. Oblidar la permanència6. Prendre decisions7. Canviar l’enfocament8. Trampes de Creativitat9. Pensar clar i pensar en les Oportunitats10.Estar excitat i feliç 46
  44. 44. LA SINCRONITZACIÓLa sincronització és el procés de redisseny duna empresa al voltant delsseus principals clients a la vegada que li permet mantenir lenfocament delproducte i lexcel·lència funcional. Es tracta dun redisseny de loferta delempresa, la tecnologia i lorganització per presentar una sola cara als clientsque es poden personalitzar per a les necessitats de cada client. No es tractade destruir les sitges funcionals o producte. Es tracta de fer les sitgespermeables a la tecnologia de la informació i a l’intercanvi dinformació.Idees clau- Resoldre la tensió entre lestandardització i la personalització- Resoldre la tensió entre lespecialització funcional i lexcel·lència al client- Resoldre la tensió entre els sistemes heretats i els nous sistemes- Resoldre la tensió entre la reducció de costos i el creixement dels ingressos 47
  45. 45. COM S’ENTREGA VALOR AL CLIENT L’estratègia es una qüestió de la generació de idees sobre de cóm una empresa va a competir: Les Formes dAnàlisis són:1. Lanàlisi DAFO. Fortaleses, Oportunitats, Debilitats i Amenaces.2. Michael Porter "Cinc Forces“, per lanàlisi de la industria, es una potent eina per predir la rendibilitat d’un negoci basat en la relació dels competidors, els substituts, els compradors i els venedors. El propòsit principal d’aquest model, sens dubte, es determinar si el poder es troba entre aquests jugadors - una qüestió que ja no es tan incert. El repte ara es el de determinar que fer amb el poder que tenen els compradors, en lloc d’analitzar la manera en que el tenen.3. Kaplan i Norton de l’aplicació del Balanced Scorecard per lanàlisi estratègic. En ella es defineixen quatre elements destratègia – 1. financer, 2. clients, 3. processos de negoci interns, i 4. aprenentatge i creixement - de tots els que han de ser gestionats cap el objectiu últim de crear valor pels clients.4. El valor apercebut del client (CPV) pot ajudar en lanàlisi estratègic: el Perfil CPV. Es una de dos i dos de la matriu que mostra que cada un dels beneficis i els costos CPV cauen en relació a dues escales - una es la importància relativa i l’ altra es com és el rendiment en funció de la millor alternativa. 48
  46. 46. DAFO• Lanàlisi DAFO és una de les eines danàlisis més usades per prioritzar els factors clau d’una organització i que afecta a la seva estratègia.• Normalment s’usa per relacionar les capacitats internes de l’empresa (fortaleses i debilitats) amb l’entorn extern (oportunitats i amenaces). INTERN Fortaleses Debilitats EXTERN Oportunitats Amenaces 49
  47. 47. LES CINC FORÇES DE PORTER Quins factors determinen la rendibilitat d’un sector industrial i de les empreses.• 1. Amenaça d’entrada de nous competidors. El mercat o el segment no son atractius depenent de si les barreres d’entrada son fàcils o no de franquejar per nous participants, que poden arribar amb nous recursos i capacitats per apoderar-se d’una porció del mercat.• 2. La rivalitat entre els competidors. Per una corporació serà mes difícil competir en un mercat o en un dels segments on els competidors estiguin molt ben posicionats, siguin molt nombrosos i els costos fixes siguin alts, ja que constantment Estarás enfrontat a guerres de preus, campanyes publicitàries agressives, promocions i entrada de nous productes.• 3. Poder de negociació dels proveïdors. Un mercat o segment del mercat no serà atractiu quan els proveïdors estiguin molt ben organitzats gremialment, tinguin forts recursos i puguin imposar les condicions de preu i tamany de la comanda. La situació serà més complicada si els productes que subministren són claus per nosaltres, no tenen substituts o son pocs i d’alt cost. La situació serà mes crítica si al proveïdor li convé estratègicament integrar-se cap endavant.• 4. Poder de negociació dels compradors. Un mercat o segment no serà atractiu quan els clients estan ben organitzats, el producte té varis o molts substituts, el producte no es molt diferenciat o es de baix cost pel client, el que permet que pugi fer substitucions per igual o a molt baix cost. A Major Organització dels compradores, majors seran les exigències en matèria de reducció de preus, de Major qualitat y Serveis i per tant la corporació tindrà una disminució en els marges d’utilitat. La situació es fa més crítica si a les organitzacions de compradors els convé estratègicament inicialitzar-se.• 5. Amenaça de ingrés de productes substituts. Un mercat o segment no es atractiu si existeixen Productes substituts reals o potencials. La situació es complica si els substituts estan mes avançats tecnològicament o poden entrar a preus més baixos reduint els marges de utilitat de la corporació i de la industria. 50
  48. 48. QUE ES EL QUADRE DECOMANDAMENT INTEGRAL?El quadre de comandament integral és un model de gestió que ajuda a les organitzacions a traduir lestratègia en objectius operatius que provoquen un comportament i milloren la gestió 51
  49. 49. LINEA ESTRATEGICAEXCELENCIA EN SERVEI A CLIENTSFinancera Max.Retorn Objectius Indicadors Metes Iniciatives de Actius Declaració de lo La manera en la Nivell dèxit o Tasses d’acció que lestratègia que lèxit de tassa de clau Creixement Rendible deu aconseguir lestratègia es millora necessàries i es crític per mesura i el necessària per arribar alsClient lèxit seguiment objectius Líder en la industria en Fidelitat de ClientInterna Objectius Indicadors Metes Iniciatives Entrega Fluida de Serveis entre Grups Entrega Fluida % Promeses 95% Primera Automatització de serveis entre Complides Oportunitat del Servei Comprendre Processos Indicadors de Efectius del grups Client ClientAprenentatgei Creixement Assegurar Habilitats enfocades al Mercat 52
  50. 50. BALANCE SCORECARD Augmentar els beneficis netsPerspectiva Millorar els Augmentar meusFinancera ingressos Vendes MAPA ESTRATEGIC Incrementar la Incrementar laPerspectiva confiança del client satisfacció del clientClient en el nostre a traves de assessorament implantacions financer exitosesPerspectiva VendaInterna Entendre Segments Desenvolupar nous creuada Canviar al canal Minimitzar els Proveir respostes de de clients productes apropiat problemes rapides productes MODEL D’EVALUACIÓ 53
  51. 51. EL VALOR QUE PERCEB EL CLIENT (CPV) Els clients compren a lempresa que ofereix el valor percebut mes alt. El valor que percep el client (CPV) és la diferència entre lavaluació del client potencial de tots els beneficis i tots els costos duna oferta i les alternatives percebudes.• Valor total del client és el valor percebut monetari del paquet o beneficis econòmics, funcionals, psicològiques i que els clients esperen duna oferta de mercat.• Cost total del client és el conjunt dels costos dels clients esperen incórrer en avaluar, obtenir, utilitzar i disposar de loferta de comercialització.• Per exemple: Suposem un comprador que vol comprar un producte entre dos marques. Els venedors competeixen per descriure les seves ofertes. El comprador vol el producte per una cosa concreta. Li agradaria que el producte tingués certs nivells de fiabilitat, durabilitat, rendiment i valor. Avalua les dues marques i decideix que una té un valor major basada en la fiabilitat percebuda, durabilitat, rendiment i valor de revenda. Percep les diferències en els serveis - lliurament, capacitació i manteniment - i decideix que aquest producte proporciona un millor servei i més personal amb coneixements i capacitat de resposta. Finalment, col·loca un valor més alt en la imatge corporativa de la marca A. Se sumen tots els valors daquestes quatre fonts - productes, serveis, personal, i la imatge - i percep la marca A com la de més valor per al client.• Compra la marca A? No necessàriament. També examina el cost total de les transaccions amb A versus B, que consisteix en més que els diners. Com Adam Smith va observar fa més de dos segles: "El preu real de qualsevol cosa és el treball i el problema de ladquisició de la mateixa. "Cost total del client inclou el temps del comprador, lenergia i els costos psíquics. El comprador avalua aquests elements juntament amb el cost monetari per formar un cost total del client. A continuació, el comprador considera que si el cost total dels clients de A és massa alt en relació amb el valor total dels clients que ofereix B. Si ho és, el comprador pot triar B. El comprador va a comprar des de qualsevol font que pensa proporciona el més alt valor percebut del client. 54
  52. 52. Ara utilitzarem aquesta teoria presa de decisions per ajudar a tenir èxit en la venda de A en aquest comprador. A pot millorar la seva oferta de tres maneres: 1. Pot augmentar el valor total dels clients per productes millorant, serveis, personal i /o beneficis dimatge. 2. Pot reduir el comprador que no hi ha cost monetari en reduir el temps, lenergia i els costos psíquics. 3. Pot reduir el cost monetari del seu producte al comprador• Per guanyar la venda, A ha doferir més valor per al client percep que B.• Alguns venedors podrien argumentar que el procés que hem descrit és massa racional. Suposem que el client va triar el B. Com podem explicar aquesta elecció? Aquí hi ha tres possibilitats: – 1. El comprador podria estar sota les ordres de compra al preu més baix. La tasca del venedor de A és convèncer la gerent del comprador que la compra només en el preu que es reduiran els guanys a llarg termini. – 2. El comprador es retirarà abans de lempresa si sadona que A és més costós doperar. El comprador es veurà bé en el curt termini, sinó que és la maximització de benefici personal. La tasca del venedor de A és convèncer a altres persones de lempresa client que A proporciona un mes alt valor al client. – 3. El comprador té amistat amb el venedor B. En aquest cas, el venedor de A ha de demostrar al comprador que el producte B atraurà queixes dels operadors quan descobreixen que el seu cost d’us i necessitat de reparacions mes freqüents.• El punt daquests exemples és clar: Els compradors operen sota diverses limitacions i en ocasions prenen decisions que li donen més pes al seu benefici personal que benefici a lempresa. No obstant això, el valor del client que es percep és un marc útil que saplica a moltes situacions i els rendiments didees riques. Aquí hi ha les seves implicacions: – En primer lloc, el venedor haurà davaluar el valor total dels clients i el cost total del client associat amb loferta de cada competidor per saber com els seus preus doferta en la ment del comprador. – En segon lloc, el venedor que es troba en desavantatge de valor per al client percep que té dues alternatives: augmentar el valor total dels clients o disminuir el cost total del client. Les convocatòries anteriors per reforçar o augmentar loferta de productes, els serveis, el personal i els beneficis d’imatge. Això últim equival a reduir el producte del comprador, els serveis, el personal i els beneficis dimatge. Això últim exigeix ​la reducció dels costos del comprador mitjançant la reducció del preu, el que simplifica el procés de comanda i el lliurament, o absorbir part del risc del comprador, oferint una garantia. 55
  53. 53. COM S’ORGANITZA EL PROJECTE DE INNOVACIÓ DINS DE L’ESTRUCTURA DE L’EMPRESA Patrocinador Responsable de Projecte Administrador Directors funcionals Director projecte Responsable de mantenir Son els que aporten els Executiu responsable la documentació del recursos del projecte projecte Clients Equip Persones que han de Proveïdors Els que rebran col·laborar en el projecte Aporten el know els resultats del en períodes de temps how del projecte projecte significatius 56
  54. 54. PORTER: LES 6 BARRERAS PERCREAR UNA AVANTAGE COMPETITIVA 1. Economia d’Escala. 2. Diferenciació de Producte. 3. Inversions de capital. 4. Desavantatges en Costos independentment de l’Escala 5. Accés als canals de Distribució. 6. Política Governamental. 57
  55. 55. PORTER: L’ESTRATEGIA PER TENIR EXIT Porter resumeix l’estratègia en cinc punts.1. El primer: una proposta de valor única.2. El segon: es tenir una cadena de valor distinta. "Son aquestes diferencies les que ens permeten fer quelcom bo".3. El tercer: està basat en las renuncies, que tira i afluixa estan dispostos a acceptar els directius d’una empresa per tenir una bona estratègia. "Algunes vegades hi ha que pagar millor als empleats per oferir quelcom diferent", comenta Porter4. Per la penúltima: "Està clar que es poden copiar moltes idees, però ho important es escollir bé.5. I per últim, la continuïtat. “Pot ser brillant, però si sestà canviant cada any, no serveix de res. Les propostes deuen durar al menys cinc anys. 58
  56. 56. SOREN KAPLAN Discontinua de Innovació i el Creixement.• 1. Considerem la innovació discontinua que implica la creació de noves formes de valor dins dels clients.• 2. A través de l’aplicació de innovacions discontinues, les organitzacions deuen crear nous espais competitius o desplaçar els mètodes existents de l’entrega de valor als clients.• 3. Estratègies de innovació:(1) identificació d’oportunitats dels mètodes específics de cada tipus de innovació discontinua i (2) els criteris generals aplicables a les quatre estratègies de innovació:1. Una estratègia: Canibalisme Radical.2. Estratègia dos: el desplaçament competitiu.3. Estratègia tres: la invenció de mercat.4. Estratègia quatre: la industria Gènesis. 59
  57. 57. LES 8 AREES AMB RECERCA I COM A IMPUT EN L’AVALUACIÓ1. La Cultura Organitzativa i estructura de suport2. Enfocament estratègic en Innovació i en el rol en conduir el creixement de les Corporacions.3. Nombre de nous productes llançats i el ràtio dèxits aconseguits4. El creixement d’Ingressos, beneficis i capitalització del mercat.5. Mitjana de marge i per producte i per client6. La inversió en innovació relacionades amb les activitats de relacions dÈxit7. Valor de la marca i el creixement del capital humà8. Revisió per parells des del sector 60
  58. 58. LA METRICA DE LA INNOVACIOS’ha d’establir un nou tipus de mètrica de les mides convencionals: • Crear un entorn d’organització que ajudi a impulsar la innovació. • Establir capacitats crítiques en sintonia amb l’evolució del paisatge competitiu. • Avaluar els esforços de la innovació per assegurar el retorn de la inversió. • Un marc per la innovació mètrica. El nostre marc per la innovació mètrica intenta crear una solució simple a un problema complexa. El model ha d’incorporar dos principis bàsics: 1. La creació d’una "família de mètrica" es essencial per germanitzar lèxit. 2. Inclou tant els "paràmetres d’entrada" i "sortida mètrica" es essencial per garantir les mides que impulsen lassignació de recursos i el foment de la capacitat, així com el retorn de la inversió d’avaluació: • En l’entorn actual en el que "innovació oberta" (fonts de les idees i la tecnologia de fora de l’empresa) poden crear diferenciació i avantatge competitiu) Ex: • Anual del pressupost de I+D como percentatge de las vendes anuals. • Número de patents presentades en l’últim any. • Total I+D efectius o pressupost com percentatge de les vendes. • Nombre de projectes actius. • Nombre de idees presentades pels empleats. • Percentatge de les vendes dels productes introduïts en els últims X anys 61
  59. 59. 3. EL CONEIXEMENT 62
  60. 60. LES AREES CLAUS1. Consumer Cèntric Innovation.2. Identificar el Creixement Futur.3. Innovació Múltiple. Organitzacions Ambidextres.4. Innovació Oberta. Crowdsourcing.
  61. 61. CONSUMER CENTRIC PENSAR, PARLAR, ENTENDRE AL CONSUMIDOR I … ACTUAR 64
  62. 62. 1. CONSUMER CENTRIC INNOVATION (CCI) La Innovació centrada en el consumidor ajuda a crear productes que capturen la imaginació del consumidor, ofereixen entreteniment d’experiències de marca, o solucions a les necessitats insatisfetes.• El CCI posa al consumidor en el centre del procés innovador. Els Pensaments dels consumidors, els comportaments i les preferències són buscats, seguits i analitzats de manera que les seves necessitats i desitjos sentenen millor.• Les empreses permeten personalitzar als consumidors els seus propis productes, el disseny dels seus anuncis, i actuar com a ambaixadors de la marca i recomanar productes. Lobjectiu és lús daquests punts de vista dels consumidors i els comentaris per construir i vendre els productes que són veritablement demandats pel mercat. Aquestes empreses lideren el mercat i condueixen a una millora de resultats.• La característica central de la CCI a les empreses és la participació dels consumidors en tota la innovació de processos. Els components claus de (CCI) son 6: 1. Compromís de la direcció. 2. La innovació expandeix les oportunitats. 3. Augmenta la participació. 4. La creació del web dona oportunitats per la interacció dels consumidors. 5. Descobreix les necessitats dels consumidors, i 6. Dona lús de noves tàctiques de màrqueting.• “El consumidor és qui mana" la filosofia, en tota lempresa emfatitza en el pensament de disseny i co-crear amb els clients, Lús de "factor dinfluència de màrqueting" i el compromís que el 50% del total de la innovació provingui de fonts alienes a lempresa fan un dels favorits entre els inversors i els consumidors 65
  63. 63. 2. PREVEURE EL FUTUR PER ENCERTARINCERTESA PREVISIÓ DE 5 A 10 ANYS TENDENCIA DE 3 A 5 ANYSPREDICCIÓ INSIGHT DE 1 A 2 ANYS TEMPS 66
  64. 64. QUE ES UN INSIGHT? Un insight es una comprensió fresca i no, encara, obvia de creences, valors, hàbits, desitjos, motius, emocions o necessitats del client, que pot convertir-se en una base per una avantatge competitiva (Mohanbir Sawhney)• El insight, es el coneixement dallò que realment té valor pel mercat. - Tenir una clara i profunda percepció d’una situació - Comprendre la natura interna de les coses intuïtivament - Posseir un clar enteniment d’una situació complexa - L’acte del aprenentatge de la naturalesa de les coses, de forma intuïtiva.• Cada empresa té la seva pròpia definició de insight: – Diageo: "Un descobriment penetrant sobre motivacions dels consumidors, saplica a desbloquejar el creixement" – General Mills: "Una idea és una cosa que vostè sap que els seus competidors no ho fan." – Cadbury Schweppes: "Arribar al cor de per què les persones fan el que fan, i usar aquest coneixement per ajudar-nos a créixer." – Reckitt Benckiser: "Nova oportunitat, creatiu derivat dun profund coneixement del consumidor. En ell es descriu la manera com podria afegir nou valor als consumidors a través de marques" – Unilever: “Aquell element de tot el que coneixem sobre el target i les seves necessitats sobre el qual està basada la marca.” 67
  65. 65. EXEMPLES DE INSIGHT• Reimaginar el coneixement: avui el coneixement flueix de manera instantània a través de noves aplicacions i dispositius que portem a sobre en qualsevol moment.• Reimaginar la competència: les empreses digitals com Google o Facebook competeixen per tenir els millors ecosistemes socials i dominar els social graphs dels seus usuaris per poder acompanyar-los permanentment.• Reimaginar l’emprenedoria: avui en dia és possible muntar una empresa que facturi bilions de dòlars en pocs anys gràcies a l’accés a formació especialitzada, a la professionalització dels inversors, i la ‘comoditització’ de la tecnologia.• Reimaginar el màrqueting: els professionals del màrqueting podran saber el retorn fins i tot de l’últim euro invertit amb informació en temps real i podran personalitzar els missatges en funció del context digital on es trobi el consumidor potencial. La cocreació, la mobilitat, els mitjans socials i els nous formats de mitjans digitals, la creativitat i la reputació en línia també estan canviant els paradigmes del màrqueting.• Reimaginar la televisió: la interactivitat explotarà gràcies a les segones pantalles (mòbils, tauletes...) que usarem de manera social al mateix temps que veiem els programes en directe.• Reimaginar el comerç: l’experiència de compra tradicional s’enriquirà i es facilitarà gràcies a aplicacions mòbils. Al mateix temps, el comerç electrònic i social seguirà creixent exponencialment.• Reimaginar les coses: en pocs anys, tot tindrà una capa d’intel·ligència digital i totes les coses estaran connectades per ajudar a tenir una societat més eficient, productiva i sostenible.• Reimaginar la innovació: entrem en una era d’hiperinnovació, talent i creativitat gràcies al coneixement compartit i accessible per a tothom de manera gratuïta. 68
  66. 66. QUE ES TENDENCIA? Parlem de:• Canvis fonamentals en actitud o comportament• Fenòmens de llarg terme que son observats avui• El detectar les tendències suposa detectar les oportunitats 69
  67. 67. 3. ORGANITZACIONS AMBIDEXTES• Per competir amb èxit, els directius deuen equilibrar les estructures contradictòries, les competències i les cultures...• El "síndrome de lèxit" es l’autocomplaença i la falsa seguretat dèxit a curt. Per evitar el síndrome dèxit s’han de realitzar petits canvis i (també en ocasions) fer un canvi revolucionari. El Director d’una organització ambidextres fomenta una cultura que celebra tant l’estabilitat com el canvi de manera que es garantitzi lèxit del avui i del demà.• Els dissenyadors d’organitzacions ambidextres creen diferents unitats que tenen els seus propis processos, estructures i cultures i que estan dissenyades per donar suport a les primeres etapes de la innovació.• Projecti que fomentin grups dins de la nova aventura i formar els seus propis processos, estructures i cultures però encara connectats a la resta de lorganització a través de patrocinadors executius que asseguren que cap conflicte organitzatiu o competència per a recursos no amenacin la viabilitat de laventura.• Per desenvolupar una organització ambidextres, el liderat ha de posseir lhabilitat per atendre productes, serveis, models de negoci i processos mentre donen suport simultàniament a les innovacions que conduiran al futur de lorganització. Disseny Ambidextres i direcció en el fons continuant supervisant el mitjà el negoci bàsic mentre concurrentment protegeix laventura emergent mentre evoluciona i augmenta. 70
  68. 68. 4. LA INNOVACIÓ OBERTA La innovació es lestratègia. La idea central del moviment “Open Innovation” radica en la concepció de la innovació com un procés obert on els actors externs e interns tenen un similar protagonisme. Es tracte per tant d’una innovació no restringida al producte, sinó extensible al model de negoci, on juguen un paper fonamental en el procés l’experimentació i el paper de l’usuari (client).• Partim d’una hipòtesi: els majors experts en cada una de les matèries o tecnologies ja no es troben dins de les fronteres de les organitzacions líders. El coneixement està àmpliament disposat i repartit. Si es així ¿perquè pretendre que el procés de innovació segueixi una dinàmica interna?• Open Innovation presenta un model on els nous productes provenen tant de fonts internes com externes i on aquestes poden entrar a formar part del procés de innovació en tots els punts de la cadena fins arribar al producte final.• Però Open Innovation no contempla les innovacions només com input en el procés, sinó també com output. Els projectes i les idees d’una determinada empresa no tenen perquè arribar al mercat únicament a través d’aquesta empresa com productes finals, també poden fer-ho a través de llicències, spin-offs o com contribució lliure a comunitats de desenvolupadors (cas del Linux, IBM o P&G)• Si volguéssim caracteritzar el model ressaltant aquell aspectes diferencials respecte a models diguem clàssics, podríem destacar.• Open Innovation part de la premissa que la informació i el coneixements son abundants i àmpliament distribuïts. Es tracta per tant de models de difusió i no de exclusió. Els pilars son les persones, el capital intel·lectual i la Cooperació. En els models anteriors el focus de la innovació era l’empresa. Open Innovation entén que la base del negoci es la informació, les persones i el coneixement 71
  69. 69. 4. EL PROCÉS D’OPEN INNOVATIONEL PROJECTEDE INNOVACIÓ CLIENTS PROVEIDORS AGENTS EXTERNS CONSUMIDORS EMPLEATS TALLERS NOVES IDEES 72
  70. 70. EL CROWDSOURCINGOUTSOURCING: Externalització de treball amb l’objectiu d’optimitzar costos.CROWDSOURCING•Es plantegen els problemes a la multitud i es recompensa a qui el resol. Lesxarxes socials, Webinars, podcasts, blocs, comunitats, personalitzats missatges decorreu electrònic, RSS, widgets, crítiques o valoracions sobre lloc web Innocentive,YourEncore, Els inventors, universitats, proveïdors; El crowdsourcing, la co-creació, lamassa personalització, els mercats de predicció. Les xarxes socials o els mitjans decomunicació, blocs, els wikis, els mash-ups, els vídeos, YouTube, comunitats virtuals "Les empreses estan cada vegada més obertes al comerç didees amb elsseus competidors, clients i altres persones alienes, mostrant una receptivitat anoves maneres de pensar i multiplicar la innovació i els beneficis per a tots elsparticipants amb una velocitat sense precedents. Empreses que saben comestimular el bombolleig de les idees, a nivell intern o duna comunitat de fora.Els experts, assessors o dogmàtics els consumidors, sampliarà la seva basedactius imaginatius “. Es tracta d’adoptar un nou model de millora per induir a la innovació oberta, la co-creació de productes, que permetin un increment del valor a través de la participació de les masses. 73
  71. 71. CROWDSOURCING EN RED ( 8 PASSES) L’empresa Es convoca té un a la multitud1 3 El problema La multitud problema perquè 2 4 es formula aporta aporti a la red solucions als solucions problemes Les solucions La empresa son adquireix5 7 valorades i La millor els drets La solució 6 8 selegeix solució rep d’us de la s’aplica i entre elles recompensa solució s’obtenen resultats 74
  72. 72. EL TUNEL DE LA INNOVACIÓ “Inside” l’empresa Empleats, Empleats Retirats... Tendències Idees Productes i Tecnologia Brainstorming Probes Oportunitats Idees: Conceptualització Avaluació Llançament Insight Productes/Tecnologia •Open Innovation Probes •Crowdsourcing Tendències Idees Productes i TecnologiaClients, Partners, Competidors, Proveïdors... “Outside” l’empresa 75
  73. 73. ELS TIPUS DE INNOVACIÓ 76
  74. 74. EL MÓN DELS TIPUS DE INNOVACIÓ 3 INNOVACIÓ INNOVACIÓ INNOVACIÓ INNOVACIÓ D’EXTENSIÓ DE EN EXPERIENCIAL DE LA LINIA MILLORA NARKETING 2 INNOVACIÓ DE PLATAFORMES RENOVACIÓ ORGANICA 5 INNOVACIÓ DE INNOVACIÓ DE RENOVACIÓ RENOVACIÓ PRODUCTES ESTRUCTURAL RECOLLIR I SORTIR1 INNOVACIÓ DISRUPTIVA INNOVACCIÓ EN MODELS INNOVACIÓ DE NEGOCI D’APLICACIONS INNOVACIÓ I INNOVACIÓ INNOVACIÓ CREACIÓ DE DE EN VALOR PROCESSOS INTEGRACIÓ 4 77 MOORE
  75. 75. 1. INNOVACIÓ DISRUPTIVA 78
  76. 76. EL DILEMA DE LA INNOVACIÓ Christensen diferencia entre innovacions sostenibles, que produeixen millores incrementals en productes existents, e innovacions disruptives, que creen un nou producte i un nou mercat.• En el món de les innovacions sostenibles el Client es el que mana i les practiques del bon management són la Guía perfecta a seguir: aproximació al client, vigilància de mercats i competidors, treball eficaç i productiu, etc.• En canvi, davant d’una idea disruptiva el Client “no sempre te raó”; es més, diu Christensen, els clients poden portar a l’empresa a la fallida. Això es deu a que el ritme de introducció de noves tecnologies és superior al de la seva acceptació per part del mercat i, per tant en aquestes situacions, si només féssim cas als nostres clients la nostra empresa mai adoptaria noves tecnologies ni desenvoluparia nous productes.• El dilema dels innovadors consisteix en: a) Faig cas als meus clients, desenvolupo el que em demanen, inverteixo els meus recursos en els mercats mes rendibles i productius?, o b) Inverteixo recursos en idees i desenvolupo nous productes que, inicialment tenen un mercat nul o baix, però sí tenen el potencial de liderar un nou mercat acabat de crear? 79
  77. 77. L’OBJECTIU FINAL ES ACONSEGUIR LA INNOVACIÓ DISRUPTIVA 80
  78. 78. EL TERME INNOVACIÓ DISRUPTIVA El terme Innovació Disruptiva (ID) va ser introduït per Clayton Christensen per diferenciar-lo de la Innovació Evolutiva o Incremental (IE). La IE es una resposta a la entrada de nous competidors al mercat. Així la resposta dels ja presents es respondre als nous entrants millorant progressivament el valor dels productes a traves d’un procés de innovació evolutiva que no es sinó l’increment de funcionalitats i usos de forma que el mercat captarà aquestes millores. El problema es que esta IE sol aportar aparellat un increment del cost i una progressiva disminució de la percepció de increment de valor per part del client. Davant d’això sorgeix la innovació disruptiva, que pretén crear noves necessitats, mercats i usos del producte de manera que, en el cas ideal, s’arribi a crear un Oceà blau, como assenyalaven Kim y Mauborgne. Aquest tipus destratègies porta aparellada una considerable millora de la percepció de valor per part del mercat, no necessariament amb un increment de costos. Kim i Mauborgne parlen de innovació en valor ja aquest model suposa un increment de percepció de valor per part del client i una disminució de costos per l’empresa.• Resulta molt complicat desenvolupar aquest model si no es a través d’un enfocament disruptiu que busca no la permanència en un mercat ja saturat i en el que l’increment de valor no es veu recompensat amb un reconeixement per part del client, sinó la creació d’un nou mercat a partir de la creació de noves necessitats o de la satisfacció de necessitats ocultes o no tingudes en compta fins ara. Per suposat, la innovació disruptiva no s’ha de centrar només en les funcionalitats del producte, sinó que es possible que ho faci en el model de negoci, en la creació de canals de relació amb el client, en la redefinició total de la proposta de valor o en qualsevol aspecte que suposi que el client i l’empresa han canviat el seu model de relació.• Avui en dia crec que es fonamental la recerca de la innovació disruptiva per salvar mercats saturats com el turístic, per exemple. La creació de nous mercats, i la satisfacció de noves necessitats es vital per salvar les debilitats d’un mercat dèbil que competeix en preu. 81
  79. 79. INNOVACIONS DISRUPTIVES El programari lliure ha estat una de les innovacions disruptives més importants. Ha canviat la manera dentendre les llibertats dels usuaris i la interpretació del marc jurídic (col·lectivització dels drets dautor), els processos de desenvolupament de programari (usant eines i entorns col·laboratius) i els nous models de negoci basats principalment en la prestació de serveis.• Les innovacions disruptives comparteixen trets diferenciadors: – Trenca amb el que hi ha establert. – Es rebutjat pels qui treballen amb altres models previstos. – Té aspectes que no són trivials dentendre. 82
  80. 80. INNOVACION INCREMENTAL VERSUS INNOVACION DISRUPTIVA La innovació incremental ha premés obtenir beneficis a moltes empreses i emprenedors, i està en larrel de la millora de la qualitat de vida. No obstant cap empresa de les que diem i coneixem com innovadores ha arribat a aquesta posició, a traves de innovacions incrementals. Als seus competidors en general, el mercat i la competència, les ha fet desaparèixer.• Nokia comença amb una innovació disruptiva….y desprès només ha fet innovacions incrementals i ho passa fatal. Sony es un altra bon exemple d’una innovació disruptiva, la música personal, walkman, desprès nomes tracto de protegir la seva posició, i se l’han menjat, Nintendo, Apple, y Samsung.• Benetton y Gap són altres dos exemples que començaren amb innovacions disruptives que no van sostenir, Zara, els ha enviat a la segona divisió. En el sector farmacèutic, Novo Nordisk és un bon exemple de innovació disruptiva sostenible. Si et conformes amb el que t’aconsellen els consultors el teu final esta a la vista. La innovació deu de ser disruptiva i continua. Es una carrera sense fi on la intel·ligència és la teva única arma. En definitiva aprendre abans que els demés com única avantatge Competitiva Sostenible. La resta es menjar avui i passar gana l’endemà.• China ens esta demostrant que l’acumulació de coneixement e intel·ligència li esta permetent canviar les regles de joc en una generació. Com exemple Huawei, empresa de telecomunicacions que esta escombrant el mercat als grans nòrdics com Nokia, Siemens o Alcatel y Ericsson.• Altre exemple podria ser RIM, amb la seva famosa Blackberry, que no et garantitza al seu futur, per l’empenta de la innovació disruptiva de Apple y els asiàtics.• En el caso de la Banca passa el mateix…..o ets innovador global o desapareixes. Podríem crear una llista de coses que t’ajudin a innovar….es a dir crear riquesa. No et garantitza els resultats, però els grans innovadors disruptius, han coincidit en moltes delles. Si volem mantenir el nostre nivell de vida, no tenim altre cosa que la innovació i aquesta ha de ser disruptiva…..a nivell global
  81. 81. CHAN KIMCóm bloquejar l’entrada de nous competidors a un mercat? Essent innovadors amb valorExisteixen 6 CAMINS per descobrir els oceans blaus 1. El primer es mirar transversalment la industria. Entendre quins son els seus substituts. 2. Mirar a través de grups estratègics. 3. Després hi ha que ampliar el Target de consumidors. 4. El quart es preguntar-se que passa abans, durant i després de que es usat un producte. 5. Aspectes emotius. 6. L’últim es explorar la dimensió del temps. Totes les industries estan subjectes a lefecte que el temps tindran sobre elles.Crear oceans blaus es qüestió d’actuar simultàniament: Reduir els costos. Elevar el valor pels clients. 84
  82. 82. 2. INNOVACIÓ PRODUCTES PLATAFORMES,… 85
  83. 83. INNOVACIO EN PRODUCTE La innovació de producte és una de les estratègies dempresa encaminada a guanyar competitivitat en el mercat bé mitjançant estalvis de costos de producció o distribució bé mitjançant èxits comercials (augment de vendes, fidelització de clients, augment de quota de mercat, etc.)• Raons per a la innovació • Millora la relació amb el client en presentar nous beneficis. • Permet nous arguments de vendes. • Augmenta el nivell de vendes en pressionar sobre líndex de substitució de producte. • Millora la imatge dempresa presentant-la com activa i moderna. • Estableix barreres dentrada a la competència.• Fonts dinnovació • Per iniciativa del client o distribuïdor. De vegades, és el propi client o distribuïdor el que sol · licita un producte exclusiu que es pot arribar a fabricar, fins i tot, amb la seva pròpia marca (vegeu marques blanques). • Per necessitat. Per exemple, per complir amb la normativa vigent. • Per iniciativa del departament comercial o de màrqueting en detectar una nova necessitat al mercat o un nou nínxol de venda. • Per iniciativa del departament de Recerca i Desenvolupament. 86
  84. 84. INNOVACIO EN PLATAFORMA En aquest model dinnovació, una signatura dominant defineix i ofereix larquitectura bàsica sobrela qual es converteix en una plataforma per als membres dels quals construeixen sobre aquestaper crear la innovació. Un exemple daquest tipus de model dinnovació és el cas de la companyiaSaleForce.com. Salesforce.com és un dels líders en proveïdors de programari en un creixentmercat dels CRM (Customer Relationship Management). El negoci principal és lofertadautomatització de forces de vendes, automatització de mercats, administració de relacions ambproveïdors i automatització de suport i servei al client. Laspecte important de lempresa éslhabilitat per oferir serveis a la carta, serveis que les companyies clients poden accedir a travésdun navegador dinternet. El mercat de programari lliurat per web o "Software as a service" és unmercat creixent, sespera que per al 2011, el 25% del programari utilitzat per les companyies seràsota demanda. Salesforce planeja ser més que un simple proveïdor de solucions CRM, el 2012inici una evolució a ser un líder en plataforma, la companyia va desenvolupar una arquitectura on-demand que ajudés a programadors externs a construir aplicacions que estenguin labast de lacompanyia. Lestratègia de Salesforce és aprofitar la innovació i les capacitats dedesenvolupadors externs i transformar-se en una empresa proveïdora dinfraestructura decòmput. Lempresa espera que socis externs construeixin aplicacions que sintegren amb el CRMde la companyia i imitar la interfície dusuari de Salesforce, permetent créixer la seva cartera deproductes sense que la companyia hagi de construir-los. Des del seu naixement en els vuitanta,Salesforce.com ha crescut ràpidament, incrementant la seva popularitat gràcies a la seva visiódels serveis entregador per web. El juliol del 2007 la companyia ja comptava amb 32,000 clientsamb el seu programari i aproximadament 646,000 subscriptors a tot el món. 87
  85. 85. 3. INNOVACIÓ EN AREES CONCRETES: MARKETING, EXTENSIÓ DE LA LINIA, EXPERIENCIAL… 88
  86. 86. ELS PRINCIPIS DEL NOU MARKETING: PHILIP KOTLER1. Reconèixer que avui el poder el té el consumidor2. Desenvolupar l’oferta apuntant directament només al teu mercat3. Dissenyar les estratègies de marketing des de la proposta4. Focalitzar-me en cóm es distribueix/entrega5. Acudir al client per crear conjuntament més valor6. Utilitzar noves formes d’atrapar al client conegut7. Desenvolupar mètriques i analitzar el ROI 89
  87. 87. INNOVACIÓ DE MILLORES: PRODUCCIÓ 90
  88. 88. 1. INDUSTRY DEVELOPMENT• Les polítiques de industrialització contenen una sèrie de polítiques, per exemple, lleis de competència, el clima de inversió, les polítiques comercials i tecnològiques.• Les Politiques de Industrialització és rellevant per als governs nacionals. Els governs locals i regionals tenen un conjunt diferent de la intervenció del govern a la seva disposició.• Aquest tipus dintervencions es discuteixen en el desenvolupament econòmic de regions. Els Governs locals i regionals han de familiaritzar-se amb el contingut de la industrialització.• El desenvolupament tecnològic és potser el factor més important que atorga a les empreses un avantatge sobre els seus competidors. 91
  89. 89. 2. KAIZEN TEIAN• Kaizen és japonés i és una filosofa de millora continua a tots els empleats en una organització, de manera que poden desenvolupar les feines una mica millor cada dia. Es tracta d’un viatge sense fi centrat en el mètode de començar de nou cada dia amb el principi de que els mètodes sempre poden millorar.• Es un sistema per generar e implementar idees dels empleats. Kaizen Teian es un sistema per la generació de idees i l’aplicació dels empleats. Els sistemes Japonesos de suggerencies han ajudat a les empreses a millorar la qualitat i la productivitat, i la reducció de preus per augmentar la quota de mercat. Es concentren en la participació i la tassa d’aplicació, i no en la qualitat o el valor de las suggerencies. L’énfasi es posa a motivar a tots a fer millores.• Kaizen Teian son suggerencies per lo general de petita escala, pel treballador de la pròpia zona, i són fàcils i barats d’implementar. Els Punts clau són les recompenses que donat que són petites, i l’aplicació és rapida, el que dona lloc a moltes petites millores que s’acumulen en una massa total d’estalvis i millores. 92
  90. 90. 3. LEAN THINKING 93
  91. 91. 4. LEAN THINKING•Lean Manufacturing es deriva dels mètodes de Toyota.•Lobjectiu de Toyota, dacord amb Taiichi Ohno, va ser "leliminació absolutadels residus", on els residus són una cosa que impedeix el flux de valor afegit delsmaterials des de la matèria primera fins als productes acabats.•Els clients duna empresa son els jutges finals en quant a si la firma ha creat valor.•Lenfocament porta als seus practicants a millorar les seves organitzacions,centrant-se en leliminació dels residus.•L’esforç es centra en la millora de les tècniques i els defensors per controlar elflux de material al taller. 94

×