Modelli di business innovativi

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Modelli di business innovativi

  1. 1. Modelli di Business Innovativi A cura di Paolo Vallicelli
  2. 2. Business Model Il seguente modello è tratto da: Creare modelli di business. Alexander Osterwalder Yves Pigneur Edizioni Fag Milano
  3. 3.  Un linguaggio condiviso per descrivere, visualizzare e valutare il modello della nostra strategia
  4. 4. Segmenti di clientela I diversi gruppi di persone/organizzazioni che un’azienda desidera raggiungere o servire. I gruppi di clienti rappresentano segmenti distinti se:  I loro bisogni giustificano un’offerta distintiva  Vengono raggiunti attraverso canali differenti  Richiedono diversi tipi di relazione  Sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta 04/01/2013 Nome del relatore
  5. 5. Valore offerto E’ il motivo per cui i clienti scelgono un’azienda. E’ risolvere un problema o offrire una soluzione. E’ un’insieme di benefici I valori possono essere quantitativi (es. prezzo, velocità di servizio, riduzione dei costi) oppure qualitativi (es. progettazione, customer experience, design, status) 04/01/2013 Nome del relatore
  6. 6. Canali di distribuzione e vendita Come un’azienda raggiunge i propri segmenti per portare valore. I canali svolgono diverse funzioni tra cui:  Far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo i prodotti ed i servizi offerti  Aiutare i clienti a valutare il valore offerto da un’azienda  Aiutare i clienti nell’acquisto e nel Post-vendita 04/01/2013 Nome del relatore
  7. 7. Relazione con i clienti Si possono distinguere molte categorie di relazioni: assistenza personale (prima e dopo la vendita), assistenza personale dedicata, self service, community on-line, co-creazione di contenuti. La relazione possono essere guidate dalle seguenti motivazioni:  Acquisire clienti  Fidelizzare  Incremento delle vendite (up-selling e cross selling) 04/01/2013 Nome del relatore
  8. 8. Flussi di ricavi Ciascun flusso di ricavi può essere caratterizzato da meccanismi diversi di gestione del prezzo (listino a prezzo fisso o definizione dei prezzi dinamica). Ci sono diversi modi per generare flussi di ricavi (vendita di beni, canone d’uso, quote d’iscrizione, noleggio, licenze d’uso, pubblicità, commissioni d’intermediazione) I flussi possono essere di due tipi:  Pagamenti in un’unica soluzione  Pagamenti continui 04/01/2013 Nome del relatore
  9. 9. Risorse chiave Sono i beni più importanti per far funzionare il modello. Possono essere di proprietà dell’azienda, acquistate o noleggiate. Possono essere:  Fisiche (impianti, edifici, ecc…)  Intellettuali (marchi, conoscenze ecc…)  Persone (soprattutto nelle aziende ad alta creatività)  Finanziare 04/01/2013 Nome del relatore
  10. 10. Attività chiave Produzione: progettare, creare, distribuire. Problem solving: creazione di soluzioni per i problemi dei clienti (caratterizzati dall’attività di gestione delle conoscenze e formazione continua) 04/01/2013 Nome del relatore
  11. 11. Partnership chiave Per ottimizzare i modelli, ridurre i rischi e acquisire risorse. Possiamo distinguere tra:  Alleanze strategiche tra non-concorrenti  Competizione collaborativa: partnership strategiche tra concorrenti (per sviluppare un nuovo prodotto)  Relazione tra acquirenti e fornitori 04/01/2013 Nome del relatore
  12. 12. Struttura dei costi Per alcuni modelli di business, basse strutture dei costi sono più importanti che per altri (es. low cost) Alcuni concetti importanti:  Economie di scala: riduzioni di costi all’aumentare della produzione (es. negli acquisti)  Economie di gamma: riduzioni di costi quando l’azienda aumenta il suo raggio d’azione (stesse attività di marketing e distribuzione supportano più prodotti) 04/01/2013 Nome del relatore
  13. 13. Partners Attività Valore Relazione Segmenti dichiave chiave offerto col cliente clientela Risorse chiave Canali distributivi TextStruttura dei costi Flussi di ricavi www.businessmodelgeneration.com
  14. 14. 04/01/2013 Nome del relatore
  15. 15. Uno strumento per facilitare ledecisioni Che cos’è un’analisi SWOT? Lo scopo dell’analisi è quello di definire le opportunità di sviluppo che derivano da una valorizzazione dei punti di forza e da un contenimento dei punti di debolezza alla luce dei rischi e delle minacce esterne. Forza Debolezza i (Strenghts) (Weaknesses) n t •… e •… r •… n o Opportunità Minacce e (Opportunities) (Threats) s t e r
  16. 16. Analisi S.W.O.T Forza Debolezza i (Strenghts) (Weaknesses) n•… t•… e•… r n o Opportunità Minacce e (Opportunities) (Threats) s t e r n o
  17. 17. Il quadrato di Mayer
  18. 18. Cham Kim e Renèe Maurbogne.La loro opera è il frutto di un decennio di lavoro di analisi su 30 settori merceologici nel corso di un periodo di 120 anni (1880-2000) 20
  19. 19. Dar vita a un oceano blu- Tutti i settori esistenti; -Tutti i settori che oggi non- Lo spazio di mercato è esistono;conosciuto; -È lo spazio di mercato-I confini del settore sono incontestato;definiti e accettati; -I confini del settore sono-Le regole del gioco competitivo ridefiniti;sono note. -Le regole del gioco sono tutte da inventare.
  20. 20. Strategia oceano Rosso vs oceano Blu_________________________________________________________STRATEGIA OCEANO ROSSO STRATEGIA OCEANO BLU_____________________________________________________________________________________Competere nell’attuale spazio Creare uno spazio incontestatodi mercato; di mercato;_________________________________________________________Battere la concorrenza; Aggirare la concorrenza;_________________________________________________________Sfruttare la domanda esistente. Creare e conquistare una nuova domanda._________________________________________________________
  21. 21. L’innovazione di valore: colonna portante della strategiaOceano Blu COSTI INNOVAZIONE REALE VALORE PERCEPITO
  22. 22. Cirque du Soleil Ha raggiunto in 20 anni un fatturato che Ringling bros. And Barnum & Bailey ha ottenuto in più di un secolo. COME ?Neutralizzando la concorrenza;Creando un nuovo spazio di mercato: un misto tra teatro e circo tradizionale;Creando una nuova domanda : adulti e professionisti abituati al teatro;Differenziandosi dai circhi tradizionali attraverso l’introduzione di nuovi fattori: la trama, la musica, balli artistici ecc.Riducendo i costi attraverso l’eliminazione di quei fattori costosi su cui si concentrava la concorrenza ma che avevano un impatto limitato sugli spettatori: tre piste o star internazionali; Spezzare il Trade-off tra Costo e Valore
  23. 23. Come creare un Oceano BluGLI STRUMENTI: 1) Quadro strategico: Fotografare lo spazio di mercato conosciutoOBIETTIVO Creare una nuova curva di valore
  24. 24. 2) Framework delle 4 azioni: RIDURRE NUOVA CURVA DELELIMINARE VALORE CREARE AUMENTARE
  25. 25. Il quadro strategico di cirque du soleilRingling Bros Cirque du Soleil Circhi locali
  26. 26. Le quattro azioni del Cirque du soleilELIMINARE AUMENTAREStar internazionali Umorismo e divertimentoNumeri con animali Suspense e pericoloPosti prenotatiUso di più piste RIDURRE CREARE Un solo tendone Un tema Ambiente raffinato Più produzioni Musiche e danze artistiche
  27. 27. Sviluppo Un tema artistico Ambiente Focus sulle Cura degli raffinato famiglie animali Più produzioni Musiche e danze artistiche Focus sui Ambiente Umorismo frequentatori Raffinato Suspence del teatro Animali e Un solo star tendoneNumeri con animaliStar internazionali Aumento del prezzo delProduzione artistica bigliettoUn solo tendone ELIMINARE - RIDURRE CREARE - AUMENTARE www.businessmodelgeneration.com
  28. 28. Immersione
  29. 29. La matrice BCG(Boston Consulting Group) = dimensione attuale Alta 20% del business (volumi, ricavi) Crescita media del mercato 10% ? Bassa 0% 50% 10% 1% Alta Quota di mercato Bassa
  30. 30. ? Analisi del portafoglio di attività: liquidità e aspetti finanziari Star Question mark Alto Tasso di crescita del mercato % Generatore di cassa +++ Generatore di cassa + Utilizzatore di cassa --- Utilizzatore di cassa --- Generatore di cassa +++ Generatore di cassa + Utilizzatore di cassa - Utilizzatore di cassa - Basso Cash cow Dog Alta Bassa Quota di mercato
  31. 31. Strategia di sviluppo: che fare ?matrice di Ansoff Nuovi mercati Sviluppo del mercato Diversificazione Penetrazione del Sviluppo Mercati attuali mercato del prodotto Prodotti attuali Nuovi prodotti
  32. 32. Matrice General Electric:attrattività/posizionamento competitivo Attrattività del mercato Posizione competitiva • Dimensione del mercato • Quota di mercato • Tasso annuo di crescita • Sviluppo della quota • Margini di profitto • Notorietà, immagine • Forma di concorrenza • Canali di vendita • Concentrazione della • Efficienza produttiva clientela • Capacità R & S • Minacce ambientali • Risorse manageriali (normativa) Analisi del settore e Punti di forza del gruppo strategico
  33. 33. Matrice General Electric:esempio Fattori Peso Punteggio Punteggio (Attrattività) (1-5) ponderato • Dimensione del mercato 0,30 4 1,20 •Tasso annuo di crescita 0,20 5 1,00 • Margini di profitto 0,10 2 0,20 • Concentrazione della 0.40 4 1,60 clientela Totale 1,00 4,00 Fattori Peso Punteggio Punteggio (Posizione competitiva) (1-5) ponderato • Quota di mercato 0,20 4 0,80 • Sviluppo della quota 0,30 2 0,60 • Notorietà, immagine 0,15 5 0,75 • Rete di vendita 0,25 3 0,75 Totale 1,00 2,90
  34. 34. Matrice General Electric:esempio 5 L’area del cerchio rappresenta 4,0 la dimensione del mercato. La parte rossa la quota posseduta Alta dall’impresa 2,67Attrattività Media 2,33 Bassa 1 5 2,67 2,9 2,33 1 Forte Media Bassa Posizione competitiva
  35. 35. Matrice General Electric : implicazioni strategiche Difesa posizione Investire per Costruire Investire per crescere costruire selettivamente Alta Mantenere punti di Puntare alla leadership Segmentare su punti di forza Costruire su punti forza forza o ritirarsi Intervenire su punti di debolezza Gestire per iAttrattività Media Costruire risultati Espansione selettivamente economici limitata Ridurre gli Bassa Difendere e Disinvestimento rifocalizzare investimenti e Scremare scremare Selezionare Forte Media Bassa Posizione competitiva
  36. 36. Bibliografia essenziale Creare modelli di business. Alexander Osterwalder Yves Pigneur Edizioni Fag Milano Il business plan - Guida alla costruzione di un business plan vincente con la metodologia dei 7 step. Bove antonello Ed. Hoepli Risorse web sul Canvas: http://hugowiz.it/guida/business-model- canvas-unesempio-pratico/ 04/01/2013 Nome del relatore
  37. 37. Grazie per l‘attenzione ! paolo.vallicelli@gruppolen.it www.gruppolen.itIl mio profilo Linkedinhttp://it.linkedin.com/in/paolovallicelli 04/01/2013 Nome del relatore
  38. 38. Grazie per l‘attenzione ! paolo.vallicelli@gruppolen.it www.gruppolen.itIl mio profilo Linkedinhttp://it.linkedin.com/in/paolovallicelli 04/01/2013 Nome del relatore

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