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L'analisi del fabbisogno formativo (tratto dal Magazine di Lavoropiù)

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Investire tempo e risorse per “ascoltare” e comprendere l'organizzazione e progettare la Formazione.

Published in: Education
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L'analisi del fabbisogno formativo (tratto dal Magazine di Lavoropiù)

  1. 1. INFORMAPIÙ42 RISORSE L'ANALISI DEI FABBISOGNI PER UNA BUONA FORMAZIONE Le attività formative come tutti i processi sono caratterizzate da più fasi: esiste un “prima” ed un “dopo” il momento dell'aula. Ogni fase di questo processo è caratterizzata da regole e strumenti specifici; in particolare, possiamo definire i seguenti passaggi: l'analisi dei fabbisogni formativi, la progettazione, l'organizzazione, l'attuazione del corso e quindi la fase di valutazione dove andremo a capire i ritorni di quanto fatto. Accanto alla figura del docente è necessario quindi distinguere altre figure che entrano in gioco, come il progettista, il tutor d'aula od il valutatore.  In questo articolo mi soffermerò sulla delicata fasedell'analisideifabbisogniformativi in particolare a livello aziendale. Come sappiamo, è necessaria la formazione (uno degli strumenti di miglioramento delle prestazioni) quandolerisorsediun'aziendasvolgono la loro attività al di sotto di un “certo standard”. La differenza tra il livello effettivo della prestazione lavorativa ed il livello della performance prevista o attesa indica un “gap” che la formazione può colmare. L'individuazione di tali fabbisogni è quindi il primo passo di un metodo di progettazione efficace: un'analisi ben fatta identificherà coloro che hanno bisogno di formazione (“collocazione” del fabbisogno) e definirà che tipo di formazione si necessita (il “contenuto” competenziale). È controproducente proporre attività formative a coloro che non ne hanno bisogno o ovviamente, offrire il tipo sbagliato di formazione. Per essere efficace l'analisi dei fabbisogni è una vera e propria analisi organizzativa in grado di rilevare i principali fattori strutturali e culturali a cui raccordare i percorsi di sviluppo. Nell'insieme possono essere oggetti dell'analisi: il contesto, gli utenti, il lavoro ed i suoi contenuti, le competenze obiettivo ed i costi/benefici dell'intervento formativo. Ci addentriamo quindi, fatta questa introduzione, nelle diverse modalità di analisi. L'Analisi delle strategie e degli obiettivi Il primo punto è capire che tipo di contesto competitivo sta affrontando in questo momento l'azienda. In quale fase del proprio “ciclo di vita” si trova, che tipo di mercati, quali concorrenti fronteggia. Cosa l'organizzazione in generale sta cercando di realizzare, dove sta investendo, dove si “vede” nel futuro? Un programma di formazione può essere in sostanza una delle risposte ad un problema/ opportunità di business. Un caso tipico che sto vivendo spesso è il passaggio generazionale: aziende fondate 40, 50 o 60 anni fa dove convivono diverse “generazioni di lavoratori” e dove il fondatore sta con fatica cedendo le redini. Più “sottile” è la comprensione della cultura in azienda: se l'organizzazione è una sorta di grande “famiglia” basata sulle relazioni e le emozioni, oppure è un “missile” guidato esclusivamente dagli obiettivi. L'Analisi delle persone/ partecipanti Il secondo momento di analisi può riguardare le persone da far partecipare: non diamo per scontato che siano quelle indicate dal committente, anzi l'analisi ci potrebbe portare a modificare in parte il gruppo d'aula. Possiamo analizzare il loro livello di conoscenza della materia, se hanno già fatto corsi in precedenza, qual è il loro back-ground lavorativo e scolastico, nonché la loro età ed anzianità aziendale. Senza entrare troppo nella sfera personale, sarebbe utile sapere se queste persone stanno attraversando particolari momenti nella loro vita che possono influenzarli sul lavoro. Analisi del lavoro (“task analysis”) Questa analisi cerca di indicare i principali compiti/ Investire tempo e risorse per “ascoltare” e comprendere l'organizzazione per individuare le giuste persone ed i giusti contenuti. di Paolo Vallicelli La differenza tra il livello effettivo della prestazione lavorativa ed il livello della performance prevista o attesa indica un “gap” che la formazione può colmare.
  2. 2. INFORMAPIÙ 43 mansioni e relativo livello di abilità richieste per ogni ruolo professionale interessato. Diventa fondamentale partire dall'assetto organizzativo avendo sotto mano un organigramma aggiornato con mansionari e ruoli ben definiti. Questo punto aiuta ad assicurare che la formazione includerà contenuti pertinenti al lavoro delle persone. Se questo non dovesse avvenire, il partecipante potrà avvertire insoddisfazione al termine del percorso in ciò che ha appreso non ha applicabilità immediata. Sappiamo che per l'adulto la motivazione all'apprendimento avviene soprattutto in relazione al collegamento tra contenuti formativi e ruolo svolto.     Analisi delle prestazioni Se le prestazioni sono inferiori alle aspettative è solo una questione di competenze oppure ci possono essere altre cause a creare questo “gap di performance”? Questa è una parte molto delicata dove il consulente deve essere di supporto al cliente per definire se ci sono “blocchi” o malfunzionamenti organizzativi. Se ad esempio stiamo progettando un corso per gli addetti al front desk di una pubblica amministrazione, non possiamo non analizzare l'ambiente fisico dove avviene la comunicazione. Anche supportando gli operatori il meglio possibile, sarà molto complesso (e frustrante) per loro lavorare in un ambiente rumoroso o magari avere informazioni da fornire incomplete. In sostanza, la performance del nostro collaboratore può dipendere da molti fattori: i processi interni all'azienda non sono ottimizzati, strumenti e macchinari sono obsoleti, l'ambiente fisico è scomodo e rumoroso, il proprio diretto supervisore non li sostiene nel miglioramento, ecc… L'elenco può essere lungo: questo non significa togliere forza al nostro intervento formativo, ma solo considerare l'operare della persone nel suo complesso, con un'ottica sistemica. Queste analisi possono anche portarci a considerare la formazione come una delle possibili risposte al miglioramento delle prestazioni, magari abbinandola ad altri interventi a carattere organizzativo come ripensare i flussi comunicativi interni, o ridefinire l'organigramma ed alcuni ruoli. Va inoltre detto che l'oggetto del fabbisogno formativo può essere esplicito o latente. Nel primo caso il fabbisogno può essere rilevato direttamente, attraverso interviste al personale e ai dirigenti oppure manifestato, tramite richiesta diretta del personale o dei dirigenti.  In tal modo è possibile rilevare direttamente sia la collocazione del fabbisogno (quali uffici? quali posizioni?) sia i contenuti (quali conoscenze e capacità occorre acquisire/sviluppare?).  Nel caso del fabbisogno latente non è noto a priori “dove” intervenire nell'organizzazione, con quali obiettivi formativi e con quali approcci didattici. Occorre una preliminare analisi e diagnosi organizzativa per identificare, dato uno specifico processo di cambiamento organizzativo, per quali unità organizzative e posizioni occorrerà intervenire con la formazione e quali conoscenze e capacità dovranno essere rafforzate attraverso l'intervento formativo. Staquindialconsulente/formatoreriuscireacoglieretutte le informazioni possibili in accordo con le disponibilità di budget e di tempo dell'azienda committente. Alcune informazioni possono provenire dallo studio di documenti che l'azienda stessa fornisce (es. organigrammi, mansionari, business plan od altri piani, brochure aziendali, ecc…), ma altre non possono che essere raccolte sul campo tramite interviste qualitative “one to one”, questionari anonimi oppure focus group. Il tutto funziona meglio se l'analisi è effettuata con il coinvolgimento sia dei responsabili delle unità organizzative coinvolte sia degli stessi destinatari. Troppo spesso la formazione “piove dall'alto” o è imposta: non è proprio il miglior modo di partire! Attraverso momenti di ascolto sia del responsabile, sia dei destinatari si può creare uno scambio di informazioni partecipativo che non può che agevolare poi il momento d'aula. L'altro elemento fondamentale è l'ampio consenso soprattutto ai “piani alti” rispetto l'esigenza formativa: se la direzione non è pienamente allineata il progetto è in grosso pericolo. In conclusione, l'analisi del fabbisogno richiede molte risorse e doti consulenziali e spesso i risultati migliori si hanno con più “teste” al lavoro proprio per poter comprendere le tante sfumature delle aziende. Possiamo altrettanto dire che più tempo ci dedicheremo e più la formazione darà risultati concreti e duraturi apportando reale miglioramento al sistema organizzativo. Paolo Vallicelli

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