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Corsa contro il tempo per diventare virtuali

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Il giornale delle Assicurazioni
Articolo, Novembre 2005

Published in: Sales
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Corsa contro il tempo per diventare virtuali

  1. 1. Tecnologia&Informatica 62 l novembre2015 sia di vendita; in altri paesi, come la Ger- mania, i clienti mostrano meno urgenza per l’acquisto digitale». Per questo moti- vo, gli assicuratori dovranno diversifica- re le strategie, prevedendo «livelli diffe- renti di domanda in differenti regioni» del mondo. Tutto questo, però, sembra ancora lon- tano dall’essere applicato. Almeno se- condo il report di Bain&Company, se- condo cui molte fra le maggiori compa- gnie «si sono rivelate lente nell’adottare strumenti digitali rispetto ad altri setto- ri, come la vendita al dettaglio, i media e il retail banking». Il dato è confermato da una ricerca effet- tuata da Celent (gruppo Oliver Wyman) su commissione di Rgi: anche se l’82% delle compagnie italiane pensa che la di- gitalizzazione sia un key driver per lo svi- N ei prossimi anni, il 79% dei clien- ti si servirà del canale digitale per interagire con la propria compagnia di assicurazione. Lo afferma un report di Bain&Company, società specializzata nella consulenza strategica e organizzativa. «In qualche paese», spiega lo studio, il virtuale «crescerà fi- no a diventare il canale dominante sia per la ricerca sia in fase di prevendita, AlbertoMazza nuovi approcci Le strategie per colmare il gap Solo il 5% delle compagnie italiane ha completato il suo percorso digitale. Ma, nei prossimi anni, quattro assicurati su cinque utilizzeranno i nuovi canali per interagire con intermediari e compagnie. Per questo motivo, le assicurazioni si stanno affrettando per recuperare terreno. Ecco come. Corsa contro il tempo per diventare virtuali
  2. 2. novembre2015 l 63 Scenari diversi Secondo uno studio di Bain&Company, il virtuale «crescerà fino a diventare il canale dominante; in altri paesi, come la Germania, i clienti mostrano meno urgenza per l’acquisto digitale». A fianco, una veduta di Berlino. Migrazione in digitale Il 79% dei clienti assicurativi ha affermato che, di qui a pochi anni, ha intenzione di sviluppare i contatti con i referenti assicurativi tramite i canali digitali. luppo del business, rivela lo studio, solo il 5% ne ha completato l’attuazione. Tut- to questo mentre, prosegue il report di Bain&Company, «un numero crescente di start up orientate alla tecnologia e so- cietà “giovani” continuano a indebolire i mercati assicurativi». Casi di eccellenza Insomma: ciò che sta minacciando le banche insidia anche le assicurazioni. Con un’aggra- vante: come già detto, il mondo della po- lizza sembra in ritardo persino rispetto al settore creditizio. Esistono, certo, alcuni casi di aziende assicurative che si sono allineate al trend digitale, come l’inglese Insure The Box e l’americana Oscar, specializzate nella Rc auto. Segmento in cui si osser- va qualche movimento anche nel caso italiano: nello specifico, nascono servizi digitali legati alle nuove normative. Stia- mo parlando della possibilità di verifica- re tramite app la copertura assicurativa dei veicoli controparte in un sinistro: un servizio di questo tipo è stato lanciato, in concomitanza con la scadenza del 18 ottobre, da Allianz prima e dalla control- lata Genialloyd poi. La Rc auto potrebbe comunque subire una vera e propria rivoluzione con le Go- ogle car e, in generale, con gli aspetti le- gati all’automatizzazione della guida che alcune case automobilistiche stanno sperimentando. Queste novità, che avrebbero un impatto molto forte sul nu- mero dei sinistri, potrebbero influire ne- gativamente sui bilanci delle compa- gnie. «Si stima che nei prossimi 15 anni i premi possano scendere del 60%, consi- derando la diffusione delle vetture ad autoguida», ha commentato Donald Luce, responsabile per il Nord America di Celent. Anche Warren Buffett (che, tramite Berkshire Hathaway, controlla Geico) ha avvertito che, nel lungo termi- ne, il modello di business attuale corre molti pericoli. Operazione non scontata Di- ciassette anni dopo Napster, dunque, anche le compagnie assicurative scopro- no (per davvero) un rischio ai loro fattu- rati. Questo fenomeno è chiamato “incu- bo Napster”, e si rifà alla comparsa, nel 1999, del famoso software per condivide- re i file musicali: da un momento all’altro, le case discografiche evidenziarono forti cali nei loro fatturati. E scoprirono che nulla sarebbe stato come prima. Ma, come i cantanti più famosi decisero di incrementare i concerti - magari ven- dendo mp3 al palazzetto o allo stadio su- bito dopo l’esibizione - così alcune com- pagnie assicurative potrebbero approfit- tarne (come i casi relativi al mercato an- glosassone presentati qualche riga so- pra). E magari non solo turare le falle, ma an- che giocare all’attacco. Perché, è persi- no inutile ricordarlo, il digitale presenta rischi e opportunità, come ogni innova- zione che si presenta su mercati maturi. Se alcuni pericoli non possono essere evitati (come quelli relativi al calo dei premi in caso di automatizzazione della guida), altri possono essere trasformati in vantaggi. A ricordarlo sono Roberto Anesin, responsabile direzione com- merciale territorio di Filo diretto assicu- razioni nonché socio di Digitarp, e Pao- lo Meciani, che di quest’ultima società è managing director, oltre che essere nella compagnia societaria. «L’opportu- nità di generare nuovo valore, spesso impensabile fino a pochi anni fa, è però alla portata di quelle compagnie che so- no in grado di portare a termine cambia- menti ambiziosi, realizzati con cultura e governance rinnovate», affermano i due. Ma, per poter essere protagonisti della rivoluzione digitale, occorre definirne bene gli ambiti. Un’operazione che non è così scontata come sembra. «Dire digi- tal vuol dire fare riferimento a un univer- so molto ampio, con confini non sempre ben definiti e, spesso, potenzialità tutte da scoprire; per una compagnia, un’ini- ziativa di tipo digitale può spaziare da un intervento circoscritto di efficienza fino all’apertura di nuovi business, alla colla- borazione con nuovi partner o all’entrata in mercati mai prima esplorati», sostiene Meciani. «Nel primo caso ci sono meno difficoltà a realizzare un’iniziativa di suc- cesso; ma mettere in atto principalmen-
  3. 3. 64 l novembre2015 curato permettono di ottimizzare la digi- tal customer experience e sottoporre al cliente una value proposition su misura per lui. Prima del momento di interazio- ne commerciale tra l’intermediario e il cliente, la compagnia, disponendo di una serie di informazioni molto più ric- ca e approfondita, ha la possibilità di af- finare le attività di segmentazione e tar- geting del proprio portafoglio clienti. Il contenuto, per generare deve avere tre caratteristiche. In primo luogo, essere progettato e realizzato da team compo- sti da persone con una sufficiente com- petenza tecnica e commerciale sugli ar- gomenti trattati, e, nello stesso tempo, con competenza di digital relationship management. Poi, essere utilizzato da un numero elevato di utenti per arric- chirne la capacità di abbracciare le dina- miche più ampie di relazione: per ogni singolo argomento sono quindi neces- sarie più implementazioni di progetto, con l’obiettivo di migliorare la qualità del prodotto e renderlo realmente utile. Infine, lo stesso contenuto può essere scomposto in un alto numero di moduli elementari che possano essere utilizzati in molte circostanze». n te iniziative di efficienza, significa non esplorare le opportunità che in questo momento possono essere colte. L’ecosi- stema nel quale le compagnie operano vede clienti, fornitori e partner a un buon livello di prontezza in ottica digita- le; sono attori in parte già pronti a co- gliere le opportunità che il mondo vir- tuale offre loro. Nel pianificare la strate- gia digitale», prosegue Meciani, «occor- re considerare che i nuovi spazi e ambiti di business, di piccole o grandi dimen- sioni, possono essere rapidamente occu- pati da pochi player, anche non assicura- tivi, senza lasciare ad altri la possibilità di accedervi in modo significativo. Ci troviamo di fronte a barriere all’ingres- so che potranno valere anche per com- pagnie in grado di operare investimenti importanti, che se tardivi possono risul- tare inefficaci». Insomma: le fintech non scherzano, e non ci sarà spazio per tutti. Qualcuno, giocoforza, resterà indietro. Servizi intangibili Ma una poliz- za è adatta per essere digitalizzata? Sì, secondo Meciani: «come tutti i servizi assicurativi, è un prodotto intangibile e complesso: non si può fare leva sui cin- que sensi dell’acquirente prima che l’ac- quisto sia effettuato. In altri termini, le coperture non possono essere viste, as- saggiate, toccate, udite o annusate pri- ma dell’acquisto. Hanno quindi le carat- teristiche giuste per essere rese digitali. Soprattutto», prosegue Meciani, «le po- lizze a rischi nominati, meno quelle all risk, che elencano tutti i singoli rischi as- sunti da parte dell’assicuratore, risultan- do lunghe, complesse e quasi incom- prensibili per coloro che non hanno una buona competenza assicurativa». In ogni caso, «il digital può diventare una formi- dabile opportunità, in quanto in grado di dare alla relazione di intermediazione profondità, professionalità ed efficacia come mai prima d’ora, segnando una forte discontinuità nei modelli distributi- vi che hanno prevalso negli ultimi de- cenni». L’offerta di prodotti assicurativi, ricorda Anesin, «è indubbiamente ampia, per- ché si rivolge a soggetti, persone o im- prese, diversi, proponendo soluzioni adatte a esigenze molto differenti tra lo- ro. Oltre ai prodotti per la persona è pre- sente un’ampia gamma di offerte per le professioni e per le imprese, a loro volta suddivise in base alla dimensione o set- tore industriale di appartenenza. L’inter- mediario è chiamato a operare in vari ambiti con caratteristiche tra loro diffe- renti. Il digitale rappresenta quindi un supporto ad agenti e broker». Il mercato «spinge gli intermediari verso la specia- lizzazione, perché il cliente vuole sem- pre maggior competenza e professiona- lità dai suoi interlocutori anche in cam- po assicurativo. Ma agenti e broker non possono essere dei super esperti in tutti gli ambiti: ecco quindi che il digitale di- venta non solo un utile strumento ma persino un indispensabile strumento di supporto e lavoro». Contenuto digitale Ma in che modo possono essere utilizzate, da compagnie e intermediari, le informa- zioni ricavate con metodi virtuali? «Il contenuto digitale assume un ruolo di grande importanza, sia nella pianifica- zione strategica sia nelle fasi successi- ve, cioè durante produzione e gestio- ne», risponde Anesin. «Definisce quali argomenti portare all’attenzione del cliente, in che modalità e in quale se- quenza. Sono anche codificate le infor- mazioni di profilo che si vogliono cattu- rare durante la relazione con l’assicura- to; le informazioni che riguardano l’assi- TecnologiaInformatica Più fasi «Il contenuto digitale assume un ruolo di grande importanza, sia nella pianificazione strategica sia nelle fasi successive, cioè durante produzione e gestione», dice Roberto Anesin, responsabile direzione commerciale territorio di Filo diretto assicurazioni e socio di Digitarp. Confini poco definiti «Dire digital vuol dire fare riferimento a un universo molto ampio, con confini non sempre ben definiti e, spesso, potenzialità tutte da scoprire», afferma Paolo Meciani, managing director di Digitarp.

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