Balanced scorecard mct[1]

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Balanced scorecard mct[1]

  1. 1. BALANCED SCORECARD - BSC CUADRO DE MANDO INTEGRAL CORPORATIVO – CMIC Y BALANCE SOCIAL
  2. 2. Objetivos <ul><li>Proporcionar la conceptualización y los instrumentos necesarios para la construcción e implementación del BSCC – CMIC y el Balance Social de las organizaciones participantes. </li></ul>
  3. 3. Desarrollo de Competencias <ul><li>Fortalecer el pensamiento estratégico. </li></ul><ul><li>Efectuar análisis cualitativo y cuantitativo. </li></ul><ul><li>Identificar los factores críticos de éxito. </li></ul><ul><li>Priorizar acciones. </li></ul><ul><li>Desarrollar una visión integral de la organización. </li></ul><ul><li>Cuantificar la relación costo beneficio – costo de la ejecución estratégica. </li></ul><ul><li>Identificar los factores fundamentales para la construcción de mapas estratégicos. </li></ul><ul><li>Conocer los pasos para la construcción del BSCC – CMIC y a diferentes niveles de la organización. </li></ul><ul><li>Identificar los componentes del Balance Social. </li></ul><ul><li>Construir del Balance Social </li></ul>
  4. 4. Metodología <ul><li>Exposición por parte del docente de los conceptos y ejemplos prácticos,. Donde el participante adquiere los elementos conceptuales. </li></ul><ul><li>Taller de construcción del BSCC – CMIC en el curso - Casos. </li></ul><ul><li>Trabajo: Construcción preliminar del BSCC – CMIC y Balance social para la organización a la cual representa. </li></ul>
  5. 5. Bibliografia <ul><ul><ul><li>Robert S Kaplan, David Norton. Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestión 2000. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Robert S Kaplan, David Norton. ¿Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral?. Editorial Gestión 2000. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Paul R. Niven El Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestión 2000. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Horvát & Partners Management Consultants. Editorial Gestión 2000. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>www.gestion2000.com </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dr. Hubert K Rampersad. Cuadro de Mando Integral, Personal y Corporativo. Editorial Mc Graw Hill </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>www.cuadrodemando.com </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Brian E. Becker Mark A. Huselid. Dave Utrich Editorial Gestión 2000. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alberto M Ballvé. Cuadro de Mando. Editorial Gestión 2000. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nils Goran Olve Jan Roy. Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestión 2000 </li></ul></ul></ul>
  6. 6. Requerimientos para el desarrollo del curso <ul><li>Llevar al curso en medio impreso: </li></ul><ul><ul><li>El Plan Estratégico de la Organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>El Balance Social o el Informe Social de la organización. </li></ul></ul>
  7. 7. Una nueva era empresarial <ul><li>La Ventaja Competitiva mediante la especialización de las capacidades funcionales. </li></ul><ul><li>Producción en cadena a bajo costo. </li></ul><ul><li>Producción para mercado local. </li></ul><ul><li>Largo ciclo de vida del producto o servicio. </li></ul><ul><li>Fuerza trabajo que utiliza sólo sus capacidades físicas. </li></ul><ul><li>Planes que empujan la fabricación de productos/servicios. </li></ul><ul><li>Evaluación unidimensional e histó- rica de resultados logrados. </li></ul><ul><li>Ventaja Competitiva mediante procesos integrados que cruzan todas las funciones. </li></ul><ul><li>Oferta a segmentos de clientes. </li></ul><ul><li>Competencia con las mejores empresas mundiales. </li></ul><ul><li>Anticipación, innovación y mejora continua del producto. </li></ul><ul><li>Fuerza laboral que aporta valor al producto o servicio. </li></ul><ul><li>Necesidades y pedidos de los clien- tes empujan la producción. </li></ul><ul><li>Evaluación integral del movimiento hacia el futuro deseado. </li></ul>Era Pasada Era Actual
  8. 8. Preguntas iniciales <ul><li>¿Los indicadores financieros tradicionales son suficientes y adecuados para predecir el comportamiento futuro de los negocios? </li></ul><ul><li>¿En qué forma se pueden anticipar los desequilibrios en su situación financiera? </li></ul>
  9. 9. ¿QUÉ ES UN BALANCED SCORECARD - BSC? <ul><li>Es un instrumento de gestión que va desde los principios más generales a los más específicos, y que se usa para hacer operativa la visión estratégica de una organización en todos los ámbitos de la misma. </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Kaplan y Norton 1996 – 2000 </li></ul></ul></ul></ul>
  10. 10. ¿Qué es el BSC? <ul><li>El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. </li></ul>
  11. 11. ¿En qué se basa el BSC? <ul><li>El Balanced Scorecard se basa en los factores críticos de éxito, los objetivos, las medidas de actuación, las metas y las acciones de mejora continua. </li></ul>
  12. 12. Balanced Score Card BSC <ul><li>Es un modelo de dirección estratégica cuyo espíritu y lema es “Transformar la Estrategia en Acción”. </li></ul><ul><li>Es un planteamiento participativo que proporciona el marco adecuado para el desarrollo sistémico de la visión corporativa, ya que hace cuantificable esta visión y la traduce, sistemáticamente, en acciones. </li></ul>
  13. 13. Balanced Score Card BSC <ul><li>Es una herramienta para integrar procesos de: presupuestación, planeación y medición del avance de los mismos. </li></ul><ul><li>Permite visualizar de manera ágil lo que esta sucediendo en la compañía. </li></ul><ul><li>Es una herramienta que mejora la comunicación y los procesos. </li></ul><ul><li>Permite empoderar e involucrar los funcionarios de la compañía al haber una clara definición de los objetivos estratégicos </li></ul>
  14. 14. Balanced Score Card BSC <ul><li>Permite dirigir todos los esfuerzos de la organización hacia la consecución de los resultados propuestos. </li></ul><ul><li>El cuadro de mando integral fomenta una visión integral proactiva, articulada e interconectada con los empleados de la compañía lo que ayuda adoptar las actividades que le permitan un mejor desempeño en sus actividades. </li></ul><ul><li>El enfoque del cuadro de mando integral enriquece y fortalece los sistemas de control de gestión de la compañía </li></ul>
  15. 15. ¿Cuáles son los elementos del BSC? <ul><li>Los elementos del CMIC se dividen de acuerdo a varias perspectivas, que son categorías cruciales de los resultados de la organización. </li></ul><ul><ul><li>Dependiendo de las características de la organización se pueden identificar diferentes áreas esenciales, que son típicas y de las que se tienen obtener resultados, tales como Finanzas, Clientes, Procesos Internos, conocimiento y aprendizaje, calidad del servicio, cuota de mercado, etc. </li></ul></ul>
  16. 16. Componentes del 'Balanced Scorecard' <ul><li>Según la definición de los autores Kaplan y Norton, Un buen Balanced Scorecard debe &quot;contar la historia de sus estrategia&quot;, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. </li></ul><ul><li>Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas... </li></ul>
  17. 17. Beneficios BSC o MCI <ul><li>Construir, aclarar o transformar la visión y la estrategia de la organización. </li></ul><ul><li>Traducir la visión y estrategias de la organización en acciones concretas. </li></ul><ul><li>Enfocar la organización hacia lo que debe ser hecho para crear valor futuro. </li></ul><ul><li>Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estrategicas </li></ul><ul><li>Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones, que de otra manera estarían desconetadas </li></ul>
  18. 18. Beneficios BSC o MCI <ul><li>Aumentar la comunicación entre distintos entes funcionales de la organización </li></ul><ul><li>Articular objetivos e indicadores estratégicos </li></ul><ul><li>Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del personal </li></ul><ul><li>Promover e inducir el cambio organizacional </li></ul><ul><li>Incrementar los resultados financieros de la organización </li></ul>
  19. 19. Las perspectivas que más se utilizan son las siguientes. <ul><li>Estas cuatro perspectivas abarcan el éxito financiero, el liderazgo de mercados, la fidelidad de los clientes, el aumento del capital, el control de los procesos del negocio y, el impacto en la comunidad – Balance Social. </li></ul><ul><li>Financiera. </li></ul><ul><li>Clientes. </li></ul><ul><li>Procesos internos o perspectiva interna. </li></ul><ul><li>Conocimiento y aprendizaje. </li></ul>
  20. 20. Las perspectivas que más se utilizan son las siguientes <ul><li>FINANZAS </li></ul>CLIENTES FORMACIÓN Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS
  21. 21. Balanced Score Card BSC <ul><li>¿Qué modelo o técnica me sirve para realizar un análisis de los factores que afectan el desempeño futuro de la organización? </li></ul>
  22. 22. CUADRO DE MANDO INTEGRAL FINANZAS ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? PROCESOS INTERNOS ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? FORMACIÓN Y CRECIMIENTO ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? CLIENTES ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
  23. 23. Modelo causa y efecto Perspectiva Financiera Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva del Cliente
  24. 24. Balanced Score Card BSC <ul><li>El centro de este modelo es su uso como un instrumento para el diseño, comunicación e implementación del Plan Estratégico y para la medición de la gestión en la organización. </li></ul>
  25. 25. Componentes básicos de un Balanced Scorecard, los siguientes <ul><li>1. Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados-lag). </li></ul>
  26. 26. Componentes básicos de un Balanced Scorecard, <ul><li>2. Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera - Inversionista, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas. </li></ul>
  27. 27. Componentes básicos de un Balanced Scorecard, <ul><li>3. Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía (lead): Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan &quot;hacer bien&quot; para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores guía- lead). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. </li></ul>
  28. 28. Componentes básicos de un Balanced Scorecard, <ul><li>5. Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores </li></ul>
  29. 29. Componentes básicos de un Balanced Scorecard, <ul><li>6. Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. </li></ul>
  30. 30. BSCC- CMIC MISIÓN CORPORATIVA VISIÓN CORPORATIVA FACTORES CRITICOS DE ÉXITO CORPORATIVO OBJETIVOS CORPORATIVOS METAS Y MEDIDAS DE ACTUACIÓN CORPORATIVA ACCIONES DE MEJORA CORPORATIVA
  31. 31. Plan de acción CMI Situaciones Presencia Tareas Estratégicas No está clara la Visión. Procesos poco integrados. No hay estrategias ni planes de acción. No se promueve la iniciativa estratégica. Acciones del personal están fragmentadas. Falta de comunicación entre unidades. No hay objetivos estratégicos. No se cuenta con indicadores estratégicos. No se induce el cambio organizacional. Personal es visto sólo como fuerza de trabajo. 1. 2.
  32. 34. La Misión en el CMI <ul><li>Misión : Enunciado, breve y claro, de las razones que justifican la existencia de la empresa u organización </li></ul><ul><li>El propósito fundamental de la declaración de Misión consiste en proporcionar a los miembros de la organización un instrumento que les permita comprender la relación entre lo que hacen cotidianamente y un propósito mayor, una brújula mediante la cual orientarse en la ruta hacia la Visión de futuro que se desea alcanzar. </li></ul><ul><li>Además, la declaración de Misión, en el marco de elaborar un Cuadro de Mando Integral (“Balanced Scorecard”), sirve de base para definir la Estrategia Global, los objetivos estratégicos, los indicadores, las metas, los planes de acción y otras herramientas de gestión estratégica. </li></ul>
  33. 35. La Misión en el CMI <ul><li>¿qué función desempeña la empresa u organización </li></ul><ul><li>¿Para quién desempeña la función? </li></ul><ul><li>¿Cómo se está cumpliendo dicha función? </li></ul><ul><li>¿Por qué existe la empresa u organización? </li></ul>
  34. 36. La Misión en el CMI ¿Cómo? (Estrategia ) ¿A quién? (Segmento del mercado) ¿Qué? (Necesidad que satisface) ¿Por qué? (declaración de la visión)
  35. 37. La Misión en el CMI
  36. 38. La Misión en el CMI
  37. 39. <ul><li>¿Por qué existimos? </li></ul><ul><ul><li>¿Por qué existe nuestra organización? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Quines somos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué hacemos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Dónde estamos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es nuestra identidad? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el propósito de nuestra existencia? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es nuestra función principal? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es nuestro objetivo o meta final? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Para quién existimos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Quiénes son las partes implicadas más importantes? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué necesidad básica cubrimos? </li></ul></ul>La Misión en el CMI
  38. 41. SOLUCION
  39. 42. La visión en el CMI <ul><li>“Alicia:¿Me podría decir qué camino debo tomar? </li></ul><ul><li>Gato. Eso depende de adónde quieras ir. </li></ul><ul><li>Alicia : ¡No sé para donde voy! </li></ul><ul><li>Gato: Entonces, ¿no importa cuál camino debes tomar!” </li></ul>
  40. 43. La visión en el CMI <ul><li>La visión es una declaración duradera(más no necesariamente estática) acerca del norte o dirección de la empresa u organización. </li></ul><ul><li>¿Dónde estamos hoy? </li></ul><ul><li>¿Adónde queremos ir? </li></ul><ul><li>¿cómo llegaremos hasta allí? </li></ul>
  41. 44. La visión en el CMI <ul><li>Visión y valores </li></ul><ul><li>El arte de pensar estratégicamente </li></ul><ul><li>Recomendaciones para redactar la visión </li></ul><ul><li>-Realizar un análisis detallado de las cuatro perspectivas </li></ul><ul><li>-Redactar el enunciado de la visión en una sola frase. </li></ul><ul><li>-Cuidar que la visión este vinculada a la función que cumple la organización. </li></ul><ul><li>-evitar que sea demasiado ambiciosa </li></ul>
  42. 45. La visión en el CMI <ul><li>Recomendaciones para el proceso </li></ul><ul><li>-No recetar remedios para los síntomas </li></ul><ul><li>-Partir desde una “lluvia de ideas” </li></ul><ul><li>-Usar matrices de análisis </li></ul><ul><li>-Usar información </li></ul>
  43. 46. La visión en el CMI <ul><li>¿Hacia donde vamos juntos? </li></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el sueño más ambicioso de nuestra organización? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo imaginamos el futuro? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son nuestras ambiciones a largo plazo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué queremos conseguir? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo vemos una situación futura compartida deseable y alcanzable? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los cambios necesarios para lograrlo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué cambios se prevén en el paisaje organizacional? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué apoyamos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué nos conecta? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué queremos ser? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué es importante en nuestra actitud? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿En qué creemos? </li></ul></ul>
  44. 47. La visión en el CMI
  45. 48. Estrategia y ventaja competitiva en al CMI <ul><li>En el marco de elaborar un Sistema Integrado de Indicadores de Gestión Estratégica (BSC) es necesario reconocer la Estrategia Global y la Ventaja Competitiva de la Organización. </li></ul><ul><li>Los cuatro Objetivos Centrales, enlazados entre sí, comunican la Estrategia Global de la organización. </li></ul><ul><li>De la Estrategia Global se desprende el conjunto de Variables Competitivas que son cruciales para lograr los Objetivos Centrales y que otorgarán la Ventaja Competitiva. </li></ul>
  46. 49. Estrategia y ventaja competitiva en al CMI <ul><li>Objetivo: </li></ul><ul><ul><li>Manejar los criterios y procedimien- tos empleados por el Cuadro de Mando Integral, para identificar la Estrategia Global y Ventaja Compe- titiva de una Organización </li></ul></ul>
  47. 50. Estrategia y ventaja competitiva en al CMI <ul><li>Ventaja Competitiva </li></ul><ul><li>La Ventaja Competitiva debe expresar dónde está la excelencia organizacional y a través de qué variables se puede desarrollarla y lograr futuras oportunidades. </li></ul><ul><li>La Ventaja Competitiva se obtiene identificando un conjunto de variables cruciales que, al ser activadas o desarrolladas, permitirán maximizar la creación de Valor para el Cliente y colocar a la organización en una mejor posición de competitividad. </li></ul>
  48. 51. Estrategia y ventaja competitiva en al CMI <ul><li>Procedimientos para identificar la Ventaja Competitiva </li></ul><ul><li>Para formular la Ventaja Competitiva se debe: </li></ul><ul><li>a) Definir los clientes y segmentos de mercado que serán objeto de atención. </li></ul><ul><li>b) Identificar las Variables Competitivas. </li></ul><ul><li>c) Analizar la Cadena de Valor. </li></ul><ul><li>El conjunto de Variables Competitivas cruciales se denomina &quot;Ventaja Competitiva&quot; y constituye la &quot;fuerza vital estratégica&quot; de la organización y es allí donde deberán concentrarse las energías y recursos la organización. </li></ul>
  49. 52. Estrategia y ventaja competitiva en al CMI PERPECTIVAS OBJETIVOS CENTRALES VARIABLES COMPETITIVAS <ul><li>Financiera </li></ul>Rentabilidad <ul><li>Cliente </li></ul>Fidelidad del cliente <ul><li>Procesos Internos </li></ul>Desarrollo de nuevos mercados. <ul><li>Aprendizaje y crecimiento organizacional </li></ul>Desarrollo de habilidades e información
  50. 53. Estrategia y ventaja competitiva en al CMI Objetivo Central por Perspectiva Variables Competitivas Grado de Desarrollo <ul><li>Financiera </li></ul>Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto <ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Procesos Internos </li></ul><ul><li>Aprendizaje y Desarrollo Organizacional </li></ul>Acción de mejoría de la variable competitiva menos desarrollada:
  51. 54. Objetivos estratégicos en el CMI <ul><li>Objetivo: </li></ul><ul><ul><li>Comprender la relación entre Objetivo Central, Objetivos Estratégicos y Metas, a fin de elaborar un Cuadro de Mando Integral que incorpore objetivos que estén vinculados y sean consistentes entre sí. </li></ul></ul>
  52. 55. Objetivos estratégicos en el CMI <ul><li>Un CMI bien formulado cuenta la historia de la estrategia de la organización, empezando por los objetivos de largo plazo, vinculándolos a la secuencia de Objetivos Estratégicos de las cuatro perspectivas. </li></ul><ul><li>Estos Objetivos Estratégicos sirven para comunicar al personal lo que deberían estar haciendo en sus actividades diarias. </li></ul>
  53. 56. Objetivos estratégicos en el CMI
  54. 57. Objetivos estratégicos en el CMI
  55. 58. Objetivos estratégicos en el CMI
  56. 59. Objetivos estratégicos en el CMI <ul><li>¿Qué factores nos hacen únicos? </li></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el factor de éxito más importante de nuestra organización? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué factores son esenciales para que nuestra organización sea viable? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son nuestras competencias centrales? </li></ul></ul>
  57. 60. Objetivos estratégicos en el CMI
  58. 61. Indicadores estratégicos en el CMI <ul><li>Objetivo: </li></ul><ul><ul><li>Identificar las características de los indicadores de Gestión Estratégica, a fin de poder incorporarlos en un cuadro de Mando Integral que permita inducir y controlar el movimiento hacia el futuro deseado por la organización o empresa. </li></ul></ul>
  59. 62. Indicadores estratégicos en el CMI <ul><li>Estos, como a diferencia de los indicadores tradicionales (históricos y unidimensionales), permiten &quot;evaluar en movimiento&quot;, es decir, medir el desempeño de la organización en la ruta hacia la excelencia en los resultados de la situación futura que se desea alcanzar. </li></ul>
  60. 63. Indicadores estratégicos en el CMI <ul><li>Máximas </li></ul><ul><li>Lo que no es medible no es gerenciable </li></ul><ul><li>El control se ejerce a través de hechos y datos (indicadores) </li></ul><ul><li>Hay que controlar equilibradamente las cuatro perspectivas </li></ul>
  61. 64. Indicadores estratégicos en el CMI
  62. 66. Indicadores estratégicos en el CMI
  63. 67. Indicadores estratégicos en el CMI <ul><li>PERSPECTIVA FINANCIERA </li></ul><ul><li>(Respondiendo a las expectativas del accionista) </li></ul><ul><li>Algunos indicadores correspondientes son: </li></ul><ul><li>Valor Económico Agregado (EVA) </li></ul><ul><li>Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) </li></ul><ul><li>Margen de Operación. </li></ul><ul><li>Ingresos. </li></ul><ul><li>Rotación de Activos. </li></ul><ul><li>Retorno de la Inversión (ROI). </li></ul><ul><li>Relación Deuda / Patrimonio. </li></ul><ul><li>Inversión como porcentaje de las ventas. </li></ul>
  64. 68. Indicadores estratégicos en el CMI <ul><li>PERSPECTIVA DE CLIENTES (Nuestras relaciones con los clientes) </li></ul><ul><li>Algunos indicadores correspondientes son: </li></ul><ul><li>Satisfacción del cliente. </li></ul><ul><li>Desviaciones en Acuerdos de Servicio. </li></ul><ul><li>Reclamos resueltos del total de reclamos. </li></ul><ul><li>Incorporación y retención de clientes. </li></ul><ul><li>Participación en el mercado. </li></ul>
  65. 69. Indicadores estratégicos en el CMI <ul><li>PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS </li></ul><ul><li>(Asegurando la excelencia de los procesos) </li></ul><ul><li>Algunos indicadores correspondientes son: </li></ul><ul><li>Tiempo de ciclo del proceso </li></ul><ul><li>Costo unitario por actividad </li></ul><ul><li>Niveles de producción </li></ul><ul><li>Costos de falla </li></ul><ul><li>Costos de retrabajo, desperdicio </li></ul><ul><li>Beneficio derivado del mejoramiento </li></ul><ul><li>Eficiencia en el uso de Activos </li></ul>
  66. 70. Indicadores estratégicos en el CMI <ul><li>PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL </li></ul><ul><li>(Asegurando la permanencia y la creación de valor hacia el futuro) </li></ul><ul><li>Algunos indicadores de esta perspectiva son: </li></ul><ul><li>Brecha de competencias clave (personal) </li></ul><ul><li>Desarrollo de competencias clave </li></ul><ul><li>Retención de personal clave </li></ul><ul><li>Captura y aplicación de tecnologías y Valor Generado </li></ul><ul><li>Disponibilidad y uso de información estratégica </li></ul><ul><li>Progreso en sistemas de información estratégica </li></ul><ul><li>Satisfacción del personal </li></ul><ul><li>Clima Organizacional </li></ul>
  67. 71. Balanced Score Card BSC Ejemplo Balanced Scorecard (simplificados)
  68. 72. Procesos <ul><li>Entender Necesidades del Cliente, Nuevas Necesidades Detectadas Horas con Clientes, Programa de Mercadeo, Diseñar Soluciones para el Cliente, Ciclo de Desarrollo del Producto, Mejoras en Procesos, Programa &quot;Soluciones Integrales&quot; Dar Sevicio al Cliente, Unidades Entregadas, Costo Unitario, Ventas Cruzadas de Productos, Programa &quot;Just In Time&quot;, </li></ul>
  69. 73. Aprendizaje <ul><li>Efectividad del Personal, Ingresos por Empleado, Mejorar Ambiente de Trabajo, Satisfacción del Empleado, Reclamos Laborales, Programa &quot;El Mejor Empleador&quot;, Desarrollo de Competencias, Competencias Cross Selling HH, Entrenamiento por Persona </li></ul>
  70. 74. ETAPAS DE UNA ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE GESTIÓN. <ul><li>MODELO DE PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE GESTIÓN . </li></ul><ul><ul><li>Diagnostico estratégico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis portafolio productos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Proposición de valor al cliente. </li></ul></ul><ul><ul><li>BSC – Plan Estratégico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Proyección de ingresos y egresos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan de inversiones y capital de trabajo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Flujo de Caja y Plan de Financiación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de sensibilidad – Escenarios. </li></ul></ul>
  71. 75. Diagnostico Estratégico <ul><li>En esta primera etapa se debe evaluar la situación actual y futura del entorno, la situación de la compañía comparada con la de sus competidores, el rumbo de la organización y su cultura organizacional (Visión, Misión y Valores). </li></ul><ul><li>Es importante conocer el negocio desde el proveedor de mi proveedor hasta el cliente de mi cliente – (consumidor final) de mi producto (Bien – Servicios). Anticiparse al futuro del negocio visionar las fuerzas competitivas y determinar los factores críticos de éxito. </li></ul>
  72. 76. Esquema de fuerza competitiva Amenaza Nuevas Entradas Poder de Negociación de los clientes Poder de Negociación El Negocio Competidores buscando posicionarse Amenaza de Sustitutos
  73. 77. Análisis de Portafolio de Productos – (Bienes y/o Servicios) <ul><li>Para analizar el portafolio de productos se pueden utilizar diversas metodologías como: </li></ul><ul><ul><li>Matriz de crecimiento de Mercado vs. Participación relativa, del Boston Consulting Group. </li></ul></ul><ul><ul><li>Matriz de atractividad del negocio vs. Competitividad de la organización – Mckinsey y General Electric, permite medir la estrategia de diversificación de la organización y la capacidad de respuesta de la organización al mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las anteriores metodologías permiten conocer las condiciones de rentabilidad, flujo de Caja, requerimientos de inversión de las diferentes líneas del negocio actuales y futuras que permiten determinar las necesidades de recursos y optimizar los resultados del portafolio de productos. </li></ul></ul>
  74. 78. BALANCE SOCIAL O INFORME SOCIAL <ul><li>¿Qué es un Balance Social? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el objetivo de un Balance Social? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los componentes del Balance Social? </li></ul><ul><li>¿Cuál puede ser el impacto de un Balance Social para una organización? </li></ul>

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