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Experiencias en Asociación
Público Privada
(PPP)
Octubre 2013
¿Qué es una Asociación Pública - Privada (PPP)?

Una asociación pública-privada involucra la
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Características de las PPP

“Value for Money”
en el Sector Privado
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PPP como una definición amplia
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Secuencia de Tareas
Licitación Competitiva
1. Precalificación
2. 1ra etapa de licitación
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3. Negociació...
Un Consorcio de PPP tiene diversas interrelaciones

Sector Público
Sector Público
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Acuerdos
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Consorcial
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Tipos de proyecto PPP
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Tendencias Mundiales
Claves para el éxito de programas PPP

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¿Por qué los PPP atraen a los gobiernos?

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Los PPP como nuevas oportunidades para el sector privado

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El cliente del sector público deberá reconocer:

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Un buen consorcio privado tendrá:
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están especificados y
pueden ser mensurables.

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¿Cuándo debe emplearse un PPP?

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Hospital en Calderdale
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Hospital en Calderdale
La solución

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Nuevas y modernas facilidades
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Da Chang, Shanghai, China
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Costo US$ 73millones
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HM Treasury
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Los riesgos en el proyecto son
 Absorbidos por HMT o
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PPP - Eduardo Spósito

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PPP - Eduardo Spósito

  1. 1. Experiencias en Asociación Público Privada (PPP) Octubre 2013
  2. 2. ¿Qué es una Asociación Pública - Privada (PPP)? Una asociación pública-privada involucra la participación privada en la provisión y mantenimiento de activos públicos y servicios, a lo largo de un período extendido de tiempo Su éxito se basa en el concepto de ”Value for Money" 3 de junio 2003
  3. 3. Características de las PPP “Value for Money” en el Sector Privado        Asociaciones genuinas Costeo del ciclo de vida Contabilidad y Administración Análisis y Transferencia del Riesgo Certeza de Entrega Incremento de Eficiencia y Experiencia Niveles de servicio definidos por contrato 3 de junio 2003
  4. 4. Elementos necesarios para afrontar el IFP       Cultura de Asociación Soluciones integradas Cobertura Global Reputación Amplia cartera de servicios Antecedentes en proyectos de escala e impacto mundiales 3 de junio 2003
  5. 5. PPP como una definición amplia          Tercerización Contrato de gerenciamiento Asociación Pública-Privada (PPP) BLT Build – Lease – Transfer BOO Build – Own – Operate BOOT Build – Own – Operate – Transfer BOT Build – Operate – Transfer DBFO Design – Build – Finance – Operate DCMF Design-Construct-Manage-Finance 3 de junio 2003
  6. 6. La transferencia del riesgo como diferencial más importante Riesgo máximo Sale & Lease Back DCMF BOT BLT Asociación 100% financiamiento público Tercerización DBFO BOOT BOO 100% financiamiento privado Contrato de Gerenciamiento Riesgo mínimo 3 de junio 2003
  7. 7. Secuencia de Tareas Licitación Competitiva 1. Precalificación 2. 1ra etapa de licitación (diseño conceptual) 3. Negociación de los términos de la licitación 4. Designación del oferente preferido 5. Acuerdo de términos comerciales 6. Firma del Contrato de Concesión (sujeto a financiación) 7. Acuerdo de financiación 8. Cierre del contrato de financiación Contrato Negociado Firma Memo de Entendimiento Propuesta inicial/análisis de factibilidad Negociación de los términos de la propuesta Firma del acuerdo de implementación del proyecto Acuerdo de términos comerciales Firma del contrato de Concesión (sujeto a financiación) Acuerdo de financiación Cierre del contrato de financiación Período (meses) 1 3-6 1-2 1 2-6 9-12 6 3 de junio 2003
  8. 8. Un Consorcio de PPP tiene diversas interrelaciones Sector Público Sector Público Proveedores de los Proveedores de los fondos fondos Asesores Financieros Asesores Financieros Concesionario Concesionario (1 oomás partes) (1 más partes) Asesores Legales Asesores Legales Contrato Contrato Diseño && Diseño Construcción Construcción Socios Capitalistas Socios Capitalistas Contrato(s) de Contrato(s) de Facility Management Facility Management Contrato de Contrato de Equipamiento Equipamiento Propiedad Propiedad 3 de junio 2003
  9. 9. Acuerdos Acuerdo Consorcial Participantes Individuales Capital Acuerdo Financiero Consorcio Beneficios Capital Retorno de la Inversión Concesionario Contrato Concesión Deuda Comercia/ Creditos para exportaciones/ importaciones Servicios de la deuda Cliente Garantías Contrato Diseño&Construcción Construcción llave en mano Contrato Operaciones Operaciones/ Facility Management Gobierno Nacional/ Provincial/ Bancos Centrales 3 de junio 2003
  10. 10.      En caso de requerir del sector privado innovación en el diseño y la operación, permite alcanzar "valor" y obtener mejoras. Gerencia un nivel de riesgo apropiado, y mantiene adecuadamente los activos en el largo plazo. El formato preferido son los proyectos DBFO (Design – Build – Finance – Operate) Se concentra en proyectos de infraestructura. La tendencia demuestra que a través del esquemos PPP cada vez se tratan de abarcar más sectores. Pero en todos ellos debe estar presente, de alguna manera, el sector público. 3 de junio 2003
  11. 11. Tipos de proyecto PPP PPP BOT Concesión Area de proyecto Limitado Limitado Pueblo Entero Infraestructuras múltiples Cliente Una o más autoridades gubernamentales Un solo Cliente Individuos Medio de cobro Provisión de activos, provisión de servicios Tarifa simple a través del Cliente Clientes múltiples/ franquiciados/ multi-tarifa Garantías Gobierno Centrales / Seguros Gobierno / Bancos Recaudación / Cuentas Garantías deGobierno Agua, Prisiones Rutas, Ferrocarriles Residuos. Salud, Educación Plantas de tratamiento Energía Aeropuertos Rutas Servicios esenciales Aeropuertos Ferrocarriles Públicas Tipos de proyecto 3 de junio 2003
  12. 12. Tendencias Mundiales
  13. 13. Claves para el éxito de programas PPP      Convicción respecto al Concepto ”Value for Money" Compromiso Político a todo nivel Existencia de un Contexto Legal adecuado para la Estructuración Financiera de la Concesión Adecuada transferencia de riesgo Aceptación pública 3 de junio 2003
  14. 14. ¿Por qué los PPP atraen a los gobiernos?      No aparecen en las cuentas del Gobierno Gastos previsibles en un largo período de tiempo Planificación más simple del presupuesto No sujeto a restricciones externas del gasto (ej.: UE, FMI) Demanda poblacional de mayor nivel de servicios en los sectores públicos 3 de junio 2003
  15. 15. Los PPP como nuevas oportunidades para el sector privado  Ganancias - Mayores Márgenes en la Construcción - Contratos de Facility Management (hasta 35 años) - Retorno de Capital equiparable al riesgo      Alianzas Estratégicas Negocio de Largo Plazo Flujo de Fondos Estable Proveedor de Primera Opción Acceso a Nuevos Mercados 3 de junio 2003
  16. 16. Lecciones aprendidas
  17. 17. Un proyecto viable de PPP deberá contar con:     Propuesta sólida que balancee la capacidad de compra y ”Value for Money" Cronograma realista para alcanzar el Cierre Financiero Actitud transparente para medir las ofertas Innovación desde el Sector Privado 3 de junio 2003
  18. 18. El cliente del sector público deberá reconocer:      Un equipo de asesores experimentados Que el riesgo será compartido equitativamente para reducir costos Que tener la propiedad no necesariamente significa tener el control Que existe algo más allá del Proceso de Compra tradicional Que el sector privado requiere ganancias del proyecto 3 de junio 2003
  19. 19. Un buen consorcio privado tendrá:       Deseos de satisfacer y atender los requerimientos del Sector Público Habilidades complementarias en el equipo a fines de desarrollar el proyecto Empresas proveedoras de servicios y de capital. Doble incentivo Deseos de pensar en el largo plazo Entendimiento del Costeo del Ciclo de Vida del proyecto Capacidad de respuesta innovadora a los requerimientos externos específicos 3 de junio 2003
  20. 20. Principales elementos de los proyectos PPP 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Selección del proyecto Selección del socio Proceso de Compra Capacidad de Compra Transferencia del Riesgo Costeo del ciclo de Vida Contratos basados en resultados 3 de junio 2003
  21. 21.  1.  Selección del Proyecto   El sector público entiende los beneficios del concepto de PPP Propuesta sólida, no sólo motivada políticamente Suficientes fondos disponibles Propiedad a cargo de un único Ente del sector público 3 de junio 2003
  22. 22.  2.  Selección del Socio    Puede desarrollar confianza  Internamente, con el resto del consorcio  Externamente, con el cliente Intención de trabajar como parte de un equipo ‘sin fisuras’ Innovación probada Enfoque “a libro abierto”, no adversario Capacidades y experiencia complementarias 3 de junio 2003
  23. 23.  3.  Proceso de Compra    Contexto político y ejecutores con capacidad de conducción Criterio conocido para el éxito de la selección Especificaciones claras y objetivas Transparencia en la Competencia Cronograma conocido y posible 3 de junio 2003
  24. 24.  Negocio realista 4.  Objetivos compartidos Capacidad de Compra  Flexibilidad  Gerenciamiento 3 de junio 2003
  25. 25.  5. Transferencia del Riesgo     Máximo versus Apropiado Tratamiento contable Garantía de plazos de ejecución y calidad Definición clara de responsabilidades El mejor valor para el cliente 3 de junio 2003
  26. 26.  6. Costeo del Ciclo de Vida    Comprensión del concepto “Costeo del Ciclo de Vida” Dimensión de los requerimientos futuros Capacidades disponibles en la industria, no siempre disponibles en el mercado local Control de calidad 3 de junio 2003
  27. 27.  Los niveles de servicio están especificados y pueden ser mensurables.  Transparencia contable e informativa entre los socios del consorcio y el Cliente del Sector Público 7. Contratos Basados en Resultados 3 de junio 2003
  28. 28. El criterio para el éxito debe estar especificado Etapa de la Licitación Precalificación 1 de 40 Lista Amplia 1 de 10 (max) Lista Reducida 1 de 4 (max) Técnica Técnica/ Financiera Oferente Seleccionado 1 de 1 Criterio de valoración Estabilidad/ Experiencia Propuesta 3 de junio 2003
  29. 29. Preocupaciones de los Proyectos PPP     Capacidad de Gestión Aceptación Política Asignación del Riesgo Gerenciamiento/Asesores 3 de junio 2003
  30. 30. ¿Cuándo debe emplearse un PPP?  Cuando el sector público requiera una amplia variedad de provisiones de activos y servicios  Cuando la experiencia del sector privado pueda brindar valor y servicio en forma más eficiente  Cuando la innovación del sector privado pueda facilitar nuevas soluciones a problemas complejos 3 de junio 2003
  31. 31. Cuando no debe emplearse un PPP?       Cuando el sector Público busque soluciones a corto plazo Cuando el beneficio no se equilibre con el riesgo Cuando las expectativas no sean realistas Cuando la experiencia del sector público esté mejor desarrollada que la del sector privado Cuando se requiera poca innovación y/o el proyecto pueda originarse efectivamente a través de otros métodos / medios En proyectos de limitada complejidad 3 de junio 2003
  32. 32. Hospital en Calderdale: síntesis del proyecto  NUEVO HOSPITAL – sectores de diagnóstico, salas y pabellón para salud mental  Demolición y renovación de edificios existentes sobre 42.000m2 de terreno ocupado por el hospital  Costo de construcción: US$121 M  Facility Management: US$2.5 M/año - Iniciativa de Financiamiento Privado - Hospital de 614 camas - 8 Quirofanos - Duración: 168 semanas - Finalización: Noviembre 2001 3 de junio 2003
  33. 33. Hospital en Calderdale El desafío Antes      Racionalización de 3 terrenos existentes Ineficiencias y duplicación de servicios Cerca de 850 camas Ingresos anuales de $118m Ingresos anuales por cama = US$13.920 3 de junio 2003
  34. 34. Hospital en Calderdale La solución Después      Un sólo terreno Nuevas y modernas facilidades 614 camas Ingresos de US$ 113M (96% del original) Ingreso anual por cama aumentó un 33%, a US$18.496 3 de junio 2003
  35. 35. Planta de Tratamiento de Agua Da Chang, Shanghai, China
  36. 36. Shanghai Da Chang: Proyecto BOT   Costo US$ 73millones Build – Operate – Transfer - Diseño, construcción y operación de una planta de tratamiento de agua de capacidad 400,000 m3/día en un período de 20 años - Parte del masterplan de infraestuctura de agua del Municipio de Shanghai - Pagos mensuales no ligados al nivel de operación o capacidad de la planta 3 de junio 2003
  37. 37. ¿Cuáles eran los objetivos del cliente?  Proyecto específico - Aumentar la capacidad de provisión de agua para la creciente demanda local en Shanghai - Mejorar la calidad del suministro de agua  Política de gobierno - Cumplir las directivas del Gobierno de Shanghai de incrementar la capacidad de suministro de agua 3 de junio 2003
  38. 38. HM Treasury (Tesoro de la Reina)
  39. 39. HM Treasury – Tesoro de la Reina: síntesis del proyecto   Costo de construcción: US$177millones Facility Management - US$ 5.7millones/año en contrato a 35 años - Renovación total, provisión y mantenimiento de facilidades para oficinas y servicios conexos en un edificio en el centro de Londres - Financiación de la deuda a través de una Oferta Plica - El 1er proyecto IFP en el Reino Unido que debió cumplir con los nuevos términos contractuales estandarizados por el gobierno 3 de junio 2003
  40. 40. ¿Cuáles eran los objetivos del cliente?  Proyecto específico - Obtener el uso más efectivo en costo de un edificio histórico desaprovechado  Política de gobierno - Obtener un proyecto que dispusiera de términos contractuales ya estandarizados y aceptados por el mercado. 3 de junio 2003
  41. 41. Descripción del Proyecto     Reciclaje de instalaciones de oficinas y provisión de administración de servicios por un período de 35 años Reciclaje a completar en 24 meses El Gobierno paga un monto mensual indexado anualmente por los servicios y paga los préstamos. Los fondos adelantados serán invertidos en cuentas securitizadas hasta el momento en que deban aplicarse al Proyecto 3 de junio 2003
  42. 42. Apoyo Financiero  El Proyecto esta financiado por  Bonos surgidos de una licitación de fondos  Financiamiento de corto plazo  Aportes de accionistas  AA-/Aa3 (Calificación de Mercado) En caso de rescisión, los inversionistas pueden intervenir para facilitar la continuidad Las garantías son provistas por los Subcontratistas. Un Bono de Securitización avala el Contrato de Construcción por una porción del valor de contrato.    3 de junio 2003
  43. 43. Riesgo adecuado para precio accesible  Los riesgos en el proyecto son  Absorbidos por HMT o  Transferidos a los prestadores de servicios (diseño, construcción, sujeto a los respectivos contratos y cláusulas especiales.   Si HMT no puede pagar capital y servicios, habrá derecho a reclamo a través de las pólizas de Garantía A discreción de la aseguradora, las Garantías podrán ser anticipados en determinadas situaciones 3 de junio 2003
  44. 44. Experiencias en Asociación Público Privada (PPP) Octubre 2013

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