PRilika 2010- Brane Gruban- Komunikacije sa zaposlenima u vreme krize i velikih promena

4,107 views

Published on

Brane Gruban, direktor Dialogos Strateške komunikacije

1 Comment
3 Likes
Statistics
Notes
  • Poštovani gospodine Gruban,
    vaša prezentacija je bila izuzetna.Rado bih ostala u kontaktu sa Vama jer u okviru Sektora za PR ključno polje za unapređenje komunikacija u mojoj Kompaniji sada i u narednih godinu dana biće upravo interne komunikacije.
    Ostajem s poštovanjem,
    mr Milica Slijepčević, direktor sektora za PR
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
4,107
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
145
Comments
1
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Beležke: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  • Beležke: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  • Beležke: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  • Beležke:
  • Beležke: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  • This final slide describing the model demonstrates that it is a continuous improvement model. That is, it calls for evaluation and feedback that further informs the organization assessment and allows for adjustments as necessary. None of this kind of strategizing is easy. It requires data on which to base communication strategy and decisions. But it is far superior to the reactive approach to communication that leaves messages to chance and to random events rather than to a carefully researched plan. Does that eliminate the need for reactive communication when there is an unexpected event or a change in direction? Obviously not. But strategic communication done well tends to create an educated workforce that can better handle surprises and unexpected events when they happen.
  • Beležke: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  • The author of this communication training program, a well-known communication expert, argues that every employee in any kind of organization has only six fundamental communication questions that he or she wants answered. Those six questions are scrambled on this slide. Take five minutes and arrange the questions in the order that you believe they occur from the time a new employee walks in the door. What do you think their first and most basic question might be? What order do the other questions occur in? It may be helpful to you to put yourself in the place of that employee by thinking back to the first job you had or even how you might feel when you transfer from one job or one company to another. A hint: People usually evolve in their work relationships from those matters closest to them to those furthest away. (Discuss with the group the reasons they would put the questions in the order they’ve selected.)
  • PRilika 2010- Brane Gruban- Komunikacije sa zaposlenima u vreme krize i velikih promena

    1. 2. DSOJ, 2. međunarodna konferencija: Komunikacije sa zaposlenima u vreme krize i velikih promena Zrenjanin, 7. - 9. oktobar 2010 Brane Gruban, ABC* Dialogos, d.o.o. , Ljubljana (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)
    2. 3. Mark Twain o operskoj muzici Riharda Vagnera: “Nije tako slaba, kao što se... čuje!”
    3. 4. Paradoksi internog komuniciranja? Percepirana vrednost internih komunikacija raste! Slabe interne komunikacije Percepirana vrednost internih komunikacija pada?! Vrhunske interne komunikacije
    4. 5. Izazovi internog komuniciranja <ul><li>Ozbiljne diskusije oko pozicioniranja IK . </li></ul><ul><li>Prelaz od centralizovanih odeljenja ili službi na model servisnih centara? Stvarna ili izmišljena dilema o organizaciji i strukturi? Ključ: potrebne veštine i kompetencije stručnjaka z a IK i pre svega rukovodioca, menadžera. </li></ul><ul><li>Još uvek su veoma aktualna tri modela internog komuniciranja : reaktivni, proaktivni i međusobni! </li></ul><ul><li>Novost : nove uloge socijalnih medija i intraneta! </li></ul><ul><li>Prelaz sa taktičkog nivoa diseminacija i slanja informacija na strateški nivo prevođenja informacija u smisao i kontekst za zaposlene! </li></ul>
    5. 6. Izazovi internog komuniciranja <ul><li>Ukratko: </li></ul><ul><ul><li>nova uloga IK prevazilazi samo slanje informacija, već traži stvaranje zajedničkog razumevanja (vizije, strategije, ciljeva kompanije) </li></ul></ul><ul><ul><li>traži strateško prevođenje informacija u akcije sa ciljem promene ponašanja , boljeg upravljanja organizacione kulture i pove ć anja angažovanosti, motivacije zaposlenih, u svrhu podizanja produktivnosti rada, umesto tradicionalnog informisanja i obaveštavanja! </li></ul></ul><ul><ul><li>kritička dimenzija za postizanje “megafonskih efekata” IK: osposobljen menadžer, vođa! </li></ul></ul>
    6. 7. <ul><li>“ U značajnu ulogu komunikacija samo možete da verujete ili ne ! Možete ih smatrati za snažno sredstvo za sprovođenje strategija kompanija , a možete ih smestiti među one “mekše” kategorije , koji daju efekat ili ne! Treće opcije nema ! Znam, da ovaj moj stav neće biti dovoljno ubedljiv za sve one menadžere, koji veruju samo u brojke! Ali sve ono što se može prebrojati uvek... ne računa se uvek! ” </li></ul><ul><li>(Stu Reed, Motorola) </li></ul>Efekat IK: čudna binarna dilema?
    7. 8. <ul><li>“ Već od samog početka, sveti gral profesije, bila je želja kako mernim putem dokazati uticaj internih komunikacija na profit kompanija, na poslovne rezultate! To su nažalost samo pobožne želje šarlatana, naivnih ”stručnjaka” i... budala! Uspeh ili neuspeh u poslovanju uvek je rezultat kompleksnih uzročno-posledičnih odnosa , koje niko u potpunosti ne razume , još manje njima vlada ! Ako bi sve to tako jednostavno bilo, već bi ih davno mnogi smestili u jednostavni algoritam , matematičku formulu ili jednačinu !” </li></ul><ul><li>(Roger D Aprix, Credible Company) </li></ul>Sveti gral org. komunikacija?
    8. 9. ” Komuniciranje je ulje za podmazivanje, koje sprečava, da organizacijska mašina “zariba” do samouništenja zbog svih trenja, koje danas uzrokuju... promene! &quot; ( Credible Company, str. xxiii )
    9. 10. Trenutak istine int. komuniciranja <ul><li>Zajednička imenica organizacija u vreme krize i velikih promena: interne komunikacije se raspadaju ! </li></ul><ul><li>Ljudi danas imaju ne samo potrebu ili pravo znati o stvarima koje se odnose na njih, već sve više i pravo ... razumeti o čemu se tu sve radi! </li></ul><ul><li>Komunikacije se ionako dešavaju hteli mi to ili ne... zašto bi ih onda uopšte trebalo planirati ili upravljati ?! </li></ul><ul><li>Osnovni problem su menadžeri ? Njima se nažalost čini, da je to nešto čime se bave, umesto sve ono što stalno... rade !? </li></ul><ul><li>Interne komunikacije nisu samo slanje poruka u prazan prostor u nadi da će naleteti na dobar odziv ljudi i promeniti njihovo ponašanje ! </li></ul><ul><li>Informisanjem komunikacija tek počinje ali ne završava ! </li></ul>
    10. 11. Trenutak istine int. komuniciranja <ul><li>Informacije su pre svega moć ! Zašto bi ih neko onda delio sa bilo kime!? Zato što bez drugih jednostavno ne možete... pobediti ! Kad ste to čuli, da su neinformisani saradnici uspešni u radu!? </li></ul><ul><li>Ćutnja u org. okruženju nije zlato! Ako to radite svesno, potcenjujete činjenicu, da se u prazan prostor uvek sele glasine i priče, koje onda definišu ponašanja ljudi! </li></ul><ul><li>Zato nemojte praktikovati reaktivni , nego proaktivn i model komuniciranja! Ne informišite ljude o onome što se već desilo! Jedini legitimni argument za promene je tržište ! Odatle izvucite vaše teme , poruke i dnevni red ! </li></ul>
    11. 12. Istorijski pregled modela <ul><li>Informacijski model (obaveštanje, informisanje, diseminacija) </li></ul><ul><li>Model ubeđivanja (ubeđivanje, uticanje, pregovaranja) </li></ul><ul><li>Model partnerskih odnosa (upravljanje odnosa) </li></ul><ul><li>Diskurzivni model (legitimna različitost interesa svih aktera) </li></ul><ul><li>Integralni ili reflektivni model (kombinacija): </li></ul><ul><ul><ul><li>stvaranje smisla i ne samo slobodan protok informacija i poruka </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>integralni deo strateškog upravljanja kompanija </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>IK ne kao nekakva samostalna stručna disciplina </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>mrežne komunikacije, ne samo lateralne ili vertikalne </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>tehnike virusnog marketinga, neformalne, poluformalne i neformalne komunikacije </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>promene u ponašanju i afirmacija novih vrednosti </li></ul></ul></ul>
    12. 13. Garancija uspeha: sistemski pristup? U speh Šta? Kako? Zašto?
    13. 14. Uticaj komunikacija na uspeh firme Komunikacije Utisak poštovanja Poverenje Radni uspeh (RU = Z x M) Z adovoljstvo zaposlenih Angažovanost Percepirana uspešnost u okruženju 0,83 Briga za zaposlene Otvorenost i poštenje Identifikacija Pouzdanje u ljude Kompetencije Mogućnost reći svoje Mogućnost izbora Poštovanje i uvažavanje Biti saslušan
    14. 15. <ul><li>I ... information (informacije) </li></ul><ul><li>N ... needs of the audience (potrebe ciljnih grupa) </li></ul><ul><li>F ... face to face communication (lična komunikacija) </li></ul><ul><li>O ... openess (otvorenost) </li></ul><ul><li>R ... research (istraživanje) </li></ul><ul><li>M ... marketplace and workplace (tržište i radna okolina) </li></ul><ul><li>S ... strategy (strategija) </li></ul>Kredibilnost organizacija: temelji
    15. 16. <ul><li>Informacije (I) </li></ul><ul><ul><li>glavna sirovina u svakoj današnjoj “proizvodnji” </li></ul></ul><ul><ul><li>pravovremene, kompletne , tačne </li></ul></ul><ul><ul><li>misija komunikacija: otkloniti blokade za radnu uspešnost </li></ul></ul><ul><ul><li>nove tehnologije : korisne ali i opterećenje (158 poruka dnevno) </li></ul></ul><ul><li>Potrebe ciljnih grupa (N) </li></ul><ul><ul><li>istaknuti zaposlene i kupce , njihovu angažovanost </li></ul></ul><ul><ul><li>z aposleni žele lično zadovoljstvo zbog svog doprinosa </li></ul></ul><ul><ul><li>p repoznati njihov doprinos </li></ul></ul><ul><ul><li>uvažavanje zaposlenih kao ličnosti </li></ul></ul><ul><ul><li>p ripadati organizaciji, koja to zaslužuje </li></ul></ul><ul><ul><li>s ocialne interakcije, gde se pravičnost ceni i uvažava </li></ul></ul>Kredibilnost kompanija
    16. 17. <ul><li>Lična komunikacija (F) </li></ul><ul><ul><li>kada se radi o povuci potegni samo to i vredi ; pored ili uprkos svih novih tehnologija! </li></ul></ul><ul><ul><li>ljudi: socialne životinje , zavisne o vizu e lnim i verbalnim signalima </li></ul></ul><ul><li>Otvorenost (O) </li></ul><ul><ul><li>zatvoreni sistemi i s kazuju nepoverenj e i sumnje </li></ul></ul><ul><ul><li>tajnovitost ne funkcioniše i potrebna je samo u izuzetnim okolnostima </li></ul></ul><ul><ul><li>podela informacija je pravilo, osim kada se radi o poslovnim tajnama, privatnim informacijama ili konkurentskim tajnama </li></ul></ul><ul><ul><li>otvorenost je norma za uspeh, ali ne dolazi sama od sebe </li></ul></ul>Kredibilnost kompanija
    17. 18. <ul><li>Istraživanja (R) </li></ul><ul><ul><li>u čemu smo to mi zaista različiti </li></ul></ul><ul><ul><li>vizija, misija, vrednosti? Klišei ili stvarne ideje vodilje? </li></ul></ul><ul><ul><li>razumevanje uticaja okruženja , obećanje brenda? </li></ul></ul><ul><ul><li>znamo ili pogadjamo? Istražite i ne spekulišite! </li></ul></ul><ul><ul><li>merila komunikacijskog uspeha ? Koja su? Nabrojite... </li></ul></ul><ul><li>Tržište i radna okolina (M) </li></ul><ul><ul><li>k ontekst za sve : izazovi iz okruženja usmeravaju akcije! </li></ul></ul><ul><ul><li>z ašto i ne samo kako naše strategije </li></ul></ul><ul><ul><li>spoljašnji fokus umesto unutrašnjih rivaliteta </li></ul></ul><ul><ul><li>n esigurnost promena traži jasan sever na kompasu </li></ul></ul><ul><ul><li>l egitimnost promena nudi samo tržište i niko drugi </li></ul></ul>Kredibilnost kompanija
    18. 19. <ul><li>Strategija (S) </li></ul><ul><ul><li>su očavanje sa problemima impulsivno gura u (pre)brze reakcije </li></ul></ul><ul><ul><li>vremenski tesnac za prave komunikacije: reaktivni model dominira ispred proaktivnog ? </li></ul></ul><ul><ul><li>ovaj model je neosporno bolji : radi se o potrebama potrošača i fokusira se na kontekstualni okvir za razumevanje pravih dilema, a ne samo na formulaciju poruke, biranje odgovarajućeg komunikacijskog kanala i medija! </li></ul></ul><ul><ul><li>u tom slučaju sve se razjašnjava u kontekstu kompanijskih prioriteta i pravih tema </li></ul></ul><ul><ul><li>pomanjkanje konteksta je glavni problem , koji uzrokuje kašnjenje komunikacija i ulazak nepotrebnih špekulacija </li></ul></ul>Kredibilnost kompanija
    19. 20. Analiza stanja: Trendovi iz globalnog okruženja
    20. 21. “ Ako danas nisi potpuno konfuzan , znači da nemaš pojma o čemu se radi !” (Jack Welch, GE)
    21. 22. <ul><li>“ Neki prodajni automati , koje kompanija distribuira po svetu nisu napunjeni samo crvenkastom tečnošću nego su prepuni elektronike! Tehnologija omogućava test lokalnih vremenskih uslova! Pada kiša ili je sunce, kakva je temperatura i vlažnost vazduha? Kompanija je, naime, sigurna da su lokalni vremenski uslovi veliki činioc kupovne tražnje ! Ako je sunce, piće košta 1US$ , ako pada kiša cena pada na samo... 0,5 US$!? ” </li></ul>budućnost? (str. 107, Funky Business Forever)
    22. 23. <ul><li>“ Savremeno društvo danas izgleda kao da je napravljeno u IKEI ! Svi delovi su doduše strašno lepo upakovani, ali ih moraš sastaviti sam ... i bez uputstva !” </li></ul>IKEA: haos ili novi model društva? (“Funky Business, str.87)
    23. 24. Problem broj 1 su međusobni odnosi? Razvoj Vreme 1900 2010 1950 ” Ljudski” razvoj (međusobni odnosi) Tehnološki razvoj
    24. 25. 80% tržištne vrednosti kompanija: Nematerijalizovana imovina?
    25. 26. Tržištna vrednost kompanija (Skandia) Finansijski i fizički kapital Intelektualni kapital Organizacijski (interni) kapital Ljudski kapital Kapital (eksterni) kupaca <ul><li>socialni kapital </li></ul><ul><li>emocionalni </li></ul><ul><li>kapital odnosa </li></ul><ul><li>kapital znanja </li></ul>Strukturni kapital* Nematerijalizovana imovina Materijalizovana imovina Tržištna vrednost *
    26. 27. Globalno okruženje: Neophodan je nov model menadžmenta?
    27. 28. Formula uspeha: (nije) jednostavno? <ul><li>1/2 = polovina manje zaposlenih </li></ul><ul><li>2x = dva puta bolje plaćenih </li></ul><ul><li>3x = uradiće tri puta više </li></ul>1/2 x 2 = 3 !?
    28. 29. Tvrda ruka: (nije) prava prečica? Problemi? Tvrda ruka? (Tihi) otpor? Rešavanje problema sa radnom snagom?
    29. 30. Pamtite zauvek... <ul><li>“ U bici između pravila kompanija i ljudske prirode uvek pobeđuje ova... </li></ul><ul><li>poslednja! ” </li></ul>
    30. 31. <ul><li>Stari: “ scientific”, fordizam </li></ul><ul><li>kontrola ljudi, KITA model </li></ul><ul><li>normativno uređivanje rada </li></ul><ul><li>precizna deoba poslova </li></ul><ul><li>prisiljavanje, zabrane, pretnje </li></ul><ul><li>veliko gubljenje vremena! </li></ul><ul><li>visoki troškovi! </li></ul><ul><li>nezadovoljstvo i neangažovanost zaposlenih, prespore odluke... </li></ul><ul><li>nepreuzimanje odgovornosti i rizika! </li></ul><ul><li>Novi: “ value based ”, toyotizam </li></ul><ul><li>profesionalnost, samoinicijativnost </li></ul><ul><li>sloboda u odlučivanju, poticanje </li></ul><ul><li>uključivanje zaposlenih,pohvala </li></ul><ul><li>samokontrola </li></ul><ul><li>radikalne promene kulture, vrednosti i uverenja, ponašanja </li></ul><ul><li>nove kompetencije i sposobnosti kompanija i pojedinaca </li></ul><ul><li>kompetencije = kodifikovana, novo očekivana ponašanja! </li></ul>Neophodan nov model menadžmenta?
    31. 32. &quot; Rešenja nisu više u strategijama! Ciljevi, planovi, strategije neće vas dovesti do uspeha, to mogu samo ljudi, dobri odnosi među njima i vrednosti koje ih kod svega toga vode i usmeravaju!&quot; (Jack Welch, General Electric)
    32. 33. Najpre trebamo novi način razmišljanja? Lateralno ili nelinearno razmišljanje?
    33. 34. Ako nastavimo razmišljati kao što smo razmišljali i do sada, imaćemo i dalje samo ono što smo imali... do sada !
    34. 35. Leva i desna moždana hemisfera Leva strana Logika Argumenti Činjenice Linearno razmišljanje Spiskovi, liste Reči, brojevi, detalji i sl. Desna strana Kreativno razmišljanje Nelinearno ra zmišljanje Slike Mašta, empatija Ritam Intuicija Emocije i sl. L D
    35. 36. Mini vežbe “desnog” načina razmišljanja
    36. 37. Različitost viđenja stvari?
    37. 38. A ovde?
    38. 39. A šta vidimo tu? (what do you see )
    39. 40. Prekid sa starim misaonim uzorcima <ul><li>1000 </li></ul><ul><li>40 </li></ul><ul><li>1000 </li></ul><ul><li>30 </li></ul><ul><li>1000 </li></ul><ul><li>20 </li></ul><ul><li>1000 </li></ul><ul><li>10 </li></ul>=
    40. 41. Test koncetrisanosti: ajmo brzo <ul><li>Trka na 5.000 m . Pretrčavaš onog na drugom mestu. Na kom si sad mestu? </li></ul><ul><li>Pretrčavaš poslednjeg , koji si ti u tom slučaju? </li></ul><ul><li>Koliko prstiju imate na jednoj ruci? Na dve ? Na deset ? </li></ul>
    41. 42. Glavni problem neoklasičnih modela poslovanja: Problem (ne)angažovanosti zaposlenih?
    42. 43. ” Danas veći deo uspeha kompanija ne zavisi više od toga koliko ljudi ispunjavaju ono što smo propisali da moraju da urade! Mnogo značajnije je šta su spremni da urade po sopstvenom nahođenju, sami od sebe , bez diktata, upotrebom svoga znanja i drugih sposobnosti ili kompetencija!”
    43. 44. Neangažovanost današnjih ekipa? <ul><li>“ Možete li uopšte zamisliti fudbalsku ekipu gde su od jedanaestorice igrača samo dvojica potpuno angažovana za pobedu, sedmorici je manje ili više nevažno ko pobeđuje i kakav će biti rezultat, dok dvojica igraju za protivnika i čak postižu autogolove!? Nažalost upravo takva je statistika spremnosti i angažovanosti radnika u 125 zemalja razvijenog sveta!” </li></ul>
    44. 45. Piramida angažovanosti zaposlenih 1. Zadovoljstvo zaposlenih 2. Motivisanost 3. Pripadnost 4. Ponos Angažovanost <ul><li>Spremnost uraditi stvari sam! </li></ul><ul><li>Kombinacija svega toga… </li></ul><ul><li>Podupiranje, promocija poslodavca … </li></ul><ul><li>Biti deo širog okruženja … </li></ul><ul><li>Bar neki minimum… </li></ul><ul><li>Osnova bez ičega više… </li></ul>
    45. 46. Uporedni prikaz (ne)angažovanosti SAD Kanada Nemačka V. Britanija Japan Francuska Singapur Kina Slovenija Angažovanost Neagažovanost Aktivna neangažovanost
    46. 47. Uspeh rada: najednostavnije? <ul><li>Z = znanje </li></ul><ul><li>M = motivacija </li></ul><ul><li>O = okruženje </li></ul>UR = Z x M x O
    47. 48. <ul><li>“ Razlika između uspešnih i neuspešnih pojedinaca nije u manjku moći ili znanja , nego, po pravilu, u odsutnosti... volje! </li></ul>Problem: znanje ili (ne)motivisanost? (Vincent Lombardi)
    48. 49. Uticaj komunikacija na angažovanost? Shvatanje Razumevanje Preuzimanje Anagažovanost Postizanje strate ških ciljeva kompanije “ u očima” “ u mislima ” “ u srcu” “ u rukama ” Formalne interne komunikacije Poluformalne interne komunikacije Ne formalne interne komunikacije Uključivanje Informacije Objašnjavanje Osvajanje
    49. 50. Komuniciranje sa i među zaposlenima: Najbliža javnost: interna javnost, zaposleni
    50. 51. <ul><li>&quot;Ljude interesuju samo tri stvari: </li></ul><ul><li>ko s kim spava , </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>ko je dobio ono radno mesto </li></ul><ul><li>i koliko para ko dobija!&quot; </li></ul>(Tim Driberg, DAILY EXPRESS)
    51. 52. Na žalost... <ul><li>sve više i više kompanija slabo komunicira ; </li></ul><ul><li>rukovodioci za slabu komunikaciju ničim nisu “kažnjeni” i “uspevaju” proći bez potrebnih promena; </li></ul><ul><li>teško je dokazati , da su za mnogo toga “krive” baš komunikacije! </li></ul><ul><li>protok poruka sa vrha nadole ne ide dobro i mnoge od njih uopšte i ne dolaze do...dna. A upravo tamo je prava istina o firmama! </li></ul><ul><li>menadžeri se boje kritika , a zaposleni… posledica ! </li></ul><ul><li>glasinama se veruje više nego formalnim komunikacijama; </li></ul><ul><li>menadžeri ne razgovaraju sa saradnicima o stvarima, koje ih istinski zanimaju, interesuju i pogađaju! ; </li></ul><ul><li>ljudi sa informacijama iste ne komuniciraju i ne dele sa drugima; </li></ul><ul><li>zaposleni osećaju, da ih niko ne razume, ne poštuje. Posledice? </li></ul>
    52. 53. Istraživanje AMA 14% od 40 radnih sati nedeljno odlazi u nepovrat!
    53. 54. Po sledice slabih komunikacija <ul><li>slab e informacije prouzrokuju slabo odlučivanje </li></ul><ul><li>nerazumevanje poruka dovodi do nesporazuma i grešaka </li></ul><ul><li>nepravilna percepcija kompanije i ciljeva pojedinaca </li></ul><ul><li>pojavljuju se glasine i priče, rekla kazala </li></ul><ul><li>konflikti i sporovi, koji nastaju zbog nesporazuma </li></ul><ul><li>pomanjkanje pripadnosti , angažovanosti , poverenja, l ojalnosti zaposlenih </li></ul><ul><li>slabi kvalitet rada , jer zaposleni ne razumeju značenja svoje uloge u procesu postizanja kvaliteta </li></ul><ul><li>otpor zaposlenih prema promena ma </li></ul><ul><li>nepostizanje planova, projekata, rezultata i na kraju i poslovne strategije kompanija </li></ul><ul><li>slab menadžment, odsustvovanje sa radnog mesta, nezadovoljstvo, demotivisanost …i zar nam sve to još nije dosta !? </li></ul>
    54. 55. Od informisanja do komunikacija? <ul><li>Potreba znati i biti informisan </li></ul><ul><li>Pravo znati i biti informisan </li></ul><ul><li>Pravo razumeti stvari , o čemu se sve tu radi! </li></ul><ul><li>O tome govori i istorija modela internih komunikacija: </li></ul><ul><li>prvo model slanja informacija, kasnije model odnosa, sledi </li></ul><ul><li>model ubeđivanja, model diskursa (interesa) do sadašnjeg </li></ul><ul><li>integralnog modela! </li></ul>
    55. 56. Uticaj komunikacija na ponašanje? Formalni mediji (sastanci, publikacije, novine , intranet, tekstovi, i sl.) Sistemska rešenja (platni sistem, sistem razvoja kadrova, sistem unapređenja, strategija, i sl.) Rukovođenje (stil menadžmenta, rad sa ljudima, pohvale, slušanje, rešavanje problema i sl.) 61 % 7 % 32 %
    56. 57. <ul><li>Ne propustite olako činjenicu, da čak 80% svega onoga što zaposleni osećaju ili u šta veruju u vezi svoje kompanije, ne dolazi iz ”zvaničnih” komunikacijskih izvora! </li></ul>
    57. 58. Planiranje strategije komunikacija 1.Strateške dimenzije 4.Merenje efekata 2. Komunikacija poruke 3 . Povezivanje sa kadrovskom funkcijom 5 . Traženje resursa Interni komunikac. ciljevi Interni komunikac. standardi Interni komunikac. planovi Kompanijske vrednosti i strategija 1. a 1. b 1. c Slanje poruka dijalog i rasprava 2. a Stil komunikacije i ton 2. b Povratne informacije 2. c Uključenost svih aktera procesa komunikacije 2. d Usavršavanje u veštinama komunikacije 3. a Godišnji razgovori menadžera i saradnika 3. b Uloge i odgovornosti, aktera, opis radnog mesta, kompetencije 3. c Metode i provođenje 4 . a Upravljanje resursima 5 . a Vrhunske komunikacije kompanije
    58. 59. Strategija internih komunikacija? <ul><li>Otvoren protok ideja i informacija </li></ul><ul><li>Usavršavanje i osposobljavanje a ne pridika </li></ul><ul><li>Rešavanje problema a ne slatkorečivost </li></ul><ul><li>Poboljšanje međusobnih odnosa , poverenja, saradnje </li></ul><ul><li>Razumevanje kompanije , ljudi, njihovih potreba i ciljeva </li></ul><ul><li>Ciljevi kompanije kao prioritet, a ne proslave i rođendani!? Prioritete ciljevima kompanije a ne slavama i rođendanima!? </li></ul><ul><li>Aktivno slušanje između rukovodstva i zaposlenih </li></ul><ul><li>Poštovanje drugih i njihovih prioriteta = poverenje! </li></ul><ul><li>Stalno učenje i popravke, kao i pozitivan odnos prema promenama </li></ul>
    59. 60. Strategija internih komunikacija? <ul><li>Biti deo strategije a ne samo njen komunikator ili prodavač </li></ul><ul><li>Eliminisanje šumova i blokada u komunikacijama </li></ul><ul><li>Prevođenje informacija u šire značenje konteksta za zaposlene! </li></ul>
    60. 61. Šta moraju, treba ili žele da znaju? <ul><li>Šta moraju zaposleni da znaju? (premalo) </li></ul><ul><li>Šta treba da znaju? (prava mera!) </li></ul><ul><li>Šta žele da znaju? (previše, nepotrebno) </li></ul>
    61. 62. Plan komunikacija: komplikovano? * po padu prioriteta Ciljna grupa* Očekivanoponašanje Ciljna poruka Operativna taktika Rok završetka Merilo uspeha Izvođač i odgovornosti Rezultat Proizvod
    62. 63. Komunikacije uvek prate strukturu
    63. 64. Piramida uticaja komunikacija? Uverenja Odnos pojedinca Vrednosti Koristi Individualizacija poruke Razumljivost poruke ili informacije Pravovremenost Kredibilnost izvora Pažnja, interes, kognitivno saznanje Broj čitaoca, gledanost Prijem poruke Npr. broj ljudi na sastanku Relevantnost poruke Ravan ponašanja Strateški nivo Osnovni nivo Logistika Pažnja Angažovanost za akciju Relevantnost
    64. 65. Standardi uspešnih komunikacija <ul><li>1. Otvorenost procesa (ton) </li></ul><ul><li>Nemamo šta da krijemo! </li></ul><ul><li>2. Dvosmernost procesa </li></ul><ul><li>Moj stav ima težinu i ima vrednost </li></ul><ul><li>3. Jasnost ciljeva i smisla komunikacija </li></ul><ul><li>Potpunost i kvalitet poruke </li></ul><ul><li>Prvi uslov uspešne komunikacije je kristalno jasna poruka ! </li></ul><ul><li>4. Brzina </li></ul><ul><li>D a ljudi ne saznaju sve prvo iz Kurira (šalim se naravno, iz medija!) </li></ul><ul><li>5. Relevantnost poruke </li></ul><ul><li>Šta ja imam od svega toga? </li></ul>
    65. 66. Kako meriti uspešnost komunikacija? <ul><li>Stepen angažovanosti zaposlenih ? </li></ul><ul><li>Koristi, vrednost i upotrebljivost programa komunikacija za zaposlene? </li></ul><ul><li>Stepen usaglašenosti komunikacija sa poslovnom strategijom i pomoć u ostvarivanju poslovnih ciljeva? </li></ul><ul><li>Efikasnost rukovodioca u komunikaciji na svim nivoima? </li></ul><ul><li>Stepen podupiranja međusobne saradnje različitih službi i odeljenja? </li></ul><ul><li>Stepen promena u ponašanju pojedinaca i kompanije (stepen pojedinih kompetencija )? </li></ul><ul><li>.... </li></ul>
    66. 67. Ključni faktor ograničenja: Komunikacijske kompetencije rukovodioca?
    67. 68. Istraživanje Gallup, 2008 <ul><li>“ Zaposleni ne napuštaju svoje kompanije. Oni napuštaju svoje… rukovodioce ! </li></ul><ul><li>(gallup.org) </li></ul>
    68. 69. <ul><li>“ Svaki vojnik ima puno pravo na kompetentnog komandanta!” </li></ul><ul><li>(Julius Cezar ) </li></ul>Uloga menadžera u uspehu saradnika?
    69. 70. Tradicionalne uloge menadžera Organizovanje Kontrolisanje Koordinacija Planiranje (Fayol, 1916 god.)
    70. 71. Novije uloge menadžera Međusobni odnosi Odlučivanje Uloga informacija Formalni autoritet i moć (M intzberg, 1990 god.)
    71. 72. <ul><li>Prevladavajuća ideologija menadžmenta koja tvrdi da je najveća šansa za poslovni uspeh savremenih kompanija u minimiziranju uticaja ljudi i njihovih interakcija! Ljudi = mašine! </li></ul><ul><li>Institucionalizovan misaoni model , koji vidi ljude, sopstvene zaposlene i potrošače samo kao nužno zlo , suvišan faktor smetnje, kao neprijatelje uspešnosti! </li></ul><ul><li>Zaposleni su samo promenljivi servisni delovi u kompleksnoj arhitekturi savremene kompanijske mašine! </li></ul>Terminator škola menadžmenta?
    72. 73. <ul><li>Terminator menadžment: opsesivna potreba i želja stalne kontrole i stalnog nadzora ljudi! </li></ul><ul><li>Zaposleni su samo trošak , kojeg je potrebno smanjiti i minimizirati, a ne imovina, resurs , kojeg trebamo... optimizirati! </li></ul><ul><li>Preterivanje? Nažalost iskustva iz prakse vrlo često tvrde suprotno !? </li></ul>Terminator škola manadžmenta
    73. 74. Kompetencije rukovodioca? Niska Visoka Usmerenost u rezultate rada Niska Visoka Usmerenost u odnose sa ljudima Cilj
    74. 75. Upoređenje kompetentnosti EU: SLO Stepen razvijenosti kompetentnosti (aritmetička sredina) EU menadžeri (Austrija, Nemačka, Švajcarska Slovenački menadžeri 1 A: Postavljanje ciljeva, organizacija rada 3,5 3,5 1 B: Ispunjavanje odluka 3,8 3,7 1 C: Kontrolisanje 3,4 3,7 1 D: Upravljanje troškovima 3,8 3,0 1 E: Delegiranje 3,3 3,5 1 F: Stalno ispravljanje stanja 3,7 3,8 2 A: Informisanje, slanje poruka, komunikacije 3,5 2,8 2 B: Motivaciono rukovođenje 3,8 2,8 2 C: Rešavanje konflikata 3,3 2,3 2 D: Poticanje zaposlenih 3,5 2,5 2 E: Međusobna saradnja 3,2 2,4 2 F: Pozitivan rad sa ljudima 3,7 2,6 2 G: Otvorenost u međusobnim odnosima 3,2 2,4 2 I: “Ferplej” 3,8 3,4
    75. 76. Upoređenje kompetentnosti EU: SLO Stepen razvijenosti kompetentnosti (aritmetička sredina) EU menadžeri (Austrija, Nemačka, Švajcarska Slovenački managerji Timski rad i saradnja 3,38 2,32 Konstruktivan odnos prema greškama u radu 4,00 3,08 Interesovanje za saradnike 3,78 3,09 Emocionalna inteligencija i korištenje emocija 4,09 2,56 Veštine neverbalne komunikacije 3,70 2,76 Pohvala saradnika i isticanje rezultata 4,03 2,78 Dozvoljavanje samostalnosti u radu saradnika 3,90 3,64 Tolerantnost prema različitostima među ljudima 4,23 2,79
    76. 77. <ul><li>EQ (stepen emocionalne inteligencije) pretstavlja 15-45% udeo u radnoj uspešnosti rukovodioca! </li></ul><ul><li>IQ (stepen klasične inteligencije) predstavlja najviše oko 6% faktor u radnoj uspešnosti rukovodioca! </li></ul><ul><li>(Harvard Management Update, #6331) </li></ul>Emocionalna inteligencija: više od IQ?
    77. 78. Sposobnost rukovodioca br. 1 danas? <ul><li>Empatija! </li></ul>
    78. 79. <ul><li>Nemaju vremena za te ”gluposti!” ili se ih... plaše ? </li></ul><ul><li>Malo ili uopšte ne planiraju komunikacije </li></ul><ul><li>U prvom planu su taktičke a ne strateške komunikacije </li></ul><ul><li>Komuniciranje = jednostavno stavljanje krstića </li></ul><ul><li>Menadžeri nisu zainteresovani za aktivnu komunikaciju </li></ul><ul><li>Potcenjuju ili ne cene komunikacije </li></ul><ul><li>Dok se ne zna više, najbolje je ćutati= zlato </li></ul><ul><li>Komunikacije su reaktivne i nekoncetrisane </li></ul><ul><li>Zadržavaju informacije ili njihovu razmenu: informacije = moć ! </li></ul><ul><li>Profesionalci nemaju pristup za stolom na kolegijumu </li></ul>Menadžeri: prepreke za komunikacije?
    79. 80. Prave prepreke za komunikacije? <ul><li>Nepoverenje </li></ul><ul><li>Previše činjenica, premalo emocija </li></ul><ul><li>Strah </li></ul><ul><li>Suviše jednosmerne komunikacije </li></ul><ul><li>Delegiranje komunikacija drugima!? </li></ul>
    80. 81. Najteži uslovi i oblici komunikacije: Komunikacije u uslovima krize i velikih promena?
    81. 82. “ Ako je stepen unutrašnjih promena manji od onih u okruženju , gadno nam se piše ! ” ( Jack Welch, GE )
    82. 83. Promene promena? <ul><li>Sigurnost radnog mesta kao i poslovni ili lični uspeh danas sve više zavise od sposobnosti vladanja promenama i ne od njihovog uspešnog izbegavanja ili izigravanja žrtve ! </li></ul><ul><li>Promene su danas puno teže, dramatičnije i stresnije, nego što misle menadžeri i oni koji ih produciraju! </li></ul><ul><li>Istovremeno su danas promene i daleko drugačije nego u neka druga vremena kada su bile stvari predvidljivije, a ljudi imali vremena i da, u međuvremenu, bar malo predahnu! </li></ul><ul><li>Danas nemaju ni jasnog početka a još manje jasan kraj ! </li></ul><ul><li>To uzrokuje ”zagađivanja”: klimu nepoverenja i sumnji! Ljudi ne znaju više gde se nalaze, ko su, šta ih čeka, zabrinuti su, ne znaju više kome uopšte verovati! Šire se glasine, osećaj krivice. Angažovanos t i motivisanost ljudi… padaju! </li></ul><ul><li>A šta je prav i uzrok za stres i patološku zabrinutost ? </li></ul>
    83. 84. Izazovi i sposobnosti: biti u toku Stepen izazova Moje sposobnosti Male Velike Mali Velik * Dosada * Strah (ankcioznost) Ravnoteža = ... plivati sa strujnim tokom!
    84. 85. Optimalno iskustvo: samo jedan put? Stepen i zazova Moje sposobnosti Male Velike (∞) Mali Veliki ( ∞) * Dosada * Strah (ankcioznost) T 1 T 2 T 3 T 4
    85. 86. Optimalno iskustvo: samo jedan put? Stepen i zazova Moje sposobnosti Male Velike (∞) Mali Veliki (∞) Strah, nemir Z abrinutost Apatija Dosada Opuštenost Kontrola Uznemirenje Optimalno iskustvo
    86. 87. <ul><li>JA! </li></ul>Prva misao u vreme velikih promena?
    87. 88. Da, samo ja i tek posle sve ostalo... <ul><li>izgubiću posao? </li></ul><ul><li>šta me čeka sutra? </li></ul><ul><li>moja nova uloga, zadaci, obaveze? </li></ul><ul><li>novi ”šef”? </li></ul><ul><li>šta se traži i očekuje od mene? </li></ul><ul><li>šta ću izgubiti: plata, status, kancelarija? </li></ul><ul><li>naziv novog radnog mesta, novi uslovi rada? </li></ul><ul><li>možemo li imati poverenja u ove nove rukovodioce? </li></ul><ul><li>ima li tu i kakve koristi za mene lično? </li></ul><ul><li>dok nema odgovora na ta tzv. JA pitanja, produktivnost rada je i do 50% manja!? </li></ul>
    88. 89. <ul><li>“ Ljudi ne mrze promene! Polude jedino i samo onda ako se moraju promeniti i oni sami !” </li></ul><ul><li>(Paul Evans) </li></ul>
    89. 90. Tri male velike istine o promenama <ul><li>Odučujuća snaga koja usmerava promene je tržište ! To je i jedini legitimni uzrok za neophodnost većih organizacijskih promena. Ako tržište, okruženje ili naši potrošači traže da se moramo promeniti , onda i nemamo izbora! </li></ul><ul><li>Komunikacije su temeljni proces , koji omogućava promene kod ljudi! One su refleksija organizacijske kulture i metoda njenog menjanja ! </li></ul><ul><li>Ljudi se po definiciji protive promenama , osim ako ne vide i korisne i privlačne razloge za promene! Ali zato moraju znati ne samo šta promeniti, nego i zašto treba nešto menjati! </li></ul>
    90. 91. Različitost u prihvatanju promena? Produktivnost Vreme Zaposleni Srednji menadžment Rukovodstvo
    91. 92. Tranzicijska kriva promena <ul><li>Cilj : što brže putovanje po tzv. krivi promena! </li></ul><ul><li>Prelazak iz prošlosti u budućnost </li></ul><ul><ul><li>prekinuti veze sa prošlošću = prvi uslov promena! </li></ul></ul><ul><ul><li>prva reakcija često je sopstvena ugroženost! </li></ul></ul><ul><ul><li>prekinuti sa starim obrascima ponašanja </li></ul></ul><ul><ul><li>prošlost se ne može promeniti </li></ul></ul><ul><li>2. Prelazak od brige za pojedinca na kompaniju </li></ul><ul><ul><li>normalno na početku: briga o sebi </li></ul></ul><ul><ul><li>jasni odgovori na dilemu “šta će biti samnom” </li></ul></ul><ul><ul><li>postepeno se fokus mora usmeravati na brigu o kompaniji </li></ul></ul><ul><ul><li>na budućnost se može uticati! </li></ul></ul>
    92. 93. Tranzicijska kriva promena: faze 1-4 1 4 3 2 Faza Faza Faza Faza Izbegavanje istine Zauzimanje Protivljenje Proveravanje <ul><li>novi pravac puta </li></ul><ul><li>nova znanja </li></ul><ul><li>nove uloge </li></ul><ul><li>rad na drugi način </li></ul><ul><li>uspeo sam </li></ul><ul><li>gledam na sutra </li></ul><ul><li>kompanija, onda ja </li></ul><ul><li>učenje </li></ul><ul><li>odluke kako </li></ul><ul><li>reagovati </li></ul><ul><li>planovi, vizije </li></ul><ul><li>usmerenost na sebe, </li></ul><ul><li>na sutra, </li></ul><ul><li>interesovanje </li></ul><ul><li>šta mogu da uradim </li></ul><ul><li>nesigurnost </li></ul><ul><li>stres, šok </li></ul><ul><li>izbegavanje suočavanja </li></ul><ul><li>nesvesnost imperativa </li></ul><ul><li>pad rezultata </li></ul><ul><li>neminovnost </li></ul><ul><li>strah i ljutnja </li></ul><ul><li>sumnje </li></ul><ul><li>nepoverenje </li></ul><ul><li>prihvatanje istine! </li></ul>
    93. 94. M odeli komuniciranja u novim uslovima
    94. 95. Modeli komuniciranja <ul><li>Reaktivni model </li></ul><ul><li>Proaktivni ili tržištni model </li></ul><ul><li>Model međusobnih komunikacija </li></ul>
    95. 96. Model reaktivnih komunikacija Curenje informacij a Dan x+ 1 Distribucija po nefomalnim kanalima Dan x+ 2 Glasine i priče Dan x+ 3 Individualn o razumevanje: uticaj na ponašanje i rad ljudi Dan Z Vod j stvo bira između poruke i ćutnje! Dan x+1 Odluka pada: pripremite zvaničnu verziju! Dan x+5 Pripreme i traženje saglasnosti o poruci Dan x+10 Distribucija ” zvaničnim” putem! Dan x+ 15 Događaj u kompaniji Dan X I ndividualn o filterisanje i interpretacija među zaposlenima Dan Y
    96. 97. Ograničenja i slabosti reaktivnog modela <ul><li>fokusira se na ono, što se već desilo i ne može se promeniti </li></ul><ul><li>a ono što ljudi stvarno žele i traže i odgovor zašto se nešto desilo ili dešava, kao i šta te stvari znače za mene i za nas? </li></ul><ul><li>to šalje konfuzne signale i poruke o uzrocima, značenjima </li></ul><ul><li>u prazan prostor ulaze spekulacije , pogađanja i sasvim različite interpretacije </li></ul><ul><li>sve tada previše zavisi od sposobnosti zaposlenih da na pravi način interpretiraju značaj događanja i vide razlike između motiva i poruka rukovodstva i same stvarnosti događaja </li></ul><ul><li>zvanična ”verzija” onda brzo ide pod veliki znak pitanja! </li></ul><ul><li>opterećuju se zaposleni da budu nekakvi detektivi oko pojedinih događanja, oko budućih koraka i mogućih posledica!? </li></ul>
    97. 98. <ul><li>promoviše se ideja, da se radi o haosu, neplaniranim situacijama ili čak i o svesnom manipulisanju (ovi gore “dobro znaju šta rade” ili ovi gore “pojma nemaju o čemu se radi” ili zašto to rade ...) </li></ul><ul><li>odgovornost za interno komuniciranje sasvim se gubi, stvara se haos, nepoverenje, nesigurnost </li></ul><ul><li>šta se onda tu uopšte može uraditi ? </li></ul>Ograničenja i slabosti reaktivnog modela
    98. 99. Reakcije zaposlenih na promene? <ul><li>kakva su njihova iskustva i uverenja ? </li></ul><ul><li>kakvi su misaoni i emocionalni procesi? </li></ul><ul><li>moramo razumeti njihove reakcije na promene , da bi mogli uspešno da komuniciramo! </li></ul>
    99. 100. Reakcije zaposlenih na promene? <ul><li>Prva faza: </li></ul><ul><li>kako ozbiljne su ove promene? </li></ul><ul><li>kako se sve to (moglo desiti) desilo? </li></ul><ul><li>ko je za sve to kriv? </li></ul><ul><li>Druga faza: </li></ul><ul><li>imamo li mi bilo kakav plan izlaska iz ovog pakla (rešenje)? </li></ul><ul><li>kakav je? </li></ul><ul><li>Treća faza: </li></ul><ul><li>šta se očekuje od mene lično? </li></ul><ul><li>neizgovoreno: imam li znanja i sposobnosti da se izvučem? Hoću li sve to moći? </li></ul>
    100. 101. Proaktivni model komuniciranja Tržište <ul><li>Analiza </li></ul><ul><li>kompanije </li></ul>2.Vi zija,misija i v rednosti Iščekivanja rukovodstva Iščekivanja javnosti Ubeđenja javnosti Analiza komunikacija Dobre prakse 3. Poslovne teme 4. Komunikacijski ciljevi 5. Ta ktike Poruke Kanali Vreme Merila 6. Evaluacija i povratne informacije
    101. 102. Zašto je uspešan proaktivni model? <ul><li>1. Jasni prioriteti , fokus na probleme, a ne na ”događaje” ! </li></ul><ul><li>2. Jasno ciljani segmenti unutrašnje javnosti </li></ul><ul><li>3. Sposobnost i mogućnost upravljanja problema i komunikacija </li></ul><ul><li>4. Jasan kontekst, sadržaj i smisao (oko problema) </li></ul><ul><li>5. Usklađuju se reči i radnje : pritisak na rukovodstvo da ispuni obećanja i deluje , a ne samo priča! </li></ul><ul><li>6. Locira se odgovornost za komunikacije i rešavanje problema </li></ul><ul><li>7. Budi se nada i optimizam </li></ul><ul><li>Ukratko rešavaju se problemi, a ne priča o događajima ! </li></ul>
    102. 103. Model međusobne komunikacije <ul><li>tradicija u menadžmentu vezana je na hijerarhiju, autokratiju i kontrolu! To međutim ne važi za komunikacije! </li></ul><ul><li>menadžeri su i plaćen i za ispunjavanje zadataka i ciljeva, a ne za razvoj odnosa sa i među ljudima!? </li></ul><ul><li>menadžeri se usavršavaju z a stručne kompetencije , koje današnjica više ne traži ili više ne odgovaraju? </li></ul><ul><li>ne radi se više o “šefovskoj” , jednosmernoj komunikaciji ili komandnoj komunikaciji ! </li></ul><ul><li>trebamo menadžera koji zna da sluša , pregovara, gradi timove, usmerava promene, razvija saradnike, održava reč i obećanja i... deluje! Kako? Model? </li></ul>
    103. 104. Šest kritičnih pitanja i odgovora? <ul><li>Kakva je naša vizija , misija i vrednosti ? </li></ul><ul><li>Kako mi idu stvari i posao od ruke? </li></ul><ul><li>Šta je moj posao? </li></ul><ul><li>Ko brine o mom razvoju ? </li></ul><ul><li>Kako nama idu stvari? </li></ul><ul><li>Šta ja mogu da doprinesem ? </li></ul>
    104. 105. Kako do angažovanosti? <ul><li>Šta je moj </li></ul><ul><li>posao? </li></ul>Ciljevi, očekivanja i odgovornosti u radu? 2. Koliko uspevam? Povratne informacije o uspešnosti i rezultatima? 3. Ko se brine o mom razvoju? Razvoj i interesi pojedinca (RU= ZxM)? 4. Koliko smo uspešni? Cil j evi i re zultati odelenja? Šta je naša vizija misija i vrednosti? Vi zija i vrednosti kompanije? 6. Kako mogu i ja doprineti? Angažovanost!
    105. 106. <ul><li>Omogućava veći stepen predvidljivosti ( šta i kada će se desiti!) </li></ul><ul><li>Obezbeđuje razumevanje ( kako i zašto će se desiti) </li></ul><ul><li>Ostvaruje ideju veće lične kontrole pojedinca u teškim situacijama </li></ul><ul><li>Iskazuje veliki stepen iskrene čovečnosti , simpatije za probleme kojima su ljudi izloženi! </li></ul>Dobar “šef” u ova nemoguća vremena?
    106. 107. &quot;Najznačajniji nije trošak onoga što radite , nego obično onoga što ne radite ! &quot; (Philip Kotler)
    107. 108. “ Nema crte za kraj!” (slogan kompanije Nike)
    108. 109. ” Uz jak vetar i ćurke lete vazduhom ! &quot; (kineska poslovica )
    109. 110. Nisam pesimista... <ul><li>“ Pesimista je osoba, koja između dve neprijatne odluke bira... obe !” </li></ul>(Oscar Wilde)
    110. 111. “ Možda ćete biti razočarani ako ne uspete ! Ali ste stvarno glupi, ako ne probate ! ” ( B. Sills )
    111. 112. Kako ćete uspeti? <ul><li>Turista: </li></ul><ul><li>“ Kako se dolazi u bečku filharmoniju?” </li></ul><ul><li>Klošar: </li></ul><ul><li>“ Vežbom i radom! Sa puno , puno vežbe i rada ... </li></ul>

    ×