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IL PM Innovativo:
Conoscenze e Competenze
Valentina Ndou, Dipartimento di Ingegneria dell’Innovazione, Universita del Salento
Giusi Miccoli, Strategic Advisor
Antonio Cassano, Managing Partner, Cornerstone International Italia
AGENDA
 Il PM innovativo per gestire il presente e
progettare un futuro migliore (V.Ndou)
 La correlazione tra dirigente pubblico deve essere
un project manager innovativo (G. Miccoli)
 il ruolo dell’Intelligenza Emotiva (A. Cassano)
IL PM Innovativo:
Conoscenze e
Competenze
PROJECT MANAGER DELL’INNOVAZIONE
Come coniugare le competenze dell’ PM con quelli
dell’ Innovation management?
Alto livello di Innovazione
Creare un Nuovo Futuro
Pubblica
amministrazione
Aziende
private
Accelerazione dei processi
di trasformazione
Innalzare
il
livello
di
competitività
e
dell’innovazione
del
paese
“….consegnare alle
prossime generazioni un
Paese più moderno,
all’interno di un’Europa più
forte e solidale”,
Draghi, 2021
Obiettivi e Responsabilità per il futuro
Scenario Attuale
 Progresso tecnologico (minacce e opportunità);
 Concorrenza globale;
 Equilibri geopolitici complessi;
 Costo delle materie prime;
 Nuove strategie e modelli di Business e di
Governance
 Cambiamento radicale delle preferenze, abitudini
e degli atteggiamenti di dei consumatori
CRITICITÀ E
PROBLEMATICHE
Ristrettezza dei tempi;
Mancanza di skills e competenze di alto
livello;
Velocità di esecuzione richiesta;
Complessità;
Mancanza di un approccio efficiente ed
efficace per gestire la complessità e
l’innovazione richiesta;
Cambiamento culturale richiesto.
Burocrazia;
Skills gap;
Tempi della realizzazione delle opere;
Resistenza al cambiamento.
Trasformazione innovativa è un processo complesso che richiede :
 Di re-immaginare radicalmente l’ambiente di lavoro, i processi, le
strutture organizzative; le esigenze dei clienti; l’offerta di prodotti;
 Competenze e capacità che consentono un atteggiamento
Proattivo per gestire il cambiamento.
Che ruolo può giocare un approccio di
Project management innovativo nel
guidare il processo della
trasformazione?
Le aziende e la PA possiedono
le competenze necessarie per far fronte
alle sfide del PNRR e intraprendere un
nuovo modello di sviluppo del Paese?
Siamo attrezzati per compiere il quantum
leap richiesto?
Quali approcci bisogna adottare per
superare i limiti oggettivi pluridecennali
che caratterizzano il nostro sistema?
Project Management
+
Innovation Management
Project Innovation
Management
+
PROJECT INNOVATION MANAGER
«una figura professionale che, non si
limita a gestire il progetto, controllare i
tempi, attività e costi, ma in linea con
la rivoluzione tecnologica in atto,
assume un ruolo cardine al servizio
delle imprese e organizzazione nel
definire e gestire i progetti
d’innovazione»
attraverso:
l’identificazione e lo sviluppo di nuove idee basate sulla tecnologia, al fine di
creare valore economico e sociale, compatibile con le sfide;
la creatività e strategie innovative per consentire un profondo cambio di
paradigma, apportando i cambiamenti necessari alle strutture e ai ruoli
organizzativi allo scopo di creare valore;
il supporto e la creazione di un ecosistema di innovazione,
fondamentale per connettere imprese, PA e persone e consentire la
realizzazione di processi di innovazione attraverso la collaborazione
trasversale e la condivisione proattiva dei saperi e delle esperienze;
l’individuazione delle competenze necessarie da sviluppare attraverso
percorsi formativi differenziati, interventi di reskilling e upskilling del
personale per sostenere imprese e PA verso la transizione digitale aperta,
innovativa e flessibile;
il supporto a imprese e PA nella definizione di iniziative di miglioramento, con un
nuovo modello culturale e manageriale basato sulla collaborazione trasversale e
interdisciplinare.
per identificare attraverso uno "spirito iniziativa» il
valore potenziale di un'idea basata sulla tecnologia e
trasformarla in un progetto innovativo.
«Innovatore»
per fornire creatività, visione e strategie innovative per
rimodellare proattivamente industrie dinamiche;
«Change Agent"
o «Leader»
per fornire elevate competenze tecniche e applicare
concetti;
«Specialista»
per gestire oltre i confini e combinare questioni
commerciali, sociali, etiche e tecnologiche;
«Integratore»
PROJECT INNOVATION
MANAGER
PROJECT INNOVATION MANAGER
«è un profilo professionale in grado di
identificare e sviluppare nuove idee;
trasformare le idee in azione, applicando la
creatività, l'innovazione e l'assunzione di
rischi, così come la capacità di gestire
progetti per raggiungere gli obiettivi.
al fine di creare valore economico e
sociale, compatibile con le sfide sociali».
Velocità,
Incertezza,
Complessità
Ambiguità
Skills
Competenze
Leadership
Agile Mindset
Intelligenza emotiva
Processi del PM
Processi Del Innovation
management
Project Innovation
Management
Agile PM
Design thinking
Creative thinking
MVP
Lean Methodology
Open innovation, ecc
E’ dunque necessario iniziare a
formare e qualificare la figura
del Project Manager
dell’innovazione:
un professionista consapevole della complessità
dello scenario attuale e propenso ad attuare il
cambiamento.
IL PM Innovativo: Conoscenze e Competenze.
Anche il dirigente pubblico deve essere un project manager innovativo
Giusi Miccoli, Strategic Advisor
Tre «dilemmi»…
Perché nel settore
privato si ingaggiano i
migliori e i più
competenti, mentre nel
pubblico si cercano i
bravi dirigenti
amministrativi?
Perché nel privato si
perseguono obiettivi di
business, di cui i
manager devono
rispondere, mentre nel
pubblico si perseguono
obiettivi istituzionali in
relazione a regole e
leggi?
Perché nel privato si
cercano soprattutto
competenze
manageriali e
trasversali, mentre nel
pubblico tali
competenze non sono
ritenute indispensabili?
Adottare una concezione
innovativa della dirigenza
pubblica che abbia un profilo
articolato di competenze
manageriali, organizzative,
trasversali e professionali.
Tre buoni motivi
1. perché nella nuova
organizzazione del lavoro –
necessaria nel periodo post-
pandemico – lo Smart working
implica il cambiamento
organizzativo e una diversa
gestione delle persone
Tre buoni motivi
2. perché è indispensabile
lavorare per obiettivi
trasformando i programmi in
piani di lavoro e quindi in
progetti
Tre buoni motivi
3. perché in epoca di PNRR
bisogna gestire progetti
complessi che coinvolgono
risorse economiche, persone e
tecnologie
Gap di competenze:
• professionali
• manageriali
• trasversali
• digitali
Competenze
professionali
manageriali
trasversali
digitali
Competenze manageriali:
• allocare le risorse economiche
• conoscere il personale e distribuire il carico di lavoro in
base alle competenze
• assegnare attività al gruppo di lavoro
• utilizzare le tecnologie ai fini del miglior funzionamento
dell’ufficio e dell’efficienza lavorativa
• saper pianificare e programmare il lavoro in funzione
dell’arco temporale di riferimento, delle attività/obiettivi
da implementare, del personale assegnato
• …..
Competenze
professionali
MANAGERIALI
trasversali
digitali
Competenze trasversali:
• capacità decisionali e di innovazione e quindi
leadership
• capacità comportamentali quali la gestione dei
collaboratori, la gestione del conflitto e la negoziazione,
l’ascolto, la comunicazione assertiva, la gestione del
tempo, …
• capacità concettuali quali la gestione per obiettivi, il
problem solving, l’orientamento strategico, l’analisi e la
sintesi, la creatività la prospettiva sistemica,
l’apprendere ad apprendere, ….
• …
Competenze
professionali
manageriali
TRASVERSALI
digitali
Competenze digitali:
• competenze di base: saper utilizzare con
dimestichezza e spirito critico le TI per lavoro, tempo
libero, comunicazione
• competenze specialistiche: riguardano i professionisti
ICT
• competenze complementari: capacità di indirizzare i
cambiamenti legati all’innovazione tecnologica nei
singoli ambiti professionali
• competenze di management e di e-leadership:
capacità di cogliere le opportunità, i benefici e le sfide
della trasformazione digitale
OECD (2018) Digital Government Review of Brazil - Towards the Digital Transformation of the Public Sector,
ECD Digital Government Studies, November 2018.
Competenze
professionali
manageriali
trasversali
DIGITALI
Competenze professionali:
• gestione dei procedimenti e più in generale quelle
attinenti al diritto amministrativo
• competenze connesse all’ambito professionale in cui si
lavora
Competenze
PROFESSIONALI
manageriali
trasversali
digitali
Competenze manageriali,
competenze professionali,
competenze digitali e
competenze trasversali sono la
base del profilo di competenze
del management pubblico, se
vogliamo essere in grado di
costruire il futuro del nostro
Paese.
IL PM innovativo. Conoscenze e competenze.
L’intelligenza emotiva.
Antonio Cassano, Managing Partner
Your Global Consulting Partner with:
225 Expert Consultants
56 Global Offices
34 Countries
www.cornerstone-group.com
Cornerstone International s.r.l.
Via della Stazione di S. Pietro, 29
00165 Roma - Tel +39 06638 4671
http://www.cornerstone-group.it/
contact@cornerstone-group.it
INDICE
1. Introduzione
2. Il Ruolo «organizzativo» del PM
3. Integrità, complessità, influenza
4. Intelligenza emotiva
5. Il linguaggio delle emozioni
6. Tips (per allenarsi)
La conoscenza tecnica è sufficiente a garantire il successo? Purtroppo (o per fortuna?)
No.
La chiave è nell’integrazione delle cosiddette soft skills o competenze trasversali,
oramai diventate elemento discriminante nella selezione e nello sviluppo delle
carriere.
Tra queste, prenderemo in considerazione l’Intelligenza emotiva, ovvero la capacità
di riconoscere, utilizzare, comprendere e gestire in modo consapevole le proprie ed
altrui emozioni, risulta essere particolarmente importante nella gestione dei team
legati ai progetti di innovazione.
Sono infatti le emozioni a guidare il nostro comportamento e l'intelligenza emotiva
serve proprio a costruire relazioni più forti e ad avere successo.
Il ruolo organizzativo
Le Componenti del Ruolo Organizzativo di un
« Project Manager »
Discrezionalità
Prescrittività
Innovatività
Consiste nella ricerca di come migliorare i
processi in modo costante, attraverso la
ricerca di nuove idee da diffondere e mettere
a fattor comune, nel rispetto dei vincoli
esistenti e delle deleghe ricevute.
Implica la capacità di saper riprogettare i
«come» e le metodologie, introducendo
«buone pratiche» a beneficio
dell’organizzazione.
Ha il carattere di non potere essere
prescritta, dipendendo ogni volta dalle
circostanze e dalla capacità di giudizio, nella
costante ricerca di un equilibrio.
Non è facoltativa: la persona è cioè tenuta ad applicare le
proprie conoscenze, esperienze e capacità per capire la
situazione ed operare con senno e ponderatezza.
Più grande è l’area discrezionale e più è necessario che la
persona faccia propria e condivida la «missione» del ruolo,
attraverso un elevato livello di maturità professionale.
Rappresenta il sistema
delle “attese” da parte
dell’Azienda:
• le attività da svolgere;
• le modalità e procedure
da seguire;
• le metodologie da
applicare e gli standard
da rispettare;
• le finalità da perseguire.
RUOLO
Dimensione
Feedback
Dimensione
Correttezza
Dimensione
Tenuta Emotiva
La Dimensioni dei
Valori
Relativa alla capacità
di gestire con
pacatezza, equilibrio
ed assertività
situazioni
stressogene,
riuscendo a gestire
l’affanno e il senso di
ansia.
Relativa alla capacità di
valorizzare i propri e gli altrui
contributi, riuscendo ad
avvalersi dei meccanismi del
feedback e dell’ascolto
empatico.
Relativa alla capacità
di tenere un
comportamento
corretto da un punto
di vista umano e
deontologico, in
armonia con
l’organizzazione, nel
rispetto costante
dell’interlocutore e dei
valori aziendali.
Dimensione
Relazionale
Dimensione
Gestionale
Dimensione
Tecnica
La Dimensioni della
Complessità
Relativa alla capacità di
acquisire e
sperimentare nuovi
ambiti di conoscenza e
buone pratiche,
riuscendo a sviluppare
know-how.
Relativa alla capacità di promuovere
collaborazione ed interazioni
assertive e costruttive, sia come
individuo che come membro di un
team, in ambiente connotato da
complessità ed incertezza, anche
senza disporre della leva gerarchica.
Relativa alla capacità di
gestire e coordinare
attività, tempi e risorse
(economiche ed
umane), in regime di
scarsità di mezzi ed in
presenza di situazioni
non sempre chiare e
definite.
Dimensione
Decisionale
Dimensione
Soluzione dei problemi
Dimensione
Sensibilità Economica
La Dimensioni della
Influenza
Relativa alla capacità di
considerare ogni attività
anche sotto il punto di
vista economico e di
redditività nel ritorno
sugli investimenti fatti o
ipotizzati.
Relativa alla capacità
di affrontare i problemi,
tenendo conto dei vincoli,
delle direttive di riferimento
e della fattibilità pratica,
riuscendo a produrre buone
soluzioni in tempi brevi.
Livello di
Integrità
ed Armonizzazione
Livello di
Complessità
Livello di
Influenza
L’intelligenza emotiva
La capacità di un individuo di riconoscere, di distinguere, di
etichettare e di gestire le emozioni proprie e degli altri.
Il concetto è diventato famoso grazie alla divulgazione dello
psicologo e scrittore Daniel Goleman.
I suoi ambiti:
• conoscenza delle proprie emozioni
• motivazione di se stessi
• riconoscimento delle emozioni altrui
• gestione delle relazioni
Intelligenza emotiva
Le emozioni sono
critiche
Ciò che impariamo è influenzato da ciò che
proviamo
Noi “sentiamo” ancora prima di pensare
Gli antichi credevano che le emozioni muovessero il
comportamento; adesso diciamo che motivano il
comportamento.
Ci stimolano a fare le cose inviando segnali chimici
potenti ai muscoli e agli organi del corpo.
Il linguaggio delle emozioni
Le emozioni primarie (gioia, tristezza,
rabbia, paura, disgusto e sorpresa) sono
presenti in tutti i mammiferi, mentre
negli esseri umani le emozioni primarie
si mescolano dando origine a emozioni
più complesse, chiamate emozioni
secondarie, come il senso di colpa,
l’invidia e la vergogna. Le emozioni
secondarie modulano le interazioni
sociali e dipendono dallo stile culturale
di appartenenza.
Per questo si parla di linguaggio delle emozioni di un individuo: quanto più si è
in grado di definire con precisione le proprie emozioni, tanto più si sarà
empatici ed in grado di comprendere quelle degli altri.
Alla domanda: «come stai?» puoi rispondere semplicemente «bene», oppure
mettendo a fuoco quello che sento e rispondere «felice», «entusiasta», «gioioso».
Stesso discorso vale per le emozioni negative: non c’è solo il termine «male» o
«depresso», ma una gamma molto più ampia come «amareggiato», «dispiaciuto»
«scarico» «confuso» «allarmato» «disgustato»…...
Quanto meno riesci a distinguere tanto meno riuscirai a mettere in atto reazioni
costruttive.
E questa dinamica personale, strano a dirsi, si rifletterà sulla tua capacità nella
guida o all’interno di un team.
Quanto volte hai detto o sentito dire: «manca la capacità di ascolto»?
Tips
La Dimensioni dei
Valori
La Dimensioni della
Complessità
La Dimensioni della
Influenza
Consapevolezza Dizionario Creatività
Piccoli passi per migliorare
La capacità di ascolto e quindi l’Alta Intelligenza
Emotiva ha influssi decisivi soprattutto nel mondo
del lavoro…perchè secondo te, Persone che
sanno Ascoltare, sanno entrare in Empatia con chi
hanno di fronte, sanno gestire le proprie reazioni
emotive, per Agire più che Reagire, quali
professioni potrebbero svolgere?
Pensa al tuo lavoro e ad alcuni di questi
aspetti…Riesci già a vederti o ti Piacerebbe vederti
con queste Competenze?
Si tratta anche qui di Consapevolezza, necessaria
per crearsi buon umore sempre, perché se ti rendi
conto che non riesci a gestire le tue emozioni e che
non ascolti, non sarà più facile migliorare? Quando ti
rendi conto che non stai ascoltando chi hai davanti
non è più probabile correggerti e iniziare a farlo?
Le tue parole hanno un significato.
Cosa significano per te le tue parole su tutti i
livelli del tuo essere? Forse ti stanno impedendo
di progredire senza che tu lo sappia. È
importante comprendere che attraverso la
consapevolezza di come la parola pronunciata o
le forme pensiero influiscono su di noi si
incrementa il potere di sviluppare la nostra
coscienza.
Sviluppa il tuo linguaggio, arricchirai la capacità
di riconoscere le emozioni.
Lo psicologo Edward De Bono ha affermato che
la semplicità del ragionamento non può
soddisfare completamente il bisogno, l'esigenza
di nuove idee, che attualmente cresce
vertiginosamente contrapponendosi al pensiero
definito verticale e sfociando in quello creativo e
divergente definito "laterale"e che va ad esplorare
le connessioni nascoste nella mente. Spesso,
utilizzando delle provocazioni, si cerca di
infrangere gli schemi classici del pensiero,
analizzando da prospettive diverse un problema
e arrivando, poi, mediante delle associazioni
inusuali a delle risposte ed a soluzioni disattese
ed innovative. Di fatto, come ha anche spiegato il
fondatore del marketing Philip Kotler "servono
nuove idee che possano nascere da un diverso
modo di vedere le cose.
Referenze:
1. Ingrosso A. Ndou V. (2022) «Per fare la PA digitale servono i “progettisti dell’innovazione”: chi
sono e perché sono cruciali», Agenda digitale (giugno 2022) -
https://www.agendadigitale.eu/cittadinanza-digitale/per-fare-la-pa-digitale-servono-i-progettisti-
dellinnovazione-chi-sono-e-perche-sono-cruciali/
2. Miccoli G (2022) La PA alle prese col PNRR: abbiamo i dirigenti per fare bene? Le competenze
che servono. Agenda digitale (Maggio 2022) - https://www.agendadigitale.eu/cittadinanza-
digitale/la-pa-alle-prese-col-pnrr-abbiamo-i-dirigenti-per-fare-bene-le-competenze-che-servono/
3. Miccoli G (2022) Riforma della PA e sviluppo del capitale umano nel PNRR, a che punto siamo?
Obiettivi e problemi, Agenda digitale (Luglio 2022) - https://www.agendadigitale.eu/cultura-
digitale/competenze-digitali/riforma-della-pa-e-sviluppo-del-capitale-umano-nel-pnrr-a-che-punto-
siamo-obiettivi-e-problemi/
4. Cassano A (2022) La gestione delle risorse umane, vera leva di cambiamento nella PA: strumenti
e strategie, Agenda digitale (Febbraio 2022) - https://www.agendadigitale.eu/cittadinanza-
digitale/la-gestione-delle-risorse-umane-vera-leva-di-cambiamento-nella-pa-strumenti-e-strategie/
www.isipm.org

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PMexpo 2022 | Il PM Innovativo: conoscenze e competenze

  • 1. IL PM Innovativo: Conoscenze e Competenze Valentina Ndou, Dipartimento di Ingegneria dell’Innovazione, Universita del Salento Giusi Miccoli, Strategic Advisor Antonio Cassano, Managing Partner, Cornerstone International Italia
  • 2. AGENDA  Il PM innovativo per gestire il presente e progettare un futuro migliore (V.Ndou)  La correlazione tra dirigente pubblico deve essere un project manager innovativo (G. Miccoli)  il ruolo dell’Intelligenza Emotiva (A. Cassano) IL PM Innovativo: Conoscenze e Competenze
  • 3. PROJECT MANAGER DELL’INNOVAZIONE Come coniugare le competenze dell’ PM con quelli dell’ Innovation management?
  • 4. Alto livello di Innovazione Creare un Nuovo Futuro Pubblica amministrazione Aziende private Accelerazione dei processi di trasformazione Innalzare il livello di competitività e dell’innovazione del paese “….consegnare alle prossime generazioni un Paese più moderno, all’interno di un’Europa più forte e solidale”, Draghi, 2021 Obiettivi e Responsabilità per il futuro
  • 5. Scenario Attuale  Progresso tecnologico (minacce e opportunità);  Concorrenza globale;  Equilibri geopolitici complessi;  Costo delle materie prime;  Nuove strategie e modelli di Business e di Governance  Cambiamento radicale delle preferenze, abitudini e degli atteggiamenti di dei consumatori
  • 6. CRITICITÀ E PROBLEMATICHE Ristrettezza dei tempi; Mancanza di skills e competenze di alto livello; Velocità di esecuzione richiesta; Complessità; Mancanza di un approccio efficiente ed efficace per gestire la complessità e l’innovazione richiesta; Cambiamento culturale richiesto. Burocrazia; Skills gap; Tempi della realizzazione delle opere; Resistenza al cambiamento.
  • 7. Trasformazione innovativa è un processo complesso che richiede :  Di re-immaginare radicalmente l’ambiente di lavoro, i processi, le strutture organizzative; le esigenze dei clienti; l’offerta di prodotti;  Competenze e capacità che consentono un atteggiamento Proattivo per gestire il cambiamento.
  • 8. Che ruolo può giocare un approccio di Project management innovativo nel guidare il processo della trasformazione? Le aziende e la PA possiedono le competenze necessarie per far fronte alle sfide del PNRR e intraprendere un nuovo modello di sviluppo del Paese? Siamo attrezzati per compiere il quantum leap richiesto? Quali approcci bisogna adottare per superare i limiti oggettivi pluridecennali che caratterizzano il nostro sistema?
  • 10. PROJECT INNOVATION MANAGER «una figura professionale che, non si limita a gestire il progetto, controllare i tempi, attività e costi, ma in linea con la rivoluzione tecnologica in atto, assume un ruolo cardine al servizio delle imprese e organizzazione nel definire e gestire i progetti d’innovazione» attraverso: l’identificazione e lo sviluppo di nuove idee basate sulla tecnologia, al fine di creare valore economico e sociale, compatibile con le sfide; la creatività e strategie innovative per consentire un profondo cambio di paradigma, apportando i cambiamenti necessari alle strutture e ai ruoli organizzativi allo scopo di creare valore; il supporto e la creazione di un ecosistema di innovazione, fondamentale per connettere imprese, PA e persone e consentire la realizzazione di processi di innovazione attraverso la collaborazione trasversale e la condivisione proattiva dei saperi e delle esperienze; l’individuazione delle competenze necessarie da sviluppare attraverso percorsi formativi differenziati, interventi di reskilling e upskilling del personale per sostenere imprese e PA verso la transizione digitale aperta, innovativa e flessibile; il supporto a imprese e PA nella definizione di iniziative di miglioramento, con un nuovo modello culturale e manageriale basato sulla collaborazione trasversale e interdisciplinare.
  • 11. per identificare attraverso uno "spirito iniziativa» il valore potenziale di un'idea basata sulla tecnologia e trasformarla in un progetto innovativo. «Innovatore» per fornire creatività, visione e strategie innovative per rimodellare proattivamente industrie dinamiche; «Change Agent" o «Leader» per fornire elevate competenze tecniche e applicare concetti; «Specialista» per gestire oltre i confini e combinare questioni commerciali, sociali, etiche e tecnologiche; «Integratore» PROJECT INNOVATION MANAGER
  • 12. PROJECT INNOVATION MANAGER «è un profilo professionale in grado di identificare e sviluppare nuove idee; trasformare le idee in azione, applicando la creatività, l'innovazione e l'assunzione di rischi, così come la capacità di gestire progetti per raggiungere gli obiettivi. al fine di creare valore economico e sociale, compatibile con le sfide sociali».
  • 13. Velocità, Incertezza, Complessità Ambiguità Skills Competenze Leadership Agile Mindset Intelligenza emotiva Processi del PM Processi Del Innovation management Project Innovation Management Agile PM Design thinking Creative thinking MVP Lean Methodology Open innovation, ecc
  • 14. E’ dunque necessario iniziare a formare e qualificare la figura del Project Manager dell’innovazione: un professionista consapevole della complessità dello scenario attuale e propenso ad attuare il cambiamento.
  • 15. IL PM Innovativo: Conoscenze e Competenze. Anche il dirigente pubblico deve essere un project manager innovativo Giusi Miccoli, Strategic Advisor
  • 17. Perché nel settore privato si ingaggiano i migliori e i più competenti, mentre nel pubblico si cercano i bravi dirigenti amministrativi?
  • 18. Perché nel privato si perseguono obiettivi di business, di cui i manager devono rispondere, mentre nel pubblico si perseguono obiettivi istituzionali in relazione a regole e leggi?
  • 19. Perché nel privato si cercano soprattutto competenze manageriali e trasversali, mentre nel pubblico tali competenze non sono ritenute indispensabili?
  • 20. Adottare una concezione innovativa della dirigenza pubblica che abbia un profilo articolato di competenze manageriali, organizzative, trasversali e professionali.
  • 21. Tre buoni motivi 1. perché nella nuova organizzazione del lavoro – necessaria nel periodo post- pandemico – lo Smart working implica il cambiamento organizzativo e una diversa gestione delle persone
  • 22. Tre buoni motivi 2. perché è indispensabile lavorare per obiettivi trasformando i programmi in piani di lavoro e quindi in progetti
  • 23. Tre buoni motivi 3. perché in epoca di PNRR bisogna gestire progetti complessi che coinvolgono risorse economiche, persone e tecnologie
  • 24. Gap di competenze: • professionali • manageriali • trasversali • digitali Competenze professionali manageriali trasversali digitali
  • 25. Competenze manageriali: • allocare le risorse economiche • conoscere il personale e distribuire il carico di lavoro in base alle competenze • assegnare attività al gruppo di lavoro • utilizzare le tecnologie ai fini del miglior funzionamento dell’ufficio e dell’efficienza lavorativa • saper pianificare e programmare il lavoro in funzione dell’arco temporale di riferimento, delle attività/obiettivi da implementare, del personale assegnato • ….. Competenze professionali MANAGERIALI trasversali digitali
  • 26. Competenze trasversali: • capacità decisionali e di innovazione e quindi leadership • capacità comportamentali quali la gestione dei collaboratori, la gestione del conflitto e la negoziazione, l’ascolto, la comunicazione assertiva, la gestione del tempo, … • capacità concettuali quali la gestione per obiettivi, il problem solving, l’orientamento strategico, l’analisi e la sintesi, la creatività la prospettiva sistemica, l’apprendere ad apprendere, …. • … Competenze professionali manageriali TRASVERSALI digitali
  • 27. Competenze digitali: • competenze di base: saper utilizzare con dimestichezza e spirito critico le TI per lavoro, tempo libero, comunicazione • competenze specialistiche: riguardano i professionisti ICT • competenze complementari: capacità di indirizzare i cambiamenti legati all’innovazione tecnologica nei singoli ambiti professionali • competenze di management e di e-leadership: capacità di cogliere le opportunità, i benefici e le sfide della trasformazione digitale OECD (2018) Digital Government Review of Brazil - Towards the Digital Transformation of the Public Sector, ECD Digital Government Studies, November 2018. Competenze professionali manageriali trasversali DIGITALI
  • 28. Competenze professionali: • gestione dei procedimenti e più in generale quelle attinenti al diritto amministrativo • competenze connesse all’ambito professionale in cui si lavora Competenze PROFESSIONALI manageriali trasversali digitali
  • 29. Competenze manageriali, competenze professionali, competenze digitali e competenze trasversali sono la base del profilo di competenze del management pubblico, se vogliamo essere in grado di costruire il futuro del nostro Paese.
  • 30. IL PM innovativo. Conoscenze e competenze. L’intelligenza emotiva. Antonio Cassano, Managing Partner
  • 31. Your Global Consulting Partner with: 225 Expert Consultants 56 Global Offices 34 Countries www.cornerstone-group.com Cornerstone International s.r.l. Via della Stazione di S. Pietro, 29 00165 Roma - Tel +39 06638 4671 http://www.cornerstone-group.it/ contact@cornerstone-group.it
  • 32. INDICE 1. Introduzione 2. Il Ruolo «organizzativo» del PM 3. Integrità, complessità, influenza 4. Intelligenza emotiva 5. Il linguaggio delle emozioni 6. Tips (per allenarsi)
  • 33. La conoscenza tecnica è sufficiente a garantire il successo? Purtroppo (o per fortuna?) No. La chiave è nell’integrazione delle cosiddette soft skills o competenze trasversali, oramai diventate elemento discriminante nella selezione e nello sviluppo delle carriere. Tra queste, prenderemo in considerazione l’Intelligenza emotiva, ovvero la capacità di riconoscere, utilizzare, comprendere e gestire in modo consapevole le proprie ed altrui emozioni, risulta essere particolarmente importante nella gestione dei team legati ai progetti di innovazione. Sono infatti le emozioni a guidare il nostro comportamento e l'intelligenza emotiva serve proprio a costruire relazioni più forti e ad avere successo.
  • 35. Le Componenti del Ruolo Organizzativo di un « Project Manager » Discrezionalità Prescrittività Innovatività Consiste nella ricerca di come migliorare i processi in modo costante, attraverso la ricerca di nuove idee da diffondere e mettere a fattor comune, nel rispetto dei vincoli esistenti e delle deleghe ricevute. Implica la capacità di saper riprogettare i «come» e le metodologie, introducendo «buone pratiche» a beneficio dell’organizzazione. Ha il carattere di non potere essere prescritta, dipendendo ogni volta dalle circostanze e dalla capacità di giudizio, nella costante ricerca di un equilibrio. Non è facoltativa: la persona è cioè tenuta ad applicare le proprie conoscenze, esperienze e capacità per capire la situazione ed operare con senno e ponderatezza. Più grande è l’area discrezionale e più è necessario che la persona faccia propria e condivida la «missione» del ruolo, attraverso un elevato livello di maturità professionale. Rappresenta il sistema delle “attese” da parte dell’Azienda: • le attività da svolgere; • le modalità e procedure da seguire; • le metodologie da applicare e gli standard da rispettare; • le finalità da perseguire. RUOLO
  • 36. Dimensione Feedback Dimensione Correttezza Dimensione Tenuta Emotiva La Dimensioni dei Valori Relativa alla capacità di gestire con pacatezza, equilibrio ed assertività situazioni stressogene, riuscendo a gestire l’affanno e il senso di ansia. Relativa alla capacità di valorizzare i propri e gli altrui contributi, riuscendo ad avvalersi dei meccanismi del feedback e dell’ascolto empatico. Relativa alla capacità di tenere un comportamento corretto da un punto di vista umano e deontologico, in armonia con l’organizzazione, nel rispetto costante dell’interlocutore e dei valori aziendali. Dimensione Relazionale Dimensione Gestionale Dimensione Tecnica La Dimensioni della Complessità Relativa alla capacità di acquisire e sperimentare nuovi ambiti di conoscenza e buone pratiche, riuscendo a sviluppare know-how. Relativa alla capacità di promuovere collaborazione ed interazioni assertive e costruttive, sia come individuo che come membro di un team, in ambiente connotato da complessità ed incertezza, anche senza disporre della leva gerarchica. Relativa alla capacità di gestire e coordinare attività, tempi e risorse (economiche ed umane), in regime di scarsità di mezzi ed in presenza di situazioni non sempre chiare e definite. Dimensione Decisionale Dimensione Soluzione dei problemi Dimensione Sensibilità Economica La Dimensioni della Influenza Relativa alla capacità di considerare ogni attività anche sotto il punto di vista economico e di redditività nel ritorno sugli investimenti fatti o ipotizzati. Relativa alla capacità di affrontare i problemi, tenendo conto dei vincoli, delle direttive di riferimento e della fattibilità pratica, riuscendo a produrre buone soluzioni in tempi brevi. Livello di Integrità ed Armonizzazione Livello di Complessità Livello di Influenza
  • 38. La capacità di un individuo di riconoscere, di distinguere, di etichettare e di gestire le emozioni proprie e degli altri. Il concetto è diventato famoso grazie alla divulgazione dello psicologo e scrittore Daniel Goleman. I suoi ambiti: • conoscenza delle proprie emozioni • motivazione di se stessi • riconoscimento delle emozioni altrui • gestione delle relazioni Intelligenza emotiva
  • 39.
  • 40. Le emozioni sono critiche Ciò che impariamo è influenzato da ciò che proviamo Noi “sentiamo” ancora prima di pensare Gli antichi credevano che le emozioni muovessero il comportamento; adesso diciamo che motivano il comportamento. Ci stimolano a fare le cose inviando segnali chimici potenti ai muscoli e agli organi del corpo.
  • 42. Le emozioni primarie (gioia, tristezza, rabbia, paura, disgusto e sorpresa) sono presenti in tutti i mammiferi, mentre negli esseri umani le emozioni primarie si mescolano dando origine a emozioni più complesse, chiamate emozioni secondarie, come il senso di colpa, l’invidia e la vergogna. Le emozioni secondarie modulano le interazioni sociali e dipendono dallo stile culturale di appartenenza.
  • 43. Per questo si parla di linguaggio delle emozioni di un individuo: quanto più si è in grado di definire con precisione le proprie emozioni, tanto più si sarà empatici ed in grado di comprendere quelle degli altri. Alla domanda: «come stai?» puoi rispondere semplicemente «bene», oppure mettendo a fuoco quello che sento e rispondere «felice», «entusiasta», «gioioso». Stesso discorso vale per le emozioni negative: non c’è solo il termine «male» o «depresso», ma una gamma molto più ampia come «amareggiato», «dispiaciuto» «scarico» «confuso» «allarmato» «disgustato»…... Quanto meno riesci a distinguere tanto meno riuscirai a mettere in atto reazioni costruttive. E questa dinamica personale, strano a dirsi, si rifletterà sulla tua capacità nella guida o all’interno di un team. Quanto volte hai detto o sentito dire: «manca la capacità di ascolto»?
  • 44. Tips
  • 45. La Dimensioni dei Valori La Dimensioni della Complessità La Dimensioni della Influenza Consapevolezza Dizionario Creatività Piccoli passi per migliorare La capacità di ascolto e quindi l’Alta Intelligenza Emotiva ha influssi decisivi soprattutto nel mondo del lavoro…perchè secondo te, Persone che sanno Ascoltare, sanno entrare in Empatia con chi hanno di fronte, sanno gestire le proprie reazioni emotive, per Agire più che Reagire, quali professioni potrebbero svolgere? Pensa al tuo lavoro e ad alcuni di questi aspetti…Riesci già a vederti o ti Piacerebbe vederti con queste Competenze? Si tratta anche qui di Consapevolezza, necessaria per crearsi buon umore sempre, perché se ti rendi conto che non riesci a gestire le tue emozioni e che non ascolti, non sarà più facile migliorare? Quando ti rendi conto che non stai ascoltando chi hai davanti non è più probabile correggerti e iniziare a farlo? Le tue parole hanno un significato. Cosa significano per te le tue parole su tutti i livelli del tuo essere? Forse ti stanno impedendo di progredire senza che tu lo sappia. È importante comprendere che attraverso la consapevolezza di come la parola pronunciata o le forme pensiero influiscono su di noi si incrementa il potere di sviluppare la nostra coscienza. Sviluppa il tuo linguaggio, arricchirai la capacità di riconoscere le emozioni. Lo psicologo Edward De Bono ha affermato che la semplicità del ragionamento non può soddisfare completamente il bisogno, l'esigenza di nuove idee, che attualmente cresce vertiginosamente contrapponendosi al pensiero definito verticale e sfociando in quello creativo e divergente definito "laterale"e che va ad esplorare le connessioni nascoste nella mente. Spesso, utilizzando delle provocazioni, si cerca di infrangere gli schemi classici del pensiero, analizzando da prospettive diverse un problema e arrivando, poi, mediante delle associazioni inusuali a delle risposte ed a soluzioni disattese ed innovative. Di fatto, come ha anche spiegato il fondatore del marketing Philip Kotler "servono nuove idee che possano nascere da un diverso modo di vedere le cose.
  • 46. Referenze: 1. Ingrosso A. Ndou V. (2022) «Per fare la PA digitale servono i “progettisti dell’innovazione”: chi sono e perché sono cruciali», Agenda digitale (giugno 2022) - https://www.agendadigitale.eu/cittadinanza-digitale/per-fare-la-pa-digitale-servono-i-progettisti- dellinnovazione-chi-sono-e-perche-sono-cruciali/ 2. Miccoli G (2022) La PA alle prese col PNRR: abbiamo i dirigenti per fare bene? Le competenze che servono. Agenda digitale (Maggio 2022) - https://www.agendadigitale.eu/cittadinanza- digitale/la-pa-alle-prese-col-pnrr-abbiamo-i-dirigenti-per-fare-bene-le-competenze-che-servono/ 3. Miccoli G (2022) Riforma della PA e sviluppo del capitale umano nel PNRR, a che punto siamo? Obiettivi e problemi, Agenda digitale (Luglio 2022) - https://www.agendadigitale.eu/cultura- digitale/competenze-digitali/riforma-della-pa-e-sviluppo-del-capitale-umano-nel-pnrr-a-che-punto- siamo-obiettivi-e-problemi/ 4. Cassano A (2022) La gestione delle risorse umane, vera leva di cambiamento nella PA: strumenti e strategie, Agenda digitale (Febbraio 2022) - https://www.agendadigitale.eu/cittadinanza- digitale/la-gestione-delle-risorse-umane-vera-leva-di-cambiamento-nella-pa-strumenti-e-strategie/