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Einfuehrung in das evidenzbasierte hr management

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Präsentation zum Workshop beim HR Innovation Day 2018

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Einfuehrung in das evidenzbasierte hr management

  1. 1. Ist Geld wirklich alles?  Was kann evidenzbasiertes (HR‐)Management in der Praxis bewirken? #Einführung # Evidenzbasiertes #Management #Vergütung #Compensation&Benefits #Leistung #Performance
  2. 2. Kurzvorstellung von Philipp Schuch 4 Jahre Unternehmensberatung  „Data Services & Strategic Rewards“ 6 Jahre Linie Compensation & Benefits 4 Jahre HR‐Tech Startup www.gradar.com
  3. 3. Agenda  Was bedeutet evidenzbasiert?  Warum brauchen wir das?  Crashkurs: Kritische Bewertung  Ist Geld wirklich alles? 
  4. 4. Was bedeutet evidenzbasiert?
  5. 5. Evidenzbasierte Praktiken Wer hat‘s erfunden?  1991 Medizin  1998 Bildungswesen  2000 Sozialwesen, Behörden, Krankenpflege, Justiz,  Polizei, Architektur, Naturschutz  2010 Management 5
  6. 6. 6
  7. 7. Algorithmen & Leitlinien für evidenzbasiertes  Handeln: „Evidenz rettet Leben“ 7
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  12. 12. Evidenzbasiertes Management Noch nie gehört Schon mal gehört Schon mal gehört  und kann es erklären 12
  13. 13.  Management‐Entscheidungen sollten sich auf die  „beste verfügbare Evidenz“ stützen.  Die zentrale Prämisse des evidenzbasierten  Managements lautet: 13
  14. 14. 14
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  16. 16. 16
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  20. 20. 20
  21. 21. 21
  22. 22. 22
  23. 23. Was ist Evidenz?  Informationen, Fakten oder Daten, die eine  Behauptung, Annahme oder Hypothese stützen  (oder dieser widersprechen) 
  24. 24. Was ist Evidenz?  Ergebnisse der wissenschaftlichen Forschung,  organisatorische Daten & Fakten, Benchmarking,  Best Practices, persönliche Erfahrungen
  25. 25.  Alle Manager und Führungskräfte stützen ihre  Entscheidungen auf „Evidenz“.
  26. 26. Allerdings …  achten viele Manager kaum oder gar nicht auf die  Qualität der Belege, auf die sie ihre Entscheidungen  stützen, und nutzen zu wenige Quellen. 26
  27. 27. 27 “Vertrauen Sie  mir, ich habe 20  Jahre Erfahrung  damit.” “Vertrauen Sie  mir, ich habe 20  Jahre Erfahrung  damit.” (Foto: dpa)
  28. 28. Quellen von Evidenz 28 Problem Lösung Wissen‐ schaftliche Literatur Empirische  Studien Wissen‐ schaftliche Literatur Empirische  Studien Praktiker Fachliche  Expertise Praktiker Fachliche  Expertise Organisation Interne Daten Organisation Interne Daten Interessenträger Werte und  Anliegen Interessenträger Werte und  Anliegen Fragen Aufnehmen Bewerten Aggregieren Anwenden Evaluieren
  29. 29. Die 6 Schritte des evidenzbasierten Managements • Übersetzung einer Aufgabenstellung oder eines  Problem in eine beantwortbare FrageFragen • Systematische Suche nach und Sammeln von Belegen Aufnehmen • Kritische Beurteilung der Vertrauenswürdigkeit und  Relevanz der BelegeBewerten • Abwägung und Zusammenstellung der Belege Aggregieren • Einbeziehung der Belege in den Entscheidungsprozess Anwenden • Bewertung des Ergebnisses der getroffenen  EntscheidungEvaluieren 29
  30. 30.  Die Verwendung von kritisch evaluierten Belegen  und Informationen aus verschiedenen Quellen,  erhöht die Wahrscheinlichkeit eines positiven  Ergebnisses einer Entscheidung
  31. 31. Aber …  Einige Führungskräfte mögen kein evidenzbasiertes  Management.  Warum? Bitte diskutieren Sie mit ihrem Sitznachbarn  für eine Minute. 31 60595857565453525150494847464544434241403938373635343332313029282726252423222120191817161514131211109876543210
  32. 32. Warum mögen einige Führungskräfte kein  evidenzbasiertes Management?  Es untergräbt die formale Autorität.  Manager (denken) sie haben keine Zeit dafür.  Geschwindigkeit ist wichtiger als Genauigkeit.  Führungskräfte werden nicht unbedingt dafür  belohnt, dass etwas funktioniert, sondern oft dafür,  dass (überhaupt) etwas getan wurde.  Aber, das größte Problem ist vielleicht … 32
  33. 33.  Manager lieben Modeerscheinungen! (Foto: Christian Vieler)
  34. 34. Fast schon wieder vergessene Trends …  Forced Distribution  Management by Objectives  Business Process Reengineering  Total Quality Management  Learning Organizations  Knowledge Management 34
  35. 35. … und Moden ;‐) 35
  36. 36. Modeerscheinungen, die (noch) nicht vergessen  wurden  Talent Management  (New) Performance Management  Diversity Management  Employee Engagement  Blockchain  Autonome Teams / Holokratie  Agile irgendwas 36
  37. 37. 37
  38. 38. 38
  39. 39. 39
  40. 40. Warum brauchen wir evidenzbasiertes  Management?
  41. 41.  „Nicht das, was du nicht weißt, bringt dich in  Schwierigkeiten, sondern das, was du sicher zu  wissen glaubst, obwohl es gar nicht wahr ist.“ Mark Twain
  42. 42. Beispiel: Medizin  Empfehlung: Babys zum Schlafen auf den Bauch legen (weitgehende Unterstützung bis in die 1990er Jahre)
  43. 43. Plötzlicher Kindstod Internationale Aufklärungskampagnen ab 1992 43
  44. 44. Beispiel: Prävention von Jugendkriminalität 44 “Scared straight”
  45. 45. 45
  46. 46. Beispiel: HR Management  Wie ausgeprägt sind die Unterschiede zwischen  verschiedenen Alterskohorten (Generation X / Y / Z)  in ihrer Einstellung zur Arbeit, bzgl. ihrer  Arbeitszufriedenheit oder ihrer Wechselwilligkeit?  Gibt es …  große Unterschiede?  kleine Unterschiede?  keine Unterschiede? 46 60595857565453525150494847464544434241403938373635343332313029282726252423222120191817161514131211109876543210
  47. 47. 47
  48. 48. 48
  49. 49. Wahre oder falsche Aussagen? 1. Inkompetente Menschen profitieren mehr von  Feedback als hochkompetente Menschen. 2. Aufgabenkonflikte verbessern die Leistung von  Arbeitsgruppen, während persönliche Konflikte sie  schädigen. 3. Mitarbeiter zu ermutigen, sich an der  Entscheidungsfindung zu beteiligen, ist für die  Verbesserung der Unternehmensleistung effektiver als  die Festlegung von Leistungszielen. 49
  50. 50. An die eigene Nase gefasst …  Studie mit  959 (US) + 626 (niederländischen) HR‐ Profis  35 Aussagen, die auf einer umfangreichen  Beweislage beruhen  Anzukreuzen waren: wahr / falsch / unsicher 50
  51. 51. Ergebnis der Studie  Korrektheit der Aussagen nicht besser als der Zufall HR Professionals' beliefs about effective human resource practices: correspondence between research and practice,  (Rynes et al, 2002, Sanders et al 2008)
  52. 52. 52
  53. 53.  Es gibt viele Annahmen und „Wahrheiten“ in der   Management‐Praxis, die sich als falsch oder  zumindest überbewertet herausstellen.  Es ist wichtig, die Evidenz für diese Annahmen und  „Wahrheiten“ zu prüfen, denn wenn sie falsch sind,  werden sie zu schlechten Entscheidungen führen. 53
  54. 54. Crashkurs: Kritische Bewertung von Behauptungen, Daten und Quellen
  55. 55. Sich auf nur 1 Quelle zu verlassen: schlechte Idee! 55 Problem Lösung Wissen‐ schaftliche Literatur Empirische  Studien Wissen‐ schaftliche Literatur Empirische  Studien Praktiker Fachliche  Expertise Praktiker Fachliche  Expertise Organisation Interne Daten Organisation Interne Daten Interessenträger Werte und  Anliegen Interessenträger Werte und  Anliegen
  56. 56.  Nur unter 3 (!) sehr spezifischen Bedingungen kann  fachliche Expertise als valide und zuverlässig  angesehen werden! 
  57. 57. Gruppenarbeit  Diskutieren Sie mit Ihrem Nachbarn (1 Minute):  Wessen fachliche Expertise würden Sie über einen  Zeitraum von 5 Jahren als valider und zuverlässiger einschätzen? Die eines …  Orthopädischen Chirurgen?  Change Consultants?  Bäckers? 57 60595857565453525150494847464544434241403938373635343332313029282726252423222120191817161514131211109876543210
  58. 58. So entwickelt man verlässliche Expertise: 1. Zahlreiche Übungsmöglichkeiten 2. Präzises, möglichst objektives Feedback 3. Gleichmäßiges, berechenbares Umfeld 58
  59. 59. 59
  60. 60. 60
  61. 61.  Welcher Management‐Job ist in einem relativ  stabilen und berechenbaren Arbeitsumfeld angelegt  und erhält häufiges, unmittelbares und objektives  Feedback?
  62. 62. Bitte immer möglichst alle vier Quellen nutzen, nicht  nur eine (wie z.B. die Thesen eines Schlangenöl‐ verkäufers) 62 Problem Lösung Wissen‐ schaftliche Literatur Empirische  Studien Wissen‐ schaftliche Literatur Empirische  Studien Praktiker Fachliche  Expertise Praktiker Fachliche  Expertise Organisation Interne Daten Organisation Interne Daten Interessenträger Werte und  Anliegen Interessenträger Werte und  Anliegen Fragen Aufnehmen Bewerten Aggregieren Anwenden Evaluieren
  63. 63. Ist Geld wirklich alles?  Welchen Einfluss hat die Vergütung auf Motivation, Leistung  und Zufriedenheit von Mitarbeitern?
  64. 64. Was sagt uns die Wissenschaft zum Thema  Vergütung? 64 Problem Lösung Wissen‐ schaftliche Literatur Empirische  Studien Wissen‐ schaftliche Literatur Empirische  Studien Praktiker Fachliche  Expertise Praktiker Fachliche  Expertise Organisation Interne Daten Organisation Interne Daten Interessenträger Werte und  Anliegen Interessenträger Werte und  Anliegen Fragen Aufnehmen Bewerten Aggregieren Anwenden Evaluieren
  65. 65. Fragen zu “Ist Geld wirklich alles?”  Welchen Effekt haben finanzielle Anreize?  Wir wirkt sich Geld auf (Job‐)Zufriedenheit aus?  Welche Effekt haben Ziele auf Leistung?  Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg? 
  66. 66. Welchen Effekt haben finanzielle Anreize? 1/2 1. Insgesamt wirken sich finanzielle Anreize moderat  positiv auf die Leistung von Mitarbeitern aus (Level A). 2. Indirekte Anreize wirken sich positiv auf das Verhältnis  zwischen intrinsischer Motivation und Leistung aus ‐ diese Beziehung ist durch direkte Anreize schwächer  (Level B). 3. Intrinsische Motivation ist ein besserer Prädiktor für die  Qualität der Leistung, während finanzielle Anreize ein  besserer Prädiktor für die Quantität der Leistung sind  (Level B). 66
  67. 67. Welchen Effekt haben finanzielle Anreize? 2/2 4. Finanzielle Anreize neigen dazu, die Leistung bei nicht‐ interessanten Aufgaben zu erhöhen, aber die Leistung bei  interessanten Aufgaben zu verringern (Level A). 5. Die Auswirkung auf die Leistung ist bei gerecht (individuell)  verteilten Belohnungen innerhalb von Teams höher als bei  gleich verteilten Belohnungen (Level A). Dieser Effekt nimmt  ab, wenn die Anzahl der Teammitglieder steigt. 6. Wenn finanzielle Anreize oder die Vergütung insgesamt  gekürzt werden, werden Außendienstmitarbeiter tendenziell  ihre Leistung steigern (Einzelstudie, Stufe B)  Dieser Effekt war größer für Außendienstmitarbeiter, die nicht  hoch vergütet wurden.  67
  68. 68.  Wie bei den Debatten darüber, ob sich die Sonne  um die Erde dreht und ob es einen Klimawandel  gibt, haben die wissenschaftlichen Erkenntnisse  über finanzielle Anreize in der Arbeitswelt  gesprochen – sie sind effektiv, sie verbessern die  Quantität der Leistung, sie verbessern die Qualität  der Leistung und sie erodieren nicht, sondern  erhöhen die Kraft von intrinsischer Motivation. Welchen Effekt haben finanzielle Anreize? 
  69. 69. Wir wirkt sich Geld auf (Job‐)Zufriedenheit aus? 1/2 1. Das Gehaltsniveau hat nur einen geringen bis moderaten  Effekt auf die Arbeits‐ und Entgeltzufriedenheit. Dies zeigt,  dass innerhalb einer Organisation diejenigen, die mehr Geld  verdienen, kaum zufriedener sind als diejenigen, die deutlich  weniger verdienen.  2. Als unfair wahrgenommene Bezahlung hat einen moderaten  negativen Effekt auf die Vergütungs‐ und Job‐Zufriedenheit  und damit einhergehend einen Effekt auf die  Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern. 69
  70. 70. Wir wirkt sich Geld auf (Job‐)Zufriedenheit aus? 2/2 3. Gehaltszufriedenheit hängt stärker von der Verteilungs‐ gerechtigkeit als von der Verfahrensgerechtigkeit ab.  Kommunikation hat wahrscheinlich einen positiven Einfluss. 4. Grundgehalts‐ und Bonushöhe haben nur einen begrenzten  Einfluss auf Mitarbeiterfluktuation. 5. Anerkennung, die über das Gehalt hinausgeht, z.B. Benefits,  Karriere‐ sowie Entwicklungsmöglichkeiten und Trainings‐ maßnahmen, können eine größere Wirkung haben als Geld 70
  71. 71.  Strukturen, Prozesse und Tools machen hier den  Unterschied. Mit Stellenbewertung wird die  Gleichwertigkeit von Jobs bestimmt.  Gehaltsbänder / Vergütungsstrukturen sind die  Basis für informierte, faire Entscheidungen und  Prozesse. Wir wirkt sich Geld auf (Job‐)Zufriedenheit aus?
  72. 72. Welche Effekt haben Ziele auf Leistung? 1/3 1. Schwierige, herausfordernde Ziele wirken sich im Vergleich  zu einfachen Zielen moderat positiv auf die Performance  aus. Ziele müssen daher so schwierig, aber realistisch wie  möglich gestaltet werden. Darüber hinaus müssen die Ziele  herausfordernd und motivierend sein (Level A). 2. Klare, spezifische Ziele haben einen mäßig positiven Einfluss  auf die Leistung, verglichen mit unspezifischen Zielen oder  Tu‐Dein‐Bestes‐Anweisungen. Das Ziel muss daher sehr  fokussiert und klar sein und innerhalb eines bestimmten  Zeitrahmens erreicht werden können (Level A). 3. Wie auch immer.... 72
  73. 73. Welche Effekt haben Ziele auf Leistung? 2/3 4. Wenn die Mitarbeiter jedoch erst einmal die für die  Erfüllung der Aufgabe erforderlichen Kenntnisse oder  Fähigkeiten erwerben müssen, können sich spezifische und  herausfordernde Ziele negativ auf die Leistung auswirken  (Level A).   In diesem Fall führt ein allgemeines Ziel (z.B. „Tu Dein Bestes“) zu  höherer Leistung . 5. Wenn Mitarbeiter Kenntnisse oder Fähigkeiten erwerben  müssen, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen oder wenn   die Aufgabe komplex ist, dann haben Verhaltensziele und  Lernziele (z.B. das Erlernen einer bestimmten Anzahl von  Lösungsansätzen oder Verfahren zur korrekten Ausführung  der Aufgabe) einen positiveren Einfluss auf die Leistung als  reine Ergebnisziele (Stufe A). 73
  74. 74. Welche Effekt haben Ziele auf Leistung? 3/3 6. Ziele zeigen eine stärkere positive Auswirkung auf die  Leistung, wenn sie mit irgendeiner Form von  Leistungsfeedback oder Erfolgskontrolle (Level AA)  kombiniert werden.   Hinweis: Die Quelle des Feedbacks, unpersönlich oder  persönlich, intern oder extern, scheint keine Rolle zu  spielen, solange es dem Mitarbeiter erlaubt, seinen  Fortschritt zu überwachen. Darüber hinaus hat eine  Erfolgskontrolle größere Auswirkungen, wenn die  Ergebnisse festgehalten oder irgendwie veröffentlicht  werden, und wenn die Informationen aufgezeichnet  werden, was in Organisations‐ und Arbeitskontexten durch  Besprechungen, Formulare und Berichte oft der Fall ist. 74
  75. 75.  S.M.A.R.T.e Ziele machen Sinn und können sehr  effektiv sein.   Aber, sobald ein „Performance Management“ als  Leistungsbeurteilung genutzt wird und sich direkt  auf das Gehalt auswirkt, sind die Ergebnisse für  Entwicklungsfragen und Feedback kaum mehr  nutzbar. Welche Effekt haben Ziele auf Leistung?
  76. 76. Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg? 1/3 1. Vertriebsfähigkeiten und ‐kenntnisse haben einen moderaten bis  großen Einfluss auf die Vertriebsleistung (Level C). 2. Persönliche Eigenschaften haben einen moderaten bis geringen  Einfluss auf die Vertriebsleistung (Level C)   Intelligenz: moderater Effekt  Persönlichkeitsmerkmale (insbesondere Extravertiertheit und  Gewissenhaftigkeit): kleiner Effekt  3. Motivation hat einen geringen bis moderaten Einfluss auf die  Vertriebsleistung (Level C)  4. Die Rollenwahrnehmung (Ambiguität/Klarheit der Stelle, Konflikte,  Überlastung) haben einen moderaten bis großen Einfluss auf die  Vertriebsleistung (Level B/C). 76
  77. 77. Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg? 2/3 5. Kundenorientierung hat einen geringen Einfluss auf die  kurzfristige Umsatzentwicklung (Level B/C). 6. Kundenorientierung hat einen moderaten Einfluss auf die  langfristige Vertriebsleistung (Level C). 7. Adaptives Verkaufsverhalten hebt die Auswirkungen von  Kundenorientierung auf die Vertriebsleistung auf (Level C). 8. Die persönliche Lernzielorientierung ist ein starker Prädiktor  für den Erfolg von adaptivem Verkaufsverhalten (Level B). 9. Adaptives Verkaufsverhalten hat einen großen Einfluss auf  die Vertriebsleistung (Level C). 77
  78. 78. Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg? 3/3 10. Die Personalauswahl auf Basis einer Kombination von  Determinanten steigert die Vertriebsleistung stark (Level C).  Obwohl die meisten der oben genannten Determinanten nur  geringe bis moderate Auswirkungen auf die Vertriebsleistung  haben, zeigen mehrere Studien, dass eine Rekrutierung auf  Grundlage einer Kombination von Determinanten die  Vertriebsleistung stark verbessert. Eine Meta‐Analyse ergab eine  Verbesserung der Vertriebsleistung von 15 bis 30%.  11. Trainingsmaßnahmen haben einen moderaten bis großen  Einfluss auf die Vertriebsleistung (Level A) > je mehr Arten  von Schulungen ein Verkäufer besucht, desto besser ist seine  Vertriebsleistung. 78
  79. 79.  Man beachte, Anreizsysteme funktionieren oftmals  genau so, wie sie angelegt sind. Und dann wird  gerne mal „A“ belohnt, obwohl „B“ gemeint war. „you get what you pay for“ Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg?
  80. 80. (Englischsprachige) Literaturempfehlungen bit.ly/dgfp‐v‐l https://verguetungsblog.de/wp‐content/uploads/2018/04/Literatur.zip 82 The effect of financial incentives on performance: A quantitative review of individual and team-based financial incentives, 2014 eBook “Evidence-based HR” hrmagazine.co.uk & KPMG, 2017 The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature, 2010 “Show me the money!” CIPD, 2015 What monetary rewards can and cannot do: How to show employees the money, 2010 “Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we thought” Human Resources Management Journal, 2015 “The power and pitfalls of executive reward” CIPD, 2015 The Effects of Incentives on Workplace Performance: A Meta-analytic Review of Research Studies, 2003
  81. 81. Kontakt 83 Philipp Schuch geschäftlich philipp.schuch@qpm.de 0211 9367 249 8 privat philipp@schuch.name 0179 100 5394 https://www.gradar.com  https://qpm.de https://verguetungsblog.de https://www.twitter.com/philippschuch

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