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[PM] Partners presenta: Radiografía del controller de la empresa española

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Informe realizado por la REC y el GCCI
Juan Hernández García, Chartered Controller Analyst-CCA ® Jorge Pamies Cartagena, Chartered Controller Analyst-CCA ®
El controller puede definirse como la figura encargada del diseño y la supervisión general del sistema de control de gestión1. Aunque el controller es una figura de larga tradición en el mundo anglosajón, no es hasta finales de los años 90 cuando empieza a popularizarse en España, sobre todo en las grandes corporaciones.

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[PM] Partners presenta: Radiografía del controller de la empresa española

  1. 1. 1 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y RADIOGRAFÍA DEL CONTROLLER DE LA EMPRESA ESPAÑOLA Informe realizado por la REC y el GCCI Juan Hernández García, Chartered Controller Analyst-CCA ® Jorge Pamies Cartagena, Chartered Controller Analyst-CCA ® 0% 5% 10% 0% 5% 10% 15% 20%
  2. 2. 2 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y RADIOGRAFÍA DEL CONTROLLER DE LA EMPRESA ESPAÑOLA Marzo 2015 Resultados de la encuesta Juan Hernández García Chartered Controller Analyst-CCA ® Jorge Pamies Cartagena Chartered Controller Analyst-CCA®
  3. 3. 3 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Antecedentes e introducción El controller puede definirse como la figura en- cargada del diseño y la supervisión general del sistema de control de gestión1 . Aunque el controller es una figura de larga tradición en el mundo anglosa- jón, no es hasta finales de los años 90 cuando empieza a popularizarse en España, sobre todo en las grandes corporaciones. En los últimos años la figura del controller ha cobrado gran auge y está comenzando, muy lentamente, a in- troducirse en el tejido de la pequeña y mediana empre- sa. Podemos decir de forma resumida que el controller está de moda. Por ejemplo, según el estudio de la consultora de R.R.H.H. Adecco, LOS + BUSCADOS DE 2015, la posición de Controller Financiero será una de las más cotizadas en los proximos años. Se ha vinculado al controller con la posibilidad de minimizar el impacto de la crisis, o incluso se está abriendo el debate sobre la necesidad de introducir ciertos mecanismo de control presentes en la actividad privada en el ámbito de las administraciones públicas. Sin embargo, y a pesar del auge de la profesión de controller, observamos que no todo el mundo le atri- buye las mismas funciones y que existe cierta confu- sión sobre qué funciones y qué se podía esperar de un controller. Por ejemplo, hemos visto posiciones que utilizan la palabra controller para referirse a un direc- tor de administración, en otros casos para un perfil de control presupuestario y otros donde la posición era claramente un adjunto a dirección general. Por tanto, creemos que no existe ni una visión unificada sobre qué habilidades y conocimientos debe tener un controller, ni tampoco existe un mecanismo claro que permita a las empresas diferenciar a unos controllers de otros. Es en este contexto, se crea la Red Españo- la de Controllers (REC) que trata de difundir una vi- sión unificada de la profesión de controllers y el Global Chartered Controller Institute (GCCI) que tiene por objetivo de convertirse en un referente internacional en el Control de Gestión, difundiendo y preservando la figura del Controller en toda su amplitud como perfil clave en las organizaciones del siglo XXI. Estas dos instituciones comparten una visión común del control de gestión que podríamos resumir en analizando el pasado, gestionando el presente y mejorando el futuro. Este estudio trata de dar continuidad a las iniciativas de la REC y del GCCI y tiene un doble objetivo, por un lado obtener un mejor conocimiento de los profesio- nales que se dedican al control de gestión en España y por otro, servir como base para iniciar un debate que culmine con la definición de las líneas de actuación que permitan mejorar la visibilidad y el valor de los contro- llers dentro de las organizaciones españolas. El estudio se estructura de la siguiente manera. En la primera sección, analizamos el perfil del controller desde una perspectiva demográfica, en qué tipo de empresa trabaja y tratamos de obtener algunos deter- minantes para enteneder entender qué variables pue- den influir en el salario del controller. En una segunda sección, analizamos las tareas y responsabilida- des que asume el controller, cuáles son sus proble- mas más recurrentes, qué tareas aportan más valor y qué visión se tiene de la figura del controller dentro de las organizaciónes en las que trabajan. En la tercera sección, preguntamos a los controllers qué habi- lidades y competencias deben tener para desem- peñar bien su trabajo. Por último, en la última sección, repasamos también qué herramientas de gestión emplean los controller, si han permitido mejorar la calidad de su trabajo y cuáles son los nuevos requeri- mientos que les exigen. 1 http://www.expansion.com/diccionario-economico/controller.html
  4. 4. 4 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y El perfil del controller El objetivo de esta sección es obtener una radiografía de cómo es el controller. En particular tratamos de ob- tener respuesta a las siguientes cuestiones: Cuáles son las características socio-demográficas del controller. > Si el controller se circunscribe a un determinado tipo de empresas y/o industrias. > Qué posición ocupa el controller en el organigrama. > Cuál es el salario medio del controller y qué tipo de variables afectan al mismo. Demografía del controller Podemos identificar 5 características que definen al controller de la empresa española: El controller es un profesional joven Tal y como hemos señalado con anterioridad, la posi- ción de controller es relativamente novedosa. Proba- blemente este sea el motivo por el que el 78% de los controllers tiene una edad inferior a 45 años, y más del 50% de los controller se encuentren en el rango de edad entre 36 y 45 años. El puesto de controller está mayoritariamente desempeñado por hombres El 72% de los controllers son de sexo masculino, mientras que sólo el 28% de las controller son mu- jeres. A pesar de la incorporación de la mujer en los últimos años a la profesión, en todos los segmentos de edad existe un predominio claro de controllers de sexo masculino. 1 2 Mujer 28% 72% Hombre TOTAL MUESTRA 72% 28% < 35 años 76% 24% > 45 años 83% 17% 36-45 años 66% 34% Gráfico 1 _ Edad del controller Gráfico 2 _ Perfil de controller por edad y sexo >55 años45-55 años36-45 años30-35 años<30 años 5% 23% 51% 19% 2% 5% 28% 78% 98% 100%
  5. 5. 5 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Los controllers son profesionales con un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial Tal como se aprecia en el Gráfico 3, el 94% de los controllers dispone de 5 o más años de experiencia laboral y el 74% acumula más de 10 años trabajando. Sin embargo, a pesar que el 74% de los controllers tiene más de 10 años de experiencia sólo el 34% tiene también más de 10 años de experiencia en control de gestión2 . Por tanto , se puede concluir, que casi todos los controllers han desempeñado con anterioridad otras funciones dentro de la empresa. Los controllers proceden, en su mayoría, de áreas relacionadas con la Contabilidad, Auditoría y Financiera Muestra de ello es que el 65% de los controllers ha trabajado con anterioridad en estas áreas. No obstante en los últimos años, aparecen perfiles di- ferentes al controller tradicional y ya no resulta extraño encontrarse con controllers con formación en ingenie- ría, que procedan del departamento de ventas o mar- keting, o con un profundo conocimiento de sistemas de gestión. Tal y como se puede apreciar en el Gráfico 5, mientras que el 69% de los encuestados con más de 3 años de experiencia en control de gestión han trabajado en el área financiera, este porcentaje se reduce hasta el 53% en el caso de los controllers con una experiencia en inferior a los 3 años. Por tanto, en los últimos años, y sobre todo desde el inicio de la crisis, parece existir una tendencia clara a la incorporación de perfiles no fi- nancieros reflejando así la tendencia a desligarse del área financiera y centrarse en aspectos más críticos del negocio. 3 4 Marketing y ventas Contabilidad / Finanzas / Auditoria Informática /Sistemas de información Ingeniería / Procesos / Producción Consultoría estratégica / de negocio Otros 10% 6% 4% 5% 9% 65% Gráfico 4 _ Procedencia de los controllers Gráfico 3 _ Años de experiencia laboral y años de experiencia como controller Experiencia laboral Experiencia en control de gestión 34% 74% 46% 20% 17% 5% 2% 0% > 10 años 5-10 años 1-5 años < 1 año Gráfico 5 _ Procedencia del controller y experiencia en control de gestión Experiencia < 3 años 53% 69% 47% 31% Experiencia > 3 años Otros Contabilidad / Finanzas / Auditoría 2 Nótese que esto explica porque el porcentaje de personas con experiencia en control de gestión con 5-10 años de experiencia es superior al número de personas con 5-10 años de experiencia.
  6. 6. 6 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y 98% 2% 58% 42% Con estudios universitarios Sin estudios universitarios Máster o doctorado Carrera universitaria El controller es un profesional muy formado El 98% de los controllers encuestados ha cursado estudios universitarios y, de ellos, más de un 58% ha completado su formación con algún tipo de máster o doctorado. La empresa y sectores en los que trabaja el controller Tradicionalmente la figura del controller se ha asociado con grandes corporaciones industriales manufactureras y multinacionales nacidas después de la crisis del 29 y de la Segunda Guerra Mundial. No obstante, la revolución tecnológica, el abaratamiento de los costes de producción, el exceso de oferta y la globalización de la competencia y demanda, por citar sólo tres de los factores más relevantes, han provoca- do un necesario cambio en los paradigmas de gestión. Por ello la visión tradicional que se tiene del contro- ller no se corresponde con la realidad y hemos queri- do averiguar en qué tipo de empresas trabajan los controllers españoles. Del estudio de los resultados de la encuesta podemos extraer las siguientes conclusiones: Los controllers empiezan a incorporarse a la PYME española El 7% de los controllers de nuestra encuesta trabajaban en empresa con facturaciones inferiores a los 5 MM€. Este porcentaje aumenta hasta el 23% cuando la em- presa factura menos de 30 MM€. La figura del profesional del control de gestión no se circunscribe a un único sector Aunque podemos ver que los controllers trabajan en todo tipo de industrias, parece que la industria ma- nufacturera sigue siendo la principal demandante de controllers. 5 1 2 <5MM€ 5- 30 MM€ >1000 M M€ 100 -1000 MM€ 3 0-100MM€ 7% 16% 27% 30% 20% Gráfico 7 _ Distribución de Controller por tamaño de empresa Gráfico 6 _ La formación del Controller Gráfico 8 _ Porcentaje de controller por tipo de industria Actividades inmobiliarias Saneamiento y gestión de residuos Industrias Extractivas Administración pública y defensa Agricultura, Ganadería, Silvicultura y Pesca Actividades profesionales, científicas y técnicas Actividades artísticas y de ocio Educación Actividades administrativas y servicios auxiliares Actividades financieras y de seguros Suministro de energía eléctrica, gas, vapor y a/a Actividades sanitarias y de servicios sociales Hostelería Transporte y almacenamiento Información y comunicaciones Comercio y reparación de vehículos de motor Construcción Industria Manufacturera Otras 21% 19% 9% 8% 7% 6% 5% 5% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1%
  7. 7. 7 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Existe cierta correlación entre el porcentaje de empresas en cada uno de los sectores y el número de controllers en cada sector A pesar de la conclusión del punto anterior parece ra- zonable pensar que si el número de empresas en Espa- ña en el sector manufacturero fuera mayor que en el de la construcción, sería más probable encontrar contro- llers en el primero que en el segundo. En el Gráfico 9 presentamos, en el eje de abscisas el porcentaje de empresas que hay en cada sector es- pecífico3 . Por ejemplo, el 27% del total de empresas españolas pertenecen a la industria manufacturera. En el eje de ordenadas, presentamos, para cada industria, el porcentaje de controllers de nuestra muestra. Así, el 19% de los controllers que respondieron a la encuesta pertenecía a la industria manufacturera. De la lectura del Gráfico 94 parece desprenderse que un mayor número de controllers en una industria puede venir explicado porque existen más empresas en este tipo de industria. Es decir, que haya más controllers en la industria manufacturera parece tener más que ver con que hay más empresas en esta industria que con que el control de gestión se circunscriba a las grandes corporaciones industriales de este sector. En el Gráfico 10 presentamos los datos de la izquierda del gráfico anterior para que puedan ser más legibles. El controller trabaja en empresas que se encuentran en distintas etapas de su ciclo de vida En los últimos tiempos, como consecuencia del estalli- do de la crisis, la figura del controller ha empezado a ser más visible en las organizaciones. Este fenómeno ha vinculado, de una forma equivocada, la figura del controller con el control de costes y las em- presas en dificultades. Sin embargo, la labor del profe- sional del control de gestión debe evolucionar en cada una de las fases ciclo de vida en el que se encuentre la empresa. Es necesario que el controller sea polivalente y se adapte a las necesidades de la empresa. 3 Empleamos el Censo Total de Empresas y el Código CNAE proporcionado por el Instituto Nacional de Estadística. 4 La línea verde representa la línea de tendencia y se puede comprobar que, al menos, existe correlación entre el número de empresas y los controller en la muestra. 0% 5% 10% 15% 0% 5% 10% Finanzas % de controllers % de empresas Administrativas Hostelería Construcción Información Sanitario Transporte Serv. profesionalesOcio Inmobiliaria Extractivas Agricultura Energía Alimentación Educación Gráfico 10 _ Relación entre el porcentaje de empresas por sector y controllers en cada industria II Gráfico 11 _ El papel del controller en el ciclo de vida de la empresa Introducción Tiempo Crecimiento Madurez Declive Gráfico 9 _ Relación entre el porcentaje de empresas por sector y controllers en cada industria % de controllers % de empresas Manufacturera Comercio Otras 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 0% 5% 10% 15% 20% 25% %% 3 4
  8. 8. 8 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Cuando se pregunta a los controllers por la fase del ciclo de vida en el que se encuentra su empresa no se aprecia un patrón. Así podemos encontrar controllers en empresas con elevadas tasas de crecimiento, de madurez o de declive. Tampoco apreciamos un patrón claro aún en el caso de que hagamos la pregunta a los controllers de una industria específica. El 62% de los encuestados afirma que en su empresa existe una dirección de control de gestión En el 38% de las empresas restantes no existe un de- partamento de control de gestión como tal y las tareas relacionadas con el control de gestión son asumidas por personal del departamento financiero o no existe control de gestión. La probabilidad de encontrar un departamento de control de gestión crece con el tamaño de la empresa y la complejidad del proceso presupuestario La existencia de un departamento independiente de control de gestión está vinculado al tamaño de la em- presa. Así, cuanto mayor es la facturación de la empre- sa más probabilidad tendremos de encontrarnos con empresas con departamentos de Control de Gestión independientes. Tal y como podemos apreciar en el Gráfico 15, el 83% de las encuestado que trabajaban en empresas con facturaciones entre los 500-1.000 MM€ respondieron que en su empresa existía un departamento de control de gestión. Por el contrario, la empresas con factura- ciones inferiores a 5 MM€, sólo el 21% de las empre- sas disponían de departamento de control de gestión. Así pues, parece que a medida que las empresas cre- cen independizan el departamento de control de ges- tión que se desvincula del área financiera u operativa. Adicionalmente, cuanto más complejo es el proce- so presupuestario, más probabilidad tendremos de encontrar departamentos de control de gestión. Así el 71% de los encuestados que actualizan el presu- puesto mensualmente trabajan en departamentos de control de gestión independientes. Por tanto, parece Gráfico 12 / 13 _ Distribución de Controllers por crecimiento en su industria / Distribución de Controllers por crecimiento en la industria manufactura 1% Nueva empresa 37% Crecimiento 36% Estabilidad 26% Declive 46% Crecimiento 34% Estabilidad 20% Declive Gráfico 14 _ ¿Existe una dirección de control de gestión? Gráfico 15 _ Relación entre el tamaño de la empresa y la existencia del departamento de control de gestión 0 20 40 60 80 100 > 1000500-1000100-50030-1005-30< 5 21% 47% 47% 69% 83% 77% 6 5 Sí 62% 38% No
  9. 9. 9 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Gráfico 16 _ Relación entre complejidad del proceso presupuestario y la existencia del departamento de control de gestión MensualTrimestralSemestralAnualSin Ppto. 0 20 40 60 80 100 30% 53% 55% 65% 71% razonable pensar que el control de gestión gana peso en aquellos sectores o empresas donde el efecto de la competencia o la propia dinámica del sector obliga a vigilar el negocio de forma más exhaustiva y requiere de información y análisis con más recurrencia. La dependencia jerárquica del controller no está clara y depende de cada empresa En los últimos años ha existido cierto debate sobre cuál debería ser la posición del departamento de control de gestión en el organigrama de la empresa. Desde determinados ámbitos se ha defendido que el departamento de control de gestión debe depender de la dirección general, porque es un contrapeso a la dirección financiera y le permite actuar con una vi- sión global de toda la empresa. Además, en el caso de depender de la dirección financiera “no permiten en ningún caso una autonomía plena de esta figura [el controller], impidiendo claramente la existencia de una coordinación global y evitando siempre una verdadera supervisión de toda la empresa” 5 . Por otro lado, también se ha defendido que el control de gestión debe estar vinculado al área financiera, ya que la información financiera está en manos de es- tos departamentos e introducir un elemento adicional puede generar distorsiones en la empresa. Del mis- mo modo, mucha de la información que manejan los controllers puede o suele ser financiera, por lo que la coordinación debe ser única. En nuestra encuesta no observamos un perfil claro. Tal y como se puede comprobar en el Gráfico 17, el 48% de los departamentos de control de gestión dependen funcionalmente de la Dirección Financiera mientras que el 52% restante dependen de la Dirección General de la Dirección de Operaciones. Sin embargo, cuando analizamos con algo más de de- talle los datos podemos comprobar que existe cierta re- lación entre el tamaño de la empresa y la dependencia. Tal y como se puede apreciar en el Gráfico 18, cuanto más pequeña es la empresa (medida en facturación) parece que existe una mayor probabilidad de que los Gráfico 17 _ La posición del controller en el organigrama Gráfico 18 _ Posición del controller en el organigrama y tamaño de empresa < 30 MM€ 30-500 MM€ > 500 MM€ CEO - COO 77% 52% 44% CFO 23% 48% 56% Gráfico 19 _ Posición del controller en el organigrama y crecimiento de la empresa CRECIMIENTO ESTABILIDAD DECLIVE CEO - COO 55% 49% 49% CFO 45% 51% 51% 5 López Viñegla, A. El controller ante la nueva era de la información de gestión en la empresa. Contrastes empíricos en el sector del automóvil. Revista de contabilidad, Vol 2, nº 3, Enero-Junio 1999. 7 CFO 48% 52% CEO-COO
  10. 10. 10 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y departamentos de control de gestión dependan de la Dirección General o Dirección de Operaciones. Ocurre también, que cuanto más factura la empresa, mayor es la probabilidad de que la dirección de control de ges- tión dependa de la dirección financiera. También hemos analizado si el patrón de crecimien- to de la empresa podría afectar a la localización del controller dentro de la organización pero no hemos encontrado una tendencia significativa y clara. Como podemos comprobar en el Gráfico 19 no parece existir una tendencia clara en función del la fase en la que se encuentre la empresa. Así mientras que en las empre- sas que han crecido en los últimos tres años a tasas superiores al 5% (crecimiento) el 55% de las empre- sas colocan al controller bajo la supervisión de la Direc- ción General, este porcentaje sólo baja al 49% para las empresas que están en declive (crecimiento medio de los últimos tres años superior al -5%). El salario del controller Uno de los temas que más nos llamaba la atención antes de realizar el estudio era la variabilidad en el sa- lario de los profesionales de control de gestión. Por ello en la encuesta incluimos rangos salariales con el fin de obtener respuesta a las siguientes preguntas (i) ¿Cuál es el salario medio del controller? Y (ii) ¿de qué depende este salario? A la vista de los resultados de la encuesta podemos afirmar: El salario medio de los controllers español ronda los 48.000 € y la variación de salarios es bastante alta Tal y como señalábamos en la introducción, las dife- rencias entre el tipo de funciones que realizan los con- trollers dan lugar a una amplia dispersión en los sala- rios. Como podemos apreciar en el Gráfico 20, existen controllers con sueldos inferiores a los 20.000€ y otros con salarios superiores a los 100.000€. Gráfico 20 _ Distribución de salarios en los controllers 0% 5% 10% 15% 20% 25% <20 20-30 30-40 40-50 50-60 60-70 70-80 80-90 90-100 >100 1
  11. 11. 11 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y El tamaño de empresa, medido en facturación, explica parte de las diferencias salarios En particular, un controller que trabaja en una empre- sa con facturación superior a los 1.000 MM€ cobra un 22% más que uno que trabaja en una empresa que fac- tura menos de 5 MM€. Un controller con más de 10 años de experiencia multiplica 2,4 veces el salario de un controller con una experiencia de 1 año Tal y como parece razonable la experiencia incrementa el salario de los controllers. Cuando controlamos por variables como la experiencia no está tan claro que el tamaño de la empresa sea un determinante del salario del controller En el Gráfico 23 representamos el salario medio de los controllers en función del tamaño de empresa y años de experiencia. Así por ejemplo, en medio, un controller que trabaja en una empresa con una factu- ración menos de 30 MM€ y que tiene una experiencia inferior a 3 años, obtendría un salario de 36.000€. Tampoco existe una evidencia clara de que el salario del controller esté en función de su posición en el organigrama Nos podríamos preguntar si el controller tiene un sa- lario más alto si jerárquicamente depende de la Di- rección General u Operaciones o si por el contrario depende de la Dirección Financiera. No hemos encon- trado una evidencia clara. De este modo mientras que en los controllers con menor experiencia, la retribución es mayor cuando dependen de la Dirección General, ocurre justo lo contrario en los que tienen una expe- riencia entre 3-10 años, y el salario es similar para los controllers con una experiencia superior a 10 años. Tampoco controlando por el tamaño de empresa se corrige este efecto. 43.474 42.766 45.000 48.793 54.033 53.203 > 1000500-1000100-50030-1005-30< 5 1 0,98 1,04 1,12 1,24 1,22 Gráfico 21 _ Relación salario y tamaño medio de empresa Gráfico 23 _ Relación Salario, experiencia y tamaño de empresa <30 MM€ 30-100 MM€ 100-1000 MM€ >1000 MM€ < 3 años 3-10 años > 10 años 36.000 40.629 50.190 29.462 42.000 65.857 39.750 46.528 59.444 36.833 49.500 67.448 Gráfico 24 _ Salario del controller y dependencia jerárquica < 3 años 3-10 años > 10 años CEO - COO 40.500 42.561 62.947 CFO 35.194 47.282 59.608 2 3 4 5 Gráfico 22 _ Relación salario y experiencia del controller > 10 años5-10 años1-5 años< 1 año 25.429 37.280 44.669 60.720 1 1,47 1,76 2,99
  12. 12. 12 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Tareas y responsabilidades del controller dentro de la organización La evolución del entorno socioeconómico ha forzado a los profesionales de control de gestión a adaptarse a las nuevas circunstancias. Así, durante la primera parte del Siglo XX el entorno económico estaba caracteri- zado por el exceso de demanda, donde lo importante era ser capaz de producir de forma continua y el foco estaba en la eficiencia. Por otro lado, la competencia era escasa y en todo caso local, por lo que la necesi- dad de información era limitada y el entorno era más o menos, cierto, estable y sobre todo manejable. En este contexto, tal y como sugería Fayol “el control consis- te en verificar si ocurre todo de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos” 6 . Así pues, durante gran parte del siglo XX, el control tenía una visión ingenieril y se centraba sobre todo en el control de costes de producción y en la preparación y coordinación del proceso presupuestario. Sin embargo desde los años 80 del Siglo XX hemos asistido a un desarrollo tecnológico muy importante que ha permitido democratizar los medios de produc- ción. La consecuencia directa ha sido la proliferación de la competencia y un mundo caracterizado por un exceso de producción. Fruto de este cambio de paradigma las organizaciones más exitosas se han centrado en la innovación y la di- ferenciación. Lo importante en la actualidad, no es sólo producir bien y barato, sino también atender y ofrecer productos novedosos a una demanda que, además, es más global e internacional que nunca y que maneja información en tiempo real. En este contexto “El con- trol de gestión se está posicionando como una función estratégica dentro de la compañía ya que es una parte crucial para dar estabilidad a la empresa en un entorno tan volátil y cambiante, (…), es por ello que el controller ha dejado de ser una mera figura que analiza coste” 7 . 6 Fayol, H.: “Administración industrial y general”, El Ateneo, Buenos Aires, 1970. 7 Estrategia Financiera. Nº 298, Octubre 2012. Figura 1 _ Evolución del entorno y el rol de control de gestión ERA INDUSTRIAL - Exceso de demanda - Entorno estable - Producción y eficiencia - Escasa información - Organización vertical - Competencia inexsistente ERA DEL CONOCIMIENTO - Exceso de oferta - Entorno incierto - Innovación y diferenciación - Exceso de información - Organización horizontal - Alta competencia “El control consiste en detectar errores y evitarlos” COMPLEJIDAD TIEMPOSiglo XX Siglo XXI “Analizar datos no es suficiente. El controller ayuda en la toma de decisiones y plantea soluciones”
  13. 13. 13 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Por todo ello, en la actualidad , el trabajo del controller ya no sólo se circunscribe al ámbito financiero, el con- trol de gestión se articula en torno a tres ejes; (i) el eje estratégico centrado en el desarrollo y formulación de la estrategia; (ii) el eje operativo, centrado en el cum- plimiento de los planes y acciones desarrollados por la compañía, y (iii) por último, un plano económico en el que se reflejan los impactos que todo el proceso tiene en las cuentas de resultados y caja de la compañía. Además, el control de gestión debe entenderse desde un punto de vista dinámico, es decir es un proceso por el cual, a través de la observación de la realidad, somos capaces de ir modificando la estrategia y de analizar qué impactos puede tener en la cuenta de resultados. Tal y como propone el GCCI el control de gestión a través de este proceso interactivo consigue “analizar el pasado, gestionar el presente y mejorar el futuro”. En la encuesta hemos analizado como está respon- diendo el controller de la empresa española a este nuevo contexto. A continuación presentamos las prin- cipales conclusiones. El controller es un profesional que se relaciona con una gran multitud de departamentos de la organización Durante los últimos años las organizaciones han cam- biado de forma sustancial. Así hemos pasado de orga- nizaciones muy verticales y jerarquizadas a organiza- ciones más planas donde las dependencias jerárquicas son mucho más difusas. El controller no es una excepción, y podemos compro- bar que se relaciona con gran cantidad de departa- mentos y personas dentro de la organización. En parti- cular, tal y como se aprecia en el gráfico, los controllers siguen teniendo mucha relación con el área de admi- nistración y finanzas, pero han comenzado a trabajar de forma habitual con departamento como la dirección de operaciones, la dirección general o marketing y co- mercial. ECO N Ó M ICA Actitud reactiva + Visión interna Actitud proactiva + Visión global Actitudproactiva+Visiónanalítica OPERATIVAS.I. ESTRATÉGICA Figura 2 _ Dimensiones del control de Gestión 8 Gráfico 25 _ Las relaciones del controller con otros departamentos Otros I+D Serv. Jurídicos RR.HH. TI Control de gestión Marketing y ventas Operaciones Dirección General Admón.-Finanzas 75% 50% 33% 25% 24% 21% 12% 8% 2% 1% 8 NOGUEIRA RIVERA, Dianelys, “Control de Gestión: evolución, dimensiones y diagnóstico”. http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cgeodidi 1
  14. 14. 14 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y El controller no suele pertenecer al Comité de Dirección de las compañías A pesar del crecimiento de la función de control de gestión, pocos controllers suelen pertenecer al comité de dirección. En particular, sólo el 30% de los contro- llers responden que en su empresa el controller perte- nece al Comité de Dirección. No obstante, el 44% de los controllers ayudan en la preparación de la informa- ción que se generan para el comité de dirección. Al tratar con gran número de departamentos y no tener un poder jerárquico, el controller cree que debe desarrollar habilidades sociales El 62% de los controllers encuestados creen que las habilidades personales son más importantes en el des- empeño de la función que los propios conocimientos técnicos. Además, la necesidad de contar con habili- dades personales parece más evidente conforme ma- yor edad presenta el controller. La justificación parece evidente; la mayoría de los controllers no disponen de jerarquía suficiente para poder imponer sus decisiones por lo cual necesitan cada vez más de habilidades per- sonales como la capacidad de negociación, la persua- sión, la comunicación, etc. para poder cumplir con sus cometidos. Los principales problemas que enfrenta el controller tienen que ver con la preparación de informes inútiles, la dificultad para coordinarse con otros departamentos y problemas con los sistemas de información En la mayor parte de las organizaciones, por inercia, se siguen generando gran número de informes que apenas aportan valor a la organización pero que siguen consumiendo gran cantidad de tiempo en la jornada laboral de los controllers. Los profesionales del control de gestión consideran que este es uno de los proble- mas fundamentales que enfrentan en el día a día. Los problemas de coordinación con otras funciones de la organización y el cumplimiento de plazos es otro de los problemas más importantes en opinión del contro- ller. En general, los controllers son el último eslabón de la cadena de cierre, pero, sin embargo, la fecha de emisión de los informes finales suele ser inamovible. 44% NO, pero prepara la info 30% SÍ 26% NO Gráfico 26 _ ¿Pertenece el controller al Comité de Dirección? 2 3 4 38% Conocimientos técnicos 62% Habilidades personales Gráfico 27 _ Las percepción del controller 32%37%44% 68%63%56% > 45 años35-45 años< 35 años Gráfico 28 _ Principales problemas del controller (5 máx.) Otros dptos. no comparten info Otros Difícil trasladar objetivos de l/p a c/p No tengo equipo Funciones repetidas Reuniones inútiles Objetivos no alineados con estrategia Sin jerarquía SI no fiables Coord. con departamentos Informes inútiles 2,7% 2,2% 1,7% 1,5% 1,2% 1,2% 1% 0,9% 0,7% 0,7% 0,6%
  15. 15. 15 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Por este motivo, el no cumplimiento en los plazos del resto de los departamentos de organización impacta directamente en el plazo que tiene el controller para realizar su propio trabajo. También sigue existiendo cierta queja sobre los sis- temas de información. En particular, los controllers siguen pensando que la información facilitada por los sistemas es, en muchas casos, poco fiable, que no sue- le existir un dato único y que en cualquier caso no se adaptan a las necesidades del controller. Adicionalmente a lo anterior, también podemos se- ñalar que no se aprecian diferencias significativas en los problemas que enfrentan los controllers con inde- pendencia de si estos se consideran a sí mismo como controller de negocio o controllers financieros. Tal y como podemos apreciar en el Gráfico 29, las mayores diferencias entre la percepción de problemas es que si bien los controllers de negocio ponen el foco en in- formes y reuniones inútiles, los controllers financieros manifiestan más problemas con la coordinación y el cumplimiento de plazos de otros departamentos. En opinión del controller, el análisis de las estrategias que permiten la mejora del negocio, la preparación y seguimiento de los costes analíticos y el seguimiento del proceso presupuestario son las tareas que más valor aportan En opinión de los controllers, de las tareas que reali- zan, las que más valor aporta a la empresa son (i) la definición, análisis y coordinación de las estrategias de mejora de la empresa, como por ejemplo el análisis de desviaciones, los análisis por rentabilidad por produc- to/clientes, etc; (ii) el cálculo y el seguimiento de los costes analíticos y (iii) la gestión, preparación y coordi- nación de los presupuestos de la empresa y la prepara- ción de informes de dirección o para otros departamen- tos. Se trata en definitiva de tres tareas muy vinculadas al seguimiento y conocimiento del negocio. En el Gráfico 30 podemos comprobar que las tareas contables-administrativas, habitualmente vinculadas al controller e imprescindible en la descripción de los per- files de selección de controller por grandes firmas de Headhunting, apenas aportan valor o, al menos, mucho menos que las tareas definidas anteriormente. 5 Gráfico 29 _ Principales problemas del controller por tipo de controller (5 máx.) Controller negocio Controller financiero 0 1 2 3 Otros deptos. no comparten info Difícil trasladar objetivos de l/p a c/p Otros No tengo equipo Funciones repetidas Reuniones inútiles Objetivos no alineados con estrategia Sin jerarquía SI no fiables Coord. con departamentos Informes inútiles Gráfico 30 _ Tareas que más valor aportan a la organización (5 máx.) Otros Gestión bancaria y deuda Gerencia dpto. Tareas Admtvas./contables Preparación y adaptación SI Análisis inversión Planificación estratégica a l/p Informes dirección/otros dptos. Presupuesto Costes analíticos Análisis estrategias, rentabilidad, etc. 2,9 2 1,8 1,8 1,6 1,2 0,9 0,8 0,7 0,6 0,2 Gráfico 31 _ Tareas que más valor aportan a la organización por tipo de controller (5 máx.) Controller negocio Controller financiero 0 1 2 3 Otros Gestión bancaria y deuda Gerencia dpto. Tareas Admtvas./contables Preparación y adaptación SI Análisis inversión Planificación estratégica a l/p Informes dirección/otros dptos. Presupuesto Costes analíticos Análisis estrategias, rentabilidad, etc.
  16. 16. 16 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Por último, también pueden resultar sorprendentes dos resultados. Por un lado, que el desarrollo y adaptación de los sistemas de información no se encuentre dentro de las tareas que más valor aportan a la organización y que no estén en el punto de mira del controller. Por otro lado, que la planificación estratégica no se en- cuentre dentro de las tareas que más valor aportan. Con respecto al primer resultado, el controller puede pensar que estas tareas están delegadas en los depar- tamentos de sistemas de la empresa y que, por tanto, el controller es un mero usuario de las herramientas. Sin embargo, si el controller no se involucra en el diseño del sistema de información, éstos seguirán siendo no fiables para el controller y dificultarán su trabajo. Por lo que respecta a la planificación estratégica, des- conocemos si el controller está de acuerdo con el pro- fesor Jaume LLopis cuando señala que “en entornos tan dinámicos y cambiantes como los que vivimos, la planificación estratégica ha pasado a mejor vida. El compromiso de un ejecutivo es la obtención de resul- tados, a veces, improvisando para aprovechar oportuni- dades y/o dificultades no vislumbradas en la estrategia. El mercado cambia tan rápidamente que los directivos y las empresas de éxito son las que van adaptando su estrategia a los continuos cambios, basándose en la intuición y la experiencia” 9 . En el Gráfico 32 presentamos las tareas que más valor aportan para los controllers en función de si se consi- deran a sí mismos como controllers de negocio o fi- nancieros. Aunque no se percibe una tendencia clara, parece que los controllers financieros tienden a poner más el acento en aspectos más formales (contabilidad, finanzas, reporting) y los controllers de negocio en as- pectos más operativos y de análisis (análisis desviacio- nes, de inversiones, etc.) El controller dedica gran parte del tiempo a tareas que, en su opinión, aportan valor a la organización Tal y como podemos apreciar en el cuadro que se acompaña, el controller asigna eficientemente su tiem- po. Es decir, las tareas que consumen mucho de su tiempo, son las que, según su opinión, más valor apor- tan. La única excepción son las tareas contables y ad- 9 http://blog.iese.edu/estilosdedireccion/2012/12/27/la-planificacion-ha-muerto-2/ Gráfico 32 _ Tareas que más valor aportan por tipo de controllers TAREAS QUE APORTAN MÁS VALOR PARA EL CONTROLLER DE NEGOCIO QUE PARA EL CONTROLLER FINANCIERO > Análisis estrategias, rentabilidad, etc. > Planificación estratégica a largo plazo > Análisis de decisiones de inversión > Preparación y adaptación de los Sistemas de Información TAREAS QUE APORTAN MÁS VALOR PARA EL CONTROLLER FINANCIERO QUE PARA EL CONTROLLER DE NEGOCIO > Preparación y seguimiento de costes analíticos > Informes para dirección y otros departamentos > Tareas administrativas contables > Gestión bancaria y deuda 6 BAJOCONSUMO DETIEMPO BAJO VALOR APORTADO ALTO VALOR APORTADO ALTOCONSUMO DETIEMPO Tareas admtvas. Informes dirección/ otros dpto. Presupuestos Costes analíticos Análisis de estrategia Adaptación y preparación SIGerencia dpto. Otros Gestión bancaria Análisis inversión Planificación estratégica Gráfico 33 _ Eficiencia en el uso del tiempo del controller
  17. 17. 17 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y ministrativas que si bien consumen gran cantidad de tiempo, los controllers consideran que aportan poco valor. Del mismo modo, tareas que aportan poco valor, consumen poco tiempo. Es evidente, que la forma de mejorar la productividad pasará por reducir los tiempos que se emplean en tareas redundantes de las actividades que más valor aportan para poder, así, dedicar más tiempo al análisis y menos a la generación de información. En los últimos tres años el controller ha incrementado su dedicación a tareas de más valor, reduciendo su implicación en tareas de menos valor Como podemos apreciar en el Gráfico 34 el controller ha incrementado su trabajo en la preparación de in- formes, los presupuestos, la preparación de los costes analíticos, los análisis de impactos y desviaciones y la adaptación de los sistemas de información, tareas que, en su opinión, tienen gran valor añadido. Así por ejemplo, en los últimos 3 años, un 56% de los controllers manifestaron haber incrementado su dedica- ción a la preparación de informes de dirección y/o para otros departamentos. La única excepción se encuentra en la preparación y adaptación de los sistemas de información, que en opi- nión de los controllers no se trata de una tarea que aporte valor. No obstante, el trabajo en estos sistemas no sólo es necesario sino imprescindible para poder dedicar gran parte del tiempo a las otras actividades, toda vez que los sistemas de información son los que facilitan la información para poder realizar los análisis posteriores. Por otro lado, los controller los controllers han reducido el tiempo que dedican a las actividades más rutinarias y más vinculadas con la administración y la contabilidad. Es posible que este ahorro en tiempo haya sido posible a la implantación durante los últimos años de los lla- mados ERP’s que han permitido a los profesionales del control de gestión enfocarse en aspectos más allá de lo puramente financiero. 7 Tareasadmtvas. Análisisinversión Gestiónbancaria Gerenciadpto. Análisisestrategias Presupuesto PreparaciónSI Costesanalíticos Informesdirección 56% 40% 39% 38% 37% -31% -32% -36% -51% Gráfico 34 _ Incremento y reducción de tiempos en la realización de tareas
  18. 18. 18 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Los objetivos que se les exige a los controllers financieros parecen más claramente definidos que para los controllers de negocio Como podemos ver en el cuadro que se acompaña, pa- rece claro que los tres objetivos que se les exigen a los controllers Financieros son el cierre contable, la prepa- ración del presupuesto y la generación del reporting de información. El peso relativo del resto de objetivos es mucho menor y además es disperso. Para los controllers de negocio, el reporting de direc- ción y la preparación y gestión de los procesos presu- puestarios es muy relevante, pero sin embargo el resto de objetivos están muy dispersos y difusos y tienen idéntico peso. Es decir, los objetivos de los controllers de negocio no están tan claramente definidos como en el caso de los financieros y además, engloba un con- junto de actividades más amplio. El controller no ha sido capaz de trasladar al resto de la organización que su trabajo es muy necesario para el buen funcionamiento de la empresa Mientras que el 88% de los profesionales del control de gestión creen que su trabajo aporta mucho valor a la organización, sólo el 56% considera que su trabajo se percibe como útil o muy útil dentro de su compañía. Alternativamente, el 44% de los encuestados opina que en su empresa el trabajo de controller no es útil o al menos sólo en el ámbito financiero. Ante este hecho sólo caben dos reflexiones (i) o bien el trabajo efectivamente aporta poco valor, y el contro- ller está engañado pensando que su trabajo es indis- pensable para el buen funcionamiento de la compañía o (ii) siendo el trabajo efectivo y fundamental para el buen desempeño de la compañía, los compañeros no son capaces de percibirlo. Los planes de acción en ambos casos son bien distintos. En el primer escenario es fundamental entender qué tareas realmente necesita la organización y cómo el controller debe cambiar para dar respuesta a estas necesidades. Esto debe partir de una reflexión interna del controller y le obliga a atreverse a hacer cosas nuevas, a implicarse más con las decisiones finales y a pasar de ser un mero observador a ser un facilitador en la toma de decisiones, compartiendo, además, la 8 9 Controller negocio Controller financiero Medidasparamejorar laCuentadeRes. Medidascorrectoras ydesviaciones GestordeSI Cierrescontables Análisisrentab. Ppto.ydesviaciones Reportingdirección Gráfico 35 _ Objetivos exigidos al controller por tipo de controller Lo que cree la empresa Lo que cree el controller 44%56% 12%88% Aporta mucho valor Aporta poco valor Gráfico 36 _ Percepción del trabajo de controller
  19. 19. 19 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y responsabilidad de las mismas. En el segundo, el problema está en que si bien el con- troller está realizando un trabajo de alto valor, no es ca- paz de transmitirlo al resto de directivos de la organiza- ción. En este escenario es también necesario realizar un análisis crítico personal y analizar en qué podemos cambiar y cómo debemos cambiar para que el resto del personal perciba el valor de nuestro trabajo. Desde el inicio de la crisis la percepción del controller dentro de la organización ha mejorado y los controllers creen que asumirán más responsabilidades en el futuro Aunque el controller juega un papel fundamental inde- pendientemente del ciclo de vida en el que se encuen- tre el sector o empresa, lo cierto es que la visibilidad del controller se hace más evidente en épocas de crisis donde la función ayuda a medir los impactos que de- terminadas decisiones pueden tener en la cuenta de resultados. Además, permite vigilar la consecución de los objetivos y activar medidas correctoras que permi- ten redirigir el rumbo de la empresa. Esta mayor visibilidad parece haber influido en las ex- pectativas del controller para los próximos años. No obstante, tal y como se aprecia en el Gráfico 36, lo cierto es que hay un gap entre lo que el controller per- cibe y lo que piensan realmente de él dentro de la or- ganización. 63% Ha mejorado 29% Sin cambio 8% Ha empeorado 65% Asumirá más responsabilidad 30% Sin cambio 5% Perderáresponsabilidad 10 Gráfico 37 _ Percepción del controller desde la crisis y asunción de responsabilidades en los próximos años
  20. 20. 20 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Habilidades y competencias del controller Una vez definido el tipo de empresa, los problemas y restos que asume el controller, repasaremos qué habi- lidades, capacidades y competencias debe disponer el controller para realizar bien su trabajo. No se puede ser un buen controller si no se conoce el sector en el que se trabaja Si el controller quiere saber qué impactos puede te- ner determinadas decisiones dentro de la compañía tienen que conocer las dinámicas del sector. Además, los controllers creen que el manejo de bases de datos y hojas de cálculo son fundamentales para trabajar en control de gestión. También consideran imprescindi- ble la definición, el análisis y la optimización de pro- cesos que no sólo son claves a la hora de estimar los costes de una compañía sino también imprescindibles para analizar posibles estrategias de reducción de los mismos. No existen diferencias significativas entre lo que los controllers financieros y controllers de negocio creen que es necesario para trabajar en control de gestión Las diferencias no son muy significativas. En general el controller de negocio hace mucho más énfasis en el conocimiento sectorial y mucho menos en el conoci- miento de contabilidad y herramientas ofimáticas. Por el contrario el controller de negocio cree mucho más relevante el manejo de procesos y herramientas de BI. Esta respuesta parece tener sentido con el tipo de tra- bajo que realizan ambos. El controller financiero tiene una visión más económica del negocio, trabaja habi- tualmente con la contabilidad y suele emplear distin- tas fuentes de información por lo que las herramientas ofimáticas son fundamentales para cuadrar todos los datos. 1 2 Otros Mapas Mentales Herr. De valoración de inv. y rantab. Herramientas BI Herramientas presupuestación ERP's Costes analíticos Herramientas de Planif. Estratégica Conocimientos contables y admtvos. Optimización de procesos Excel y BB.DD Coocimiento del sector 0 1 2 3 Controller negocio Controller financiero Gráfico 39 _ Conocimientos necesarios para trabajar en control de gestión por tipo de controller Gráfico 38 _ Conocimientos necesarios para trabajar en control de gestión Otros Mapas Mentales Herr. De valoración de inv. y rantab. Herramientas BI Herramientas presupuestación ERP's Costes analíticos Herramientas de Planif. Estratégica Conocimientos contables y admtvos. Optimización de procesos Excel y BB.DD Coocimiento del sector 2,64 1,85 1,66 1,49 1,44 1,41 1,30 1,20 0,78 0,52 0,42 0,12
  21. 21. 21 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Los controllers con mayores retribuciones, como aproximación de los que aportan más valor, sitúan el conocimiento sectorial, la definición, análisis y optimización de procesos, junto con el manejo de las herramientas de planificación estratégica como los elementos más relevantes para trabajar en control de gestión Cuando circunscribimos la pregunta a los controllers salarios más altos observamos que el conocimiento sectorial aumenta de importancia. Además de lo ante- rior, gran parte de estos controller están implicados en el desarrollo y definición de la estrategia de la empresa por lo que creen necesario dominar las herramientas típicas del proceso de planificación estratégica. Los controllers dicen tener menos formación justo en aquellos campos que consideran más relevantes para el desempeño de la profesión Al preguntar en qué áreas de conocimiento disponen de menos formación, nos encontramos que son justo las mismas que el controller considera críticas para realizar de forma óptima su trabajo. Es decir, que el controller carece de formación en temas que son im- portantes para el desempeño de la profesión. El resul- tado es bastante sorprendente. Una posible explicación podría estar en que el rol del controller ha cambiado en los últimos años, por lo que ha tenido que evolucionar desde una posición reactiva con una visión estrictamente contable-financiera hacia posiciones mucho más activas y dinámicas en la orga- nización. Se le obliga, por tanto, a que amplíe su visión y se centre también en aspectos operativos y estraté- gicos de la empresa. En este proceso de transición, el controller es consciente de la necesidad de formarse en áreas que ahora, y no antes, son importantes para el desempeño de su trabajo. Otra posible explicación es que la formación en aspec- tos sectoriales, optimización de procesos y herramien- tas de planificación estratégica sean conocimientos ad- quiridos por el controller durante el desempeño de su actividad profesional, pero sobre los que no disponía for- mación reglada antes de incorporarse al mundo del con- trol de gestión. En este sentido, los controllers estarían indicando en qué áreas consideran necesario formarse antes de iniciarse en el mundo del control de gestión. 3 4 Gráfico 41 _ Conocimientos importantes en el Control de Gestión y formación FORMACIÓNNO NECESARIA POCO IMPORTANTE MUY IMPORTANTE FORMACIÓN NECESARIA Herramientas B ERP’s Mapas mentales Herr. valoración de inv. y rentab. Conocimiento del sector Optimización de procesos Herramientas de planif. estratégica Excel y BBDD Contabilidad y Admón. Costes analíticos Herr. Ppto. Otros Gráfico 40 _ Conocimientos necesarios para trabajar en control de gestión (controllers con salarios superiores a 60 mm€) Mapas Mentales Otros Herr. De valoración de inv. y rantab. Herramientas BI ERP's Costes analíticos Herramientas presupuestación Excel y B.B.D.D. Conocimientos contables y admtvos. Herramientas de Planif. Estratégica Optimización de procesos Conocimiento del sector 3,21 1,70 1,47 1,45 1,44 1,35 1,11 1,00 0,77 0,64 0,28 0,27
  22. 22. 22 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Los controllers creen que deben de ser analíticos, fiables y mediadores Cuando se pregunta a los controllers qué tres carac- terísticas personales son necesarias para ser un buen controller, el 63% considera que hay que ser analítico y meticuloso, un 61% que deberían ser fiables y riguro- sos y un 41% colaborador y mediador. Los controllers de negocio y controller financiero valoran las mismas habilidades personales En el Gráfico 43 se presentan, de forma separada, las respuestas de los controllers de negocio y los contro- ller los controllers financiero. La línea azul representa la bisectriz en la que se deberían colocar los puntos en el caso de que hubieran respondido de la misma ma- nera. Los puntos situados debajo de la recta roja re- presentarán habilidades personales que los controllers de negocio creen más importantes que los controllers financieros. Puntos situados por encima de la bisectriz representarán justo lo contrario. La primera conclusión que podemos extraer es que apenas existen diferencias entre ambos tipos de con- troller. En general, se puede señalar que consideran relevantes las mismas habilidades. Existen pequeñas diferencias que parecen indicar que los controllers de negocio tienen a valorar algo más habilidades de co- municación y sociabilización (empatía, comunicación, mediación) y menos habilidades más formales (capa- cidad de análisis, meticulosidad, fiabilidad). Se percibe cierta falta de desarrollo en las habilidades personales de los controllers Cuando les preguntamos a los controller los controllers que características personales son importantes para el desarrollo de su profesión y cuales tienen menos desa- rrolladas observamos que en su mayoría se trata de ha- bilidades personales. Los profesionales del control de gestión parecen señalar que necesitan adquirir nuevas competencias en temas relacionados con la negocia- ción y la comunicación, con la mediación y mejorar su sociabilidad dentro de la organización. 5 6 7 Gráfico 42 _ Características personales que debe disponer un buen controller Visionario y arriesgado Persuasivo y sintético. Matemático y organizado Exigente y perseverante. Empático y sociable. Independiente y resolutivo Negociador y buen comunicador Colaborador y mediador Fiable y riguroso Analítico y meticuloso 63% 61% 41% 36% 29% 22% 18% 13% 13% 4% Gráfico 43 _ Habilidades personales de un buen controller (Negocio Vs Financiero) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Analítico Riguroso Colaborador Negociador Resolutivo Empático Organizado Exigente Persuasivo Visionario 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Controller financiero Controller de negocio HABILIDADESMUY DESARROLLADAS POCO IMPORTANTE MUY IMPORTANTE HABILIDADESPOCO DESARROLLADAS Analítico Riguroso Colaborador Negociador Resolutivo Empático Exigente Organizado Persuasivo Visionario Gráfico 44 _ Habilidades personales de un buen controller
  23. 23. 23 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Herramientas y sistemas de información En esta sección trataremos de analizar qué herra- mientas maneja el controller, qué tipo de proble- mas encuentra y cuáles son las nuevas necesi- dades y requerimientos que exige el controller a las herramientas y sistemas de información. A continua- ción presentamos las principales conclusiones: El grueso de los controllers trabajan con ERP’s Cuando preguntamos a los controllers si sus empre- sas trabajan con ERP’s, más del 96% de las controllers consultados respondieron afirmativamente. El 70% de los controllers suele trabajar con los proveedores de ERP’s pertenecientes a grandes grupos multinacionales, descartando proveedores locales y soluciones a medida Además, la probabilidad de encontrar soluciones a me- dida se reduce con el tamaño y con la internacionaliza- ción de la empresa. A la vista de los resultados, parece deducirse que conforme mayor es el tamaño de la em- presa y más internacional es, las empresas tienden a descartar proveedores locales o soluciones a medida. 1 2 Gráfico 45 _ Porcentaje de controllers que trabajan con ERP’s > 1000 MM100-1000 MM< 100 MM 43% 57% 21% 79% 18% 82% NACIONAL O LOCAL MULTINACIONAL O CON PRESENCIA EN EXTRANJERO 23% 77% 45% 55% Gráfico 46 _ Proveedores de ERP’s, internacionalización y tamaño de empresa 71% SAP, Microsoft, Oracle, SAGE 29% Otros fabricantes o soluciones a medida Sí 96% 6% No
  24. 24. 24 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y Las empresas que disponen de ERP’s de grandes grupos multinacionales suelen cerrar antes Las soluciones a medida o proveedores locales no sue- len mejorar los datos, en términos de días de cierre, a las empresas que no disponen de ERP. Tal y como se puede apreciar en el gráfico 47, el 66% de los controllers que trabajan con los 4 grupos citados son capaces de cerrar antes de 5 días hábiles, mien- tras que el 96% lo hacen en menos de 10 días. Los ERP’s han conseguido en buena parte de los casos eliminar tareas rutinarias y de poco valor añadido que han permitido liberar recursos para otro tipo de actividades Para un gran número de controller los ERP’s han eli- minado tareas rutinarias y sobre todo han eliminado discusiones sobre la consistencia de los datos. De los resultados de la encuesta se deduce que existen toda- vía muchos puntos de mejora que deben abordar los proveedores de ERP’s. Sin embargo la continua evolución del contexto económico y de la empresa genera nuevas necesidades que deberán ser atendidas por los ERP’s En particular, el 69% de los controllers piden a los sis- temas de información que reduzcan el tiempo que de- dican a extraer, adaptar y preparar la información que necesitan. Los procesos son cada vez más complejos y los análisis más exhaustivos por lo que los controllers quieren liberar cada vez más tiempo para esta tarea. Además, la empresa española es cada vez más interna- cional, por lo que los controllers quieren tener acceso a la información desde cualquier lugar y/o dispositivo para poder atender a las necesidades del negocio con independencia del lugar físico en el que esté. Por último, el controller parece exigir más flexibilidad para poder adaptar los sistemas a las nuevas realida- des del negocio que cada vez son cada vez más cam- biante. También parece que quiere eliminar el cuello de botella que, en muchos casos, supone el departa- mento de TI para los cambios en los sistemas de in- 3 4 5 Gráfico 47 _ Días de cierre y tipo de proveedor más de 10 días menos de 5 días de 6 a 10 días Sin ERPSoluciones a medida Otros fabricantes SAP,Microsoft, Oracle, SAGE 4% 30% 66% 15% 33% 52% 3% 45% 52% 17% 25% 58% Gráfico 48 _ Tareas rutinarias y ERP’s 54% 27% 32% 27% 24% 11% 24% 24% 27% 19% 26% 24% 12% 28% 21% 46% 49% 47% 52% 77% 48% Está integrado con ppto. de tesorería Permite consolidar Proporciona Info necesario para el cierre Genera autom. Reporting legal (Hª, Reg, etc) El ERP permite tener trazabilidad de la info. El ERP proporciona Info fiable Ha eliminado tareas rutinarias y de poco valor No Indiferente Sí Gráfico 49 _ Retos futuros de los sistemas de información Independencia de TI Necesidad de integrar los SI Agilidad para implementar nuevos procesos de negocio Información en movilidad y multidispositivo Reducir tiempo de preparación de info 27% 47% 31% 21% 29% 27% 15% 18% 20% 13% 46% 37% 51% 59% 59% No Indiferente Sí
  25. 25. 25 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y formación y quiere que el departamento de control de gestión sea el que realice las adaptaciones de los sis- temas sin intervención de terceros. Los procesos Corporate Performance Management (CPM) o planificación y control de gestión más habituales en la empresa están relacionados con la presupuestación y la analítica de costes, que realizan más del 85% de los controllers Los procesos CPM más habituales de las empresas españolas se relacionan con la analítica de costes y los presupuestos. Algo menos de un 66% de las empre- sas consolidan estados financieros y durante el proce- so presupuestario estiman también los balances y las previsiones de caja. El 63% de los controllers dispo- nen de un cuadro de mando estratégico. Los ERP’s no son suficientes porque el 67% de los controllers han comenzado o están pensando en trabajar con, al menos, una herramientas CPM Cuando les preguntamos a los controllers si además de su ERP’s necesitan de herramientas adicionales CPM para la gestión de su negocio, el 66% responde que sí. Parece claro que dada la complejidad y flexibili- dad que necesitan los controller en el contexto actual, precisan de herramientas más flexibles que los ERP’s, que parece no son suficientes para planificar y generar escenarios futuros. No obstante, las empresas siguen empleando las las hojas de cálculo para el grueso de los procesos CPM Los procesos CPM más automatizados son la conso- lidación contable, la analítica de costes y el proceso presupuestario. Tal y como podemos comprobar en el Gráfico 52, el 96% de los controllers señalan que su empresa realiza un presupuesto de cuenta de resul- tados, pero sólo el 35% de los mismos emplean he- rramientas CPM, mientras que el 65% restante utiliza hojas de cálculo. 96% 84% 66% 66% 63% Cuadro de Mando (Estratégico) Planificación de Cash Flow y Balance Consolidación de Estados Financieros Analítica de Costes Presupuesto (Cuenta de Resultados) Gráfico 50 _ Procesos CPM en la empresa 6 7 8 Sí 67% 33% No Gráfico 51 _ Procesos CPM en la empresa Cuadro de Mando (Estratégico) Planificación de Cash Flow y Balance Admón. de Estados Financieros Analítica de Costes Ppto. (Cuenta de Resultados) 35% 39% 58% 25% 23% 65% 96% 84% 66% 66% 63% 61% 42% 75% 77% Gráfico 52 _ Procesos CPM y herramientas CPM Procesos CPM Hojas de cálculo Herramientas CPM
  26. 26. 26 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y La probabilidad de encontrar procesos y herramientas CPM aumenta con el tamaño de la empresa A medida que la empresa crece en facturación suelen ampliar el rango de procesos CPM. Así, y tal y como po- demos apreciar en el Gráfico 53, mientras que sólo el 58% de las empresas de menos de 100 MM€ consoli- dan las cuentas, el 77% de las empresas que facturan más de 1.000 MM€ lo hacen. Pero además, la automa- tización de los procesos también se incrementa con el tamaño de la empresa. Así, mientras que el 45% de las empresas que planifican el cash flow y balance y factu- ran más de 1.000 MM€ automatizan con herramientas CPM este proceso, este porcentaje baja al 18% para las empresas que facturan menos de 100 MM€. Los controller no trabajan sólo con una herramienta CPM, lo que dificulta mucho su trabajo Una de las quejas fundamentales de los controllers en que no trabajan con única herramienta CPM lo que les obliga no sólo a conciliar los datos de distintas herra- mientas, sino que, además, la fuente de información no es única. Esto se produce porque se emplea una herramienta distinta para cada uno de los procesos de planificación. Así, por ejemplo, se utiliza una herra- mienta para el proceso de consolidación, otra para el de presupuesto, otra para estimar el cash-flow, etc. En cualquier caso el 36% de los controllers que manejan herramientas CPM, emplean al menos 2 o más herra- mientas. 9 > 1.000 MM€ <100 MM€ 100 -1.000 MM€ Gráfico 53 _ Procesos CPM y herramientas CPM por tamaño de empresa Procesos CPM en la empresa Herramientas CPM en la empresa 0% 20% 40% 60% 80% 100% Cuadro de Mando (Estratégico) Analítica de Costes Planificación de Cash Flow y Balance Ppto. (P&L) Plan estratégico Consolidación de EEFF 0% 20% 40% 60% 80% 100% Cuadro de Mando (Estratégico) Analítica de Costes Planificación de Cash Flow y Balance Ppto. (P&L) Plan estratégico Consolidación de EEFF 10 Gráfico 54 _ Número de herramientas CPM 64% Uno 36% Dos o más
  27. 27. 27 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y La inversión en la herramienta ha sido razonable Aportó lo prometido (red. plazos, mejor reporting) Estoy muy satisfecho con mi sistema CPM Se conecta para obtener la info. Contable y financiera Se conecta con otros sistemas operativos Soporte es excelente Permite el detalle que el negocio necesita Herr. CPM son fáciles de usar 25% 29% 46% 34% 23% 43% 34% 36% 30% 17% 26% 57% 20% 26% 54% 25% 38% 37% 23% 32% 45% 26% 43% 31% Gráfico 55 _ Opiniones sobre herramientas CPM Desacuerdo Acuerdo Indiferencia 11 12 13 Las principales quejas de los controller en relación con las herramientas CPM tienen que ver con el soporte posterior a la implantación y con el nivel de detalle de la información En general, los controller suelen quejarse del nivel de soporte posterior a la implantación de las herramientas CPM porque no permite realizar modificaciones que en muchos casos son necesarias para adaptar la herra- mienta al continuo cambio del negocio. En la encues- ta, el 34% de los controller consideran que el nivel de soporte que reciben por parte de su proveedor CPM es deficiente. Además, el 34% considera que su he- rramienta CPM no les aporta el nivel de detalle que necesitan para analizar su negocio. Por el contrario la mayoría de los controller cree que sus herramientas CPM se conectan sin problema a los sistemas conta- bles y financieros y a otros sistemas operativos. En general, las empresas pequeñas suelen estar más satisfechas con sus herramientas CPM Cuando comparamos el grado de satisfacción que las empresas que facturan menos de 100 MM€ y lo comparamos con aquellas que facturan más de 100 MM€, parece desprenderse que las primeras están más satisfechas con sus herramientas CPM. Esto es así, porque en casi todas las categorías sobre las que preguntamos las empresas de menor tamaño obtienen un nivel de satisfacción mayor. Así, por ejemplo, mientras el 58% de las empresas que facturan menos de 100 MM€ está de acuerdo con que las herramientas CPM son fáciles de usar. Este por- centaje se rebaja hasta el 41% en las empresas que facturan más de 100 MM€. Adicionalmente, el 41% de las empresas pequeñas está muy satisfecho con su herramienta CPM, mayor que el 36% de las empresas de mayor facturación. La mayor parte de los proyectos de implantación de herramientas CPM duran más de 6 meses Así el 60% de los controllers afirman que los proyectos de implantación de sus herramientas CPM superaron los 6 meses, mientras que sólo el 14% afirma que du- raron menos de 3 meses. Gráfico 57 _ Plazo para la implantación de herramientas CPM 60% > 6 meses 27% < 3 meses 14% 3-6 meses < 100 > 100 Gráfico 56 _ Porcentaje de respuestas “de acuerdo” por tamaño de empresa 02 0 40 60 80 La inversión en la herramienta ha sido razonable Aportó lo prometido (red. Plazos, mejor reporting) Estoy muy satisfecho con mi sistema CPM Se conecta para obtener la info. Contable y financiera Se conecta con otros sistemas operativos Soporte es excelente Permite el detalle que el negocio necesita Herr. CPM son fáciles de usar
  28. 28. 28 Radiografía del Controller de la empresa española Copia por gentileza de y RADIOGRAFÍA DEL CONTROLLER DE LA EMPRESA ESPAÑOLA

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