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L’excellence en gestion de projets
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Bacon, ampoules et montres
 Qu’on en commun ces trois éléments?
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Les approches “Prédictives”
 On détermine d’abord le produit…
 On détermine aussi les méthodes utilisées
 Reste à « p...
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Un exemple de projet “Prédictif”
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Les origines des méthodes “Agile”
Évolution
 Ces techniques ont évolué en réaction au modèle
prédictive qui rendait le ...
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 Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils.
 Des logiciels opérationnels plus qu’une do...
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• La priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement
des fonctionnalités à valeur ajoutée.
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• Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
• Les processus agiles encouragent un rythme de dévelo...
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 Prédictif: Exigences – Contenu – Temps – Coûts
 Collecte des exigences
 Définition du contenu, WBS
 Estimation des...
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Prédictive vs. Agile
Approche de livraison
Prédictive Agile
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Les techniques Agile
Sprint et Scrum
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Scrum
Rôles principaux
Directeur de
produit
 Collige les exigences et défini
la vision du produit
 Maintien le “Produ...
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Extreme Programming (XP)
Survol
 XP se base sur des techniques créées afin de répondre à
2 changements majeurs dans le...
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Extreme Programming (XP) PM
12 Pratiques
1. Séance de planification: pour définir les exigences.
2. Livraisons fréquent...
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Extreme Programming (XP) PM
12 Pratiques (suite)
7. Programmation en binôme: Le code est produit par 2
développeurs (pi...
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1. Coder: Rédiger le code
2. Tester: Effectuer les tests
3. Écouter: Les besoins du client
4. Concevoir: En fonction de...
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Extreme Programming (XP)
Processus de rétroaction
Source: http://wikipedia.org
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Extreme Programming (XP)
Rôles principaux
 Coach: Coordonne le travail et résout les problèmes.
 Tracker: Mesure et s...
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Gestion de projet Lean
Survol
 La Gestion de Projet Lean est l’adoption des concepts
et principes Lean dans la livrais...
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Gestion de projet Lean
7 Principes
1. Éliminer le gaspillage
2. Améliorer l'apprentissage.
3. Retarder l'engagement.
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Le “DOWNTIME”
Gaspillage Description Exemple
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Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey
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Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey
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Sources
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2013-04-11 PMC Méthode Agile, gestion lean et autres tendances

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Gestion de projet Lean Le “DOWNTIME” Gaspillage Description Exemple Défauts Produit non-conforme aux attentes du client Information incomplète ou manquante Sur-Production Production en quantité supérieure aux besoins immédiats Livrer plus (en quantité) que requis. Ex. Production en lots Délais d’attente Délais entre les étapes du processus Files d’attentes. Temps morts. Mauvaise utilisation des ressources Mauvais utilisation des compétences, du talent des ressources Mauvaise communication. Manque de formation. Transports Mouvement des matières ou de l’information. Envois de courriel. Inventaires Travaux en cours. Boîtes de réception, courriel, documents en attente Mouvements Mouvement des personnes. Espaces physique de travail. Sur-valeur En donner davantage que ce que le client désire “Gold-plating”.
23. 23 1 Identifier la contrainte. 2 Exploiter la contrainte. 3 Optimiser l’utilisation de la contrainte. 4 Hausser la constrainte. 5 Si la contrainte s’est déplacée, continuer. Gestion de projet Lean La Théorie des Contraintes

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2013-04-11 PMC Méthode Agile, gestion lean et autres tendances

  1. 1. PMC.CA L’excellence en gestion de projets …par l’intégration des gens, des processus et des technologies Méthodes Agile, gestion Lean et autres tendances
  2. 2. 22 POURQUOI???
  3. 3. 3 Bacon, ampoules et montres  Qu’on en commun ces trois éléments?
  4. 4. 4 Les approches “Prédictives”  On détermine d’abord le produit…  On détermine aussi les méthodes utilisées  Reste à « prédire » combien ça va coûter et combien de temps il faudra pour livrer
  5. 5. 5 Un exemple de projet “Prédictif”
  6. 6. 6 Les origines des méthodes “Agile” Évolution  Ces techniques ont évolué en réaction au modèle prédictive qui rendait le développement applicatif lourd, difficile et coûteux (sans compter les échecs)  En février 2001, à Snowbird, UT, 17 développeurs ont produit le manifeste “Agile”.
  7. 7. 7  Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils.  Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive.  La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle.  L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Source: www.agilemanifesto.org Note: Bien que les éléments de droite aient de la valeur, l’approche Agile en reconnait davantage à ceux de gauche (Signé en Utah, février 2001) Le Manifeste Agile Les 4 valeurs
  8. 8. 8 • La priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à valeur ajoutée. • Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. • Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client. • Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles courts. • Les utilisateurs et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet. • Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur le soutien et faites-leur confiance. • La méthode la plus simple et la plus efficace de communication est le dialogue en face à face. Source: www.agilemanifesto.org Le Manifeste Agile Les 12 principes
  9. 9. 9 • Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement. • Les processus agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant. • Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’agilité. • La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle. • Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes autoorganisées. • À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence. Source: www.agilemanifesto.org Le Manifeste Agile Les 12 principes
  10. 10. 10  Prédictif: Exigences – Contenu – Temps – Coûts  Collecte des exigences  Définition du contenu, WBS  Estimation des coûts et du temps requis  Agile: Exigences – Temps – Coûts – Contenu  Collecte et priorisation des exigences  Découpage du temps prévu (itérations) pour le projet et compréhension des coûts  Assignation des exigences Prédictive vs. Agile Approche de planification
  11. 11. 11 Prédictive vs. Agile Approche de livraison Prédictive Agile TempsValeurlivréeTemps Valeurlivrée
  12. 12. 12 Les techniques Agile Sprint et Scrum
  13. 13. 13 Scrum Rôles principaux Directeur de produit  Collige les exigences et défini la vision du produit  Maintien le “Product Backlog”  Établit les priorités  Établit le but du Sprint  Interagit avec les parties prenantes  S’assure de la compréhension commune  Fait le lien avec le client Équipe  Développe le produit  Responsable d’atteindre les objectifs du Sprint  Gère son “Backlog”  Gère l’effort requis  Participe aux Scrums  Planifie les Sprints et participe aux revues de Sprint Scrum Master  Motivateur  Gère le processus Scrum  Aide à résoudre les conflits  Enlève les obstacles  Protège l’équipe de toute interférence  Aide à garder le focus  Anime les Scrums  Lien avec la direction  Assiste le directeur de produit dans l’établissement des priorités
  14. 14. 14 Extreme Programming (XP) Survol  XP se base sur des techniques créées afin de répondre à 2 changements majeurs dans le domaine du développement applicatif: 1. Programmation orienté-objet 2. Emphase sur le “Time-to-market”  Développé chez Chrysler dans les années 1990 (C3)  S’applique à un nombre restreint d’organisation étant donné la maturité exigée  Très centré sur les approches techniques de la programmation
  15. 15. 15 Extreme Programming (XP) PM 12 Pratiques 1. Séance de planification: pour définir les exigences. 2. Livraisons fréquentes: afin de soutenir la motivation. 3. Thème: chaque projet suit une métaphore pour faciliter la compréhension. 4. Conception simple: afin de compléter le travail. 5. Tests: unitaires et d’acceptation, écrits avant d’ajouter des fonctionnalités 6. Remaniement: La qualité est systématiquement améliorée
  16. 16. 16 Extreme Programming (XP) PM 12 Pratiques (suite) 7. Programmation en binôme: Le code est produit par 2 développeurs (pilote et co-pilote). 8. Propriété collective : chaque développeur peut modifier toute partie du code si nécessaire. 9. Rythme soutenable: Les horaires doivent demeurer raisonnables et non surchargés 10.Intégration continue: Le système est régulièrement et fréquemment assemblé et testé. 11.Client sur le site: Le représentant du client et les développeurs sont sur le même lieu physique. 12.Convention de codage: L’équipe respecte des conventions de nommage et présentation.
  17. 17. 17 1. Coder: Rédiger le code 2. Tester: Effectuer les tests 3. Écouter: Les besoins du client 4. Concevoir: En fonction de la simplicité 5. Communiquer: Les exigences du client aux développeurs Extreme Programming (XP) 5 étapes clés
  18. 18. 18 Extreme Programming (XP) Processus de rétroaction Source: http://wikipedia.org
  19. 19. 19 Extreme Programming (XP) Rôles principaux  Coach: Coordonne le travail et résout les problèmes.  Tracker: Mesure et suit l’avancement, met à jour les tableaux, réassigne les tâches lorsque requis  Client: Créé, priorise les scénarios.  Développeur: Estime les scénarios, rédige le code (en paire), travaille avec le client.  Testeur: Améliore la qualité en aidant à définir les plans de test et à identifier les sources d’erreur.  Administrateur: Supporte l’équipe dans la mise en place des environnements de développement et de test.
  20. 20. 20 Gestion de projet Lean Survol  La Gestion de Projet Lean est l’adoption des concepts et principes Lean dans la livraison de projets plutôt que dans le contexte des opérations.  Les adeptes du Lean cherchent à éliminer les sources de “gaspillage” (Waste ou DOWNTIME).
  21. 21. 21 Gestion de projet Lean 7 Principes 1. Éliminer le gaspillage 2. Améliorer l'apprentissage. 3. Retarder l'engagement. 4. Livrer aussi vite que possible. 5. Donner le pouvoir à l'équipe. 6. Intégrer la qualité dès la conception. 7. Considérer le produit dans sa globalité.
  22. 22. 22 Gestion de projet Lean Le “DOWNTIME” Gaspillage Description Exemple Défauts Produit non-conforme aux attentes du client Information incomplète ou manquante Sur-Production Production en quantité supérieure aux besoins immédiats Livrer plus (en quantité) que requis. Ex. Production en lots Délais d’attente Délais entre les étapes du processus Files d’attentes. Temps morts. Mauvaise utilisation des ressources Mauvais utilisation des compétences, du talent des ressources Mauvaise communication. Manque de formation. Transports Mouvement des matières ou de l’information. Envois de courriel. Inventaires Travaux en cours. Boîtes de réception, courriel, documents en attente Mouvements Mouvement des personnes. Espaces physique de travail. Sur-valeur En donner davantage que ce que le client désire “Gold-plating”.
  23. 23. 23 1 Identifier la contrainte. 2 Exploiter la contrainte. 3 Optimiser l’utilisation de la contrainte. 4 Hausser la constrainte. 5 Si la contrainte s’est déplacée, continuer. Gestion de projet Lean La Théorie des Contraintes
  24. 24. 24 Gestion de projet Prédictive ou Agile?
  25. 25. 25 Prédictive vs. Agile Quand les appliquer? QUOI? COMMENT? connu inconnu connuinconnu Agile Prédictive
  26. 26. 26 Évolution Agile Justifications Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey
  27. 27. 27 Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey Évolution Agile Bénéfices
  28. 28. 28 En plus des résultats ci-bas, bon nombre (16%) des répondants ne rapportent aucun projet ayant échoué. Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey Évolution Agile Principales causes d’échec
  29. 29. 29 Plus de la moitié (52%) des répondants indiquent que la principale barrière est la culture de l’organisation tandis qu’un petit nombre (12%) ne voit aucun obstacle. Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey Évolution Agile Principaux obstacles
  30. 30. 30Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey Le tiers des répondants est préoccupé par le manque de planification et de contrôle ainsi que la résistance tandis que 14% des répondants ne font part d’aucune inquiétude. Évolution Agile Inquiétudes
  31. 31. 31Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey 52% 14% 9% 25% Scrum Hybride Scrum/XP Autre Hybride Autre (XP, Lean, FDD… 2% ou moins) Note: Plus de 600 répondants (principalement du domaine des TI). provenant d’entreprises d’en moyenne 100 employés dont ¼ provenant d’organisations de plus de 500 employés Le SCRUM demeure la principale technique adoptée souvent en combinaison avec d’autres approches Évolution Agile Adoption
  32. 32. 32 Sources
  33. 33. 33 Pour plus d’information: Montréal (Siège social) 2 Place du Commerce, Suite 220 Montréal QC, H3E 1A1 Canada T: 514-766-7459 F: 514-766-4269 Ottawa 5450 Canotek Road, Unit 51 Ottawa ON, K1J 9G3 Canada T: 613-235-8075 F: 613-235-5158

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