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Symposium 2019 : Planification stratégique et gestion de projet : l'évolution

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Le cycle de planification stratégique des entreprises est en pleine évolution. L’émergence croissante de nouveaux acteurs, la perturbation continue des marchés et l’accès de plus en plus rapide à l’information force les entreprises à faire preuve d’agilité et d’innovation pour atteindre leurs stratégies d’affaires.

En ce contexte commercial en perpétuel changement, comment les outils et bonnes pratiques de la gestion de projet peuvent-il contribuer à la mise en œuvre d’une stratégie réussie?

Sylvain Beaudry
Sylvain Beaudry détient un parcours solide et éprouvé dans le domaine de la gestion de programme et mise en œuvre de bureaux de gestion de projet. Il s'est joint à CAE Santé en février 2017 à titre de directeur gestion de produit, comptant plus de 20 ans d’expérience en gestion organisationnelle dans de multiples rôles et entreprises telles que CAE, Sandoz Pharmaceutiques, Bombardier Aérospatiale et Honeywell Aerospatiale. Sylvain possède une Maitrise en Gestion de Projet (MGP) de l’ESG-UQAM et est le récipiendaire du prix MGP carrière à la Soirée Élixir 2018. Il détient également un Baccalauréat en ingénierie Mécanique de l’École Polytechnique de Montréal. Il est également chargé de cours à l’Université McGill de Montréal.

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Symposium 2019 : Planification stratégique et gestion de projet : l'évolution

  1. 1. Stratégie et gestion de projet : L’évolution Sylvain Beaudry Directeur, stratégie et gestion de produit CAE Santé Avril 2019
  2. 2. Stratégie et gestion de projet : L’évolution 2 Le rythme de changement de notre contexte d’affaire s’accélère. Notre cycle traditionnel de gestion stratégique doit-il évoluer?
  3. 3. Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. -Charles Darwin 3
  4. 4. Objectifs Introduction 4
  5. 5. Un peu de théorie sur le cycle de gestion stratégique : où en sommes-nous? 3 Objectifs 5 Comment nos outils de GP peuvent-ils contribuer à l’évolution du cycle de gestion stratégique? De quelle façon notre environnement d’affaire évolue-t-il et quelles en sont les répercussions?
  6. 6. Un peu de théorie Introduction 6
  7. 7. Modèle « traditionnel » Forces internes Forces externes Stratégie Exécution Rétroaction 7 3-6 mois (3-5 ans)
  8. 8. Le pipeline de projets – le monde idéal 8 Idées d’exécution de la stratégie Matrice de sélection Analyse Faisabilité- Rentabilité Attribution de ressources Exécution de projets Mise en service Gestion des bénéfices Rétroaction
  9. 9. Concrétisation Mise en contexte 9
  10. 10. Accélération des nouveaux intrants Incertitude accrue Augmentation de l’information Turbulences du contexte d’affaire Nouveaux paramètres d’affaire V I C A Volatilité Incertitude Complexité Ambiguïté 10
  11. 11. Désir de réagir rapidement Envie de prendre avantages d’opportunités commerciales Tentation de dévier du plan stratégique Perception de nouvelles priorités absolues Effets 11
  12. 12. Le pipeline de projets – l’impact 12 Idées d’exécution de la stratégie Analyse Faisabilité- Rentabilité Exécution de projets
  13. 13. Le pipeline – La pression augmente 13 Capacité « normale » Surcapacité organisationnelle • Délais d’exécution • Augmentation des coûts • Frustration des clients • Confusion et désengagement des ressources
  14. 14. La stratégie est le cadre dans lequel nous décidons d’amorcer un projet ou d’y mettre fin et augmenter ou diminuer les ressources. La stratégie doit être revue et corrigée lors de chaque prise de décision. (Impact bidirectionnel) Le lien stratégie / gestion de projet 14
  15. 15. Votre exercice stratégique est-il un exercice annuel de vision ou une activité quotidienne de gestion? Imaginez élaborer un plan de projet et ne jamais y retourner pour le valider et le rajuster. À l’instar de la gestion de projet, l’exercice stratégique doit faire l’objet de revues régulières et les temps de cycle doivent diminuer. Réflexion 15
  16. 16. Un coup de pouce de la gestion de projet Solutions concrètes 16
  17. 17. Intégrer le concept de « facteur stratégique » à la matrice de sélection de projet Intégrer une portion stratégique dans la revue mensuelle des projets au niveau de la haute gestion Utiliser les outils de gestion des ressources pour gérer la surcapacité organisationnelle (scénarios) Consacrer des ressources à la création du lien exécution / stratégie (PMO?) Petits changements – grands impacts 17
  18. 18. Gestion des bénéfices Stratégie Augmentation de la rétroaction 18 Idées d’exécution de la stratégie Analyse Faisabilité- Rentabilité Exécution de projets
  19. 19. D’un point de vue stratégique, ce projet est-il toujours aussi pertinent? Les paramètres environnementaux ont-ils changé? La stratégie doit-elle être revue en fonction des leçons apprises? Questions importantes 19
  20. 20. Autre perspective 20 Cycle de gestion de projet Cycle de gestion stratégique Ressources consacrées à la gestion de cette interface • La rétroaction provient de l’ensemble de l’organisation • L’information est synchronisée entre les deux cycles • Les nouvelles connaissances permettent de rajuster rapidement le tir
  21. 21. Conclusion 21 Accélération Adaptation Évolution
  22. 22. Sylvain Beaudry Directeur, stratégie et gestion de produit CAE Santé Sylbeaudry@gmail.com 22 MERCI !

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