Avez-vous déjà eu l’impression que votre organisation avait de super projets, tous aussi intéressants les uns que les autres, mais que vous n’arriviez pas à comprendre comment elle pourrait réaliser tout ça en même temps? Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour réaliser et implanter ses projets représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais qu’en les additionnant, ça n’en fait plus? Que tout le monde est conscient que ça déborde de partout mais qu’on arrive pas à en faire la démonstration, donc on continue à retenir son souffle?... on presse le citron! Manon Champagne, présidente et cofondatrice, A+ Transition inc. Manon Champagne est présidente et cofondatrice de Aplustransition, une entreprise qui accompagne depuis 2006 les organisations dans leurs transformations d’affaires afin qu’ils réussissent leurs transformations d'affaires avec plus d'agilité, moins de chaos, des employés mobilisés et des résultats durables. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement et des transformations. En plus de son rôle de gestion de l’entreprise, elle agit également à titre de conseillère stratégique, conférencière et formatrice. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient un maître en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.

1. Gérer la capacité de l’organisation à
réaliser ses ambitions
4 avril 2017
Présenté par Manon Champagne
Présidente, A+ Transition inc.
www.aplustransition.com

2. Objectifs de l’atelier
À la fin de cet atelier, vous serez en mesure de:
• Bien exprimer les enjeux de capacité qui affectent votre (vos)
projet(s)
• Bâtir un argumentaire pour faire reconnaître le problème
• Proposer des solutions afin de pouvoir livrer une solution qui
permettra à l’organisation de réaliser ses ambitions
• Gérer le processus pour vous assurer de prendre action
2

3. Déroulement de l’atelier
Introduction
Enjeux de capacité et conséquences
Exercice s
Démonstration des enjeux
Exercices
Pause
Pistes de solutions et recommandations
Exercices
Conclusion

4. Introduction

5. Studies shows that in most organizations,
two out of three
transformation
initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005
2/3 des transformations
échouent dans la
majorité des
organisations
Harvard Business Review, The Hard Side of
Change Management, 2005
A quarter of the benefits of
IT projects are being lostby organisations across the globe because of
management failures during a project’s lifecycle.
KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries
25% des bénéfices des
projets sont perdus dû à
des ratés de gestion
durant le cycle de vie du
projet.
Sondage de KPMG International auprès
de 600 organisations dans 22 pays.
Les statistiques démontrent que…
Seulement 39% des
projets livres selon les
attentes (portée, $, t)
The Standish Group – Chaos Manifesto
of 2013 plus de 9000 projets
5

6. Complexité
> Capacité
Pourquoi tant d’échecs?

7. 7
Impacts
CapacitéImpacts
Capacité
RéalitéPerception
Environ 5% du budget consacré à
la gestion du changement
Délais, coûts plus élevés, clients
insatisfaits, bénéfices non
atteints, etc.
7
Ce n’est pas parce qu’on veut qu’on peut

8. Enjeux de capacité
Conséquences de ne pas les gérer

9. Symptômes
Quelques conséquences observables:
• Démobilisation des individus
• Épuisement des ressources
• Retards dans les projets
• Bénéfices non rencontrés pour l’organisation
• Coûts plus élevés pour plusieurs projets
• Ratés dans les opérations courantes
• Impacts négatifs sur les clients (délais, ruptures, erreurs, qualité, etc.)
Y a-t-il des risques associés que vous devez gérer?
9

10. Les deux échelles de capacité
10
La capacité de l’organisation
à livrer (ressources
humaines, financières et
matérielles)
Sa capacité à intégrer ses
changements à trois niveaux :
• L’organisation
• Les équipes, unités ou
départements
• Les individus

11. 11
Enjeux à livrer
Pas de coordination centrale des ressources
Abondance de rencontres
Prise de décision trop lente (délais) ou trop rapide (re-work)
Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources de projet
Difficulté à avoir les bonnes ressources au bon moment
Priorisation des projets déficiente (tous prioritaires!) et ajout en
cours de route
Gestion des impacts sur l’organisation
Absentéisme au travail / dans les meetings

12. L’organisation
La durée des projets
La charge de travail
L’impact entre les initiatives
L’engagement de la
direction
Les compétences à gérer le
changement
Clarté des raisons
Clarté de la cible
Enjeux d’intégration

13. Projets en cours
Projets prévus
Convergence des livraisons
Périodes de pointe
opérationnelles
Vacances
Postes vacants
Imprévus
Etc.
Enjeux d’intégration
13
Groupe ou équipe

14. Enjeux d’intégration
Les changements aux rôles
et responsabilités
Le nombre de
changements à assimiler
Les compétences à
acquérir
La volonté de changer
Les préoccupations
personnelles
Etc.
14
© A+ Transition inc., tous droits réservés
L’individu

15. Exercice
Exprimer les enjeux et les conséquences
15

16. 16
En équipe (nommer un porte-parole):
Identifier les 6 à 8 enjeux de capacité les plus
importants que vous vivez
Identifier 4 conséquences sur le projet ou
l’organisation
Plénière
Individuellement
Compléter la page: ‘Étape 1: Exprimer les enjeux’

17. Démontrer / bâtir ses arguments
17

18. 18
Données statistiques
Bilan des heures prévues par individu VS heures imputées au
projet
Compilation des feuilles de temps par individu critique
Absentéisme au travail
Absentéisme dans les rencontres
Affectation des ressources

19. Faits sur le manque d’alignement
Questionnaire / entrevue:
• Les raisons pour entreprendre ce projet / changement
• Objectifs
• Bénéfices
• Contribution du projet aux objectifs et bénéfices
• Contribution de l’individu
19

20. 20
Impacts du projet sur l’organisation
Comprendre les impacts sur:
• L’organisation
• Les processus
• Les outils/ la technologie
Permet d’évaluer les
enjeux d’intégration

21. 21
Charge de travail d’un secteur
Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. Mai
Identification des
périodes de pointe et
de répit
+ 0 0 0 0 - - - + + + +
Liste des projets et
interférences
Projet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2
Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0
Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0
INTERFÉRENCE
TOTALE
4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3
Dans votre évaluation, n’oubliez pas l’ampleur des impacts

22. 22
Charge de travail d’un secteur - détails

23. Exercice
Démontrer les enjeux
23

24. 24
En équipe (nommer un porte-parole):
Reprenez les enjeux identifiés plus tôt:
• Quels moyens / outils pourriez-vous utiliser
dans vos organisations pour démontrer les
enjeux mentionnés?
Plénière
Individuellement
Compléter la page: ‘Étape 2: Démontrer les enjeux
et conséquences’

25. Pistes de solutions
25

26. 26
Prioriser
Visualiser la vidéo: Executive Overview of the 4 Disciplines of Execution

27. 27
Prioriser
En fonction de:
• La contribution aux objectifs clés
• Les interdépendances
• La capacité à livrer
• La capacité à intégrer
Tâchez de le faire plus tôt que plus tard
Revenir sur ces éléments souvent en rencontres individuelles
et d’équipe

28. 28
Mobiliser et donner un focus
Communiquer POURQUOI on entreprend ce changement
(raisons)
Communiquer VERS QUOI on veut aller: une cible claire qui
comprend:
• Des objectifs à atteindre
• Les éléments de mesure précis
• Le comment: la contribution de ce que font les individus à l’atteinte de
ces objectifs
Revenir sur ces éléments souvent en rencontres individuelles
et d’équipe

29. 29
Exemple
•Instaurer un système de
commande en ligne
•Automatiser la cédule
de production
•Instaurer des cédules de
livraison
•Établir un système de
consignation avec les
fournisseurs
•Introduire EDI avec les
fournisseurs
•…
• TAT de 18 à 5 jours
• Livrer 95% des
commandes à temps
•Améliorer le tour
d’inventaire de 2 à 7
• 0 stock en souffrance
•…
ObjectifsMoyensMesures
Réduire le délai total
Améliorer la gestion de
notre inventaire
…

30. 30
Améliorer l’efficacité des rencontres
Chaque comité devrait avoir:
• Un mandat clair qui réponde à un besoin ou une problématique
• Les bons participants (qui ont l’information requise et peuvent prendre les
décisions qui s’imposent)
• Un agenda clair pour chaque meeting (Info, Consulter, Décider)
• Un facilitateur qui garde la conversation ciblée sur les objectifs à atteindre
Valider l’utilité / le fonctionnement des comités/rencontres en
continu
Chaque participant devrait comprendre :
• Quel est l’agenda de la rencontre
• Pourquoi il est invité à une rencontre, quelles sont les attentes envers lui

31. 31
Libérer de la capacité d’une unité
Devancer ou retarder des activités prévues dans l’unité
Retarder certaines formations
Devancer ou retarder la mise en œuvre d’autres projets
Restreindre les vacances
Diminuer le niveau de service temporairement
Revoir les façons de faire:
• Maximiser l’utilisation de médias sociaux pour jouer le rôle d’un
expert
• Production de rapports désuets
• Etc.

32. 32
Ajouter de la capacité à une unité
Embaucher des étudiants
Embaucher des temporaires
Embaucher temporairement des retraités qui connaissent les
processus actuels
Transférer temporairement des employés d’une autre unité
pour porter main forte à l’unité à risque

33. 33
Libérer de la capacité individuelle
Déléguer
Suspendre sa participation à des activités moins critiques
Revoir ses rôles et responsabilités
Réorganiser ses tâches
Maintenir la motivation et l’alignement sur la cible / garder
le cap

34. 34
Ajouter de la capacité individuelle
Autoriser du temps supplémentaire
Offrir des outils efficaces pour limiter les déplacements
inutiles
Former sur des techniques ou des outils qui augmenteront
leur productivité
Assurer une compréhension constante de ce qu’ils ont à
faire

35. 35
1. Pistes de solutions 2. Faisabilité 3. Priorité
Engager des employés temporaires
qui pourront faire des tâches
courantes
Prendra du budget supplémentaire,
ne nécessite pas trop de formation
2
Tenter de demander l’aide d’un
secteur moins occupé durant cette
période
Les chances sont minces de trouver
un secteur en surcapacité
1
Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année mais la
date peut varier
1
Évaluer des scénarios et faire des
recommandations

36. 36
Quelle est votre marge de manœuvre?
Ce que je peux
influencer
Ce qui est hors
de mon contrôle
Ce qui
m’appartient
Hausse du
contrôle
Diminution
du contrôle

37. Exercice
Trouver des solutions
37

38. 38
Pour les trois rôles suivants, lister les différentes pistes de solutions considérant ce
qui est dans les différentes zones (contrôle, influence, hors contrôle)
Bureau de projets
Ce que je peux faire:
Qui je dois influencer
pour faire quoi:
En équipe

39. 39
Individuellement
Considérant les enjeux que vous
avez énoncés et la démonstration
que vous en avez faite:
Complétez la page: ‘Étape 3: Scénarios
et recommandations’

40. Conclusion
40

41. 41
Assurez-vous d’avoir le soutien de vos supérieurs avant d’aller
trop loin:
1. Faites vos devoir avant de soulever les enjeux et partagez les prochaines
étapes
2. Présentez la démonstration des enjeux et les pistes de solutions à évaluer
3. Présentez vos recommandations
Les étapes pour gérer la capacité

42. 42
Par rapport aux solutions proposées qui sont dans votre zone de
contrôle :
• Avez-vous du temps? Si non: voir à vous dégager du temps pour le faire ou
déléguer clairement la responsabilité à quelqu’un qui aura la capacité.
• Avez-vous les compétences? Si non, voyez à déléguer à quelqu’un qui aura
les compétences pour le faire.
Qui sont vos alliés – zone d’influence :
• Promoteurs et gestionnaires
• Collègues
• Ressources humaines
Connaître ses limites
Trait d’un bon influenceur est sa capacité à demander de l’aide

43. Questions
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