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En route vers
la réalisation
des bénéfices
4 octobre 2016
Contenu
La STM
La démarche
Le point de départ et la réponse
Les grandes étapes
Conditions préalables
Recherche et balisage...
La société de transport de Montréal
La STM est une entreprise publique qui assure les
besoins de mobilité de la population...
Le point de départ
Environ 40% des projets ne
livrent aucun résultat
mesurable
Des 60% qui restent, plus
de la moitié (55%...
La réponse
La gestion de portefeuille de projets a été créée dans le but
de faciliter la réalisation du plan stratégique t...
Les grandes étapes
Date Principales réalisations
2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques»
Fin 2006 Au...
Conditions préalables
RÉSULTATS DE L’AUDIT: les attentes de la direction
Conditions préalables
Arrimer les processus de gestion de projets avec la GPP
Les grandes étapes
Date Principales réalisations
2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques»
Fin 2006 Au...
Recherche et balisage
Les principes de la gestion de bénéfices (APMG) sont:
Aligner les bénéfices avec la stratégie
Débute...
Recherche et balisage
La chaîne de valeur
des bénéfices de projet
11
A
ACTIVITÉS/PROJETS
Les activités (opérations
projets...
Les grandes étapes
Date Principales réalisations
2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques»
Fin 2006 Au...
Implantation I – la vision
Objectifs de la gestion de bénéfices
Optimiser la contribution des projets aux objectifs straté...
Implantation I – processus
Suivi des bénéfices planifiés
Détermination des bénéfices à suivre lors de la préparation de la...
Implantation I – outils
Les grandes étapes
Date Principales réalisations
2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques»
Fin 2006 Au...
Implantation II – recommandation audit
Les priorités exprimées par la direction, lors d’entrevue:
Mettre l’emphase sur une...
Implantation II – objectifs/prochaines étapes
Objectifs
Renforcer le lien bénéfices – objectifs stratégiques
Capter bénéfi...
Centre de transport Stinson
C’est quoi un centre de transport?
C’est là où journée commence pour la STM quant à la
livraison de service en surface
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Un centre de transport en 1926
Un centre de transport en 2016
Les besoins et les bénéfices ont évolués
Bénéfices généraux identifié dans la justification du
projet de CT Stinson
Surtou...
Les bénéfices
Attendus et Réalisés
La Nature des Bénéfices
Social
Environnemental
Économique
Les benefices réalisés - social
Échanges avec les parties prenantes pour une meilleure
intégration du projet dans le milie...
2016-10-07 27
Les benefices réalisés - environnement
Efficacité énergétique optimisée
Matériaux durables et de provenance ...
Les benefices réalisés - économique
Réduction de 60 % de la consommation énergétique au
CT Stinson par rapport aux autres ...
Facteurs Clés dans la
realisation des bénéfices
Les facteurs clés du succès
Un projet d’envergure qui mobilise les ressources et
provoque les changements
Enlignement avec...
Conclusions
Conclusions
Mise en place d’un processus sensibilise l’organisation
qu’il faut chercher des bénéfices
Les bénéfices ne son...
Questions?
Symposium 2016 : CONF. 402 Laurent Bour & Lisa MacLean En route vers la réalisation des bénéfices : l’histoire du centre d...
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Symposium 2016 : CONF. 402 Laurent Bour & Lisa MacLean En route vers la réalisation des bénéfices : l’histoire du centre de transport Stinson

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Lisa MacLean est chef de division services aux projets à la STM depuis 2012. Elle a fait partie de l’équipe de préparation de la candidature de la STM pour le Prix Élixir - Projet de l’année 2015 dont la STM a remporté les grands honneurs pour son projet du centre de transport Stinson. Avant de se joindre à la STM, elle a dirigé des bureaux de projets et a été directrice de projet dans le domaine de l’aéronautique. Elle était responsable de la livraison des projets de nature technologique et plus récemment, elle a mise en place des bureaux de projets pour élaborer les processus, suivi, planification et contrôle des projets. Mme MacLean détient un MBA de l’université Concordia et son PMP depuis 2006.
Laurent Bour est chef de division portefeuille de projets et investissements à la Société de Transport de Montréal depuis 2008. Auparavant, il était chef de service – PMO dans le domaine de la finance (Valeurs Mobilières Desjardins). Il a également eu l’occasion d’œuvrer dans le domaine de l’aéronautique (Bombardier Aerospace) en tant que conseiller sénior au Bureau de projets, ainsi que gestionnaire de projets et planificateur. Finalement, il a eu le plaisir d’enseigner la gestion de projets comme chargé de cours à la Polytechnique Montréal.
Ayant une formation d’ingénieur en informatique industrielle, il a eu l’occasion de compléter ses connaissances avec une maîtrise au Stevens Institute of Technology. Il a obtenu son PMP en 2000.

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Symposium 2016 : CONF. 402 Laurent Bour & Lisa MacLean En route vers la réalisation des bénéfices : l’histoire du centre de transport Stinson

  1. 1. En route vers la réalisation des bénéfices 4 octobre 2016
  2. 2. Contenu La STM La démarche Le point de départ et la réponse Les grandes étapes Conditions préalables Recherche et balisage Implantation 1 Implantation 2 L’exemple pratique: le Centre de transport Stinson C’est quoi un centre de transport? Des bénéfices attendus Des bénéfices réalisés Facteurs clés ayant contribué à la réalisation des bénéfices Conclusion
  3. 3. La société de transport de Montréal La STM est une entreprise publique qui assure les besoins de mobilité de la population en offrant un réseau de transport collectif (bus et métro). C’est : 4 lignes de métro, 68 stations, 759 voitures de métro 220 lignes de bus, 1 719 bus un service de transport adapté par minibus et taxis Plus de 9000 employés Des projets d’investissements évalués (2012) à 11,5 G$ sur 10 ans http://stm.info/fr/a-propos
  4. 4. Le point de départ Environ 40% des projets ne livrent aucun résultat mesurable Des 60% qui restent, plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à livrer complètement les bénéfices d’affaires disponibles
  5. 5. La réponse La gestion de portefeuille de projets a été créée dans le but de faciliter la réalisation du plan stratégique tout en: Choisissant des projets alignés aux objectifs stratégiques Optimisant les ressources financières et humaines limitées Maximisant la valeur générée des projets du portefeuille (bénéfices)
  6. 6. Les grandes étapes Date Principales réalisations 2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques» Fin 2006 Audit et recommandations 2008 Création du groupe de gestion de portefeuille de projets (GPP) 2010-11 Audit et recommandations (bénéfices identifiés comme prioritaire). Création du comité GPP, approbation des critères de mise en priorité. 1er rapport de suivi du portefeuille de projets et publication du guide d’accompagnement de gestion de projet 2011-12 Réflexion et balisage sur la gestion des bénéfices 2012-13 Mise en place de la gestion des bénéfices et mise à jour du guide Intégration du plan de réalisation des bénéfices à la charte de projet 1er bilan de projet (intégrant les bénéfices) déposé au comité GPP 2014-16 Audit et recommandations 1er rapport de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion de portefeuille de projets
  7. 7. Conditions préalables RÉSULTATS DE L’AUDIT: les attentes de la direction
  8. 8. Conditions préalables Arrimer les processus de gestion de projets avec la GPP
  9. 9. Les grandes étapes Date Principales réalisations 2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques» Fin 2006 Audit et recommandations 2008 Création du groupe de gestion de portefeuille de projets (GPP) 2010-11 Audit et recommandations (bénéfices identifiés comme prioritaire). Création du comité GPP, approbation des critères de mise en priorité. 1er rapport de suivi du portefeuille de projets et publication du guide d’accompagnement de gestion de projet 2011-12 Réflexion et balisage sur la gestion des bénéfices 2012-13 Mise en place de la gestion des bénéfices et mise à jour du guide Intégration du plan de réalisation des bénéfices à la charte de projet 1er bilan de projet (intégrant les bénéfices) déposé au comité GPP 2014-16 Audit et recommandations 1er rapport de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion de portefeuille de projets
  10. 10. Recherche et balisage Les principes de la gestion de bénéfices (APMG) sont: Aligner les bénéfices avec la stratégie Débuter en commençant par la fin Utiliser des méthodes de livraison de projet menant au succès Intégrer les bénéfices à la gestion de la performance Gérer les bénéfices dans une perspective GPP Mettre en place une gouvernance efficace Développer une culture de la performance
  11. 11. Recherche et balisage La chaîne de valeur des bénéfices de projet 11 A ACTIVITÉS/PROJETS Les activités (opérations projets) produisent des résultats mesurables R RÉSULTATS Les résultats d’opérations et les livrables de projets engendrent les bénéfices B V VALEURBÉNÉFICES Ces bénéfices, une fois réalisés, donnent une valeur additionnelle quantifiable I INDICATEURS La valeur d’un bénéfice est calculée en utilisant ses indicateurs de valeur Traduit et adapté de «Understanding Benefits: an Executive Guide, Jed Simms, www.valuedeliverymanagement.com », par C.Emond, Qualiscope
  12. 12. Les grandes étapes Date Principales réalisations 2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques» Fin 2006 Audit et recommandations 2008 Création du groupe de gestion de portefeuille de projets (GPP) 2010-11 Audit et recommandations (bénéfices identifiés comme prioritaire). Création du comité GPP, approbation des critères de mise en priorité. 1er rapport de suivi du portefeuille de projets et publication du guide d’accompagnement de gestion de projet 2011-12 Réflexion et balisage sur la gestion des bénéfices 2012-13 Mise en place de la gestion des bénéfices et mise à jour du guide Intégration du plan de réalisation des bénéfices à la charte de projet 1er bilan de projet (intégrant les bénéfices) déposé au comité GPP 2014-16 Audit et recommandations 1er rapport de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion de portefeuille de projets
  13. 13. Implantation I – la vision Objectifs de la gestion de bénéfices Optimiser la contribution des projets aux objectifs stratégiques Faciliter l’identification et la mesure des bénéfices Assurer le suivi et la réalisation des bénéfices Un bénéfice est un gain réalisé lors de la livraison du projet et perçu comme tel par une partie prenante. Un bénéfice est mesuré lorsque la valeur peut être quantifiée avant et après le projet (ex: réduction coût, satisfaction clientèle) Un bénéfice est non mesuré lorsqu’il est difficile ou impossible à mesurer (ex: amélioration efficacité, coûts évités)
  14. 14. Implantation I – processus Suivi des bénéfices planifiés Détermination des bénéfices à suivre lors de la préparation de la charte de projet Suivi quadrimestriel : est ce que leprojet est toujours en mesure de livrer ses bénéfices ? Suivi des bénéfices réalisés Détermination de la mesure initiale et durée du suivi, lors de la préparation de la charte de projet Lien avec indicateur de performance du plan stratégique Suivi des indicateurs plan stratégique Suivi dans le tableau de bord corporatif
  15. 15. Implantation I – outils
  16. 16. Les grandes étapes Date Principales réalisations 2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques» Fin 2006 Audit et recommandations 2008 Création du groupe de gestion de portefeuille de projets (GPP) 2010-11 Audit et recommandations (bénéfices identifiés comme prioritaire). Création du comité GPP, approbation des critères de mise en priorité. 1er rapport de suivi du portefeuille de projets et publication du guide d’accompagnement de gestion de projet 2011-12 Réflexion et balisage sur la gestion des bénéfices 2012-13 Mise en place de la gestion des bénéfices et mise à jour du guide Intégration du plan de réalisation des bénéfices à la charte de projet 1er bilan de projet (intégrant les bénéfices) déposé au comité GPP 2014-16 Audit et recommandations 1er rapport de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion de portefeuille de projets
  17. 17. Implantation II – recommandation audit Les priorités exprimées par la direction, lors d’entrevue: Mettre l’emphase sur une meilleure gestion des bénéfices Finaliser le changement culturel relié à l’identification et la récupération des bénéfices Constats: Difficulté à obtenir un engagement sur les bénéfices mesurables Effritement des bénéfices au cours du projet 30% des projets du portefeuille ont un enjeu d’échéancier
  18. 18. Implantation II – objectifs/prochaines étapes Objectifs Renforcer le lien bénéfices – objectifs stratégiques Capter bénéfices en cours et après transfert aux opérations Intégrer les économies au budget
  19. 19. Centre de transport Stinson
  20. 20. C’est quoi un centre de transport? C’est là où journée commence pour la STM quant à la livraison de service en surface Un lieu de travail pour des centaines d’employés Un centre d’entretien Lavage des véhicules Réparation mineures Entretien mineures Principalement un dépôt pour le flotte de bus La STM en a 9 centres
  21. 21. Un centre de transport en 1926
  22. 22. Un centre de transport en 2016
  23. 23. Les besoins et les bénéfices ont évolués Bénéfices généraux identifié dans la justification du projet de CT Stinson Surtout qualitatif donc pas nécessairement des coûts en lien avec la réalisation du projet Catégoriser: Développement de service Augmentation de l’offre de service Certification LEED en ligne avec l’orientation développement durable Enlignement important avec le plan stratégique La réalisation de projets permet de concrétiser les bénéfices généraux Avec la livraison des bénéfices, ça nous permet de faire évoluer le processus d’identification et suivi
  24. 24. Les bénéfices Attendus et Réalisés
  25. 25. La Nature des Bénéfices Social Environnemental Économique
  26. 26. Les benefices réalisés - social Échanges avec les parties prenantes pour une meilleure intégration du projet dans le milieu Vue des riverains agréable De nombreux espaces verts, dont l’immense toiture végétalisée Conception architecturale unique Terrasses avec vue sur le Mont-Royal Circulation interne des bus diminue le bruit, nuisances pour les riverains
  27. 27. 2016-10-07 27 Les benefices réalisés - environnement Efficacité énergétique optimisée Matériaux durables et de provenance régionale Consommation d’eau potable minimisée Détournement d’au moins 75 % des déchets de construction Fenestration généreuse pour minimiser l’éclairage artificiel
  28. 28. Les benefices réalisés - économique Réduction de 60 % de la consommation énergétique au CT Stinson par rapport aux autres centres de transport Économie annuelle récurrente de près de 1 M $. L’aménagement particulier du centre permet d’être plus efficace dans les opérations quotidiennes. Réduction de la consommation de carburant
  29. 29. Facteurs Clés dans la realisation des bénéfices
  30. 30. Les facteurs clés du succès Un projet d’envergure qui mobilise les ressources et provoque les changements Enlignement avec les orientation stratégiques Appui de la haute direction Certification LEED était toujours prévu mais niveau OR a été ajouté au cours de la conception du projet Leadership du directeur de projet et l’équipe projet Comme tout bon projet, plusieurs défis Mobiliser pour livrer un concept innovateur Équilibre en les besoins et demandes opérationnels et les exigences du norme LEED
  31. 31. Conclusions
  32. 32. Conclusions Mise en place d’un processus sensibilise l’organisation qu’il faut chercher des bénéfices Les bénéfices ne sont pas exclusivement économiques Un succès génère le momentum nécessaire pour évoluer un processus d’identification et de suivi des bénéfices Il reste que c’est un effort en continue Atteinte des bénéfices est un facteur de mobilisation Malgré les défis, les bénéfices se matérialisent Construire vert est rentable et apportes des bénéfices
  33. 33. Questions?

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