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Encore Agile... Pourquoi pas!

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La mise en place des concepts Agile dans les organisations est loin d’être une nouveauté. Plusieurs vagues ont eu lieu jusqu’à présent s’appuyant sur diverses méthodologies, pratiques, buzzword, etc. Le Mouvement Desjardins, comme plusieurs organisations, veut profiter des avantages que devrait apporter une transformation vers l’Agilité et elle met les efforts nécessaires pour y parvenir.

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Encore Agile... Pourquoi pas!

  1. 1. Encore Agile … Pourquoi pas ! • PMI - CDP GESTION ORGANISATIONNELLE • Pierre Lelièvre – 14 janvier 2019
  2. 2. Je suis Je ne suis pas 214 janvier 2019
  3. 3. • Contexte • Retour sur les concepts Agiles • Expérience de mise en place 314 janvier 2019
  4. 4. Contexte 414 janvier 2019
  5. 5. • Premier groupe financier coopératif au Canada et 6ème au monde • Actif de 275G$ • Plus important employeur privé au Québec - 40 000 des 45 000 employés • Plus de 320M$ retournés aux membres et aux collectivités 514 janvier 2019
  6. 6. • Expérience membres et clients • Transformation numérique • Adaptabilité au marché, aux besoins et aux nouvelles technologies • Agilité et créativité 614 janvier 2019
  7. 7. Quelles sont les attentes de nos membres et clients envers nous? C’est simple J’y ai accès où je veux et quand je veux C’est rapide! Le service est super! 714 janvier 2019
  8. 8. • Investissements importants en projets • Bureau de livraison de projets par secteur d’affaires • Approches de livraisons variées et niveau de maturité variable 814 janvier 2019
  9. 9. • Agilité • Mindset / concept vs métho / pratique • Déploiement inégal • TI vs affaires • Mise en place d’un Centre d’Expertise Agile Mouvement (CEAM) 914 janvier 2019
  10. 10. Une offre reposant sur deux piliers : l’Accompagnement et la Méthodologie au service de l’évolution du Mouvement vers l’agilité. Centre d’Expertise Agile Mouvement 1014 janvier 2019
  11. 11. TYPES DE LIVRAISON SUPPORTÉE CHEZ DESJARDINS 5 BIZTECHOPS 1 2 3 4 CHAÎNE DE VALEUR / PROGRAMME OU PRODUIT AGILE PROJET AGILE HYBRIDE CASCADE Scrum SAFe Kanban CADRES AGILES SOUTENANT LA CRÉATION DE VALEUR 1114 janvier 2019
  12. 12. Retour sur les concepts 1214 janvier 2019
  13. 13. L’agilité, qu’est-ce que ça veut dire pour vous? 1314 janvier 2019
  14. 14. Une démarche ‘Agile’ préconise de livrer rapidement de la valeur au client et ce, sur une base régulière. La démarche s’appuie sur 4 valeurs, 12 principes et plusieurs pratiques et outils 1414 janvier 2019
  15. 15. 15 CASCADE AGILE VALEUR D’AFFAIRE ▪ Valeur d’affaire mis en avant plan ▪ Livraisons fréquentes pour récupérer le ROI rapidement ▪ Priorisation et planification en continue RISQUE • On attaque le risque en premier • Prototype de la solution • Boucle de rétroaction en continue ce qui fait diminuer le risque VISIBILITÉ • Rencontres plus fréquente laissant place a une meilleure communication • Avancement de projet visible pour tous • Résolution des bloquants accru ADAPTABILITÉ • Boucle de rétroaction en continue ce qui permet de s’adapter selon les contextes changeants du projet 14 janvier 2019
  16. 16. 16 Bien que les éléments de droite soient importants, ceux de gauche le sont encore plus L’agilité: 4 valeurs simples Les individus et leurs interactions les processus et les outils Une solution qui fonctionne une documentation exhaustive La collaboration avec les parties prenantes la négociation d’un contrat La réponse au changement le suivi d’un plan 14 janvier 2019 Manifeste Agile
  17. 17. SATISFACTION DU CLIENT ACCOMMODER LE CHANGEMENT LIVRAISON FRÉQUENTE INTERACTION AVEC LE PO MOTIVATION DISCUSSION / COMMUNICATION MESURE DU PROGRÈS PAR LES FONCTIONNALITÉS LIVRÉS RYTHME SOUTENABLE HAUTE QUALITÉ SIMPLICITÉ AUTO- ORGANISATION AJUSTEMENTS CONSTANTS 17 L’agilité: 12 principes 14 janvier 2019 Manifeste Agile
  18. 18. JUSTE ASSEZ ! Aucun plan Aucune architecture Plan à haut niveau, adaptatif Architecture à haut niveau, évolutive Planification détaillée Architecture détaillée Agilité périlleuse Agilité disciplinée Cascade Real-life Agile Scaling - Henrik Kniberg's Opening Keynote at Agile Tour Bangkok 2015 1814 janvier 2019
  19. 19. À livraisons itératives et fréquentes 1914 janvier 2019
  20. 20. 2014 janvier 2019 MyAgile Partner
  21. 21. Minimal Viable Product (MVP) is used to avoid cost and risk associated with developing the wrong product by testing a hypothesis, reducing waste, or increasing speed to customers for feedback and adoption. L’adoption d’une stratégie PMV consiste à privilégier la vitesse de développement et les délais de mise en marché (time to market) en sacrifiant certaines fonctionnalités ou performances du produit ou service considérées au départ comme non indispensables à l’utilisateur – membre/client et le déployant vers une population cible évolutive Mécanisme de priorisation utilisé pour définir la portée d’une première version d’une solution, en identifiant le plus petit nombre de fonctionnalités qui livreront de la valeur attendue par le client Version of a new product which allows a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least effort. Produit qui offre de fonctionnalités minimales pour satisfaire les besoins du client et qui donne du feedback pour le développement du produit future
  22. 22. Cadre de référence
  23. 23. Démarche Cadre de référence Scrum Backlog du produit [priorisé] Vision et feuille de route [priorisé] Sprint backlog [sécurisé] Planification de sprint Revue de sprint & Rétrospective Groomings & Ateliers Produit fini [logiciel fonctionnel] Démarrage, Sprint 0, Zéro to go Mêlée quotidienne + JIRA 2314 janvier 2019 Scrum Guide
  24. 24. 24 Le Carnet de Produit (Backlog) Le Carnet Produit liste toutes les fonctionnalités, les fonctions, les exigences, les améliorations et les corrections qui constituent des modifications à apporter au produit dans les versions futures. Les éléments du backlog produit se composent d'une description, d'un ordre, d'une estimation et d'une valeur. Les éléments du backlog produit incluent souvent des descriptions du test qui prouveront leur complétude lorsqu’ils sont « Finis ». 14 janvier 2019
  25. 25. L’estimation relative – Story Points 2514 janvier 2019
  26. 26. Kanban 26 RÉALISATION EN COURS FAIT ACCEPT. ANALYSE EN COURS FAIT À FAIRE PRÊT MEP ② ② ③ Critères: •Dossier fonctionnel MAJ •Approuvé par l’architecte •Approuvé par le P.O. Critères: •Revue de code effectuée 12/06/17 02/01/17 05/01/17 Règles de priorité: •Date visée la plus proche •Compétence Règles d’entrée : •Date de fin estimée Règles de sortie: •Courriel de l’exploitation 22/07/17 22/09/17 Classe 1 Classe 2 14 janvier 2019
  27. 27. Quatres Principes Kanban: Visualiser le travail pour augmenter la communication et la collaboration Limiter le travail en cours pour éviter une chaine sans fin de tâches non- priorisées Mesurer et optimiser le flux, accumuler les métriques et anticiper les problèmes futurs Viser l’amélioration continue par l’analyse 2714 janvier 2019
  28. 28. Métriques
  29. 29. 29 Suivi d’avancement (Livraison) Graphique Sunset 14 janvier 2019
  30. 30. Suivi d’avancement (Livraison) Graphique Épopée 3014 janvier 2019
  31. 31. Expérience de mise en place 3114 janvier 2019
  32. 32. • Bureau de livraison de projets appuyant le secteur d’affaires ‘Gestion de patrimoine et assurance de personnes’ (GPAP) • Initiative démarrée à l’automne 2017 • Réalisée sur le modèle SCRUM • Portée limitée aux employés du BLP dans un premier temps : CP, PCO et AA • Approche terrain • Découpée initialement en 4 catégories (épopées) : Accompagnement, formation, méthode / outils et arrimage • Objectif initial : Augmenter le niveau de maturité des employés du BLP • Support d’un coach Agile d’expérience • Alignement sur les orientations du CEAM 3214 janvier 2019 Contexte
  33. 33. Et puis … • Accompagnement des projets • Plus exigeant que prévu • La portée trop limitée au départ • Emphase sur les pratiques au détriment du mindset / objectifs de l’agilité • Très grande demande mais aussi très grandes attentes • Transition du BLP parallèlement à la transition de l’organisation • Manque d’uniformité des pratiques 3314 janvier 2019
  34. 34. Et puis … • Gestion du changement • Formation formelle (PSM, PSPO, Safe, Gestionnaire 3.0, etc…) • Certification (PSM, PSPO, ACP, etc…) • Session d’introduction (Agile 101) • Ateliers pratiques • Concept de référents • Importance du savoir-être • Expérimentation d’une approche de démarrage Agile • Expérimentation du concept de co-création • Mise en place du concept d’escouade / flux de valeur • Standardisation et mise en place de métriques standards 3414 janvier 2019
  35. 35. Et puis … • Transition vers … • Faire confiance aux équipes. Miser sur la confiance, la compréhension et l’empowerment • Fournir un cadre de travail efficace aux professionnels et éviter de suivre à tout prix un processus • Imputabilité au niveau de l’équipe et non au niveau des secteurs organisationnels • Accepter un certain degré d’incertitude. Doit-on absolument avoir toutes les réponses avant de prendre action? • Valoriser la communication et la compréhension versus le suivi d’indicateurs et d’un plan rigide • Et finalement … 3514 janvier 2019 … Juste assez, juste à temps
  36. 36. Les rôles
  37. 37. ▪Imputable de la santé du carnet de produit •Représentant des clients et des utilisateurs •Possède et transmet la vision du produit •Prend les décisions importantes dans l'orientation du produit •Souvent entouré d’une équipe d’experts (ex : analyste d’affaires, expert métier, etc.) Responsable de produit •Veille au respect des valeurs Agile •Protège l’équipe des éléments perturbateurs extérieurs •S’assure que l’équipe est fonctionnelle, productive et s’améliore en continu •Accompagne le responsable de produit •Produit les métriques d'avancements Scrum master •Multidisciplinaire et adopte une attitude agile •Améliore ses pratiques et sa performance en continu •Responsable de la qualité des incréments de produit réalisés •Détermine son engagement et le travail à faire pour atteindre les objectifs qu'elle se fixe par itération Équipe Les rôles
  38. 38. L’escouade ÉQUIPIERS 1 RESPONSABLE DE PRODUIT ÉQUIPIERS DE SOUTIEN 2 Un carnet de produit sur une perspective d’au moins 14 à 24 mois Équipe multidisciplinaire Capacité fixe d’une équipe stable pour un minimum de 14 à 24 mois De 5 à 9 personnes (multidisciplinaire affaires et TI) Équipe dédiée à 100% et idéalement co-localisée Présence d’un propriétaire de produit et d’un Scrum master Présence de prérequis technologiques (si applicable) Livraison de solutions en continu en mode Agile Promoteur exécutif du côté affaires 1 ÉQUIPIERS DONT LES COMPÉTENCES SONT REQUISES EN TOUT TEMPS (DÉDIÉE À 100%) POUR RÉALISER LA SOLUTION Exemple: architecture, analyse d’affaires, intégration, automatisation, essai, changement, communication, gestion de livraison, etc. 2 ÉQUIPIERS DONT LES COMPÉTENCES SONT REQUISES À CERTAINS MOMENTS (NON DÉDIÉE) POUR RÉALISER LA SOLUTION Exemple: architecture, analyse d’affaires, intégration, automatisation, essai, changement, communication, gestion de livraison, etc. SCRUM MASTER 3814 janvier 2019
  39. 39. • Il n’y a pas formellement de rôle d’analyste d’affaires en agile (Scrum) mais les activités d’analyse d’affaires doivent quand même se réaliser • Il faut voir chaque sprint comme un petit projet avec un objectif, des exigences et un produit à réaliser. Le besoin en analyse d’affaires peut varier d’un sprint à un autre • L’analyse d’affaires est en principe réalisée par le PO qui, dans notre cas, s’appuie sur l’analyste d’affaire et les experts métiers • Dans certains cas, l’analyste d’affaire joue le rôle de PO et vice versa • L’implication de l’analyste d’affaire étant variable, un grand niveau d’adaptabilité est requis • Peu de rôles sont clairement campés en agile, ce qui offre aux analystes d'affaires une excellente opportunité de se positionner comme expert affaire auprès du PO et de l’équipe Analyste d’affaires 3914 janvier 2019
  40. 40. • Nos analystes d’affaires ont déterminé, par expérience, leur niveau d’intervention aux projets en fonction principalement de la complexité de ce dernier et du profil du PO responsable. Certains de nos analystes jouent également le rôle combiné PO / AA. • Pour faciliter le virage agile, l’analyste d’affaires doit : • Avoir une très bonne compréhension de la démarche agile • Développer et maintenir une excellente relation avec le PO, l’analyste fonctionnel et les experts métiers • Posséder une grande capacité d’adaptation • Accepter positivement le changement Analyste d’affaire 4014 janvier 2019
  41. 41. • Rôle peu présent en agile (littérature) mais définitivement essentiel • Pendant que le scrum master s’occupe des activités quotidiennes de développement des systèmes, le CP doit • Gérer les activités externes aux développements ex. gestion des fournisseurs et des contrats, statut de projet, suivi budgétaire, gestion des risques et enjeux, gestion des parties prenantes • Bien comprendre les métriques Agile et les communiquer aux principaux intéressés • S’assurer que la collaboration est mise de l’avant • Motiver et supporter l’ensemble de l’équipe projet et les principales parties prenantes • Établir une excellente relation avec le ou les scrum masters • Protéger l’équipe des perturbations et supporter l’ensemble des membres de l’équipe Chef de projet 4114 janvier 2019
  42. 42. • Le chef de projet peut également • Jouer le rôle de scrum master • Jouer le rôle de PO lorsqu’il est très familier au domaine d’affaires • Encadrer plusieurs équipes scrum • Jouer le rôle de Leader Agile dans un contexte Safe • Nos chefs de projets continuent de jouer leur rôle auprès des promoteurs et des responsables de portefeuilles tout en étant moins impliqués dans les activités quotidiennes. Toujours un bon nombre de projets ‘cascade’ ou ‘hybride’. • Pour faciliter le virage agile, le chef de projet doit : • Avoir une très bonne compréhension de la démarche Agile • Développer et maintenir une excellente relation avec l’ensemble des membres de l’équipe mais particulièrement avec le scrum master • Passer d’un mode ‘command-and-control’ à un mode de facilitateur (coaching). • Accepter positivement le changement Chef de projet 4214 janvier 2019
  43. 43. Après plus d’un an … De À … c’est un peu exagéré mais pas trop loin de la réalité 4314 janvier 2019
  44. 44. 4414 janvier 2019

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