Customer Centricity Analytics
Modelos para trabajar en terrenos de incertidumbre
Enero 2017

1 2015 Asher+Company. All rights reserved
Pedro San Martin, CPA, MBA
CPM Subject Matter Expert
Sobre el expositor
Pedro San Martín por más de 20 años ha sido experto en temas de
Innovación Financiera, en especial en aspectos relacionados con
Transformación de la Oficina del Director Financiero y modelos analíticos
de Planeación y Rentabilidad.
Es autor de diversas publicaciones y co-autor del libro The Closed Loop, el
cual es considerado un estándar de industria para modelos de
planificación basada en indicadores en el sector financiero y defensa.
Además ha sido colaborador en diversas organizaciones como IMA, CAM-I,
AECA, IMCP.
Ha sido relacionado anteriormente con las firmas Arthur Andersen,
Deloitte, PwC. Y ha sido un emprendedor exitoso en la creación de ALG
Latinoamérica (hoy SAP AG). Actualmente es funge como socio
responsable de la práctica de Innovación Financiera en Asher, donde
actualmente esta en el desarrollo de nuevas plataformas tecnológicas y
modelos analíticos preconfigurados. Él puede ser contactado en la
siguiente dirección:
psanmartin@asher.company

2 2015 Asher+Company. All rights reserved
Convertimos en realidad lo que ofrecemos a los clientes
 Número de proyectos y clientes con resultados y éxito (20+ años de experiencia)
 Trabajamos en los proyectos mas retadores y complejos
 Especialidad y conocimiento en diversas industrias
 Metodología propia probada con historias de éxito
 Equipo de trabajo creador en español de SAP Profitability & Cost Management
 Principal implantador de modelos innovadores de Contabilidad Analítica
Líderes de pensamiento y guía para la industria
 Publicaciones y artículos
 Centro de Innovación Financiera con cursos y materiales de referencia
 Fabrica offshore para ofrecer soluciones asequibles y de rápida entrega
Alianzas y compromiso con nuestra profesión
Nuestra gente, la base de todo
 Líderes motivados para hacer cosas mejores
 Valores éticos
 Plan de carrera acelerado
Acerca de Asher+Company

Objetivo
Presentar el enfoque de Asher para poner en marcha
modelos analíticos centrados en el cliente.
El sector financiero en épocas de incertidumbre necesita
dejar de pensar en productos para centrarse en clientes
específicos con los cuales incrementar la rentabilidad.

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Temas a tratar
Retos de información analítica en sector financiero
Customer Centricity como estrategia en escenarios de incertidumbre
Valor del ciclo de vida del cliente y precios meta
Como hacer un mejor uso de las aplicaciones analíticas
Información analítica inicia con liderazgo y desarrollo de competencias

¡Ser una organización con un excelente
servicio al cliente o tener el mejor CRM, no
quiere decir que este centrada en el cliente!

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La ansiedad de los tomadores de decisiones se disminuye cuando se tiene una idea sobre los
escenarios posibles en que su organización estará compitiendo.
El sector financiero busca un campo claro para competir
• Ingresos se van a diversificar
• Intermediación con clientes va a cambiar
• Relacionamiento será más estrecho
• Colaboración con nuevos socios
• La ventaja competitiva será erosionada más
fácilmente, por lo que presiona al ROIC a generar¡Éstos somos nosotros!

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Los patrones de consumo afectan la dinámica del mercado modificando la dinámica en la cual
son adquiridos los productos bancarios y de seguros,
El comportamiento del cliente cambia considerablemente
Demandantes
Accesoa los productosy servicios de
manera mas flexible,a tiempo y
personalizado
Mayor diversidad
Nuevos patronesde consumoydesarrollo
de grupos coninteresesmasespecíficos
Máshedonistas
¡Todo es por míypara mí!
Mayor sofisticación Surgimientode
nuevos esquemaspara cubrir las necesidadesde
los productosfinancieros

8 2015 Asher+Company. All rights reserved
El modelo financiero del sector financiero cambia radicalmente, para esto los expertos han
elaborado una taxonomía para evaluar y medir su transformación.
Los productos financieros están cambiando radicalmente
En el WEF se han identificado seis segmentos en los cuales
evolucionan e innovan los productos financieros.
Segmentos de los productos financieros
El escenario de operación de los productos financieros requiere
de cambios rápidos en diseño, entrega. Lo que presiona las
estructuras de los modelos financieros de las entidades
participantes.
 Pagos
 Aprovisionamiento
del mercado
 Gestión de inversiones
 Seguros
 Depósitos y
prestamos
 Acceso a
capitales
Grupos de innovación
Se han identificado 11 grupos de innovación que hacen
presión a los modelos financieros. Los cuales requieren de
modelos análisis específicos para evaluar su rendimiento.
Adaptado de World Economic Forum

9 2015 Asher+Company. All rights reserved
El WEF ha identificado entre los principales expertos del sector financiero a nivel mundial las
siguientes percepciones…
Principales ideas en que los productos financieros serán innovados
1. La innovación en los servicios financieros es deliberada y previsible; Los competidores tradicionales
tienen más probabilidades de ser atacados cuando las mayores fuentes de fricción de los clientes
cumplen con las mayores ganancias.
2. Las innovaciones tienen el mayor impacto cuando emplean modelos de negocio basados ​​en
plataformas, datos intensivos y mejor asignación del capital.
3. Los efectos inminentes de la interrupción se sentirán en el sector bancario; Sin embargo, el mayor
impacto de la interrupción es probable que se sienta en el sector de los seguros.
4. Las instituciones establecidas emplearán estrategias paralelas; Compitiendo de manera agresiva con
los nuevos operadores, aprovechando al mismo tiempo los activos legados para proporcionar a los
mismos nuevos operadores la infraestructura y el acceso a los servicios.
5. La colaboración entre los reguladores, los titulares y los nuevos participantes deberá comprender
cómo las nuevas innovaciones alteran el perfil de riesgo de la industria, positiva y negativamente.
6. La interrupción no será un evento único, sino más bien una presión continua para innovar que
moldeará los comportamientos de los clientes, los modelos de negocio y la estructura a largo plazo de
la industria de servicios financieros.
Adaptado de World Economic Forum

10 2015 Asher+Company. All rights reserved
No todos los equipos de finanzas están a la altura de los retos que se tienen que cumplir para
mejorar el proceso de toma de decisiones en las organizaciones…
Rol de la información analítica
• Modelos analíticos deben de ir acorde con las
nuevas formas de hacer negocios
• Los tomadores de decisiones necesitan afinar sus
conocimientos y habilidades para interpretar la
información analítica
• IT es la base. Las plataformas tecnológicas de
CPM se encuentran subutilizadas, y muchas veces
con interpretaciones erróneas
Desde ahora todo estará centrado en el cliente
¡Qué pinta el CFO en todo esto!

11 2015 Asher+Company. All rights reserved
El financiero se encuentra entre dos aspectos opuestos:
El “aprieto financiero” ilustra el sentimiento de muchas empresas
• El mercado lo impulsa a mejorar el valor que le
ofrece al cliente
• Para permanecer competitivo, el costo de aumentar
dicho valor no debe ser mayor y evitar que sus
utilidades disminuyan
• La toma de decisiones del productor deben estar
basadas en una efectiva administración de costos,
orientadas a la relación cliente – proveedor.
Reducción
de costos
Aumentar el
valor al cliente
Toma de
decisiones
financieras

12 2015 Asher+Company. All rights reserved
Una estrategia de choque ante la competencia y de éxito en ambientes de incertidumbre
requiere de este enfoque inverso:
Los criterios para establecer precios no son los adecuados
Influencia externa:Influencia interna :
Entorno altamente competitivo
Estrategia de confrontación
Cambios constantes
Entorno no competido
Pocos participantes, sin estrategia
Pocos cambios con alta estabilidad
De la operación al mercado
“Empujar”
Del mercado a la empresa
“Jalar”

13 2015 Asher+Company. All rights reserved
Los modelos de negocio que se están modificando en el sector financiero se están haciendo
básicamente en estas tres opciones…
Zona de sobrevivencia de los productos financieros
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Precio/Costo
CalidadFuncionalidad
Máximo precio
permitido
Mínimo precio
alcanzable
Mínima calidad
permitible
Máxima calidad
alcanzable
Mínima calidad
permitible
Máxima calidad
alcanzable
Liderazgo en el producto
“mejor producto”
Excelencia operativa
“mejor costo total”
Centricidad en el cliente
“mejor solución en total”
Diferenciación del producto
financiero
Respuesta al cliente de
manera eficaz para cubrir sus
necesidades
Contar con procesos y
tecnologías que reduzcan el
costo por transacción

14 2015 Asher+Company. All rights reserved
Algunos expertos de la industria opinan…
Muchos hablan de porque valorar al cliente
• El promedio de las corporaciones de Norteamérica pierden a la mitad de sus clientes cada cinco años.
Harvard Business Review
• Cuesta de 5 a 10 veces mas generar un nuevo cliente que mantener al cliente existente. Alex Brown
• Un incremento del 5% en lealtad del cliente puede incrementar un 75% la rentabilidad. Gartner Group
• Para el 2020 el 25% de las Compañías AAA utilizarán El Valor del Cliente en su ciclo de vida para evaluar
el desempeño de marketing.
• Los clientes que generan una rentabilidad superior deberían de gozar de mejores beneficios de creación
de valor. HBR Research
• Las compañías están segmentando a sus clientes por su rentabilidad para proveer niveles de servicio y
estrategias de precio. Wall Street Journal

15 2015 Asher+Company. All rights reserved
La centricidad en el cliente es una estrategia que alinea el desarrollo de una empresa / entrega
de sus productos / servicios en torno a las necesidades actuales y futuras de un selecto grupo
de clientes con el fin de maximizar su valor financiero a largo plazo para la empresa.
La centricidad en el cliente
Característica Enfoque en el producto Centricidad en el Cliente
Orientación al cliente • Operación discreta en un punto en el tiempo
• Marketing orientado a eventos
• Enfoque estrecho
• Orientación del ciclo de vida del cliente
• Trabajar con el cliente para resolver problemas inmediatos y a largo
plazo
• Comprende al cliente en cada interacción
Enfoque de solución • Distribución estrecha de la propuesta de valor del cliente
• Productos disponibles en el mercado
• Diseño de arriba abajo
• Definición amplia de propuesta de valor de cliente
• Paquetes que combinan productos, servicios y conocimientos
• De abajo hacia arriba, diseñado en primera línea
Orientación • Percibida como venta ajena
• Empujar el producto
• Relación transaccional
• Individual a persona
• Proceso de relación continua
• Soluciones
• Relación de asesoramiento
• Venta basada en equipos
Interfaz con el cliente • Centrado
• Poder de decisión limitado en el campo
• Incentivos basados ​​en la economía del producto y el desempeño
individual
• Innovación y autoridad en primera línea con clientes
• Incentivos basados ​​en la economía del cliente y el rendimiento del
equipo
Procesos • Procesos de "tamaño único"
• La personalización agrega complejidad
• Flujos empresariales personalizados
• Equilibrio entre personalización y complejidad
• Complejidad aislada dentro del sistema
Métricas de rendimiento • Límites organizativos rígidos
• Recursos de control de silos organizacionales
• Confianza limitada a través de los límites de la organización
• Encuentro entre organizaciones
• Crédito conjunto
• Alto grado de confianza organizacional

16 2015 Asher+Company. All rights reserved
Según Peter Fader de Wharton School, la centricidad en el cliente para ter éxito como
estratégica tiene que contar como modelos analíticos que cubran estas disciplinas:
La centricidad en el cliente es una estrategia
Mercadeo
• Adquisición / retención / desarrollo de la marca
I + D y producción
• Medir / incentivar por CLV incremental, no por volumen
Vendedores y personal de primera línea
• Medir / incentivar por CLV incremental, no satisfacción
Finanzas
• El patrimonio del cliente como un componente legítimo de la valoración corporativa
El valor de la organización esta en el Rendimiento
sobre Capital Invertido. El cual cuando es analizado
a nivel cliente, éste permite mejorar las iniciativas
para incrementar la rentabilidad en épocas de
incertidumbre.
Adaptado de Wharton School

17 2015 Asher+Company. All rights reserved
El verdadero generador de riqueza es la aportación de los clientes, por esto es muy
identificarlos para enfocar los esfuerzos en los que mas rendimientos generan a la organización.
En épocas de incertidumbre es importante cuidar al cliente
Adaptado de Wharton School

18 2015 Asher+Company. All rights reserved
El crecimiento de los ingresos y de la contribución marginal, siguen siendo los dos factores que
mas siguen influenciando la creación de valor al accionista.
Los clientes son los que tienen el mayor impacto en la creación de
valor
Creación de Valor
Proveedores Empleados
Clientes
Regulación Comunidad
Relaciones y toma de decisiones

19 2015 Asher+Company. All rights reserved
Etapas del ciclo de vida de los clientes

20 2015 Asher+Company. All rights reserved
Costo de
producir
Costo de
servir
Ingresos
Costo de
adquirir
Valor del
Cliente en
el Tiempo
Año (Actual)
1
Año (Actual)
2
Año (Projectado)
3
Costo de
retener
Costo de
producir
Costo de
servir
Ingresos
Costo de
retener
El Valor del Cliente en el Tiempo es la suma de la rentabilidad del
cliente en el periodo de vida en se tendrá relación con el cliente.

21 2015 Asher+Company. All rights reserved
No todos los clientes son iguales, ejemplos:

22 2015 Asher+Company. All rights reserved
Lo mejor es contar con estos informes analíticos de forma
automática…

23 2015 Asher+Company. All rights reserved
Customer Centricity. Puede contar como modelos analíticos
automatizados con la funcionalidad que ofrece SAP EPM.
High-performance
Analytic Solutions Data Mart SolutionsEnterprise Data
Warehousing
Data Warehousing
Reporting and
Analysis
Dashboards and
Visualization
Data Exploration Mobile
BI Platform
Business Intelligence
Enterprise GRC Access Risk
Management
Global Trade
Services
Continuous
Transaction
Monitoring
Governance, Risk,
and Compliance
Data
Services
Master Data
Management
Event
Processing
Content
Management
Enterprise Information
Management
Information
Governance
Analytic Applications
By LoB
Service, Sales, and Marketing
Procurement
Supply Chain
Finance
Sustainability
IT, HR, and more…
By Industry
Financial Services
Public Sector and Healthcare
Manufacturing
Consumer Products
Retail and Telco
Utilities and more….
Strategy
Management
Planning, Budgeting,
and Forecasting
Profitability
and Cost
Management
Financial
Consolidation
Enterprise Performance
Management
Disclosure
Management
Adaptado de SAP AG

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Asher ha desarrollado productos bien focalizados para sacar el
mejor provecho de los módulos de SAP EPM.
Enterprise
Value Added
E S T R A T E G I A
Liderazgo
Personas involucradas
Prácticas de industria
Metas
Comunicación
Recompensas
Entrenamiento
Iniciativas y riesgos
Objetos de costo
Procesos críticos
Métricas de rendimiento
Resultados y pronósticos
Benchmarking
Strategy Management
Instalación de SAP SM
Curso de rápida adopción SAP SM
Modelo de gestión bajo estándar bajo COSO
Profitability and Cost Management
Instalación de SAP PCM
Curso de rápida adopción de SAP PCM
Modelo pre-configurado de servicios corporativos
Planning and Consolidation
Instalación de SAP BPC
Curso de rápida adopción de SAP BPC
Modelo pre-configurado de planeación tipo 1P IFAC
Modelo bajo COSO

25 2015 Asher+Company. All rights reserved
La Centricidad en el Cliente como estrategia inicia con liderazgo en
un marco de competencias bien establecido para medir su
madurez
PLANEACIÓN Y
REPORTEO
TOMA DE
DECISIONES OPERACIONESTECNOLOGÍA
Competencias
requeridas para
visualizar escenarios
futuros, medir el
rendimiento y
reporteo de los
resultados financieros.
2
5
Competencias
requeridas para guiar
el proceso de toma de
decisiones, gestionar
riesgos y establecer un
ambiente ético entre
los involucrados.
Competencias
requeridas para
utilizar plataformas
tecnológicas y
sistemas de
información para
hacer efectivas las
operaciones.
Competencias
requeridas para
colaborar como un
socio interno de
negocios a lo largo de
la organización con el
objeto de transformar
el modelo de negocio.
LIDERAZGO
Competencias
requeridas para
inspirar y colaborar
con otros miembros de
la organización para
lograr los objetivos
organizacionales.
Adaptado de IMA Mexico

26 2015 Asher+Company. All rights reserved
Asher en colaboración con IMA, han desarrollado una amplia experiencia, herramientas y
soluciones que aseguran a las organizaciones integrantes de nuestro centro de excelencia un
planteamiento práctico para el desarrollo de la dirección financiera.
Centro de Innovación Financiera
Materiales de
referencia
Demostración y
prueba de
solucionesPracticas de
industria
Experiencia de
miembros
Bases de datos con indicadores de desempeño
comparables sobre procesos financieros y tecnológicos
Intercambio de experiencia y puntos
de vista de nuestros clientes, aliados y
profesionales de reconocido prestigio
Diseño y elaboración de pruebas de
concepto de plataformas tecnológicas
enfocadas al negocio
Presentaciones, artículos y documentos de
investigación
Documentación de procesos y
procedimientos de ejecución de
procesos financieros asistidos
tecnológicamente
Organizaciones
miembro
Benchmarking

27 2015 Asher+Company. All rights reserved
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Sobre Asher & Company
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