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La gestión de servicios compartidos debe de incluir modelos analíticos robustos para asegurar que generen valor dentro de la organización.

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  1. 1. SerSerSerSerServicios Comvicios Comvicios Comvicios Comvicios Comparparparparpartidos (Shartidos (Shartidos (Shartidos (Shartidos (Shared Sered Sered Sered Sered Services)vices)vices)vices)vices) Por: Pedro San Martín Función Financiera que agrega valor Comunidad de Benchmarking IBM Business Consulting Services Financial Management Series
  2. 2. 2 IBM Business Consulting Services ComunidaddeBenchmarking Opinión de la industria En un estudio reciente elaborado por PwC Consulting a 170 organizaciones en Norteamérica y Europa se concluye que: * 92%92%92%92%92% de los directores financieros dicen que es necesario mejorar la manera en la cual administran el desempeño de sus negocios. * 63%63%63%63%63% de las corporaciones no están satisfechas con la manera en que obtienen sus datos en tiempo real. * 54%54%54%54%54% de las compañías dicen que sus sistemas generan informes de manera inadecuada para cubrir las necesidades de sus usuarios de información. Los ejecutivos a cargo de las finanzas están explorando nuevas formas de organización, las cuales la función financie- ra pueda generar mayor valormayor valormayor valormayor valormayor valor a sus negocios. Para lograr esto, las empresas están transformando sus procesos finan- cieros para generar información útil para entidades reguladoras y externas, pero sobre todo, para necesidades de información interna que permitan optimizar las operaciones del negociooptimizar las operaciones del negociooptimizar las operaciones del negociooptimizar las operaciones del negociooptimizar las operaciones del negocio que sustentan los temas estratégicos de sus organizaciones. La transformación del centro financiero corporativo deberá justificar su existencia dentro de la organización, ofre- ciendo servicios que mantengan el valor del negocio (servicios proveídos actualmente) y desarrollando nuevos servi- cios internos para crear valor al negocio. Para lograr esto, es necesario que los directores financieros piensen más allá de generar informes financieros tradicionales y enfocarse en cómo se puede generar información valiosa para las diversas necesidades de la organización: Figura 1 El nuevo modelo debe estar enfocado a maximizar, mantener y dar valor a la organización • Los analistas estiman que el 80% de las actividades de la Función Financiera son utilizadas sólo para mantener el valor del negocio • Muchos de los procesos financieros son reactivos para proveer sus servicios ¡El reto está en maximizar el tiempo y recursos dedicados a crear valor al negocio! Crear valor al negocio (Mañana) Mantener el valor del negocio (Hoy) Gestióndelcentrofinacierocorp.
  3. 3. 3IBM Business Consulting Services Servicios compartidos Mex 1495 Benchmarking México Para bien o para mal, el centro financiero corporativo influye en casi todos los aspectos relacionados con la opera- ción de las organizaciones. Éste puede ser un motor o un freno para el desarrollo de la organización y la creación de valor a los empleados, clientes y accionistas. Además, con los cambios tecnológicos como el e-Business, muchos de los centros financieros corporativos se encuentran subutilizados y no poseen una organización adecuada para afron- tar los cambios existentes en el mercado actual. Evolución y ejemplos de organizaciones con centro de servicios compartidos La integración del centro financiero bajo el modelo de negocio de centro compartido, mejor conocido por su nom- bre en inglés como: “Shared Services”, no es un modelo de negocio nuevo, ya que empresas como Ford, DuPont, Digital Equipment y General Electric han operado centros de servicios compartidos desde los 80´s, y como empre- sas representativas de los 90´s están: Hewlett-Packard, Dow Chemical, Dun & Bradstreet, IBM y Allied Signal1 . Estas empresas son solo un breve ejemplo de todos los esfuerzos de transformación de procesos, en servicios com- partidos, que se están llevando hoy en día: 1 Strategic Finance, Febrero 2000 Figura 2 Algunas empresas que tienen el esquema de servicios compartidos Antes 1980 1980 - 1990 Después 1990 Actualmente - Caterpillar - American Express - Digital - Ford - General Electric - IBM - Johnson & Johnson - Mobil - Xerox - AlliedSignal - Amoco - Apple Computer - BBC London - Bristol Myers Squibb - Hewlett-Packard - Lucent Technologies - ITT Industries - Rhone-Poulenc - Shell - SmithKline Beecham - Texas Instruments - Thompson International - Bristol-Meyers Squibb - Chase Manhattan Bank - Chevron - DuPont - Federal Express - General Motors - Kaiser Permanente - Polaroid - Seagram’s - Sears - State Farm - TRW - USAA ¿P¿P¿P¿P¿Pero qero qero qero qero qué son los centros fué son los centros fué son los centros fué son los centros fué son los centros financieros corinancieros corinancieros corinancieros corinancieros corporativporativporativporativporativos?os?os?os?os? Consisten en la concentración de los recursos que desarrollan actividades similares a lo largo de toda la organiza- ción para dar servicio a múltiples socios internos, con costos más bajos y con un nivel mayor de calidad, buscando el objetivo común de satisfacer al cliente externo y aumentar el valor de la corporación.
  4. 4. 4 IBM Business Consulting Services ComunidaddeBenchmarking Antes de tomar la decisión de transformación, es importante tomar en cuenta el grado de dependencia con la estra- tegia y el grado en que las actividades y los servicios ofrecidos son comunes para las diversas áreas y entidades de la organización Figura 3 Puede serPuede ser compartidocompartido o por separadoo por separado Compartir a travésCompartir a través de todade toda la organizaciónla organización Puede serPuede ser compartidocompartido o por separadoo por separado Único para unaÚnico para una unidad individualunidad individual Grado en que el servicio es común para diversas entidades Común Único Gradodedependenciaeneléxitodelaestrategia Muy crítico No crítico Potencial para estructurar áreas en servicios compartidos Los servicios y áreas, que típicamente son incluidos en los centros de servicios compartidos, son las actividades comunes que no son esenciales para la estrategia de la organización. Por lo general, estas actividades generan un alto volumen de transacciones en forma repetitiva, aunque también existen áreas de alta especialización como las actividades jurídicas: Figura 4 Servicios FinancierosServicios Financieros • Abastecimientos • Cuentas por cobrar y por pagar • Activos fijos • Catálogo de cuentas • Tesorería • Impuestos • Créditos y facturación • Auditoría Interna • Contabilidad • Nómina • Beneficios • Gastos de viaje • Reubicación • Seguros • Reclutamiento y selección • Jurídico • Asuntos corporativos • Relaciones gubernamentales • Mantenimiento • Servicio a clientes • Administración • Centros de datos • Soporte a usuarios • Abastecimientos TI • Soporte de aplicaciones • Telecomunicaciones Principales áreas que pueden ser estructuradas en servicios compartidos Capital HumanoCapital Humano ServiciosServicios AdministrativosAdministrativos Sistemas deSistemas de InformaciónInformación
  5. 5. 5IBM Business Consulting Services Servicios compartidos Mex 1495 Benchmarking México Beneficios Los resultados de un estudio reciente, elaborado por la American Productivity & Quality Center1 , mostraron que la implantación de algunos centros de servicios compartidos, han generado ahorros en costos operativos de alrededor del 45%. Además, como se puede ver en siguiente cuadro: Resultados obtenidos por la implantación de servicios compartidos 20% 20% 20% 20% 40% 60% 100% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Utilización efectiva de recursos Mejor información Enfoque al cliente Mejora de credibilidad Enfoque en valor Consistencia en entrega de servicios Mejora con base en costos Resultados Porcentaje de compañías asociadas Adaptado de: American Productivity & Quality Center Los beneficios y ahorro, obtenidos a través de la utilización del modelo de servicios compartidos, varían si el proceso se enfoca a procesar transacciones o si es un centro de experiencia. También es importante mencionar que los bene- ficios, bajo este esquema, se generan según el grado de capacidad o habilidad de los ejecutivos que tienen bajo su responsabilidad la ejecución de los procesos. En el siguiente cuadro se puede apreciar cómo en los mismos procesos reestructurados como servicios compartidos, las organizaciones generan beneficios en distinta intensidad: Figura 4 1 APQC InternetWeek; March 23, 1998, Issue 707; «Shared Services Yield Savings» (BP2880) {Ab No: AB3702}
  6. 6. 6 IBM Business Consulting Services ComunidaddeBenchmarking Figura 5 Anécdotas de resultados obtenidos * Cargill Inc., distribuidor de productos industriales y agrícolas en 72 países, implantó un centro de servicios compartidos con el objeto de consolidar 130 procesos de cuentas por pagar, cuentas por cobrar y sistemas de codificación de transacciones. Como resultado, se eliminó tiempo consumido en generar su facturación y reporteo de sus gastos, ya que, en vez de crear muchas facturas por mon- tos pequeños en el mes, ahora sólo en minutos se realizan pagos electrónicos únicos mediante el uso de tarjetas de compra. También, dentro de otros beneficios, se obtuvo una reducción de 34% del costo por procesar las cuentas por pagar y, el proceso de reembolso de gastos de viaje se volvió el doble de eficiente. * AlliedSignal es otro ejemplo de empresas de reconocido prestigio que, en el estudio de benchmarking, mostró que ha obtenido beneficios al estructurar centros de servicio compartido. AlliedSignal reportó un aumento del 30 al 35% de sus ahorros en costo, en su sector automotor, los cuales provinieron de su iniciativa de servicios compartidos en 1992. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Impuestos Relaciones públicas y gubernamentales Administración de riesgos Jurídico Abastecimientos Tesorería Planeación y análisis financiero Sistemas de información Cuentas por pagar Servicios yfacilidades Cuentas por cobrar Recursos humanos Porcentajedeahorro Métricamínima Métricamáxima Resultados reportados al utilizar el modelo de servicios compartidos Fuente: Comunidad Global de Benchmarking de PwCConsulting Para lograr losPara lograr losPara lograr losPara lograr losPara lograr los beneficios de losbeneficios de losbeneficios de losbeneficios de losbeneficios de los serserserserservicios comvicios comvicios comvicios comvicios comparparparparpartidostidostidostidostidos es imes imes imes imes imporporporporportttttantantantantante medir ele medir ele medir ele medir ele medir el desempeño y dardesempeño y dardesempeño y dardesempeño y dardesempeño y dar seguimiento a un casoseguimiento a un casoseguimiento a un casoseguimiento a un casoseguimiento a un caso de negocio.de negocio.de negocio.de negocio.de negocio. Fuente: IBM Business Consulting Services
  7. 7. 7IBM Business Consulting Services Servicios compartidos Mex 1495 Benchmarking México Medición del desempeño Como se comentó previamente, uno de los objetivos de centralizar funciones financieras corporativas es obtener mayor eficiencia operativa y reducir costos, por esto, el tema de administración de costos es un pilar fundamental en este tipo de iniciativas. Tal vez una de las inquietudes más importantes en los directivos, referente a la creación de los servicios compartidos, es que los productos y servicios proveídos tengan un precio de transferencia (costo) competitivo comparado contra las entidades externas. Para establecer un precio de transferencia y mantener una estructura de costos adecuada, es recomendable utilizar técnicas de benchmarking sobre servicios iguales o similares proveídos por otras organizaciones o áreas de negocio para asegurar que se cumplan estos objetivos. Normalmente, los costos de los servicios y productos proveídos por los centros de servicios compartidos se determi- nan sin una metodología de costeo apropiada, ya que se basan en costos históricos totalmente distribuidos. El uso de la Administración de Costos Basada en Actividades (ABC/M), como herramienta de gestión de los centros de servicios compartidos, tiene un rol central para cubrir los siguientes temas: * Medición del costo y desempeño de procesos. * Mejora continua y reingeniería de procesos de negocio. * Asignación del costo total de productos, servicios y órdenes especiales a las unidades usuarias de los servicios compartidos. * Comparación (benchmarking) de procesos, costos y productos para asegurar la consistencia y compara- ción con otras entidades. * Medición del desempeño en varias dimensiones (iAnalytics). * Segmentar y administrar los costos por gestionar y servir en el centro de servicios compartidos. * Establecer las bases para fijar precios y acuerdos de nivel de servicios. * Evaluar decisiones de subcontratación (outsourcing) contra proveer servicios internos (insourcing). * Decidir qué productos, servicios y clientes deben de ser retenidos o abandonados por cuestiones de renta- bilidad. Para una adecuada administración del centro financiero corporativo se requiere, en primer instancia, conocer el costo de las actividades requeridas para poder prestar cada uno de los diferentes servicios a las unidades de negocio (clientes); así mismo, determinar el precio al que se cobrarán los servicios prestados, y obtener la información para manejar el desempeño operativo y financiero, como se puede observar en el siguiente cuadro el proceso de adminis- tración de costos de centros corporativos esta sustentado en niveles de consumo de actividades que asignan los recursos del centro de servicios compartidos a los productos y servicios que son ofrecidos a las unidades de negocio.
  8. 8. 8 IBM Business Consulting Services ComunidaddeBenchmarking Normalmente, para determinar precios internos de transferencia en forma correcta, lo recomendable es deter- minar el costo unitario con base en costos presupuestados, considerando el nivel de capacidad requerido del proceso en cuestión y cargar a la unidad de negocios receptora una parte variable con base en los nive- les de servicio prestados y una parte fija por la diferencia entre el volumen del periodo y el nivel de servicio máximo acordado, por ejemplo: Figura 7 Figura 7 $4,000 Costo de capacidad no utilizada disponible Cargo a la unidad de negocio Absorbido por el proveedor del servicio Costo de capacidad disponible (4000 Unidades/ $4,000) Compromiso $24,000 Costo presupuestado de capacidad (20,000 Unidades/ $20,000) Costos total presupuestado Separación de costos de capacidad no utilizada $5,000 Baja utilización $20,000 $4,000 $15,000 Consumo real Administración de costos en centros corporativos Transferencias de costo basado en actividades Planeación y simulación Basada en actividades Cargos se basan en niveles de consumo Presupuesto se basa en pronósticos de la unidad de negocio Catálogo de servicios Volúmenes pronosticados Unidades de Negocio Sistemas, finanzas, RH, etc. • Costos • Actividades • Causales de costo Pronóstico de inversiones Administración de costos en centros corporativos Transferencias de costo basado en actividades Planeación y simulación Basada en actividades Cargos se basan en niveles de consumo Presupuesto se basa en pronósticos de la unidad de negocio Catálogo de servicios Volúmenes pronosticados Unidades de Negocio Sistemas, finanzas, RH, etc. • Costos • Actividades • Causales de costo Pronóstico de inversiones
  9. 9. 9IBM Business Consulting Services Servicios compartidos Mex 1495 Benchmarking México Para administrar el desempeño de un centro financiero corporativo se deben considerar métricas balanceadas que incluyan aspectos financieros de los procesos internos, comparaciones externas y sobre niveles de satisfacción de los clientes. e-Shared Services. El Internet, e-Negocio y varias aplicaciones empresariales han incrementado en un mayor espectro los beneficios que pueden ofrecer los servicios compartidos a sus usuarios, por ejemplo: * Los clientes de los servicios compartidos, a través de Internet, pueden acceder a los servicios internos y externos que desean para ejecutar sus funciones. * Mejor integración de los clientes con los proveedores para generar eficiencia en los procesos a través de la cadena de valor. * Datos e información que fluyen a través de la organización en procesos automatizados y digitalizados. * Diseño de transacciones integradas que permiten que los e-Servicios sean accesibles a los usuarios en horarios más amplios (7 x 24). * Menor capital de trabajo invertido Es indudable que estas mejoras agilizan muchos de los procesos financieros, acercando a los usuarios las herramien- tas que requieren para ejecutar sus funciones. Sin embargo, debe tomarse en cuenta el impacto económico, de segu- ridad y humano que causará la implantación de uno de estos sistemas dentro del negocio. Contactos en México para mayor información: Francisco NoriegaFrancisco NoriegaFrancisco NoriegaFrancisco NoriegaFrancisco Noriega Socio de la práctica de Financial Management Services email: francisco.noriega@mx1.ibm.com teléfono: (55) 5263-6030 Olga BujanOlga BujanOlga BujanOlga BujanOlga Bujan Principal de la práctica de Financial Management Services email: olga.bujan@mx1.ibm.com teléfono: (55) 5263-8541 Miguel Angel GarcíaMiguel Angel GarcíaMiguel Angel GarcíaMiguel Angel GarcíaMiguel Angel García Principal de la práctica de Strategic Cost/Value Management email: miguel.angel.garcia@mx1.ibm.com teléfono: (55) 5263-5739 Pedro Luis San MartínPedro Luis San MartínPedro Luis San MartínPedro Luis San MartínPedro Luis San Martín Principal de la práctica de Strategic Cost/Value Management email: pedro.san.martin@mx1.ibm.com teléfono: (55) 5263-5743 www.ibm.com.mx/services
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