Organizacin De Recursos Humanos 1215759047512808 9

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Organizacin De Recursos Humanos 1215759047512808 9

  1. 1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS MA G . P e r c y Gu i j a E s p i n o z a
  2. 2. BROCHURE DEL EXPOSITOR: MAG. Pe rcy Guija E. • Licenciado en Relaciones Industriales – Universidad de San Martín de Porres, Magíster en Dirección y Gestión de la Calidad de la Educación Superior en el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset - adscrito a la Universidad Complutense de Madrid – España. • Expositor y Docente en la especialidad de Planeamiento Estratégico, Organización Empresarial, Gestión Estratégica del Talento Humano basado en Competencias, Comportamiento Organizacional en instituciones tales como el Colegio de Ingenieros del Perú, Instituto Peruano de Administración de Empresas – IPAE, Universidad Nacional de Educación, Universidad Femenina del Sagrado Corazón, Universidad Ricardo Palma, Universidad Inca Gracilazo de la Vega, Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, Universidad Científica del Sur, Universidad de San Martín de Porres. • Consultor y Asesor en Asistencia Técnica parar Empresas Privadas y de Gobierno en el Diseño y Desarrollo Organizacional, Planeamiento Estratégico, Gestión del Talento, Acreditación Universitaria Internacional: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, Banco Interamericano de Desarrollo BID, Contraloría Generaría de la Republica, Care International, actualmente Vicepresidente Consultoría Corporativa del Grupo Andino para el Desarrollo Empresarial.
  3. 3. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION • Características • Visión, misión, objetivos y estrategia • Formalización del sistema de Recursos Humanos • Tipos de organización •
  4. 4. CARACTERÍSTICAS • Sociedad organizacional • Interdependencia de sociedad y organizaciones • Naturaleza de las organizaciones • Ambiente organizacional • Responsabilidad social de la institución
  5. 5. VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA • Visión: el poder de comunicación de un destino común. Percepción anticipada de la organización en un escenario futuro. • Misión: conocer y explicitar objetivos y valores comunes. Contribuye a lograr y mantener la integridad y la orientación hacia el destino fijado. • Objetivos: fines intermedios que permiten avanzar en la dirección deseada. Orientan la acción en el corto y mediano plazo y posibilitan el control de resultados. • Estrategia: plan de acción establecido para el logro de los objetivos. Definición de los recursos necesarios (tecnológicos, humanos, institucionales, financieros, etc.)
  6. 6. DEFINICIÓN – CARACTERITICAS DEL SISTEMA • Visión • Misión • Escenario corto plazo (1 año) – Objetivos • Escenario mediano plazo (3 años) – Objetivos • Estrategia • Asignación de recursos • Pronóstico de resultados • Presupuesto
  7. 7. TIPOS DE ORGANIZACIÓN • Conceptos básicos • División del trabajo • Delegación • Tramo de control • Tecnología • Ambiente • Formas de organización • Estructura piramidal • Estructura matricial • Alineación de la estructura con la estrategia
  8. 8. FORMALIZACIÓN – SISTEMA Un manual de personal, es una herramienta muy útil para la orientación del personal y como referencia para el mismo trabajador. Este manual debe estar en una carpeta de tipo dinámico, que permita conforme cambian las normas y procedimientos puedan agregarse o cambiarse páginas. Cada página debe incluir la fecha para poder identificar cuándo cambian o se actualizan las normas. Es importante que existan copias disponibles para que cuando el personal tenga dudas, pueda consultar el manual
  9. 9. FORMALIZACIÓN – SISTEMA El manual de personal debe incluir: Una visión del propósito y estructura de la organización, que contenga una descripción del personal clave y las líneas de autoridad. Las normas de administración de personal, que incluyen explicaciones de las prestaciones, procedimientos para quejas, reclamos y permisos/vacaciones, derechos y obligaciones, etc. Procedimientos administrativos, que incluyen una explicación de cada procedimiento y cómo encaja en la rutina de trabajo de la organización, por ejemplo, formularios que se utilizan, procedimientos de compras, horarios de trabajo, relaciones con otras divisiones o unidades de servicios que pertenecen a la institución, etc.
  10. 10. FORMALIZACIÓN – SISTEMA Una vez seleccionado y orientado en los procedimientos administrativos generales, dependiendo del cargo, se requerirá una orientación en el programa o servicio en el cual el empleado va a trabajar. Por ejemplo, si se trata de una persona que se vincula a una determinada unidad, deberá conocer en detalle el manual de procedimientos y normas de la unidad respectiva.
  11. 11. FORMALIZACIÓN – SISTEMA Tabla modelo del contenido para un manual • Propósito y estructura de la organización • Misión de la organización • Historia de la organización • Organigrama (mostrando las líneas de autoridad que incluyen a todo el personal) • Grados y niveles • Descripciones cortas de las funciones del personal clave (tomadas de la sección de resumen de las descripciones de cargos) • Glosario general
  12. 12. FORMALIZACIÓN – SISTEMA 2. Normas de personal • Permisos • Horarios de trabajo • Políticas de gastos de viaje y cuentas de gastos • Evaluaciones del desempeño • Normas para manejo de quejas y reclamos y bajas 3. Procedimientos administrativos • Almacenamiento, uso e inventarios de suministros, medicinas, anticonceptivos y equipo • Compras (requisiciones, órdenes de compra, etc.) • Informes de trabajo y gastos • Gastos menores • Procedimientos de administración financiera etc.
  13. 13. ESTRUCTURA, TECNOLOGÍA Y PERSONAS División de la mano de obra según el proceso escalar y la funcionalización Niveles Niveles Jefe Jefe 1 de 1 de Departamento Departamento 2 Supervisores 2 Supervisores 3 Empleados 3 Empleados Proceso escalar División escalar y funcional
  14. 14. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Filosofía y metas Tipo Origen • Psicológico • Individual • Social • De grupo • Económico • De la institución Liderazgo Organización formal Ambiente Social • Política Organización • Sindicato • Estructura informal • Gobierno • Procedimiento • Familia Comunicación y proceso de grupo Sistema de controles Equilibrio del sistema Actitudes del empleado La situación social Motivación Consecuencia de las metas
  15. 15. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES A B Organización alta (máximo espacio de administración: 3, 4 niveles de gerencia) A B C D Organización plana (máximo espacio de administración: 12, 2 niveles de gerencia)
  16. 16. Organización Directorio Horizontal UEN Presidencia Ejecutiva Secretaria Gerencia Nivel 1 General Secretaria Gerencia RR.PP. Nivel 2 Contador Gerenciaa Gerencia Gerencia Gerencia General Adm. Fin. Sistemas Ventas Legal Nivel 3 Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia UEN UEN UEN UEN UEN
  17. 17. Organización Directorio Centralizada Presidencia Ejecutiva Secretaria Gerencia Gerencia RR.PP. General Gerencia Legal Secretaria Control de Gerencia Gestión Sistemas Gerencia Cobranza Administración Contraloría General/Finan. Tesorería Contador General Facturación Gerencia Ventas Gerencia Ggerencia Gerencia Gerencia Gerencia
  18. 18. ORGANIGRAMA FUNCIONAL GERENCIA PROMOCION MARKETING GERENCIA DE MERCADEO GERENCIA DE PRODUCTOS EXPL/REFINACIÓN GERENCIA DE PETROQUÍMICA GERENCIA DE ASAMBLEA DE CONSEJO DE DIRECCIÓN VENTAS VENTAS LOCAL ACCIONISTAS ADMINISTRACIÓN GENERAL GERENCIA DE VENTAS INTERNACIONAL TESORERÍA GENERAL DIRECCIÓN DE CONTRALORÍA FINANZAS GERENCIA DE FINANZAS GER. RR. HH. Y DIRECCIÓN DE LOGISTICA ADMINISTRACIÓN GER. SISTEMAS Y COMPUTACIÓN
  19. 19. ORGANIGRAMA DIRECCIÓN GENERAL FUNCIONAL 1. CUMPLIR LOS ACUERDOS DE LA JUNTA ADMINISTRATIVA 2. VIGILAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PROBLEMAS 3. COORDINAR A LAS IRECCIONES 4. FORMULAR EL PROYECTO DEL PROGRAMA GENERAL DIRECCIÓN TÉCNICA DIRECCIÓN FINANCIERA DIRECCIÓN DE PROMOCIÓN Y COORDINACIÓN 1. EVALUAR Y CONTROLAR LA 1. OBTENER RESULTADOS 1. ESTABLECER ELACIONES DE 2. APLICACIÓN Y DESARROLLO DE NECESARIOS ASISTENCIA PROMOCIONAL LOS PROGRAMAS 2. FORMULAR EL PROGRAMA 2. ESTABLECER RELACIONES DE 3. FORMULAR EL PROGRAMA ANUAL ANUAL DE FINANCIAMIENTO DE LABORES 3. COOPERACIÓ Y APOYO 3. DIRIGIR LAS LABORES 4. DIRIGIR LAS LABORES 4. SUPERVISAR DEP DE COMPRAS ADMINISTRATIVAS DE SU ADMINISTRATIVAS DE SU ÁREA AREA 5. FORMULAR PROGRAMA DE TRABAJO 6. ORGANIZAR Y COORDINAR SEMINARIOS
  20. 20. ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES E R DIRECCIÓN 4 4 GENERAL DIRECTOR 1 1 * AUXILIAR 1 1 * SECRETARIAS 2 2 * E R E R DIRECCIÓN “A” 5 5 DIRECCIÓN “B” 5 7 DIRECTOR 1 1 DIRECTOR 1 1 * * ANALISTAS 2 2 ANALISTAS 2 4 * * SECRETARIAS 2 2 SECRETARIAS 2 2 * * E R E R E = EXISTENTES DEPARTAMENTO 12 15 DEPARTAMENTO 11 11 R = REQUERIDOS JEFE 1 1 JEFE 1 1 * = NOMBRE DE LA PERSONA * * ANALISTAS 6 8 ANALISTAS 7 7 * * DIBUJANTES 2 2 DIBUJANTES 1 1 * * SECRETARIAS 3 4 SECRETARIAS 2 2 * *
  21. 21. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MIXTAS REPLEGADOS DIR. GENERAL DIRECCIÓN A DIRECCIÓN B DIRECCIÓN C DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A OFICINA A OFICINA A OFICINA A OFICINA B OFICINA B OFICINA B DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B OFICINA A OFICINA A OFICINA A OFICINA A OFICINA A SECCIÓN A
  22. 22. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES • Estructura Simple, informal, flexible • Director general ejerce control personal por supervisión directa • Contexto • Entorno sencillo y dinámico • Fuerte liderazgo carismático/autocrático • Organizaciones pequeñas • Iniciación, crisis y cambio • Estrategia • Proceso visionario, deliberado en líneas generales pero emergente y flexible en los detalles • El líder coloca a la organización maleable en nichos protegidos • Pros y Contras • Responsable, sentido de misión • Vulnerable, restrictiva • Riesgo de desequilibrio entre estrategia y operaciones • Dependencia de una persona
  23. 23. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES • Estructura Burocracia centralizada • Procedimientos formales, trabajo especializado, estandarizado • División del trabajo, agrupaciones funcionales, amplia jerarquía • El controller normaliza el trabajo separado de la línea • Contexto media • Entorno simple y estable • Control externo, instrumental • Organizaciones grandes y maduras • Estrategia • Producción de bienes o servicios masivos, gobiernos • Proceso de planificación ostensible • Resistencia al cambio. Períodos estables con estallidos ocasionales de revolución estratégica • Pros y Contras • Eficiente, confiable, precisa, coherente • Obsesión por el control. Problemas humanos • Adaptación lenta
  24. 24. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES • Estructura Burocracia descentralizada. • Normalización de habilidades de profesionales operativos • Profesionales individuales autónomos. Se someten a • Contexto los controles de la profesión • Importancia clave del nivel operativo profesional. Staff de apoyo grande a su disposición • Entorno complejo pero estable • Estrategia • Organizaciones del sector servicios • Muchas estrategias fragmentadas, pero cohesionadas • Elaboradas y validadas con la opinión de los profesionales • Pros y Contras • Estrategia global estable con cambios continuos en detalles • Democracia y autonomía • Mal uso de la libertad de los profesionales • Problemas de coordinación. Resistencia a innovar
  25. 25. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES • Estructura Divisiones basadas en una central administrativa • Descentralización limitada • Normalización de output • Diversidad de mercados, productos y servicios, regiones o clientes • Contexto • Organizaciones grandes, maduras, gobiernos, educación • Estrategia corporativa centralizada. Estrategia de • Estrategia negocios individuales delegados, bajo el paraguas corporativo • Dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminación de negocios • Pros y Contras • Enmascaramiento de subvenciones. Limitación de la innovación • Control de resultados con criterios cortoplacistas de rendimientos cuantitativos
  26. 26. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES • Estructura Organización fluida, orgánica, selectivamente descentralizada • Formada por especialistas, expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios • Coordinación por adaptación mutua y personal de enlace • Contexto • Entorno complejo y dinámico,(alta tecnología, cambios frecuentes, proyectos temporales y gigantescos) • Industrias jóvenes, proyectos de desarrollo • Estrategia • Proceso de aprendizaje. Estrategias generadas de abajo hacia arriba a partir de los equipos • Pros y Contras • Democrática, participativa • Eficaz para la innovación • Eficacia obtenida al precio de la ineficiencia. Poco estable. Riesgos derivados de la ambigüedad para la transición
  27. 27. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Configuración Coordinación Parte Clave Descentralización Empresarial Supervisión directa Cumbre Centralización vertical estratégica y horizontal Maquinal Normalización de Tecnoestructura Descentralización procesos horizontal limitada Profesional Normalización de Núcleo de Descentralización habilidades Operaciones horizontal Diversificada Normalización de Núcleo operativo Descentralización output vertical limitada Innovadora Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización selectiva Misionera Normalización de Ideología/dogma Descentralización reglas Política Ninguno Ninguna Amplia
  28. 28. Moderna Administración de los Recursos Humanos La ARH constituye una extensión y complemento de las funciones para dirigir el personal que se desarrollaban en la “vieja” área de administración del personal en las empresas: selección, entrenamiento y compensaciones. La ARH tiene una orientación más integral porque persigue gerenciar al personal con nuevas herramientas y principios que tengan en cuenta la comprensión cabal de la conducta humana y cómo aplicar esos conocimientos para la mayor eficiencia – Competencias diferenciadores en el personal. La ARH es la interacción dinámica entre las funciones del área de RR.HH. y los objetivos y estrategias de la organización.
  29. 29. Cultura Institucional COMPORTAMIENTO CREENCIAS MODELOS VALORES COMPORTAMIENTO CREENCIAS MODELOS VALORES Puntualidad Costumbres Liderazgo Desempeño Dogmas Innovación Actitudes Patrones Normas Modismos Honestidad Confianza Argot - Jerga Trabajo en equipo La calidad humana es la base de la calidad organizacional
  30. 30. Gestión Estratégica de Recursos Humanos Enfocada a la Calidad VISION ACTUAL - FUTURA Basado en la multihabilidad Aprendizaje prolongado debido a la rotación en diferentes áreas Capacitación en el centro de trabajo y en función con los procesos de la empresa Cobertura de vacantes a todos los niveles de la organización buscando énfasis en el Potencial, Habilidadades, Actitudes y Competencias) Variaciones remunerativas de acuerdo a resultados, nivel de responsabilidad, potencial y competencia
  31. 31. Sistema de Administración de los Recursos Humanos Dirección de Personal Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar la planificación de las funciones de personal, instrucción y entrenamiento, así como desarrollar la doctrina en el ámbito de personal e instrucción del Sector. Esta Dirección y sus oficinas están integradas por Oficiales de las tres Instituciones Armadas y profesionales especialistas en administración de personal, instrucción y entrenamiento. Oficina de Normalización de Personal Es el órgano que tiene a su cargo la normatividad y estandarización de los procedimientos de administración de personal. Sus funciones están orientadas a la optimización de los procesos de personal. Oficina de Instrucción y Entrenamiento Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar el sistema de Instrucción y entrenamiento en el Sector, así como de contribuir al desarrollo de la doctrina respectiva. Fomenta y supervisa la ejecución de programas y convenios de cooperación nacional e internacional sobre la materia. Oficina de Salud y Bienestar Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar los sistemas relacionados con la prestación de servicios de salud y bienestar integral del personal del Sector.
  32. 32. Nuevos Enfoques de Recursos Humanos PLAN DE DESARROLLO PERSONAL COMPETENCIAS PROFESSIONAL DIFERENCIADORAS SKILLS DESEMPEÑO COMPENSACIONES Y REMUNERACIONES WORK LEVELS
  33. 33. Plan de Desarrollo de Personal • Imperativo Estratégico: Suministrar herramientas necesarias para el desempeño • Comprende los siguientes aspectos • Objetivos anuales • Competencia Diferenciadoras • Professional Skils - Habilidades • Planificación de la carrera Profesional • Pone énfasis en los Professional Skills y los Work Levels de cada trabajador
  34. 34. Competencias Diferenciadoras 2006 • Imperativo Estratégico: Detallar las características que distinguen un rendimiento Excelente • Son las formas de actuar con un alto rendimiento que le permite ingresar a la zona de excelencia de su W Level • Son once Competencias Diferenciadoras: • - Claridad de Objetivos • - Creatividad Práctica • - Capacidad Analítica Objetiva • - Orientación Externa • - Energía Emprendedora • - Liderazgo de Equipos • - Liderazgo de Personas • - Capacidad de Influencia • - Autoconfianza e Integridad • - Compromiso con el Equipo • - Aprendizaje por Experiencia
  35. 35. Professional Skills • Imperativo Estratégico: Articular las Experiencia y los conocimientos exclusivos de la Empresa • Es el distintivo de una organización competitiva • Definición de aptitudes dentro de 08 áreas de Desarrollo - Gestión Estratégica - Finanzas - - Gestión Recursos Humanos - Presupuesto - Tecnología de la Información - Marketing - Investigación y Desarrollo - Cadena de Suministros - Incluye: - Desarrollo de Equipos - Identificar necesidades de formación - Planificación de las carreras profesionales
  36. 36. Work Levels •Imperativo Estratégico: Aclarar el nivel de Responsabilidad •Organización definida y m{as centrada (Procesos) •El sistema de Works Levels permitirá conseguir un Desarrollo de los Professional Skills •Work Levels iniciales son: - Responsabilidad Operativa - Objetivo de rendimiento máximo de los recursos actuales •Work Levels superiores son: - Pensamiento estratégico - Componentes con visión de Desarrollo al Cambio - Desarrollo de unidades y líneas estratégicas
  37. 37. Compensación y Remuneraciones •Imperativo Estratégico: Ofrecer una compensación y remuneración en línea con la contribución • Acorde a: - Responsabilidad - Plan de metas - Potencial - Creatividad - Resultados • Escalas de Pagos de acuerdo a: - Zona Competitiva: Asegura competitividad laboral - Zona de Excelencia: Mejor remuneración manteniendo alta performance - Variable por logros de objetivos más ambiciosos
  38. 38. Valores Compartidos en el Entorno Institucional SERVICIO AL CLIENTE - EXCELENCIA - INNOVACION INTEGRIDAD MISION – RECURSOS HUMANOS META I META II META IV CRECIMIENTO CALIDAD META III ACCIONES GENTE
  39. 39. Estrategias Tácticas en Recursos Humanos GENTE META Incrementar la productividad y la oportunidad a través de mejor capacitación y comunicación 1. Mejorar la participación y la productividad ESTRATEGIA 2. Brindar capacitación para mejores oportunidades 3. Mejorar la comunicación y reforzar los valores 1. Lograr implementar los Nuevos Enfoques de Recursos Humanos 2. Diseñar el Programa de participación en gestión de costos y calidad y lograr T las metas de participación voluntaria de: A • 40% de participación para el 04 / 2008 C T • 60% de participación para el 09 / 2008 I 3. Establecer Programas específicos de capacitación y desarrollo C A • Más del 80% de empleados por hora para el 04 / 2008 S • Más del 80% de empleados a nivel administrativos para el 09 / 2008 4.Establecer canales de comunicación para estimular la participación de los empleados en asuntos claves
  40. 40. Foda Competitivo RR. HH FORTALEZAS Propósito ANALISIS INTERNO DEBILIDADES E Valores S ANALISIS T R DE A SITUACION DIAGNOSTICO T PASADA Y E G Misión PRESENTE I A OPORTUNIDA- S DES Visión ANALISIS EXTERNO AMENAZAS
  41. 41. Sistema abierto de Transformación RR.HH Motivación/rendimiento Misión Status/roles/clima Valores Fenómenos/grupos Objetivos generales Liderazgo Políticas Conflicto Servicios/ ususrios Comunicaciones Inf. Resultados anticipados Razón de ser Tecnología Gerencia Psicosocial RR.HH Organización Responsabilidades Materiales Procedimientos Estructural Recursos Coordinación Financiero Comunicaciones . Equipos
  42. 42. Concepción del Recurso Humano ESPECIALISTA MULTIHABILIDOSO COLABORADOR MOTIVADO RESISTENTE AL CAMBIO DISPOSICION AL CAMBIO CAPACITACION SITUACION SITUACION INICIAL FINAL
  43. 43. Nuevo Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos • PROCESO. • DOCUMENTO. • Proceso de Planeamiento de RR.HH. • Manual de Org. Func. De RR.HH. • Manual de Políticas y Estrategias de RR.HH. • Plan Operativo de RR.HH. • Planeamiento de la Fuerza Laboral. • Presupuesto de Personal. • Manual de Descripción de Puestos. • Manual de Especificaciones de Puestos. • Manual de Evaluación de Puestos. • Modelo del Sistema Inf. Gerencial. • Proceso de Incorporación • Manual del Proceso de Incorporación. • Proceso de Serv. Adm. RR.HH. • Manual de Servicio de Adm. de RR.HH. • Proceso de Desarrollo de Personal. • Modelo Metodológico y Normativo para la Gestión por Competencias.
  44. 44. Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos C. Claves E. Desempeño Carrera Gerencial C. Genéricas E. Potencial Carrera Operativa C. Operativa E. Intereses Inventario de Programa de Calificaciones Líneas de Carrera Competencias de Personal (Competencias) Registro Personal de Planeamiento y Desarrollo Plan de Desarrollo Gerencial Plan Plan de Sucesiones de y Progresiones Capacitación Plan de Desarrollo de Competencias
  45. 45. Modelo Metodológico y Normativo para la Gestión por Competencias Plan Competencias Planes de Estratégico Claves (valores) Capacitación y Programa Desarrollo Competencias Manual de Competencias Genéricas • Gerenciales Evaluación de Org. Y Func. Desempeño y (procesos) •Administrativo Potencial • Operativo Manual de Desc. De Func. Competencias Normas de Específicas Competencias Líneas de Manual de (funciones) Certificación Carrera Espec. Puestos 22
  46. 46. Modelo de Evaluación de Resultado y Desempeño por Objetivos y Competencias Bases Técnicas Descripción del Cargo Planeamiento de Obj. Normas Planeamiento de Desempeño de Obj. Normas de Desempeño Registro Evaluación Permanente de de Desempeño Registro Desempeño Ind. y Potencial Permanente de Desempeño Registro de Desempeño Plan de Evaluación de Potencial Sucesiones y Perfil de Comp. Potencial Intereses Progresiones Del Cargo Necesidades de Plan de Capacitación Capacitación 23
  47. 47. Modelo de Desarrollo de Líneas de Carrera Bases Técnicas Líneas de Carrera Estructura Operativo-Adm. Organizac. Registro de A través de los Línea de Procesos: Carrera Estructura y Asistencial Descripción de Líneas de Programa de Cargos Competencia Carrera por Proc. Nivel Perfil de Competencias Mapas de Del Cargo Carrera Líneas de Carrera Cargos Claves Gerencial Cargos Críticos Registro de Línea de A través de la Carrera Estructura: Gerencial Programa de Competencia por Cargo Nivel
  48. 48. Elaboración del Plan de Desarrollo Gerencial Bases Técnicas Plan de Sucesiones •Mapa de Carrera Gerencial y Prograsiones •Competencias Gerenciales •Plan de Necesidades de Personal Organigrama de Reemplazo •Inventario de Recursos Humanos Registro (Mapa de sucesiones) •Análisis de Potencial Personal de Cuadro de Sucesiones Planeamiento para cada CK yCC •Evaluación de Desempeño y Desarrollo •Diagnóstico de Competencias •Inventarios de Intereses •Evaluación de la Promocionabilidad Plan de Desarrollo de Competencias •Análisis Del Mercado Plan de Acciones Plan de de Desarrollo Capacitación 25
  49. 49. GUIA METODOLOGICA Y NORMATIVA PARA LA ELABORACION DEL PLAN Y PRESUPUESTO DE CAPACITACION PROGRAMA DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS GERENCIALES – OPERATIVO - ADMINISTRATIVO EVALAUCION DE DESEMPEÑO PLANES DE CARRERA PLAN OPERATIVO Y POTENCIAL Y DESARROLLO DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION CONOCIMIENTOSTOS HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES ........... PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Programas por Grupos Ocupacionales Programas por Areas Funcionales - Gerentes - Profesionales - Producción - Mercadotecnia - Administrativos - Técnico - Administración - Estrategias Programas Individuales Programas Especiales Gerenciales - Cursos - Pasantias Nac. y Exterior - Coaching - Counseling - Becas Nac. y Exterior - Rotaciones - Tutoriales - Mediadores (Facilitadores Int)
  50. 50. Sistema de Recursos Humanos POLITICAS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS SUB SISTEMA DE CARGOS SUB SISTEMA SUB SISTEMA DE SUB SISTEMA DE SELECCION CAPACITACION SALARIAL SUB SISTEMA DE EVALUACION
  51. 51. Acrópolis del Sistema de Recursos Humanos VALORES PRINCIPIOS ROL GERENCIAL SATISFACCION POLITICA DE CALIDAD CALIFICACION DEL CLIENTE DE PROCESOS DESPLIEGE DE PROYECTOS ASEGURAMIENTO OBJETIVOS FUNCIONALES DE LA CALIDAD INDICADORES CAPACITACION INSTRUCTORES PROYECTOS CLIMA DE GESTION EN METODOLOGIAS PMCT INTERFUNCIONALES ORGANIZACIONAL CALIDAD TOTAL M P A A D R P N E C L T S O E O I A N V N C R I I T A M R S C R I O I I E O L L O O N T L N N O O 18 SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
  52. 52. SUB SISTEMA DE SELECCION CONCEPCION FUTURA • ENFASIS EN EL POTENCIAL DEL INDIVIDUO, VALORES, ESTILOS Y HABITOS DE VIDA ACORDES CON LA CULTURA DE LA EMPRESA • BASADA EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL • SELECCIÓN ORIENTADA A LA COBERTURA DE VACANTES EN EL NIVEL DE BASE DE LA EMPRESA • LOS CARGOS DE NIVEL INTERMEDIO Y ALTO SON CUBIERTOS POR SELECCIÓN Y PROMOCION INTERNA
  53. 53. SUB SISTEMA DE SELECCIÓN - CONCEPCION FUTURA • Planeamiento de la selección UNIVERSID EMPRESAS GOBIERNO a mediano plazo apoyado en sistema de información • Se utiliza pocas fuentes de reclutamiento, se les califica CALIF. SI PROV previamente NO
  54. 54. SUB SISTEMA DE CARGOS - CONCEPCION FUTURA PROCESOS INSUMOS PRODUCTOS PROCESO PROCESO PROCESO A B C Actividades ordenadas de mayor a menor complejidad DEFINICION DE CARGOS • BASADO EN LA MULTIHABILIDAD • DESCRIPCION GENERICA PARA CADA PUESTO DE CARACTERISTICAS PRINCIPALES TRABAJO, PERMITE LA ROTACION DE PUESTOS • PERIODO PROLONGADO DE APRENDIZAJE POR LA MAYOR CANTIDAD DE TAREAS
  55. 55. Funciones Específicas 1............... 2. ............. 3. ............. Ejemplo 4. ............. Jefe de Equipo Mejoramiento Continuo ---------- ---------- Logística ----------- CONTENIDO ----------- DEL Control de la Calidad ----------- CARGO Funciones Específicas ----------- Recursos Humanos 1............... ----------- 2. ............. ----------- 3. ............. Finanzas 4. ............. ----------- ----------- ANTES AHORA ENFOQUE SUPERESPECIALIZACION MULTIHABILIDAD
  56. 56. SUB SISTEMA DE REMUNERACION - CONCEPCION FUTURA PROCESOS INSUMOS PRODUCTOS PROCESO PROCESO PROCESO A B C Actividades ordenadas de mayor a menor complejidad Variación de acuerdo Orirntado a la persona Estimula la a capacidades y aportes mós que al gargo Multihabilidad a la Empresa
  57. 57. SUB SISTEMA DE CAPACITACION - CONCEPCION FUTURA SELECCION PROCESOS INSUMOS A B C PRODUCTOS EVALUACION CARGOS SALARIAL CAPACITACION CARACTERISTICAS PRINCIPALES • PLANIFICACION DE LA CAPACITACION EN FUNCION A LOS PROCESOS DE LA EMPRESA • FUNDAMENTALMENTE DENTRO DEL TRABAJO • VINCULADA A LOS OTROS SISTEMAS EMPRESARIALES
  58. 58. SUB SISTEMA DE CAPACITACION CONTINUA DISEÑO DE MODULOS DE CAPACITACION CATALOGO DE OBJETIVOS MODULOS MODULO UNIDADES CONTENIDO ESPECIFICO
  59. 59. UNIDAD DE CAPACITACION GUIA DEL MATERIAL PARTICIPANTE DE APOYO MOD MATERIAL DE APOYO GUIA DEL INTRUCTOR EVALUACION •PRECISA CARACTERISTICAS •DURACION MENOR A 4 HORAS •LENGUAJE CLARO Y SENCILLO
  60. 60. SUB SISTEMA DE EVALUACION - CONCEPCION FUTURA • Se evalúa la contribución individual y grupal • Evaluación orientada al aprendizaje, potencial, actitud y desempeño • La evaluación es continua no esta referida a períodos específicos • Para planificar la Capacitación, promociones, mejora de procesos y salarios • Evaluación a 360° jefes, subordinados y clientes (internos - externos)
  61. 61. SUB SISTEMA DE CONTROL - CONCEPCION FUTURA Establecimiento de Estándares deseados Acción Seguimiento correcta del desempeño Comparación del desempeño con los estándares deseados
  62. 62. Muchas Gracias Lic. Percy Guija E

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