Liderazgo material para formadores -

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Liderazgo material para formadores -

  1. 1. PROGRAMA DE MEJORA DEL NIVEL SECUNDARIO Proyecto de Formación de liderazgo juvenil en centros educativos Fe y Alegría Argentina Material para formadores
  2. 2. 2 INTRODUCCIÓN El programa de conformación de grupos de liderazgo juvenil en escuelas secundarias de Fe y Alegría busca enmarcar nuestro trabajo con nuestro ideario como Movimiento de Educación Popular Integral. Para ello se tomaron dos objetivos del ideario como eje de trabajo: Promover la formación de hombres y mujeres nuevos, concientes de sus potencialidades y de la realidad que los rodea, abiertos a la trascendencia, agentes de cambio y protagonistas de su propio desarrollo. Contribuir a la creación de una sociedad nueva en la que sus estructuras hagan posible el compromiso de una Fe Cristiana en obras de amor y de justicia. Además, se está trabajando este Programa en el marco del Proyecto de Mejora del Nivel Secundario, que tiene como objetivos: - Brindar una formación integral que posibilite el desarrollo de cada joven en el saber, el saber hacer, el saber ser y el saber convivir. - Desarrollar un espacio de formación para la superación personal con sentido del bien común y el bienestar del prójimo. - Institucionalizar el nivel a través de acuerdos en los que las normas formen ciudadanos. - Educar para que cada joven pueda concretar pasos hacia su proyecto de vida, desarrollando habilidades que le permitan visualizar un futuro y concretar propuestas para alcanzarlo. - Concientizar acerca de las relaciones de igualdad de género y promoción de una educación sexual integral. Para alcanzar dichos objetivos, el Programa tiene una serie de acuerdos generales de trabajo en el nivel secundario: Como movimiento y grupo de escuelas enlazadas en una propuesta de educación de calidad para los más pobres, buscamos concretar una serie de acuerdos de trabajo para la acción en el nivel y el trabajo con los jóvenes: Mejora de la retención y promoción de los alumnos en el nivel secundario: - Mejorar la retención de alumnos a lo largo de su formación en el nivel secundario. - Bajar el nivel de repitencia en diferentes cursos. - Bajar el número de materias sin promoción anual por parte de los alumnos.
  3. 3. 3 Propuesta de formación en diferentes áreas de conocimiento de carácter curricular: - Brindar una mejor propuesta de enseñanza integral para los alumnos, para que desarrollen diferentes capacidades, saberes y conocimientos. - Reflexionar sobre las causas del bajo nivel de aprendizaje de algunas asignaturas por parte de los alumnos. - Mejorar las propuestas teórico-prácticas de enseñanza para el aprendizaje. Propuesta de formación en distintos saberes, áreas de expresión integral: - Fomentar programas de trabajo comunitario y formación ética de los alumnos. - Formar a los alumnos en valores sociales, culturales y comunitarios para su desarrollo personal y colectivo. - Desarrollar diferentes capacidades de expresión artística a través de la música, la plástica, el teatro y la educación física. Propuesta de formación y articulación con el trabajo y el empleo: - Aprendizaje de habilidades sociales para el mundo del trabajo. - Conocer experiencias del mundo del trabajo y del empleo. - Pasantías o visitas en distintos ámbitos del mundo del trabajo y del empleo. Propuesta de formación de educación en la afectividad: - Contar con materiales y jornadas de formación afectiva. - Contar con elementos de prevención de consumo de drogas, alcohol o cualquier otro tipo de estimulantes. - Detectar abusos físicos, psicológicos y de sustancias en nuestros alumnos, y buscar el apoyo de centros para su tratamiento. - Contar con estrategias para la continuidad de los estudios de alumnas embarazadas. Propuesta de formación ciudadanía y liderazgos juveniles: - Mejorar el respeto y el cumplimiento del acuerdo de convivencia en cada uno de nuestros centros. - Desarrollar un programa para acompañar a los jóvenes en sanciones reiteradas al incumplimiento de los acuerdos. - Desarrollar propuestas de liderazgos juveniles mediante las que se puedan organizar acciones, en equipo, planificadas, buscando el bien común y mejoras especificas en las acciones que emprendan. - Fortalecer características personales de los jóvenes que permitan el desarrollo de su identidad a partir del cumplimiento de deberes sociales y el conocimiento de sus derechos como personas y ciudadanos.
  4. 4. 4 1. LOS OBJETIVOS DE NUESTRA PROPUESTA Los objetivos a alcanzar en el Programa de liderazgo juvenil son los siguientes: - Desarrollar propuestas de liderazgos juveniles en las que se puedan organizar acciones en equipo, planificadas, que apunten al bien común y a lograr mejoras específicas en las acciones que emprendan. - Fortalecer características personales de los jóvenes que permitan el desarrollo de su identidad a partir del cumplimiento de deberes sociales y el conocimiento de sus derechos como personas y ciudadanos. Cada institución puede sumar objetivos a esta propuesta general que sumen a la formación y que respondan a las necesidades del contexto. La mirada sobre el trabajo con jóvenes desde la perspectiva de formar liderazgos es a partir del autoconocimiento, la acción, la reflexión ética, el aprendizaje de saberes y habilidades que le permitan alcanzar las propuestas que como grupo se propongan bajo el encuadre institucional y comunitario que brinda nuestro movimiento. 2. ALGUNAS APROXIMACIONES A LA TEMÁTICA DE LIDERAZGO La Real Academia Española define “líder“como: “Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora”. Además, “(…) indica que lo designado va en cabeza entre los de su clase”. El líder, por lo que vemos en la definición académica, tiene dos vertientes para analizar: 1- La persona tiene características particulares que le permiten estar a la cabeza para orientar, conducir, asesorar, guiar, etc. 2- El líder tiene una relación de reciprocidad que lo hace estar en relación con otros y su reconocimiento para realizarlo. La conducción y el dejarse conducir por un líder es parte del ejercicio de liderazgo. Esta es una relación de reciprocidad y reconocimiento. 2. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? Vimos hasta el momento lo relativo al líder como: “Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora”. El liderazgo, sin embargo, no se personaliza en un sujeto particular, sino que puede definirse como: El conjunto de procesos que orientan a las personas y a los equipos en una determinada dirección hacia el logro del aprendizaje organizacional y grupal, primordialmente por medios no coercitivos. Se vincula con la capacidad de generar procesos de
  5. 5. 5 sensibilización y convocatoria a trabajar en colaboración con otros, en el logro de ciertos fines. (Poggi ,1996) Para promover y acercarse a ciertos fines, quienes ejerzan el liderazgo deben promover la comunicación y saber transmitir el sentido de los objetivos que se pretende lograr en un futuro inmediato, en el mediano y en el largo plazo. Deben poder motivar e inspirar esa transformación y generar capacidad de trabajo a través de acciones personales y de los equipos con los que se trabaja o se forma parte. El liderazgo no se refiere a una posición de autoridad en una estructura social o grupo ni al conjunto de características de la personalidad referidas a un “don” o carisma personal. El liderazgo se relaciona con el poder y la legitimidad que una persona o grupo ejerce sobre otros como actividad o práctica, al ejercicio de la motivación y comunicación que se emprende para la obtención de un fin u objetivo a través de un trabajo. ¿Cuáles son las cualidades necesarias para el liderazgo? ¿Un líder nace o se hace? Si bien existen rasgos de personalidad que afianzan la figura de un líder, como el carisma, el ímpetu y la empatía, hay otros rasgos que se pueden detectar o trabajar en términos de conducción o liderazgo. Peter Block (Poggi, 1996) menciona algunas cualidades que debe tener: - Ser visionario - Ofrecer ejemplo en su actuación - Asumir su autonomía - Desarrollar la confianza - Ser capaz de inspirar a futuro Las actividades o prácticas de liderazgo no son de rápida conclusión, no se realizan con recetas; son acciones de personas que necesitan de gran profesionalidad y capacidad de reflexión, y se despliegan en el accionar y en el tiempo de una organización o grupo. 3. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO: Algunas características del liderazgo: - Orientar a la organización o al grupo en el cumplimiento de las metas propuestas. - Pautar y orientar acciones que se identifiquen como prioritarias. - Promover la planificación, coordinación y programación de las acciones. - Incentivar la cohesión grupal, las interacciones y el sentido de pertenencia. - Ayudar a resolver y a solucionar conflictos. - Gestionar democráticamente la organización. Además: - Ser capaz de proyectarse en un futuro posible y real. - Construir con coherencia en su actuar cotidiano. - Crecer en autonomía y confianza. - Convocar a otras/os en la transformación. Podemos decir que un líder tiene en claro dónde llegar y que para eso realiza un diagnóstico de situación, problemas, necesidades, y conduce hacia ese logro en una forma planificada y medianamente racional a un grupo u organización, solucionado problemas y motivando la acción con un fuerte sentido de pertenencia en lo trabajado y en los logros.
  6. 6. 6 José Luis Trechera Herreros (2008) escribió un decálogo de un buen líder. En estos diez puntos el autor enumera un retrato determinado: 1. Integridad personal Un líder tiene que ser creíble. El personal tiene que ver en él sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia. Difícilmente podrá servir de modelo o ejemplo si no inspira esa confianza. 2. Visión El líder tiene debe ser capaz de pensar en “diez años a futuro”. Debe adelantarse a los cambios. Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo”. 3. Mantener la moral elevada, entusiasmar, incluir a todos en el proyecto Lo que las personas necesitan es esperanza e ilusión. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores identificación e inclusión con el proceso de cambio que se intenta llevar adelante. 4. Trabajar en equipo Trabajar en equipo no es solo un “estar juntos” y que cada uno “haga lo suyo”. Es fundamental incluir al personal y llevar a la práctica los principios teóricos que potencian los modelos participativos. Es por este motivo que el trabajar en equipo es un “talento”, un saber hacer las cosas, y sobre todo, un estilo o conjunto de habilidades sociales. 5. Gestor Hay que evitar caer en falsas dicotomías entre liderazgo y gestión. Se ha de intentar no caer en la trampa de ver el liderazgo con una visión positiva y la gestión como algo negativo, asociada al control y la burocracia. El liderazgo sin dirección es imposible, y la dirección sin liderazgo sería irresponsable. 6. Desarrollar habilidades sociales Nos lo jugamos todo en la relación con los otros. El líder tiene que desarrollar un “estilo” o modo de proceder que facilite la interacción. Está muy relacionado con lo que hoy se conoce como actuar con “inteligencia emocional”. 7. Capacidad de aprendizaje El líder tiene que tener una actitud de aprendizaje permanente. Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las respuestas y que, por lo tanto, se necesita del capital de experiencias y conocimientos de todos los implicados en cualquier proyecto. 8. Sentido del humor y la posibilidad de poder crear un clima o ambiente agradable El líder tiene que desarrollar un “estilo” relajado que cree una atmósfera cálida y agradable. El clima laboral refleja el “tono emocional interno” de los empleados de la organización con
  7. 7. 7 respecto a distintos factores: cultura, integración organizacional, satisfacción laboral, motivación, nivel de productividad, etc. 9. Reconocer y valorar Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un cierto sentido, y es por este motivo que el reconocimiento es importante. No hay que darlo por sentado. Es necesario expresar y valorar el esfuerzo de los colaboradores. Desgraciadamente, la mayoría de las veces, solo se presta atención a los errores y difícilmente apreciamos los logros de las personas. 10. Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Aptitud al cambio Es fundamental fomentar la capacidad de adaptación o flexibilidad ante las diversas circunstancias o contextos. Una persona insegura está “bloqueada” o “formateada”, y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca malestar. La persona madura se abre a nuevas experiencias, y aquello que aparentemente es una amenaza lo convierte en una oportunidad. 4. TIPOS DE LIDERAZGO Podemos definir algunos tipos de liderazgo: autocrático, carismático, coercitivo y democrático: 1. Autocrático: es la imposición que hace el líder o los líderes de su voluntad como criterio y norma para la organización. No existe una opinión diferente a la del líder. Aquí, la autoridad se basa en el asentimiento y silencio obligados, pues la legitimidad se halla completamente erosionada. 2. Carismático: basa su autoridad en cualidades individuales y, en consecuencia, se basa en las virtudes y atractivos del líder. 3. Coercitivo: la autoridad se impone a través del temor generado por medidas de fuerza. Se deben acatar las órdenes del líder o se enfrentarán a sanciones de diversa índole. 4. Democrático: se basa en la solidaridad, la cooperación, el sentido de pertenencia. El líder democrático basa su autoridad en la capacidad de propiciar espacios para escuchar ideas, opiniones y propuestas de miembros de la organización. También establece mecanismos. El liderazgo entendido como actividad o como práctica nos aleja de falsas concepciones que han llevado a confundir liderazgo con autoridad, con megalomanía y con mesianismo. El liderazgo asume los cambios a emprender y exige identificar y plantear los problemas colectivos, reconocer conflictos, evaluarlos en función de valores o principios que nos guían, para el logro de resultados socialmente útiles. Incluye procesos específicos, procesos colectivos de formación que promuevan diversas formas de creatividad, compromisos y responsabilidades de los sujetos. Para ello, será requisito indispensable asumir el liderazgo como las múltiples actividades que desarrollan quienes lo realizan y que supone reflexionar, planificar y dirigir los procesos de aprendizaje profundo.
  8. 8. 8 Las prácticas de liderazgo son un medio (Poggi, 1996) para: - Generar aprendizaje organizacional y social - Resolver colectivamente problemas nuevos - Definir los valores que nos orientan - Ajustar los procesos de acción para alcanzar esos valores - Estimular el desarrollo de otras formas de comprender y actuar sobre realidades - Ampliar los procesos de mejora continua en una organización o grupo - Desarrollar y sostener círculos de aprendizaje para el cambio o la acción - Sostener procesos extendidos y continuos de formación para el fortalecimiento de competencias complejas, tanto individuales como colectivas Entendido así, el liderazgo forma parte de lo interpersonal, lo grupal y lo comunitario, ya que todas estas habilidades van a entrar en “juego” con otras para el trabajo conjunto. 5. SIETE PRÁCTICAS DE LIDERAZGO Pueden identificarse prácticas de liderazgo para convocar y motivar a la gente a emprender cambios, transformaciones y orientar el sentido colectivo del “hacia dónde vamos” y cómo queremos hacerlo, tomando en cuenta la realidad de la que partimos para emprenderlo. Las transformaciones, sumadas a los aportes creativos de muchos actores, combinado con la incomprensión de otros, generan rumbos contradictorios y esfuerzos solitarios. Las transformaciones colectivas requeridas para trazar un horizonte a alcanzar, y elevándolas desde las demandas instaladas a la generación de procedimientos democráticos para concretarlas. (Poggi, 19961 ). Esta concepción de liderazgo reconoce asimismo que dicha transformación incluye procesos específicos, procesos colectivos de formación que promuevan múltiples creatividades, compromisos y responsabilidades de los sujetos hacia los logros. Se pueden identificar las siguientes prácticas que favorecen la construcción del liderazgo: - Inspirar la necesidad de generar transformaciones - Generar una visión de futuro - Comunicar esa visión de futuro - Promover el trabajo en equipo - Brindar orientación que desarrolle el espíritu de logro - Consolidar los avances en las transformaciones - Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento Inspirar la necesidad de generar transformaciones Partiendo de dos premisas de trabajo: un buen diagnóstico y un análisis profundo de la situación planteada. 1 Las siete prácticas de liderazgo se basan en el trabajo realizado por Margarita Poggi, en Módulos de Formación de Directivos. IIPE UNESCO
  9. 9. 9 - Diagnóstico de situación Iniciar un proceso de cambio requiere un reconocimiento de los puntos de partida, reconocer lo existente, y no confundirse con que comienza todo de nuevo. Saber diagnosticar qué se ha estado haciendo hasta ahora, cómo se ha realizado y qué resultados se han logrado. Indagar si esos resultados se acercan a lo que se esperaba, si se relacionan con los esfuerzos emprendidos, lo que supone asimismo reconocer cuáles eran los desafíos que se enfrentaron, cuáles eran los objetivos, qué valores los respaldaban y analizar si estos continúan siendo válidos. Reconocer lo existente, sus alcances y limitaciones para posibilitar la apertura hacia las nuevas demandas y exigencias. Supone asimismo identificar los problemas, las fugas de calidad, las crisis y las debilidades que se presentan y mostrar los costos a nivel personal, organizacional y social. Implica reconocer las fortalezas de la situación, sus posibilidades y las oportunidades que presenta el desafío de cambiar, desarrollarse, innovar y mejorar. - Análisis de situación Esta práctica exige un análisis profundo y realista para identificar los nuevos desafíos, a partir de los cuales se infunde el sentido de la transformación. Este proceso de análisis de la realidad tiene que desplegarse en el tiempo, atraer la mayor cantidad de actores posibles, encarnarse en diferentes espacios de trabajo y comunicación: reuniones, coloquios, seminarios, debates, es decir, espacios públicos que identifiquen problemas, orienten su comprensión y alienten a la participación. Estos espacios tienen que cuestionar las prácticas instaladas y estimular el cuestionamiento del “siempre fue así”, de los niveles de complacencia y de inercia que pueda haber respecto de la realidad. Es preciso comenzar por reconocer lo existente, sus alcances y sus limitaciones. De esta forma se posibilita la apertura hacia las nuevas demandas y exigencias. Generar una visión de futuro La visión de futuro expresa cuáles son los logros que buscamos, cuáles las potencialidades humanas disponibles o las que se pretende alcanzar. Tiene como propósito crear el sentido y la conciencia para el cambio y su dirección. Crear visiones adecuadas a las realidades y audaces para el cambio, que promuevan el compromiso, comprendan la situación y tengan perspectiva de cambiarla. Promover espacios de autodesarrollo y elevar al máximo los potenciales personales y profesionales. Según Kotter: Una visión debe ser sensata para el entendimiento y atractiva para el corazón, lo que genera motivación para iniciar procesos de cambio. Tiene que ser: imaginable, deseable, factible, centrada, flexible y comunicable. (Poggi, 1996) Comunicar la visión de futuro Comunicar la visión de futuro es indispensable y adquiere sentido cuando se necesita compartir el imaginario y se requiere la comprensión colectiva sobre algún problema o proyecto específico para construir entre todos el “hacia dónde vamos”.
  10. 10. 10 Para desplegar la visión de futuro, será imprescindible reconocer quiénes pueden ser los grupos impulsores, identificar los dirigentes o líderes que pueden ser los multiplicadores de esta visión y del trabajo necesario que hay que emprender. La visión no es una construcción de un individuo, sino que debe contemplar y aspirar a formar parte de un grupo o de la comunidad en general. Además de personas, habrá que pensar en dispositivos, circuitos, redes de intercambio y de reflexión que permitan generar una profunda comunicación del sentido del cambio. Esto implicará plantearse un modelo comunicacional que contemple qué comunicar, a quién y por quién. Comunicar la visión es tan importante como la visión misma, porque la buena comunicación emprende la acción y la contagia. Promover el trabajo en equipo El liderazgo, así concebido, no es una acción mesiánica individual sino una acción de equipos en búsqueda de una democratización de ideas y visiones por parte de un colectivo o comunidad. Fomentar la capacidad de trabajar en equipo supone abrir espacios para el diálogo donde fluyan las interpretaciones individuales para crear un “pensamiento de conjunto”. El proceso del trabajo en equipo requiere del aprendizaje de un valor prioritario: reconocer al otro como opuesto complementario y no como opuesto excluyente o contrincante; lo que permitirá así reconocer y asumir los conflictos como un proceso habitual de la diversidad entre las personas de una institución o grupo. Promover un trabajo en equipo que supere la cultura del aislamiento. A tal fin, es necesario: - Facultar a todos para la acción, el compromiso y el aprendizaje - Ampliar la voz y la visión de otros miembros - Fortalecer la participación mediante la cesión de poder, los procesos de negociación, la posibilidad de elección, la adjudicación de tareas desafiantes, y ofrecer apoyo permanente - Fomentar la colaboración mediante metas cooperativas y la generación de confianza; - Señalar el foco o el centro de los desafíos de la visión - Identificar los resultados por alcanzar Brindar orientación y desarrollar el espíritu de logro Para que la institución cambie las prácticas ancladas por mucho tiempo, se necesitan períodos intensos y extensos. El cambio provoca miedos, angustias y preocupaciones. Habrá, en muchas ocasiones, que aprender otra vez, y esto implica reconocer el error como un camino necesario para reconstruir, pensar y reflexionar. Volver a aprender genera placer, pero también provoca estrés, desequilibrios, vulnerabilidad y ansiedad, lo que nos genera en ocasiones el riesgo de abandonar el desafío. Ante ello, habrá que tener metas claras, capacidad de interpretar lo que ocurre, no trabajar sobre el síntoma o la angustia y volver a focalizar en la causa. Sin embargo, el malestar asociado al cambio no puede evitarse y hay que transitarlo. Por ello es imprescindible que las organizaciones creen espacios de formación, sensibilización y diálogo para desarrollar una nueva cultura del trabajo en equipo.
  11. 11. 11 En este sentido, es tarea de los líderes y grupos tener una política de logros y celebrar los aciertos. Hay que generar espacios institucionales que ofrezcan aliento y apoyen al desarrollo. Es necesario facilitar la identificación de los resultados por alcanzar y trabajar para que se produzcan. Consolidar los avances en las transformaciones El acompañamiento en los procesos de cambio es necesario para detectar dificultades y logros en el avance. Cuando los proyectos avanzan, es preciso generar rectificaciones y buscar otras estrategias; en definitiva, es preciso saber qué se logró y qué procesos de seguimiento y monitoreo habría que implementar para afianzar estos primeros resultados positivos. Revisar y monitorear el proyecto son tareas permanentes para alcanzar las metas y reafirmar el clima colectivo para su logro. Actualizar los aprendizajes El objetivo del liderazgo es estimular la necesidad de generar transformaciones que adecuen el quehacer de las organizaciones o grupos a los fines y los resultados que se quiere lograr, propiciando su alcance de manera conjunta, con equipos de personas capaces, comprometidas y atentas a los permanentes desafíos que plantea el entorno. Esto supondrá revisar esquemas mentales, identificar nuevos problemas, plantear nuevas vías de resolución y reinventar las prácticas permanentemente, atendiendo las necesidades del contexto. El ejercicio de un liderazgo efectivo se basa en la capacidad de instalar en los individuos y en la organización un diálogo fructífero entre el contexto, los equipos y la propia organización, de manera tal de generar respuestas a las necesidades que ese diálogo plantea; y en la capacidad de incidir en el contexto para expandir los objetivos de la organización o un grupo específico. En ese sentido, será preciso tanto los individuos como las organizaciones aprendan. Será preciso que los distintos proyectos y acciones emprendidas tengan la capacidad de informar y transferir al ámbito de toda la organización o a otros qué hicieron, por qué, cómo lo hicieron, qué lograron y por qué lo lograron. Y no habrá que despreciar el conocimiento sobre qué ocurrió cuando los objetivos no se pudieron alcanzar. El aprendizaje en la organización o en grupos supone contar con procesos de apertura y facilitación de la comunicación interna y externa y de retroalimentación permanente respecto de logros, carencias y demandas, procesos que tiendan a evaluar las mejoras concretadas y las nuevas metas y, finalmente, a acumular un conocimiento generador de nuevos posicionamientos ante las tareas por concretar y de innovaciones, que incrementa permanentemente el valor añadido o agregado al conocimiento ya reconocido y utilizado. A partir de lo leído, enumere competencias de formación que no pueden obviarse en la formación de liderazgos:
  12. 12. 12 6. LA FORMACIÓN DEL LIDERAZGO EN FE Y ALEGRÍA Habíamos planteado que en los objetivos del movimiento encontramos: Promover la formación de hombres y mujeres nuevos, concientes de sus potencialidades y de la realidad que los rodea, abiertos a la trascendencia, agentes de cambio y protagonistas de su propio desarrollo. Contribuir a la creación de una sociedad nueva en la que sus estructuras hagan posible el compromiso de una Fe Cristiana en obras de amor y justicia. En los objetivos encontramos la motivación para el cambio a nivel individual, grupal y comunitario para la transformación social. En Fe y Alegría, la formación de liderazgos está instalada como un proceso grupal y colectivo para la construcción del bien común, en un servicio para y hacia los demás, construido en forma democrática y participativa. Para ello, los líderes deben contar con un fuerte sentido de trabajo colectivo y en equipo, en una acción participativa democrática y democratizadora, que adopte la siguiente definición de liderazgo: Una persona es un líder cuando sugiere o propone cierta acción y otros están de acuerdo con ella y desean llevarla a cabo. Por eso, podemos decir que la relación vincular es prioritaria en una acción de liderazgo, pero más aún en una relación democrática, donde el vínculo se habilita mutuamente en cada uno de los involucrados a través de la participación, y donde el líder habilita la toma de decisiones y el seguimiento en la participación de la acción, y el liderado se incorpora dando poder y formando parte del poder de acción. Analicemos los alcances de esta propuesta en diferentes niveles de participación: Información: el conjunto de datos, hechos y mensajes a través de los cuales los participantes conocen e interpretan una situación y adquieren elementos de juicio para su conducta. Para participar hay que estar informados. Consulta: el procedimiento mediante el cual los participantes opinan sobre todos o algunos de los aspectos de un problema o situación. La consulta habilita el diálogo. Iniciativa: la formulación de sugerencias por parte de los agentes participantes destinadas a resolver un problema o transformar una situación. La iniciativa involucra a los actores en la obtención del logro. Fiscalización: la vigilancia que ejerce una persona o un grupo, sobre el cumplimiento de las decisiones tomadas. El seguimiento de las acciones nos involucra con los logros u objetivos. Concertación: el acuerdo mediante el cual dos o más personas o grupos de una colectividad definen la solución más conveniente para un problema y los medios para ejecutarla. La concertación como forma de fortalecer al grupo para el logro de los objetivos. Decisión: la adopción de una idea o de una forma de actuación sobre un problema, escogida a partir de la formulación de dos o más alternativas. Orienta hacia donde nos encaminamos y focalizamos nuestras energías.
  13. 13. 13 Gestión: el manejo de un conjunto de recursos de muy diversa índole, destinado a ejecutar las acciones necesarias para obtener un resultado final (manejo de una situación, solución de un problema, satisfacción de una necesidad o una aspiración). La forma en que vamos a lograr que las cosas sucedan. El liderazgo en Fe y Alegría exige2 : Capacidad y voluntad de delegar para distribuir y compartir entre diferentes miembros o colaboradores, habilitándoles y dándoles poder para resolver problemas y tomar decisiones en su ámbito de competencia. Capacidad organizacional de los individuos que lo detentan y no como una característica individual del que lo posee de forma innata. Es algo que se aprende y se mejora con su ejercicio, a través de la reflexión y el diálogo continuo con otros. El liderazgo congruente y creíble se conoce más por lo que hace que por lo que dice; por lo que promueve y alienta, que por lo que controla e impide; que agradece, impulsa, alienta, sueña y hace soñar... Un líder que apuesta a la transformación social para hacer mejores personas, sociedades más justas y democráticas, mejorando la calidad de vida. El liderazgo es un ejercicio permanente de desestabilización de la rutina (…) Que implica (…) Percibir la realidad de forma desacostumbrada (…) Poner en tela de juicio las premisas Ser capaz de agitar situaciones, ideas o visiones Ser un provocador constante Motivar y seducir Fe y Alegría promueve el liderazgo compartido, distribuido, rotativo: para ello exige compromiso y responsabilidad de todos los miembros del equipo en la marcha, el funcionamiento y la gestión de un proyecto. El liderazgo comienza a verse menos como algo individual y más como algo de una comunidad, asumido por distintas personas según sus competencias y momentos dentro del grupo, pasando funcionalmente de unos miembros a otros según las actuaciones requeridas en cada caso o cada problemática presentada. Se aprovechan las habilidades de los otros en una causa común. ¿En qué consiste el liderazgo democrático? Se concibe como una tarea de equipo o equipos, con reparto de responsabilidades y funciones. Se basa en la participación y el desarrollo combinado de la acción, así como en los acuerdos en cuanto a concepciones que inciden en la vida de la comunidad o grupo. Es posible ejercer un liderazgo de este tipo cuando dicho liderazgo se pone al servicio de un proyecto compartido. Implica un aprendizaje por parte de quienes ejercen la función de liderar, a la vez que se constituye un desafío y una oportunidad para el aprendizaje del equipo. 2 Extraído del CD de Conformación de Equipos Directivos de la Federación Internacional de Fe y Alegría, material producido por Víctor Murillo.
  14. 14. 14 Pensar en liderazgo en Fe y Alegría no es pensar en una persona, si no en personas que trabajan en conjunto para la conformación de una sociedad más justa e igualitaria, buscando posibilidades para el desarrollo personal y comunitario y pensando en logros para el bien común en una reflexión ética de lo que se necesita y se quiere para obtenerlo. Principios que formarán a nuestros jóvenes3 Un principio constituye una base teórica que implica un determinado modo de proceder, físico, espiritual o moral. Es una proposición o formulación cuyo contenido es un fundamento que organiza los modos de relación o estructuración de la vida en diferentes espacios. Son principios, por ejemplo, las leyes químicas o físicas, éticas o jurídicas, las leyes de un país o los mandamientos. En el caso de Fe y Alegría, específicamente de la Educación Popular, un principio sería la transformación social, de allí deben derivar modos específicos de proceder conectados con ese principio. Para el marco que le pretendemos brindar a este trabajo, los principios son los que rigen de manera ética, ideológica y teórica el accionar de la vida institucional y de los diferentes grupos. La apropiación de estos principios y el actuar en consecuencia implican y exigen una conducta ética que se debe trabajar de manera personal, institucional y social. Tener principios a los cuales adherimos y valoramos implica una actividad permanente de formación, reflexión, consenso, respeto y actuación en base a ellos. Desde estas perspectivas, la tarea necesita: Una posición ética que permita formar la conciencia crítica y personas pensantes sobre las actitudes asumidas. Una persona sensible a los procesos de construcción de significados que guían la vida y que son característicos de las relaciones interpersonales por las cuales se reflexionan y negocian dichos significados. Un promotor de la cultura colaborativa que les facilita a todos los miembros de la organización la participación en la definición de objetivos comunes y coherentes con los principios que orientan la actividad general. Como puede observarse, los principios son también planteamientos educativos de carácter general que abarcan cuestiones de naturaleza ideológica, estructural y organizativa, y que tienen por finalidad guiar la vida cotidiana de las escuelas y las decisiones que allí se toman. Por lo tanto, con diferentes niveles de responsabilidad e implicancia, aquellos que forman parte de la escuela deberían compartirlos, porque: - Distinguen a la cultura institucional - Establecen el comportamiento ético de sus miembros - Brindan coherencia a la vida institucional 3 Extraído del trabajo realizado por Rossi, M. y Allevato, C. (2000) en el libro Los principios que orientan nuestras prácticas: desafíos y dilemas. Caracas. Federación Internacional de Fe y Alegría.
  15. 15. 15 - Son la fuente para la toma de decisiones cotidiana - Explicitan la personalidad de la institución La reflexión ética en el ejercicio del liderazgo No podemos formar liderazgos transformadores sin que sus líderes tengan una capacidad de reflexión, un análisis de la realidad que los rodea y de la que va más allá de su vida cotidiana y su contexto. Los principios nos guían en “el sentido y el horizonte” de nuestras acciones, pero no siempre frente a la realidad podemos contar con una serie de principios o guías que orienten nuestro accionar. Para ello, la ética es necesaria e imprescindible. Cuando no hay una guía o norma que nos orienta, es la improvisación y la reflexión sobre lo acontecido lo que nos lleva a pensar en cómo actuar, ya que no hay referentes que nos orienten frente a una nueva situación o dilema. La ética demanda una respuesta cuando no hay marcos normativos que nos regulan o una moral que nos orienta frente a una problemática acontecida. Es este sujeto que debe dar una respuesta cuando no hay otras respuestas posibles y debe conducirse en el logro de un bien común. Es aquí donde el liderazgo logra autonomía y se mide en orden de una importancia superior, porque es el sujeto que se cuestiona a partir de la necesidad y tratando de superar el conflicto en pos de unos objetivos propuestos, a partir de la lectura de la realidad: es a partir de verse dentro de un grupo social o comunidad lo que construirá una respuesta. No es fácil formar en la ética porque ella no posee marcos de guía como la moral o los principios, pero su reflexión es un ejercicio de toma de posición y reflexión permanente que lleva a los sujetos a cuestionar sus acciones. 7. REFLEXIONES FINALES El trabajo de formar grupos de liderazgo juvenil nos enmarca en la tarea de trabajar para el joven en lo individual y en lo colectivo con saberes en lo relativo al hacer, actuar, conocer, saber convivir y compartir y alcanzar un objetivo. El trabajar con liderazgos en contextos de vulnerabilidad social nos enfrenta al desafío del logro en lugares de derrota, a la posibilidad de hacer donde hay desidia, a realizar una transformación en donde la realidad nos muestra imposibilidades históricas, a darles oportunidades a los jóvenes aunque estemos cansados, a creer una y otra vez que se puede, que otro mundo es posible y que el futuro no está determinado. Frente a estas creencias, no nos queda más que trabajar y ser nosotros mismos como profesores líderes de la transformación de nuestros alumnos.
  16. 16. 16 Bibliografía Melich, J. y Boixader, A. (comp.). (2010) Los márgenes de la moral. Una mirada ética a la educación, Barcelona, Editorial Grao. Poggi, M. (1996). Diez módulos destinados a los procesos de transformación educativa, Buenos Aires, IIPE UNESCO. Rossi, M. y Allevato, C. (2000). Los principios que orientan nuestras prácticas: desafíos y dilemas, Caracas, Federación Internacional de Fe y Alegría. Trechera Herreros, J. L. (2008). El liderazgo: "la piedra filosofal". http://www.psicologia-online.com/colaboradores/trechera/liderazgo.shtml. ETEA - Córdoba.

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