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Internacionalización de la empresa mediana y liderazgo en los mercados mundiales

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¿Cómo son los líederes en nichos de mercados internacionales vascos? ¿Qué características tienen?¿Qué es lo que deben o deberían de trabajar para avanzar en el mercado internacional? Romper moldes sin olvidar sus principios, ser granjeros y cazadores, garantizar su crecimiento, abrirse hacia el ecosistema... son algunos de los consejos que Bart Kamp, investigador de Orkestra, junto con los colaboradores del último número de Ekonomiaz, sobre la internacionalización de la empresa vasca, recomiendan. La presentación realizada el 31 de mayo en el contexto del último trabajo de publicado por el Gobierno Vasco aporta más detalles al respecto.

Published in: Economy & Finance
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Internacionalización de la empresa mediana y liderazgo en los mercados mundiales

  1. 1. Internacionalización de la empresa mediana y liderazgo en los mercados mundiales Líderes en nichos de mercado internacionales: entre “un sentido común descomunal” y “romper moldes” Bilbao, 31-05-2019 bart.kamp@orkestra.deusto.es
  2. 2. ¿Por qué este número temático?
  3. 3. ¿Por qué este número temático?
  4. 4. Composicion del numero: Autor(es) Enfoque Nexo Bessant Gestion de la Innovacion Caracterizacion Rammer & Spielkamp Gestion de la Innovacion Caracterizacion, prestaciones, retos Ugarte Como adaptarse a cambios Retos Venohr & Kamp Como actuar en un entorno diferente Caracterizacion, retos Aernoudt Crecimiento, financiacion Retos Hospers Relacion de las empresas con su home base Caracterizacion Johnson, Dahl & Mariussen Relacion de las empresas con su home base y el sector publico Caracterizacion Jungwirth & König Postura en materia de responsabilidad social Caracterizacion Kamp Aportacion de la INMLs a la economia y el comercio exterior Prestaciones y relevancia
  5. 5. Logros del numero: Precisar el perfil de las empresas en cuestion Enseñar diferencias entre ellas (base para tipologia?) Resaltar tendencias y desafios a futuro Medir resultados del “modelo”: “Agur inpresionismoa!” Apreciar el valor y la relevancia de la especie Sentar bases conceptuales (incl. Middle Market) Situar al Pais Vasco como referente en la materia: “Hemen ere bai!”
  6. 6. Segmentar hallazgos: • Caracterizacion de las empresas en terminos de: • Modus operandi internos • Relacion que guarden con el territorio (entorno local) • Postura ante mercado cautivo • Prestaciones & relevancia • Retos de cara a: • Entablar relaciones externas, mas alla de los “aliados habituales” • Actuacion en mercados extranjeros mas alla de los actuales • Postularse ante nuevos canales y formulas de venta (BMI/servitizacion) • Branding • Crecimiento no-organico • Financiacion • Recomendaciones
  7. 7. Caracterizacion de las empresas: • “Los clichés que no son clichés” (ese sentido comun): • Aunque crezcan las empresas, mantienen un espíritu plano • Cuentan con “engaged leadership”: un liderazgo cercano y responsible • Igualdad entre diferentes niveles • Se trabaja en base a responsabilidades compartidas • Son dueños de su propio destino y dibujan su propio recorrido • Son muy entregados a la innovación, pero no olviden cual es su eje central • La empresa como una comunidad de trabajo • Voluntad de sacrificio, no buscar pelotazos • Fuerte seña de identidad, sentido de pertenencia • Traccionan/se envuelven en redes socio-económicas muy activas • Desarrollan relaciones duraderas e intimas con sus clientes
  8. 8. Caracterizacion de las empresas: • Modus operandi internos: • Sobre todo, en las contribuciones de Bessant y Rammer & Spielkamp encontramos multitud de ilustraciones: • Private companies, able to shape their own strategies without reference to external stakeholders • They do not surf with the latest trends, but build on their years of tradition • ‘Entrepreneurial responsibility’: • A two-sided social contract – the expectation that all employees play a part in promoting innovation and the responsibility for senior managers to create the conditions in which employees can devote time to innovation and that their suggestions and findings are taken seriously • HCs are significantly more often engaged in continuous R&D • They conduct R&D less frequently on an ad-hoc base • HCs invest significantly more resources into human capital • Resulting in a better skilled work force that enjoys creativity, responsibility and freedom for developing new ideas and engaging in innovation • They portray a highly innovative stance • Often translating into ‘technology leadership’
  9. 9. Caracterizacion de las empresas: • Relaciones con el entorno: • Sobre todo, en las contribuciones de Hospers, Johnson et al. Y Jungwirth et al. encontramos multitud de ilustraciones: • Actividades en cuanto a CSR y creacion de valor compartido • They have an eye for the environment, their staff and the human dimension • The countryside is never far away • Stronger reliance of HCs on S&T actors than their peers • Principalmente apoyandose en centros cercanos • Proactive engagement in the development of vocational training programmes at nearby located educational centres • Shared responsibility in preparing human resources for the labour market and to tackle staff shortages • Active stance towards PPPs and coop with social/economic agents (gobernanza de multiples niveles) • Participacion de las empresas en procesos de Especializacion Inteligente Regional • Mapeo de (huecos) en cadenas de valor que atraviesan la region y posterior refuerzo de vinculos • Joint capacity building in digital skill sets
  10. 10. Caracterizacion de las empresas: • Postura ante mercado cautivo: • Sobre todo, en las contribuciones de Bessant y Rammer & Spielkamp encontramos multitud de ilustraciones: • R&D is not an internal company matter • The relationship with the market and certain key accounts lead(s) the way • They engage more in cooperation with clients over R&D • Co-creacion & co-desarrollo • They innovate more radically, but not more dangerously or risky • Their client intimacy helps them to reduce uncertainty. Their innovations are aligned with what their clients expect • They launch more new-to-market innovations than their peers • Lo mismo ocurre con el lanzamiento de primicias • Triunfar en nichos no es cuestión de tamaño (menos aun si el volumen de demanda es limitado) • Es más una cuestión de estrechez con los clientes: customer intimacy, thorough market understanding, close customer relationships, … is what counts • Invierten en sus relaciones B2B • Para que sean longevas y basadas en confianza mutua
  11. 11. Prestaciones de los lideres de nicho: • We find that HCs have a significantly higher productivity and a higher profit margin than control group firms. • In terms of labour productivity (net value added per full-time employee), HCs outperform the control group by 29%. • The average profit margin of 7.7% is 38% higher than among comparator firms • They face less competition Rammer and Spielkamp: • CAGR of INMLs doubles that of non-INMLs • Tanto en años post-crisis • Como en años incluyendo el periodo de crisis financiero • Su especialismo hace que encuentran menos rivales en su nicho que los non-INMLs en sus mercados • El “niche premium” Kamp:
  12. 12. Relevancia de los lideres de nicho: • Efectos palanca de los INMLs respecto a una serie de indicadores macro-economicos:
  13. 13. Retos y nuevos escenarios (« VUCA »): • TREND 1: • Globalizacion • CORRESPONDING ACTOR(S): • Born Globals • Unicornios • EMPRESAS RAPIDAS • TREND 2: • Digitalizacion • Hiper-conectividad • CORRESPONDING ACTOR(S): • Lateral tech-invaders • Platform businesses • EMPRESAS «UBICUAS» • TREND 3: • Auge de mercados / continentes anteriormente no tan transcedentales • CORRESPONDING ACTOR(S): • Giants from emerging countries • EMPRESAS (MEGA- )GRANDES
  14. 14. Reto comun entre los paises estudiados: “No es competitivo el país que ve nacer a las empresas, sino el país que las ve crecer"
  15. 15. Reto comun entre los paises estudiados: Unicorns / Born Globals INMLs / HCs Location Metropolitan areas, tech clusters Rural, sectorally oriented districts and valleys Finance Equity based (VC, angels, hares, IPO) Relationship banking, internal capital markets Human capital High turnover rate Low turnover rate Leadership Charismatic Stewardship, patriarchal Competition Price & outreach, winner takes all / cut-throat Quality and differentiation; niche positioning Value capturing Platform technologies, cross- and multichannel selling Lock-in preferred customers; bonding and intimacy mechanisms Growth opportunities Highly scalable business models Oil stain process, step by step Selection process (at firm and employee level) Survival of the fittest; invest in yourself « Everyone counts in large amounts »; joint social capital building Founders (Drop-outs from) elite universities Engineers, wedded to Polytechnica & FP
  16. 16. Retos y puntos de aprendizaje de los nuevos escenarios: • Entablar relaciones externas, mas allá de los “aliados habituales” (Ugarte): • Apertura hacia el ecosistema: los sectores verticalizados y las tecnologías propietarias están bajo presión • El ecosistema es cada vez más grande y las fronteras entre industrias desvanecen • Prospecta combinaciones y partnerships con socios no convencionales
  17. 17. Retos y puntos de aprendizaje de los nuevos escenarios: • Actuación en mercados extranjeros, mas allá de los actuales • “Importantly they also recognise the potential for learning and competence-building via working in new markets and geographical regions; for many of them R&D is a globally distributed operation.” versus • Falta de “insidership” en ciertos mercados en expansion • Liderazgo “(bi-)continental” • Export orientation • Entablar relaciones externas, mas allá de los “aliados habituales” (Bessant, Venohr & Kamp)
  18. 18. Retos y puntos de aprendizaje de los nuevos escenarios: • Postularse ante nuevos canales y formulas de venta (Ugarte, Kamp): • Revisar el modelo de negocio en el contexto de la revolución digital • Incl. servitizacion: pago-por-uso, PSS, full service solutions • “Servicewüste” • La Industria 4.0, el IoT y el blockchain no son asuntos meramente operativos e internos • Cambia la relación con el mercado y cambia el carácter de la empresa • “La empresa que se acuesta hoy como ente industrial se tiene que despertar mañana como empresa de servicios avanzados y digitales, y como analista de datos”
  19. 19. Retos y puntos de aprendizaje de los nuevos escenarios: • Branding (Ugarte, Kamp): • Desarrollar la marca y generar confianza • Marca propia • Marca país
  20. 20. Retos y puntos de aprendizaje de los nuevos escenarios: • Crecimiento no-orgánico & acceso a capital / financiación (Ugarte, Aernoudt, Kamp) • Desarrollar modelos de crecimiento más allá del crecimiento orgánico • Considera alianzas, Joint Ventures, fusiones o adquisiciones para conseguir mayor presencia, diversificación y tamaño • Desarrollar el mercado de capital no convencional • Tanto en vista de crecimiento como de implementar nuevos modelos de negocio • Ampliar el finance mix no es solo cuestión de él que busca capital
  21. 21. Recomendaciones e implicaciones para policy makers • Apoyar las empresas a desarrollar « insidership » en extranjero – Low equity <-> high equity entries – Considerar mercados extranjeros como fuente de conocimiento (I+D) – Aplicar big data analyis al servicio de market/competitive intelligence – Multinacionalizacion de recursos humanos & reclutamiento de talento extranjero • Ayudar las empresas a adoptar una vision holistica a la transformacion digital – Estimular el pensamiento centrado en el mercado (SDL) al lado de la manufactura avanzada • Atencion para fallos de mercado/red en cuanto a financiacion – Segmentar entre capital para BMI y escalar • Estimular la innovacion comercial – Marketing y branding del pais y de las empresas
  22. 22. bart.kamp@orkestra.deusto.es http://blog.orkestra.deusto.es/?author=5 http://blogs.diariovasco.com/ekonomiaren-plaza/author/bkamp/ http://www.orkestra.deusto.es/images/investigacion/publicaciones/cuadernos/2017-26.pdf ¡Eskerrik asko / Muchas gracias a Ekonomiaz, los contribuyentes a su n° 95 y a todos los «líderes en nichos de mercados internacionales» y demás compañías de Euskadi que hemos conocido desde que empezamos a trabajar alrededor de este concepto!

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