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OBServatory informe 2016

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2º informe del OBServatory on Online Higher Education in Management en el marco del 3er Seminario celebrado en Santiago de Chile

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OBServatory informe 2016

  1. 1. INFORME 2016 Eulalia Torras Andreu Bellot International Observatory on Online Higher Education in Management
  2. 2. Andreu Bellot Eulàlia Torras RESEARCHERS Andreu Bellot es Licenciado en Pedagogía por la Universidad de Barcelona, especialista en el uso de la tecnología para la formación, el diseño curricular y la evaluación educativa. Actualmente es Director Académico de OBS Business School y del centro universitario online UNIBA. Cuenta con una experiencia de más de 20 años en el desarrollo de cursos online, en la formación de profesores para el diseño curricular, en el uso de la tecnología en la educación y en el establecimiento de acuerdos internacionales para el fortalecimiento de la educación online. Eulàlia Torras es Licenciada en Psicología por la Universidad de Barcelona (UB) y Doctora en Sociedad de la Información y el Conocimiento por la Universidad Oberta de Catalunya (UOC). Hace más de 15 años que se dedica a la consultoría, la docencia i la investigación en procesos de enseñanza-aprendizaje mediados por las tecnologías de la información y la comunicación. Actualmente es profesora acreditada por el Ministerio de Educación de España e investigadora principal del proyecto International Observatory on Online Higher Education in Business Management de OBS Business School.
  3. 3. 1. Introducción 2. Europa 5 2.1. La organización, el management y las políticas de educación superior en negocios en línea en Europa 7 2.2. El proceso de enseñanza-aprendizaje en línea en management en Europa 15 2.3. El papel de las tecnologías de la información y la comunicación en Europa 19 3. Australia 26 3.1. La organización, el management y las políticas de educación superior en negocios en línea en Australia 29 3.2. El proceso de enseñanza-aprendizaje en línea en management en Australia 32 3.3. El papel de las tecnologías de la información y la comunicación en Australia 32 4. América del Norte 34 4.1. La organización, el management y las políticas de educación superior en negocios en línea en América del Norte 35 4.2. El proceso de enseñanza-aprendizaje en línea en management en América del Norte 43 4.3. El papel de las tecnologías de la información y la comunicación en América del Norte 47 5. América del Sur 51 5.1. La organización, el management y las políticas de educación superior en negocios en línea en América del Sur 51 5.2. El proceso de enseñanza-aprendizaje en línea en management en América del Sur 56 5.3. El papel de las tecnologías de la información y la comunicación en América del Sur 58 6. Asia 60 6.1. La organización, el management y las políticas de educación superior en negocios en línea en Asia 63 6.2. El proceso de enseñanza-aprendizaje en línea en management en Asia 68 6.3. El papel de las tecnologías de la información y la comunicación en Asia 71 7. África 74 7.1. La organización, el management y las políticas de educación superior en negocios en línea en África 76 7.2. El proceso de enseñanza-aprendizaje en línea en management en África 79 7.3. El papel de las tecnologías de la información y la comunicación en África 81 8. Conclusiones 84 9. Bibliografía 86 ÍNDICE
  4. 4. INFORME 2016 4 El International Observatory on Online Higher Education in Management es una iniciativa de OBS Business School. Se trata de una comunidad internacional de decanos, directivos, profesores e investigadores en formación superior online en el área de la dirección y la gestión empresarial. Esta comunidad tiene como objetivo compartir la experiencia profesional en enseñanza superior en línea, con el fin de crear un espacio de diálogo e intercambio y de investigación colaborativa que permita aflorar una amplia visión de la realidad sobre la formación superior online en management, las principales tendencias de futuro y los retos a afrontar. Con este segundo informe, el Observatory cumple su compromiso anual de publicar y compartir algunas de las informaciones más relevantes que resultan de la investigación y el debate promovido a través de la red.El informe se facilita como una herramienta de comunicación para fomentar el diálogo entre instituciones, profesionales, proveedores y estudiantes, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de las instituciones de enseñanza superior en línea. Cabedestacarquelastendenciasidentificadasentodosloscontinentessonequiparables.Losdirectivos, expertos,profesores e investigadores en educación superior en línea en management denotan un claro interés por los tópicos citados a continuación en orden de importancia: 1. La organización, la gestión y las políticas de educación superior en línea incluyendo la calidad y la estrategia. 2. El proceso de enseñanza-aprendizaje mediado por las tecnologías de la información y la comunicación en management. 3. La incorporación de recursos tecnológicos siendo un aspecto fundamental la estrategia digital desarrollada. 01INTRODUCCIÓN
  5. 5. 5 No obstante, los temas de interés en los que se desglosan estos tres grandes ámbitos son distintos para cada continente. Este informe identifica estos intereses, por un lado a partir de la investigación propia del OBServatory, y por otro lado a través del análisis de fuentes secundarias. Las fuentes consultadas son las bases de datos Business Source Complete (EBSCO), ISI Web of Knowledge y Scopus, siendo las palabras clave utilizadas: - online higher education in management, - online teaching and learning processes in management, - online higher education in management institutions. El informe agrupa los temas y los tópicos hallados para cada uno de los continentes y áreas geográficas por este orden Europa, Australia, América del Norte, América del Sur y África. Una investigación del año 2015 realizada por el OBServatory. International Observatory on Online Higher Education in Management muestra los temas clave en la gestión de las instituciones de enseñanza-superior en línea (Torras & Bellot, 2015). Tras administrar un cuestionario a 24 miembros con cargo en dichas instituciones se obtienen los siguientes temas considerados de necesaria atención: 02EUROPA
  6. 6. INFORME 2016 6 1. Garantizar la fiabilidad de los recursos tecnológicos utilizados. 2. Las competencias estructuradas y altamente técnicas de los profesionales implicados en las distintas áreas. 3. La estructuración inter-institucional establecida a partir de las desigualdades entre la propiedad, el prestigio y el control. 4. El aseguramiento de la calidad en la educación en línea. 5. 5. Los retos de mejora que se establecen en los ámbitos de gestión, tecnológicos y docentes. Otras investigaciones evidencian resultados similares. Por ejemplo, en una revisión de la literatura (Manatos, Sarricoa & Rosa, 2015) se presenta un desglose sistemático de la investigación en el que se enfatiza la importancia dada a la gestión de la calidad y la cobertura de la introducción de la gestión de calidad en las instituciones educativas en línea. Este interés por la importancia dada a la gestión de la calidad y la cobertura de la introducción de la gestión de calidad en las instituciones educativas en línea se distingue a tres niveles: el nivel de proceso, el nivel de la organización y el nivel de los principios de gestión de la calidad. En el nivel de procesos destacan los focos enseñanza y aprendizaje, investigación y docencia, misión y soporte a los procesos; en el nivel de organización los focos más importantes son el programa, la unidad y la institución mientras que en el foco de nivel de calidad de la gestión es notorio el foco del cliente, el liderazgo, la implicación de las personas, el acercamiento a los procesos, el acercamiento a los sistemas,el desarrollo constante,la aproximación práctica a la toma de decisiones y el desarrollo de beneficio mutuo (ver tabla 1).Considerados a nivel global,los focos más relevantes para los directivos de instituciones de enseñanza superior son la enseñanza y el aprendizaje, la organización de la institución y el cliente. Nivel Foco Número de directivos que citan el foco como elemento importante Nivel de procesos Enseñanza y aprendizaje 123 Investigación y docencia 49 Misión 31 Soporte a los procesos 59 Nivel de organización Programa 45 Unidad 54 Institución 107 Nivel de calidad de la gestión Foco del cliente 95 Liderazgo 76 Implicación de las personas 90 Acercamiento a los procesos 87 Acercamiento a los sistemas 85 Desarrollo constante 90 Aproximación práctica a la toma de decisiones 85 Desarrollo de beneficio mutuo 67 Tabla 1: Número de directivos que citan el foco como elemento importante en la gestión de las instituciones de enseñanza superior en línea. Adaptado de Manatos, Sarricoa & Rosa (2015).
  7. 7. 7 En Europa las instituciones de enseñanza superior dedicadas al management que hacen un uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación ofrecen, en conjunto, una oferta amplia y cada vez más consolidada. Por ejemplo, es conocida la larga tradición de la Open University en Reino Unido o la Warwick Business School. El camino hacia la madurez de estas instituciones parece guiar entorno a tres ejes fundamentales: la dirección y gestión de las instituciones, la naturaleza de los procesos de enseñanza aprendizaje y el uso de la tecnología en educación superior en línea en management. Las investigaciones que profundizan en estos tres ejes son fundamentales (ver figura 1). La dirección y la gestión La tecnología Los procesos de enseñanza-aprendizaje Figura 1: Ejes fundamentales de las instituciones de enseñanza superior en línea en management 2.1. LA ORGANIZACIÓN, EL MANAGEMENT Y LAS POLÍTICAS DE EDUCA- CIÓN SUPERIOR EN NEGOCIOS EN LÍNEA EN EUROPA La necesidad de mejorar la planificación y la gestión de las escuelas de negocios en línea en este mundo altamente conectado ha sido reconocida por los académicos, los gestores y los responsables de las políticas en materia de educación. Por ejemplo, los miembros de OBServatory que tienen a su cargo la gestión de instituciones cuya docencia se imparte en línea destacan especialmente esta necesidad (Torras & Bellot) (2016a, 2016b). La planificación y la gestión se hallan marcadas por el reto de hacer crecer las instituciones que respondan a las necesidades de los distintos actores implicados (los estudiantes, los empleadores y la sociedad en general, por ejemplo) pero sin perder nunca el referente del ámbito académico.
  8. 8. INFORME 2016 8 En este sentido, las iniciativas para ofrecer una formación superior de carácter flexible, con menor o nulo requisito de presencia en el centro y con un uso intensivo de las herramientas de información, comunicación y formación que proporciona la red, se presentan bajo distintas denominaciones (ver figura 2) y con claras diferencias respecto al modelo metodológico aplicado. Figura 2: Términos utilizados por los miembros de OBServatory para definir la educación en línea. Europa,comparte con otras regiones la necesidad de clarificar y consensuar criterios y denominaciones en la gestión de la educación en línea. En un estudio del 2015, la University of Oxford junto con la Tsinghua University en China, lideraron un análisis de los planes estratégicos de 100 universidades internacionales, que utilizan intensivamente la tecnología. De entre los 100 planes estratégicos fueron seleccionando los 15 planes más significativos. En todos ellos la innovación y el uso intensivo de la tecnología resultan elementos fundamentales (Han & Zhong, 2015). La formación superior online supone la desaparición de fronteras para la educación, hecho que hace necesario el desarrollo de nuevas estrategias de gestión en un mundo globalizado. Existe una competencia global entre las instituciones de enseñanza superior en línea en management y se espera que aumente en los próximos años. Esta creciente competencia conduce a la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) a concluir que las decisiones estratégicas con respecto a la educación, en un futuro, se tomaran cada vez más a nivel mundial por las asociaciones intergubernamentales y por los actores globales entre las instituciones educativas. Las principales consideraciones a las que hay que atender son: • La cooperación internacional, • El intercambio cultural, • La localización, • La aceptabilidad, • La flexibilidad.
  9. 9. 9 Estas decisiones estratégicas es conveniente que se equilibren con la coordinación de las actividades conjuntas de ambas organizaciones, la falta de formalidad y el marketing global (Langer, 2012). El posicionamiento de la dirección en este sentido puede situarse en distintos puntos de la dimensión lógica vs creativa. La tabla 3 muestra las diferencias en cuanto a las decisiones estratégicas en la dimensión lógica y la dimensión creativa. Decisiones estratégicas Pensamiento estratégico Lógico vs creativo Proceso estratégico Formación de la estrategia Deliberada vs emergente Cambio estratégico Revolucionario vs evolucionario Contenido estratégico Estrategia a nivel de negocio Mercados vs recursos Estrategia a nivel corporativo Inmediatez vs sinergia Estrategia a nivel de red Competición vs colaboración Contexto de la industria Cumplimiento vs elección Contexto estratégico Contexto organizacional Control vs caos Contexto internacional Globalización vs localización Finalidad estratégica Finalidad estratégica Rentabilidad vs responsabilidad Tabla 3: Las dimensiones de las decisiones estratégicas: pensamiento asociado y opciones de posicionamiento. Adaptado de Langen (2012). Una de las decisiones más compartidas hace referencia a la estrategia a nivel de negocio. La creciente popularidad de los programas de educación a distancia,tanto sin fines de lucro como con fines de lucro, ha llevado a muchas instituciones a ampliar la matrícula y proporcionar una mayor flexibilidad y más opciones para los estudiantes. Los administradores de educación superior deben entender que las influencias externas afectan al entorno educativo para desarrollar planes estratégicos y tomar ventaja de los factores positivos. Por ejemplo, la Athens State University (Essary, 2014) en 10 años muestra un importante incremento de matrículas al incorporar las tecnologías de la información y la comunicación en la enseñanza superior (ver tabla 4)
  10. 10. INFORME 2016 10 ATHENS STATE UNIVERSITY Año Matrículas en otoño Horas/créditos Total Face to face % Internet % Blended % 2002 2,528 22,213 20,788 94 1,425 6 0 0 2003 2,535 23,407 21,115 90 2,292 10 0 0 2004 2,575 22,848 19,093 84 3,755 16 0 0 2005 2,643 23,374 15,635 67 6,508 28 1,231 5 2006 2,777 24,619 10,964 45 9,150 37 4,505 18 2007 3,038 27,292 9,446 35 13,795 51 4,051 15 2008 3,330 29,727 8,720 29 16,360 55 4,647 16 2009 3,512 31,560 9,535 30 17,367 55 4,658 15 2010 3,624 32,015 9,169 29 18,337 57 4,509 14 2011 3,389 30,198 8,143 27 13,961 46 8,094 27 2012 3,415 30,740 7,471 24 14,357 47 8,912 29 Tabla 4: Incremento del número de estudiantes en la Athens State University. Adaptado de Essary (2014). Al poner en marcha una organización de formación, el determinar la estrategia es fundamental. Por un lado, una institución educativa debe seguir el mercado y ser capaz de satisfacer las demandas de clientes corporativos y empresas. Es lo que se llama la adaptación mercado. Sin embargo, este enfoque implica una serie de deficiencias. Un excesivo interés en la adaptación del mercado puede conducir al desarrollo desequilibrado del proceso de formación: la institución educativa se convierte en el espejo que refleja la opinión de las sociedades y moldea su visión del futuro solo debido a las demandas de la corporación (Sitnikov, Kruk, Zhuravleva & Chupakhina, 2010). Por tanto, la estrategia seguida por las instituciones podría responder a un esquema basado en el posicionamiento poco centrado en el mercado o excesivamente centrado en el mercado (ver figura 3). Figura 3: La estrategia de las instituciones educativas centrada en el mercado. Adaptado de Sitnikov, Kruk, Zhuravleva & Chupakhina (2010).
  11. 11. 11 Aun así, parece evidente que las instituciones de enseñanza superior en línea en management tampoco pueden desarrollar sus planes estratégicos al margen de la sociedad. La clave es encontrar un equilibrio entre la adaptación y la iniciativa y mantener este equilibrio. Un estudio de la Siberian State University of Telecommunications and Information Sciences de Rusia de (Sitnikov, Kruk, Zhuravleva & Chupakhina, 2010) muestra que el mejor equilibrio de las fuerzas que influyen en el desarrollo de formación corporativa se logra con el siguiente modelo. Este modelo permite que la institución educativa tenga autonomía de las empresas y corporaciones y se lleva a cabo investigaciones científicas a escala real (ver figura 4). Figura 4: La estrategia de las instituciones educativas centrada en la autonomía de la gestión. Adaptado de Sitnikov, Kruk, Zhuravleva & Chupakhina (2010). La propuesta del modelo de estrategia centrada en la autonomía de la gestión fue discutida,compartida y consensuada por un grupo de directivos de instituciones educativas en línea de Rusia (Sitnikov, Kruk, Zhuravleva & Chupakhina, 2010). La tabla que mostramos a continuación resume las cuestiones consideradas clave para valorar un curso en línea. La tabla 5 fue propuesta a este grupo de directivos:
  12. 12. INFORME 2016 12 Cuestionario sobre los aspectos estratégicos más destacados 1. ¿Cómo calificaría la calidad de la página web de Educación a Distancia (DL) y el acceso a la información en el sitio web? 2. ¿Cómo calificaría la facilidad de uso de la página web de Educación a Distancia (DL)? 3. ¿Cómo calificaría la facilidad de uso de la sobrecarga (tablones de anuncios de información pública, el software, horarios de entrenamiento, tarjetas de visita, horarios de consultas y etc.)? 4. ¿Cómo calificaría la calidad de las conferencias (contenido, fácil de entender, ejemplos disponibles, el autocontrol preguntas)? 5. ¿La parte práctica del curso contribuye a una mejor comprensión de la formación de materiales? 6. ¿Los conocimientos y las habilidades son suficientes? 7. ¿Qué tan bien lo hicieron los medios de autocontrol contribuyen a una mejor comprensión de los materiales de formación? 8. ¿Qué tan bien se aprende del entrenador? 9. ¿Cómo evaluaría el formato de módulo? 10. ¿Cómo se siente acerca de la comunicación con el resto de participantes? 11. ¿Cómo calificaría la retroalimentación del curso? 12. ¿Cómo se sintió al hablar de los problemas de los problemas de la dirección en la educación en línea en el foro? 13. ¿Considera que el curso contribuye a la obtención de nuevos conocimientos y habilidades? 14. ¿Considera que el curso contribuye al logro de sus deberes profesionales? Tabla 5: Cuestionario utilizado para valorar la calidad de un curso en línea en management. Adaptado de Sitnikov, Kruk, Zhuravleva & Chupakhina (2010). Otracuestiónenlatomadedecisionesenlagestióndelasescuelasdenegociosenlíneaeslarelevancia que la sociedad da al conocimiento generado en las universidades. En este sentido, un estudio en colaboración de la University of Tubingen de Alemania y la University of Naples Federico II de Italia (Bellucci & Pennacchio, 2015) muestra el grado de importancia de las universidades como fuente de conocimiento para la innovación de las empresas. La tabla 6 detalla dicho grado de importancia considerando el porcentaje de uso del conocimiento. País Mediana % de no uso del conocimiento % de uso bajo del conocimiento % de uso medio del conocimiento % de uso alto del conocimiento Bulgaria 0,45 71 15,7 10,4 2,9 Chipre 0,34 81,4 7,2 7, 4,4 República Checa 0,68 55,9 24,3 15,6 4,2 Alemania 1,02 37,8 31,2 22,2 8,8 Estonia 0,40 74,3 14,2 8,7 2,8 España 0,62 64 17,3 11,8 6,9 Hungría 0,97 49,5 18,1 17,8 14,6 Italia 0,45 71,1 15,9 9,3 3,7 Lituania 0,53 68,8 13,6 13,7 3,9 Letonia 0,42 73,4 13,9 9,4 3,3 Portugal 0,64 61,1 19,4 14,1 5,4 Romania 0,59 64,2 18,1 12 5,7 Eslovenia 0,79 50,2 26,1 18,2 5,5 Eslovaquia 0,58 63,4 19,1 13,4 4,1 Total 0,60 63,4 18,4 12,5 5,7 Tabla 6: El grado de importancia de las universidades como fuente de conocimiento para la innovación de las empresas. Adaptado de Bellucci & Pennacchio (2015).
  13. 13. 13 A pesar de que el grado de importancia de las universidades como fuente de conocimiento para la innovación de las empresas no es demasiado alto, los datos de otro estudio de la Universidad de Urbino en Italia sobre los países europeos muestran que los líderes de la innovación se desempeñan mejor que las economías con bajos niveles de inversión en innovación y que las instituciones que no favorecen la transferencia de conocimiento y la tecnología de las actividades (Calcagnini & Favaretto, 2015). También, un estudio realizado por el Politécnico Calzaturiero, una institución privada que presta capacitación técnica y servicios de investigación que operan en el nordeste de Italia, pone de relieve el papel desempeñado por las organizaciones fuertemente conectadas extra-académicamente y los investigadores universitarios en la producción, la adquisición, la transferencia y la transformación del conocimiento. Este estudio sugiere que, incluso en las áreas de fabricación tradicionales, las organizaciones que están profundamente arraigadas en su entorno económico e institucional, están estrechamente interconectadas dentro de una red densa y extendida de diferentes actores, participan en los procesos complejos y dedican mucho tiempo a la gestión de la transformación productiva del conocimiento de las instituciones universitarias (Balduzzi & Rostan, 2016). En la cuestión de la organización, el management y las políticas de educación superior en línea se evidencia la importancia de profundizar en la ventaja competitiva, concepto ampliamente aplicado a la educación superior pública en línea. En el periodo de 2009 al 2011, para llegar a la comprensión de esta ventaja competitiva fueron encuestados 73 profesionales de instituciones públicas holandesas con la finalidad de responder a las preguntas (Haan, 2015): 1. ¿Qué ventajas competitivas deben buscar las instituciones de enseñanza superior? 2. ¿Cómo es percibida la importancia de las ventajas competitivas? 3. ¿Cómo aplicar el concepto de ventaja competitiva en la educación de calidad? Estos profesionales fueron agrupados en instituciones universitarias más orientadas al conocimiento aplicado (UA) e instituciones universitarias más orientadas al conocimiento investigador (UR). La tabla que se muestra a continuación recoge los puntos clave de la ventaja competitiva:
  14. 14. INFORME 2016 14 Elementos Importancia otorgada por los entrevistados a cada elemento Universidades académicas (UA) Universidades de investigación (UR) Universidades académicas (UA) Universidades de investigación (UI) Sector 19 Sector 18 Sector 20 Sector 16 Calidad en la educación y la investigación 82% 16 13 17 14 Reputación/imagen/atractivo 75% 14 14 14 13 Diferenciación con la competencia 60% 14 10 10 10 Crecimiento en número de estudiantes 52% 12 12 6 8 Calidad: edificios, facilidades y servicios 49% 8 13 8 7 Posición en el ranking 37% 3 10 3 11 Cooperación internacional 36% 9 8 3 6 Geografía, localización y entorno 29% 8 3 8 2 Mejora continuada 26% 3 4 6 6 Conocimiento experimental 23% 4 7 4 2 Posición competitiva 22% 5 4 6 1 Red Alumni 10% 1 2 1 3 Certificado de acreditación 4% 1 2 0 0 Tabla 7: Importancia otorgada a los puntos clave de la ventaja competitiva. Adaptado de Haan (2015). Los resultados muestran la importancia dada a cada elemento para describir la ventaja competitiva: en primer lugar y con un acuerdo alto (82%) aparece la calidad de la educación y la investigación y en segundo lugar, la reputación e imagen (75%). Otro tema de interés para las instituciones de enseñanza superior en línea es el equilibrio entre la lógica de la gestión y la lógica académica. En un estudio comparativo de 26 universidades de 8 países europeos, seleccionados en base al tamaño (el número de alumnos varía de 2.000 a 90.000), la edad (fundadas hasta el 1990), la reputación internacional (algunas universidades de la muestra están entre las 100 primeras en clasificaciones internacionales) y la disciplina (universidades generalistas y altamente especializadas) se sugieren tres enfoques sobre este tema (Kubra Canhilal, Lepori & Seeber, 2016): 1. La racionalidad, centrándose en las actividades de la organización que no son fundamentales en la comprensión académica de una universidad, al igual que las tareas administrativas, logística y dotación de recursos. 2. La jerarquía que implica que los académicos que mantienen posiciones de prestigio suelen participar en el gobierno de las universidades y las tareas relacionadas con la enseñanza y la investigación. Por lo tanto, el mérito académico normalmente tiene influencia en la política universitaria. 3. El enfoque de equilibrio que aúna la lógica de la gestión vinculada a las tareas administrativas, las logísticas y de dotación de recursos y la lógica racional vinculada a la comprensión académica.
  15. 15. 15 La lógica de la gestión y la lógica académica a veces comportan intereses divergentes en cuanto al sistema económico, las fuentes de identidad, las fuentes de legitimidad, las fuentes de autoridad, las bases de la misión, las bases de la atención, las bases de la estrategia, la lógica de la inversión y los mecanismos de gobierno (Kubra Canhilal, Lepori & Seeber, 2016) (ver tabla 8). Lógicade la gestión Lógica académica Sistema económico Basada en la actuación Basado en los equipos Fuentes de identidad Institución como parte de una corporación La universidad como una organización profesional Fuentes de legitimidad Posición jerárquica La reputación académica Fuentes de autoridad Alta dirección La profesión académica Bases de la misión Incrementar la actuación de la organización La producción de conocimiento profesional Bases de la atención Medidas de actuación La evaluación entre iguales Bases de la estrategia Posición en el nicho de mercado La construcción de la reputación de la institución Lógica de la inversión Focalizar en las actividades donde la universidad tiene una ventaja competitiva La construcción de profundo conocimiento investigador y docente Mecanismos de gobierno Decisiones de gestión llevada a cabo por la alta dirección El principio de academicismo Tabla 8:Los tres enfoques para el equilibrio entre la lógica de la gestión y la lógica académica. Adaptado de Kubra Canhilal,Lepori & Seeber (2016). Diversas son las opciones que las instituciones educativas en línea en management tienen para alcanzar el equilibrio entre la gestión y la academia. Las condiciones para incorporar la lógica de la gestión a partir de la estructuración de los procesos y a la vez, mantener la presencia de una fuerte lógica académica, es central en estos procesos. Este equilibrio permite argumentar un papel clave en el mantenimiento de algunas características del trabajo profesional en la introducción de la gerencia y evitar algunas de las consecuencias negativas, como la desmotivación de los trabajadores, el debilitamiento de la confianza, la pérdida de flexibilidad y la disminución de la autonomía. En síntesis, las instituciones de enseñanza superior en línea en management en Europa centran la atención en el desarrollo de una estrategia que busque el equilibrio entre la adaptación al mercado y la iniciativa. Mantener la ventaja competitiva es fundamental, siendo clave para ello la calidad en la educación y la investigación así como la imagen de la institución. 2.2. EL PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE EN LÍNEA EN MANAGEMENT EN EUROPA En la investigación del OBServatory antes citada (Torras & Bellot, 2015), se pone también en evidencia que el soporte y las oportunidades de desarrollo profesional son clave para estructurar una fuerza de trabajo en el ámbito de la educación en línea en management en Europa.
  16. 16. INFORME 2016 16 Así, en un cuestionario contestado por 22 miembros de instituciones de enseñanza superior en management, el método más utilizado para guiar los procesos de enseñanza-aprendizaje en línea en management en Europa es la clase magistral (Lectures by Professor). 13% 12% 9% 10% 9%9% 8% 8% 7% 6% 6% 5% A. Workshops S. Workshops A. Meeting-points S. Meeting-points A. Peer-to-Peer S. Peer-to-Peer A. Focus Praxis. S. Focus Praxis. A. Video-conferencing S. Video-conferencing A. Written Debates Chats Figura 5: Los métodos más utilizados por los miembros de OBServatory. Las tendencias de incorporación de propuestas metodológicas son una constante que las instituciones de enseñanza-superior en Europa persiguen. Cómo se utilicen las metodologías para el aprendizaje junto con la evaluación de dichos aprendizajes es un tema clave. Las nuevas combinaciones de herramientas unidas a las estrategias instruccionales permiten maximizar los beneficios de los múltiples recursos. Por tanto, la clave parece estar en cómo la tecnología se integra en un amplio rango de experiencias mientras el estudiante permanece vinculado a la institución. El término estrategia digital comporta dar una dirección y unos fases medibles sobre cómo usar los mediosdigitalesparaconseguirlosobjetivosdeaprendizajeperotambiénlosobjetivosdelainstitución. La clave consiste en definir e implantar la estrategia digital adecuada que permita mejorar la cadena de valor de la empresa. En la estrategia digital habitualmente se incluye: • El análisis del entorno externo, análisis del entorno interno y cadena de valor del estudiante para detectar oportunidades digitales. • La definición del modelo de enseñanza-aprendizaje adecuado. • La definición y el análisis de las necesidades formativas. • La definición de los recursos digitales incluyendo la plataforma apropiada. • El establecimiento de sistemas de evaluación de la estrategia digital.
  17. 17. 17 El uso de los recursos para la enseñanza-aprendizaje es un tema clave en Europa, puesto que más allá del uso amplio de las plataformas LMS como Blackboard, Sakay, Canvas o D2L, las instituciones median el aprendizaje extendiendo el aula a Internet. La interacción entre los participantes se desarrolla cada vez más acompañada del uso de Whatsapp, Facebook o Google Hangout. En un cuestionario conducido por eLearning Guild (2016), las instituciones daban importancia por este orden a los siguientes elementos: • Las bases del conocimiento. • Las discusiones. • Las comunidades en línea. • El uso del sistema de evaluación. • Las wikis. • Los blogs. Por ejemplo, en España se investigaron las percepciones y las prácticas de uso de la Wikipedia en una universidad en línea y en una universidad pública presencial. Un total de 913 respuestas de profesores fueron recogidas a través de un cuestionario en línea con 9 variables de control y 41 preguntas tipo Likert (Aibar, Lladós, Minguillon, Meseguer y Lerga, 2005). Los resultados muestran un acuerdo entre los profesores en relación a la utilidad de la Wikipedia para enseñar (46,8%). Un 18,8% de los profesores se mostró en desacuerdo en relación a la adecuación de la Wikipedia para enseñar. Concretamente, los porcentajes se repartieron de la siguiente forma: el 35,9% estaba de acuerdo en que fomenta nuevas habilidades para los estudiantes, mientras que el 27,7% se mostró en desacuerdo. Un 36,0% consideraba que el uso de este recurso mejoraba el aprendizaje de los estudiantes mientras que el 26,4% no estuvo de acuerdo con esta afirmación. De todos modos, es necesario considerar que, el 75,7% de los profesores encuestados nunca o rara vez han utilizado Wikipedia para tareas docentes (75,7%). Wikipedia se utiliza más como una fuente de información para el desarrollo de materiales docentes. Un 66,9% de los profesores nunca o casi nunca trata de utilizar Wikipedia, mientras que un 11,9% la utiliza con frecuencia (Aibar, Lladós, Minguillon, Meseguer y Lerga, 2005). Otra investigación desarrollada en España, cuyo objetivo es analizar el flujo en los procesos de comportamiento de los estudiantes en entornos virtuales se propone identificar los factores clave relacionados con la satisfacción y el aprendizaje (Esteban, Martínez, Huertas, Meseguer y Rodríguez, 2014). Un modelo para entornos de e-learning fue diseñado con esta finalidad. La personalización fue el factor más significativo. De todos modos, los retos que plantea el entorno se revelaron como la principal influencia indirecta de la experiencia. La figura 6 indica las relaciones propuesta y los valores estadísticos de dicha relación. Es necesario continuar investigando para identificar las variables.
  18. 18. INFORME 2016 18 Reto Tiempo de distorsión Foco atencionalActitud del profesor Contenido Habilidades Personalización Aprendizaje Control Flujo Afectos positivos Figura 6: Modelo final de flujo. Adaptado de Esteban, Martínez, Huertas, Meseguer y Rodríguez, 2014 La evaluación de los procesos y los productos de aprendizaje es un tema que ocupa a los profesores y los estudiantes en línea. Aun así, parece suponer un reto puesto que en una investigación desarrollada por OBServatory. International Observatory on Online Higher Education in Management se pone en evidencia que la sistematización de dichos procesos de evaluación no es generalizada. Por ejemplo, el sistema de evaluación habitualmente no es comunicado a los estudiantes como tampoco lo son los criterios de evaluación (ver tabla 9). Sí No Total Promedio ponderado El sistema de evaluación es comunicado a los estudiantes 100,00% 0,00% 18 1,00 La planificación incluye de manera explícita los criterios de evaluación 100,00% 0,00% 17 1,00 La rúbrica ha sido diseñada 88,89% 11,11% 18 1,11 El sistema de evaluación está basado en la interacción entre estudiantes y profesor 88,24% 11,76% 17 1,12 El modelo de evaluación relaciona los objetivos y las habilidades con la producción de los estudiantes 94,44% 5,56% 18 1,06 Tabla 9: Nivel de uso y comunicación de cada uno de los elementos del sistema de evaluación que realizan los miembros de OBServatory. En 2013 fue publicada una investigación desarrollada en la Fatih University de Turquía que analizaba las percepciones de los profesionales de la contabilidad en relación a las condiciones de desarrollo de la conciencia ética, los enfoques de la educación ética en la universidad y la cobertura de la educación ética de contabilidad. Fueron obtenidos datos a partir un cuestionario desarrollado en base a una revisión de estudios anteriores.Los participantes en la investigación fueron 219 contables respondieron a la encuesta (Uyar & Güngörmüs, 2013).
  19. 19. 19 En primer lugar, los resultados muestran que la mayoría de los encuestados no habían recibido educación en ética. En segundo lugar, los resultados proporcionan evidencia de la importancia para contribuir al desarrollo de la conciencia ética. Impartir ética como una asignatura independiente se considera el enfoque más adecuado en enseñanza de la ética (Uyar & Güngörmüs, 2013). La propuesta de siete pasos para incorporar los contenidos de ética en el currículum se muestra en la tabla 10. La ética en el currículum de la educación superior en línea en management Paso 1 Acuerdo entre los académicos al considerar la ética en los negocios como relevante Paso 2 Acuerdo entre los académicos al considerar las instituciones deberían enseñar ética de los negocios Paso 3 Acuerdo entre los académicos al considerar debe haber un profesor especializado en enseñar ética de los negocios Paso 4 Analizar cómo incorporar ética en las asignaturas Paso 5 Pedir a voluntarios formalizar la enseñanza de la ética también en sus cursos Paso 6 Situar la ética en el currículum educativo Paso 7 Facilitar soporte al claustro académico Tabla 10: Pasos para desarrollar la ética en el currículum (Uyar & Güngörmüs, 2013). En síntesis, resulta fundamental alimentar el debate en relación al que, al cómo y con qué recursos se enseña en las universidades en línea. El fruto de este debate entre los miembros del claustro académico permite el desarrollo de procesos de enseñanza-aprendizaje que lleven a los estudiantes a construir conocimiento y altos niveles de satisfacción. 2.3. EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN EN EUROPA Siguiendo la idea apuntada en el apartado anterior, la combinación de herramientas estructuradas alrededor de las estrategias digitales permiten maximizar los beneficios de los múltiples recursos. Por tanto, el foco de atención actual no está tan situado en el número creciente de recursos sino en cómo éstos se integran para dotar al estudiante de una experiencia de aprendizaje auténtica. El Cloud Computing, el Big Data, la realidad aumentada, los simuladores virtuales, la impresión 3D, el open badged y el real-time digital quizzes están al servicio de esta combinación de recursos que constituye la estrategia digital. El Cloud Computing (CC) es un modelo de negocio y una plataforma tecnológica. El Cloud Computing es el resultado de la evolución y convergencia de muchas tendencias de computación aparentemente independientes. Entre estas tendencias destacan Utility Computing, Commodatization, SaaS, PaaS, IaaS, XaaS, Distributed computing, Internet Delivery, Web 2.0, IT Outsourcing o la virtualización. El Cloud Computing es un modelo que permite un acceso a la red, a los recursos informáticos configurables y a la petición de recursos disponibles en la comunidad que se pueden proporcionar con simplicidad. Fundamentalmente, utiliza recursos dinámicos y virtualizados que disponibles en la red como un servicio.
  20. 20. INFORME 2016 20 En un estudio se analizan las posibilidades del Cloud Computing para las instituciones de educación superior concretamente en la facultad de ciencias de la organización de la universidad Belgrade University (modalidad de educación a distancia). El modelo de infraestructura, además de ofrecer el control y la seguridad de los datos,es totalmente escalable en relación con los requisitos de los cambios en la educación y las actividades de investigación científica (Vladimir, 2015). El modelo es totalmente compatible con los nuevos estándares en la economía de los centros de datos (ver figura 7). Figura 7: Modelo de infraestructura tecnológica propuesto para la educación a distancia (Vujin, 2015). El Big Data hace referencia a grandes volúmenes de datos y a los mecanismos para los cuales estos datos son producidos y difundidos. Este concepto implica importantes modificaciones en como la información se genera y se hace relevante para las organizaciones. El Big Data no debe ser necesariamente producido con fines genéricos sino que puede dársele una finalidad a la inicial.Se basa en diversos formatos y modos de comunicación como, por ejemplo, textos, imágenes y sonido. Es importante tener en cuenta que la utilidad de los datos está en su gran capacidad de actualización constante; una condición que reduce el intervalo de tiempo dentro del cual estos datos son útiles o pertinentes. Por consiguiente, es importante interpretar los datos en el contexto social e institucional. De este modo, se obtiene una ampliación de la posibilidad de uso de dichos datos, factor importante en la gestión y las organizaciones. La realidad aumentada permite digitalizar la realidad de muchas formas diferentes. La realidad aumentada permite capturar una imagen fija mediante una cámara de fotos o una imagen en movimiento utilizando una cámara web. Este proceso de digitalización comporta la traducción de algún aspecto de la vida real a un lenguaje que los ordenadores puedan entender. De este modo, se pueden utilizar algoritmos con el objetivo de efectuar un tratamiento de esa información y obtener un resultado más elaborado y complejo de lo que los humanos podríamos conseguir en ese mismo período de tiempo.
  21. 21. 21 En educación superior en línea en management es interesante considerar que la realidad aumentada permite resaltar información de una fotografía que fue tomada mediante una cámara de fotos, hacer un retoque fotográfico, editar un vídeo para extraer las secuencias que nos interesen de una filmación obtenida con una videocámara y editar el vídeo. Dado que el uso de las videoconferencias es frecuente en educación superior en línea, capturar la información en una imagen y facilitarla a los estudiantes mediante la cámara permite mayor simplicidad en mostrar partes de la realidad que con otra vía no sería posible. Un ejemplo de ello se muestra en la figura 81 : Figura 8: Ejemplo de uso de la realidad aumentada en España. Un ejemplo destacado es Metaio,un proyecto de realidad aumentada vinculado a Apple que se puso en marcha vinculado a Volkswagen. En España, el Ministerio de educación, cultura y deporte ha desarrollado simuladores virtuales que son recursos TIC que tienen la capacidad de recrear una situación ficticia utilizando los parámetros y las características que se darían en la vida real. El objetivo de los simuladores virtuales es que el estudiante pueda experimentar las mismas condiciones que si estuviera desarrollando esa actividad en un contexto real2 . Los simuladores son utilizados en los procesos de enseñanza-aprendizaje en management para acercar el estudiante al aprendizaje experiencial.Por ejemplo,Two Dollar Game es un simulador de negociación y gestión de conflictos que permite trabajar conceptos como la negociación distributiva, que supone que la ganancia de una persona es la pérdida de otra. La negociación integradora, la negociación en colaboración que supone que ambas partes ganan. 1. https://www.youtube.com/watch?v=CBw_Rtp7oqg&list=PLNZriMuWEpcBgSmGV-0Td5yUzHSaEZsw6 2. http://recursostic.educacion.es/fprofesional/simuladores/web/
  22. 22. INFORME 2016 22 La simulación permite al estudiante desarrollar una destreza mental o física a través de su aplicación directa sobre situaciones prácticas. Un simulador puede ser diseñado en forma de programa informático o bien de recurso accesible desde cualquier dispositivo con conexión a Internet gracias a las tecnologías web. Los simuladores virtuales educativos son una excelente herramienta para fomentar el aprendizaje constructivista, mediante la recreación de escenarios donde el estudiante pueda poner en práctica sus conocimientos sobre una cierta materia. El objetivo es que el estudiante aprenda de los errores cometidos y, de producirse éstos, que tengan las menores consecuencias posibles. Por ejemplo, en un curso de gestión de la calidad equivocarse en la temperatura de un refrigerador no tiene consecuencia en cambio equivocarse en un restaurante provocará la destrucción o deterioro de alimentos reales. Dichos simuladores virtuales pueden integrarse en una plataforma LMS. El Ministerio de educación, cultura y deporte del gobierno de España ha desarrollado diversos simuladores disponibles en abierto. Figura 9: Ejemplo de simulador virtual del Ministerio de educación, cultura y deporte para la formación de profesionales en atención al cliente. La impresión 3D ha sido incorporada en el sector educativo. Los contenidos que requieren modelado en tres dimensiones se benefician claramente de esta tendencia mediante el uso de recursos TIC como aplicaciones de diseño en 3D. La clara ventaja es que sin estas aplicaciones debían hacer un ejercicio de imaginación al finalizar el modelo o proyecto en el que estaban trabajando. La impresión 3D permite la materialización final del trabajo cuando ésta no es posible por el elevado coste y la falta de recursos técnicos para llevarlo a cabo.
  23. 23. 23 La aparición de la impresión 3D ha llamado la atención de diferentes sectores de actividad en todo el mundo. Este método de impresión de alta tecnología utiliza muchas capas de aditivos compuestos entre sí para crear el objeto deseado. El uso cada vez más extendido de la impresión 3D es la capacidad de crear ciertas construcciones más de manera más ágil y rentable que hacerlos a mano o utilizando métodos de manufactura tradicional (Cerro, 2015).l. La impresión 3D puede ser muy adecuada para la comprensión de conceptos matemáticos y tecnológicos relacionados con el management. Algunas de las razones más destacada para utilizar la impresión 3D en la educación superior en línea en management son las siguientes: 1. La impresión 3D se puede realizar en el aula regular y también en la videoconferencia. Estas impresoras son silenciosas durante la composición de un objeto y no requieren un mantenimiento intensivo y el coste puede ser asumido por las instituciones. 2. La impresión 3D utiliza CAD (Computer Aided Design) de software como un medio para el diseño de los objetos que se desea imprimir. Este diseño de software es ampliamente utilizado en estos campos. Con esta tecnología los estudiantes en estos campos pueden desarrollar aún más su comprensión de los objetos y estructuras y crear versiones completamente tres dimensionales de ellos. 3. Las impresoras 3D pemiten aprender mediante el desarrollo de prototipos. Los estudiantes pueden evaluar fácilmente sus datos digitales mediante el uso de un objeto en tres dimensiones. En otras palabras, los estudiantes pueden dar a sus datos digitales una apariencia física. Esto puede ayudar a los estudiantes para obtener retroalimentación productiva en el objeto. Figura 10: La impresión 3D3 . Algunas organizaciones dedicadas al desarrollo de recursos para la enseñanza y el aprendizaje también han hallado un incremento en el uso plataformas digitales con credenciales,las llamadas open badged. Estas plataformas permiten mostrar las habilidades aprendidas y demostrarlas a través de la ejecución de criterios mediante el uso de redes sociales y el correo electrónico. Las plataformas para mostrar las credenciales hacen posible comparar los logros del profesional sin presencialidad y de una manera ágil y verificable. 3. https://www.youtube.com/watch?v=G0EJmBoLq-g#t=48
  24. 24. INFORME 2016 24 El usuario puede obtener los logros a través de un gran número de escenarios, desde los programas de estudios universitarios y de formación profesional a la nueva educación para una carrera basada en la competencia y de acreditación de terceros tanto formales como informales. Estas plataformas ayudan a evidenciar la historia profesional. Achievement = Figura 11: Icono propio de las plataformas open badged. Los cuestionarios digitales en tiempo real,real-time digital quizzes, son una propuesta a valorar.Estos aplicativos permiten formular preguntas. El formular preguntas mediante un aplicativo potencia una mayor participación de los estudiantes a la vez que fomenta el aprendizaje en equipo mediante el uso de los teléfonos inteligentes, las tabletas o los portátiles para involucrarlos en tareas interactivas y el pensamiento. El profesor se encuentra en disposición de proponer una gran variedad de preguntas abiertas que ayudan a los estudiantes a desarrollar habilidades de pensamiento crítico. El seguimiento de las respuestasconelanálisisentiemporealpermiteaveriguarlospuntosdeincomprensióndelestudiante. Con esta información, el profesor puede ajustar su estrategia a tiempo real y probar otras formas de participación de sus estudiantes en la clase. Algunas herramientas permiten agrupar a los estudiantes en base a las respuestas para participar en debates, trabajar en grupo y potenciar el aprendizaje entre pares. Figura 12: Poll Everywhere permite formular una pregunta a los estudiantes, recibe la respuesta a tiempo real y obtener los resultados visualmente.
  25. 25. 25 Los recursos que permiten seguir programas de aprendizaje en línea a ritmo propio también están en incremento. El software acostumbra a ser un conjunto de cursos en línea, dirigido por el estudiante y un conjunto de servicios que se acompañan con herramientas adicionales. Este conjunto de recursos ayuda a los estudiantes a completar sus certificados o títulos. Las herramientas centradas en el aprendizaje destacan en todos los cursos incluyendo presentaciones atractivas, ricas en medios de lecciones, glosarios interactivos, el paso del curso y guías de estudio, un eTextbook, y un asesor virtual para ayudar a los estudiantes a dominar el propio ritmo curso en línea. Figura 13: Herramienta Propero. La disponibilidad de tecnologías que las instituciones de enseñanza superior en línea tienen accesibles es cada vez más numerosa y ajustada a los contenidos. Por tanto, la clave para utilizar los recursos digitalesdemaneraadecuadaesincorporaraquellosquepermitenejemplificar,visualizaryprofundizar en el contenido.    
  26. 26. INFORME 2016 26 El desarrollo de comunidades de práctica que favorezcan la cercanía entre el mundo académico y el mundo de los negocios es una prioridad para el Deparment of Education an Trainning del Australian Goverment. En este sentido, desde el 2012 se ha desarrollado el programa Partnerships for schools, businesses and communities. Dicho programa se basa en siete principios que deben guiar las relaciones entre la educación y los negocios; dichas relaciones se inician en los primeros años de escolarización y finalizan en la enseñanza superior4 . La agencia de estándares de calidad y educación terciaria, Tertiary Education Quality and Standards Agency (TEQSA) es un órgano regulador nacional de Australia. El impacto en el sector de la enseñanza superior de la Ley TEQSA se está evaluando mediante el examen de: 1. Los cambios en el sector en el movimiento de un único marco regulador nacional de declaración múltiple y ajustes a los territorios específicos. 2. La medida en que la Ley de TEQSA ha contribuido a mejorar la calidad en la prestación de la educación superior. 3. La medida en que la Ley de TEQSA ha contribuido a una mejor regulación. 4. Las posibles superposiciones innecesarias con otras normas. 03AUSTRALIA 4. https://www.education.gov.au/higher-education-0
  27. 27. 27 5. Las posibles modificaciones de la Ley TEQSA. 6. El reflejo adecuado de las funciones requeridas del Panel de Estándares de Educación Superior se reflejen adecuadamente en la Ley TEQSA. SUCCESSFUL SCHOOL BUSINESS RELATIONSHIPS: Benefit both schools and businesses Are built on strong foundations Are embedded in school and business cultures Are adequately resourced Enhance student learning and outcomes Have the support of school and business leadership Have the support of the schools community Figura 14: Modelo de éxito en la relación universidad-empresa propuesto por el Ministerio Australiano. OBServatory ha tenido acceso al informe de la mesa redonda organizada por el Deparment of Education anTrainningdelAustralianGoverment5 enelqueseevaluabalaconexiónentrelasescuelasdenegocios y las empresas. En dicha mesa redonda participaron, entre otros, Australian Business and Community Network, Microsoft Australia, IBM Australia, Principals Australia, Rio Tinto Australia, Foundation for Young Australians, Woolworths Limited y Macquarie Group Foundatio, por tanto las organizaciones más destacadas del país. Para desarrollar la colaboración, se utilizó la experiencia personal y organizativa de los miembros de la mesa redonda. El compartir la experiencia se hizo compatible con la puesta en marcha de una investigación básica y la participación de la comunidad en general a través de un proceso de consulta nacional. Esta consulta incluyó ocho talleres y reuniones cara a cara que involucraron actores clave como las autoridades educativas, los organismos destacados de la industria, las organizaciones de padres clave, los directores, los profesores y los altos directivos de las empresas grandes y medianas. El proceso de consulta incluyó presentaciones escritas en respuesta al debate de la mesa redonda y también las consultas por separado con los jóvenes. 5. https://www.education.gov.au/
  28. 28. INFORME 2016 28 Las consultas revelaron algunos ejemplos destacados de las relaciones entre la escuela y la empresa. Dichos datos también proporcionaron una mayor comprensión de las barreras experimentadas. El conocimiento compartido a través del proceso de consulta ha contribuido a enriquecer la perspectiva de los organizadores del programa y apoyar el desarrollo del propio programa. La mesa redonda ha identificado las áreas en las que considera que puede haber negocio por lo que se debe invertir en las habilidades y los recursos para su desarrollo. Estas áreas son tres: la colaboración con las otras partes interesadas, las nuevas iniciativas para apoyar a las escuelas y las empresas para trabajar en colaboración. En su conjunto, las recomendaciones constituyen una estrategia práctica para asegurar que todas las escuelas podrán beneficiarse de una conexión con los negocios. Dicha estrategia se ha construido alrededor de cuatro áreas prioritarias de acción: • El aumento de la capacidad. -- Crear oportunidades para garantizar que las habilidades en directores y profesores son claramente reconocidas y valoradas, animando al personal y apoyándolo para su desarrollo. Las garantías que se establecieron fueron el desarrollo actual de las normas profesionales para los profesores y directores de las instituciones y la revisión por parte de una comisión. -- La mejora gradual en la capacidad de las instituciones y las empresas para participar en relaciones efectivas. Las empresas tienen habilidades similares y oportunidades para desarrollar una comprensión entre las instituciones, las necesidades de las empresas y los proveedores de programas de liderazgo individual es fundamental. -- Los negocios también pueden conducir al desarrollo de una cultura de colaboración que aúna los esfuerzos de las nuevas generaciones de líderes de negocios y la institución. La mesa redonda recomienda que las empresas impulsen un nuevo programa nacional para crear asociaciones entre una cohorte de líderes de negocios y directores aspirantes y emergentes que están comprometidos a compartir sus experiencias. -- Hay una demanda fuerte y continua de los servicios de apoyo y tutorización de las relaciones entre las escuelas y las empresas. Por consiguiente, la mesa redonda llegó a la conclusión que la red nacional de apoyo debe seguir recibiendo fondos. Así mismo, las organizaciones que apoyan y tienen una comunicación regular la relación entre las empresas y los organismos deben utilizar sus canales existentes para aumentar el conocimiento de la disponibilidad de todos los servicios de apoyo. • El fortalecimiento del contexto. -- Las relaciones entre las instituciones educativas y la empresa pueden convertirse en una parte fundamental para lograr resultados educativos básicos incrustados en los documentos de las autoridades educativas que guían las operaciones estratégicas y el día a día de las escuelas individuales. Es importante destacar que los resultados de la mesa redonda muestran que se debe hacer hincapié en que estas relaciones son una parte normal y esperada de la actividad educativa. -- Lasescuelastambiéndebenrecibirorientaciónparafomentarlasbuenasprácticasenlasrelaciones entre la escuela y la empresa a través del desarrollo de principios generales voluntarias.
  29. 29. 29 • La incorporando a las empresas como socios estratégicos. -- El momento es propicio para que los negocios,la industria y los organismos clave de las autoridades educativas trabajen juntos en las áreas prioritarias de la educación, la capitalización de las competencias y los recursos particulares que las empresas, en particular las grandes empresas, pueden ofrecer. -- Este potencial de colaboración se puede canalizar a través de un proceso de desarrollo de las oportunidades de asociación prácticas en áreas prioritarias, complementados por un evento para la formalización de estas asociaciones y fomentar el desarrollo de más. -- Las empresas deberán mantener un esquema de premios nacionales, realizado en colaboración con las autoridades educativas, para reconocer el valor y la contribución de las relaciones entre instituciones educativas y empresa. • El apoyo a la aplicación. -- Se debe actuar mediante la asociación con las autoridades educativas para desarrollar y apoyar una nueva comunidad de medios sociales para las relaciones instituciones educativas-empresa. Esta comunidad también apoyaría la aplicación de otros elementos de la estrategia descritos en informes de la mesa redonda, incluyendo los principios rectores, la guía de evaluación, el proceso de asociación estratégica y el sistema de concesión. -- Tras la participación más activa de la mesa redonda, la iniciativa tiene que seguir manteniendo un papel activo como socio en la educación a nivel nacional. Por lo tanto, sería necesaria una alianza entre la escuela y las relaciones de negocios para defender y ayudar con la implementación de esta estrategia y participar en la colaboración permanente en iniciativas de apoyo a las relaciones escuela-empresa. Esto crearía una voz poderosa para apoyar la implementación de la estrategia en este informe el impulsar las relaciones escuela-empresa en general. 3.1. LA ORGANIZACIÓN, EL MANAGEMENT Y LAS POLÍTICAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN NEGOCIOS EN LÍNEA EN AUSTRALIA Las tensiones en la identidad de las instituciones son un tema identificado como relevante en las organizaciones públicas. Una investigación de Wintera y O’Donohueb (2012) explora la relación entre los valores y la identidad académica. Este estudio analiza las universidades públicas que evidencian tensiones de identidad surgidas a partir de la presión para combinar y mantener la competencia y las necesidades de la gestión. Es decir, profundiza en el punto de vista económico y el punto de vista profesional desde lo académico. Los participantes a dicha investigación fueron 17 decanos, 129 profesores responsables de escuelas y 74 profesores asociados de universidades públicas australianas fueron encuestados.Las respuestas a una encuesta en línea indicaron que los tres colectivos compartían una arraigada antipatía hacia una ética de mercado que reduce la educación superior a una función económica. Los resultados se muestran en la siguiente tabla 11:
  30. 30. INFORME 2016 30 Proposiciones Frecuencias de los decanos Frecuencias del profesor La educación superior se promociona mejor sobre la base: A. De los principios del mercado 1 10 B. De los principios basados en las necesidades educativos y los estándares académicos 46 127 Las universidades son ante todo: A. Instituciones de aprendizaje con rigor 44 130 B. Instituciones de negocios 3 7 El primer propósito académico: A. Animar a los estudiantes en el aprendizaje 43 132 B. Generar vías de ingresos 1 6 Los académicos deben ofrecer a los estudiantes: A. Productos satisfactorios 9 13 B. Programas basados en los aprendizajes 38 123 Tabla 11: Las respuestas a una encuesta en línea sin incluir data missing. Adaptado de Wintera & O’Donohueb (2012). La importancia del liderazgo es un segundo tema que emerge como destacado. El liderazgo a menudo se evalúa como el comportamiento a través del proceso de feedback 360º (Fletcher y Bailey, 2003). Esto permite evaluar al líder eficaz, que se estima dentro de su entorno de trabajo, a través del uso de múltiples fuentes de datos. El uso de la auto-percepción también acostumbra a ser incluido en la valoración del liderazgo. Tras evaluar 19 responsables de escuela, 23 gerentes de línea y 120 personas se evidenció que los tres grupos coincidieron en la importancia que se atribuye a las funciones de dirección, y en la medida en que los roles se visualizan en la escuela. Los roles hallados se ajustaban a focos distintos en el comportamiento de los líderes: foco de las personas, foco externo, foco interno y foco de las tareas (ver figura 15). Figura 15: Modelo integrado de comportamientos. Adaptado de Fletcher & Bailey (2003).
  31. 31. 31 En este contexto, no sorprende que el interés por el futuro de las escuelas de negocios sea un tema clave. Las escuelas de negocios no públicas buscan modelos que tengan en cuenta la discusión del futuro de la educación de negocios. El impacto de la crisis financiera mundial y la atribución de responsabilidad por ello, en parte, al conocimiento convencional reproducido en las escuelas de negocios, han proporcionado un incentivo para la innovación. En un estudio de caso (Lancione & Clegg, 2016) se analiza el proceso de innovación en una escuela de negocios, con el objetivo de investigar sus principios básicos cuestionando sus supuestos. En primer lugar, se expone cómo las escuelas de negocios intentan volverse más globales, integradoras e innovadoras.En segundo lugar,se elabora el contexto de la investigación para adaptar las ideas globales a las instituciones locales por medio de dispositivos de representación específicos; y finalmente, se caracterizan los efectos de estos procesos en tres mecanismos de representación relevantes: el plan de estudios, la marca y el edificio. Figura 16: La representación específica de la UTS Business School: imagen y esbozo del edificio. Adaptado de Lancione & Clegg (2016). El reto de futuro para las instituciones en Australia pasa por educación superior más rápida, más barata y mejor.Habitualmente lo más rápido es menos económico por lo que esta perspectiva presenta barreras complejas de saltar. Steven Schwartz (2013) propone dos vías para responder a la demanda identificada en educación superior: permitir a los estudiantes trabajar a su propio ritmo y extender el año académico. Como en muchos otros países, los títulos universitarios australianos se basan en gran medida en las horas que el alumno dedica a estudiar. Por ejemplo, la regulación gubernamental establece que una licenciatura constará de tres años o seis semestres de estudio. Algunas universidades permiten a los estudiantes completar una licenciatura en dos años mediante la suma de una sesión de verano manteniendo el tiempo total del estudio es el mismo. En base al tiempo los requisitos suponen que todos los estudiantes aprenden al mismo ritmo, por lo que es difícil para los estudiantes más lentos mantenerse al día o para estudiantes excepcionales avanzar. Los requisitos de tiempo también ponen en desventaja a estudiantes cuyas responsabilidades familiares y laborales hacen que sea difícil para ellos estudiar según un horario predeterminado. Por ejemplo, en la mayoría de los estudios universitarios el calendario escolar sigue periodos de vacaciones que es importante revisar. Por ejemplo, las fiestas de mayo eran necesarias para los estudiantes hace años puesto que éstos ayudaban en la cosecha en las fincas de sus familias. Cuando las razones que llevan a diseñar un calendario han quedado superadas es necesario reflexionar sobre un
  32. 32. INFORME 2016 32 posible cambio. La adaptación al ritmo del estudiante se conseguiría si la enseñanza se llevase a cabo durante todo el año de modo que la extensión de las horas de enseñanza permitiría a las universidades hacer más eficiente el uso de los recursos. También permitiría que los estudiantes más motivados completaran los grados en menos del estándar de tres años. En Australia, el marco legislativo conectado con la realidad social y el trabajo conjunto entre los distintos actores relevantes en la educación superior en línea ofrece un ejemplo a considerar para las instituciones de todo el mundo. 3.2. EL PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE EN LÍNEA EN MANAGEMENT EN AUSTRALIA Los beneficios sociales para estudiantes universitarios son un tema de interés en las instituciones de enseñanza superior. Un estudio exploratorio muestra que el entorno social que prevalece en las instituciones de educación superior en Australia ha pasado por muchos cambios en los años recientes. Estoscambiossecentranenlospropiosdelasociedaddelainformaciónyelconocimientoperotambién en la vida cotidiana de los estudiantes. Por ejemplo, el aumento de los costes de la educación ha hecho que el importe total para obtener un grado sea mucho más alto y es muy común para los estudiantes completar su formación con una cantidad significativa de la deuda (Barnett y Macklin, 2005). A esto se suma la presión financiera sobre los estudiantes para cumplir sus gastos de vida durante sus estudios. Según Mubaraka, Rohdeb & Pakulskic (2009), la ayuda financiera del gobierno de Australia, como la asignación de la Juventud y los pagos Austudy, están lejos de ser generosos, por lo que la mayoría de los estudiantes han tenido que aceptar un empleo a tiempo parcial. Los estudiantes se ven obligados a trabajar para ser capaces de pagar sus estudios a menudo incrementando las horas de trabajo a medida que transcurren los años. Estos factores han incidiendo en distintas áreas en las que la vida de los estudiantes en Australia suponiendo desafíos. En esta situación, las universidades se deben preparar para hacer frente a las necesidades de sus alumnos que cambian con rapidez. La universidad puede promover ayudas para contribuir a gestionar esta situación. En una investigación, se concluye que la información recogida con instrumentos tecnológicos, por ejemplo en las salas de chat, podrían ser una de las herramientas más económicas y acogedoras para los estudiantes que las universidades utilicen para satisfacer las necesidades sociales y psicológicas de sus estudiantes (Mubaraka, Rohdeb & Pakulskic, 2009). 3.3. EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN EN AUSTRALIA Muchos estudiantes proceden de entornos no tradicionales y carecen de algunas de las habilidades y la confianza para participar con éxito en un entorno universitario e-learning. La Charles Darwin University, ha realizado una inversión en nuevas tecnologías para ofrecer un mejor soporte para los estudiantes en línea (Lambrinidis, 2014). Charles Darwin University es una institución del sector dual que ofrece la educación superior incluyendo el área de los negocios y cursos
  33. 33. 33 de formación profesional.Está situada en el Territorio del Norte de Australia y atrae tanto a estudiantes nacionales de todo el país como estudiantes internacionales. De todos modos, el perfil de estudiantes es significativamente diferente al de muchas otras universidades australianas. Alrededor del 62% de los estudiantes en línea rara vez o nunca han visitado el campus presencial. También hay que tener en cuenta que el 73% por ciento de la población total de estudiantes tiene edad madura y solo el 5% es menor de 20 años de edad (CDU, 2010). Un artículo describe los resultados de la inversión de Charles Darwin University concretada en un estudio piloto llevado a cabo en un programa de habilitación pre-universitario. En esta investigación, tres herramientas de aprendizaje electrónico fueron desarrolladas para estudiantes externos con el fin de mejorar su comprensión de los materiales de aprendizaje y crear un mayor sentido de conexión entre los estudiantes, los profesores y el aprendizaje materiales. El personal académico implementó el uso de breves vídeos, tutorías síncronas en línea y también refinaron su uso para grupos de discusión al facilitar el ajuste interactivo con materiales de aprendizaje. En la University of New South Wales en Sydney, el aprendizaje basado en el juego ha sido utilizado con mucho éxito en algunas disciplinas. La propuesta se centra en el juego de licitación (Oo and Lim, 2015). El propósito de la investigación es evaluar la capacidad del aprendizaje basada en el juego con relación a la mejora del aprendizaje de los estudiantes. Concretamente, los objetivos específicos que se establecieron fueron examinar la eficacia del juego como medio de enseñanza mecanismo, explorar la experiencia de aprendizaje de los estudiantes, explorar la preferencia y la motivación para participar en el juego; e identificar la relación entre las características del juego y la experiencia de aprendizaje de los estudiantes y la satisfacción general. En un trabajo que evalúa esta experiencia se adoptó un diseño de investigación basado en la encuesta (Oo and Lim, 2015). La encuesta se realizó con la participación de 100 estudiantes. Los resultados muestran que la retroalimentación general del estudiante es positiva de modo que la gran mayoría de los estudiantes disfrutan de la experiencia de aprendizaje.Los estudiantes manifestaron su preferencia por las sesiones de juego basadas en grupos.Sin embargo,los estudiantes tienen opiniones divergentes acerca del incentivo que supone el juego y la motivación. Se ha encontrado que hay correlaciones significativasentrealgunasdelascaracterísticasdeljuegoylasatisfacciónyexperienciadeaprendizaje: 1. El juego fue muy divertido. 2. El juego de ofertas permite la utilización práctica de los conceptos. 3. El juego de ofertas es una forma novedosa para poner en práctica la teoría. 4. El ejercicio del juego beneficia en su conjunto al aprendizaje. En Australia la relación instituciones-empresa-administración supone un trabajo colaborativo. La inclusión de metodologías participativas hace posible involucran actores clave como las autoridades educativas, los organismos destacados de la industria, las asociaciones de padres, los directores de centros, los directores generales y altos directivos de las empresas grandes y medianas y los profesores.
  34. 34. INFORME 2016 34 La oferta de escuelas de negocios en línea en América de Norte es numerosa y variada.Las instituciones de Canadá y Estados Unidos se encuentran en las posiciones más altas de los rankings instituciones relevantes como Scimago Institutions Rankings;treinta y nueve de las cien instituciones de enseñanza superior más prestigiosas del mundo según dicho ranking se encuentran en Estados Unidos. La Athabasca University, University of Phoenix, PennState, entre otras, destacan por la madurez de sus programas en educación en línea. La investigación en educación en línea en management también se ve favorecida por las aportaciones de América del Norte. Modelos de enseñanza-aprendizaje en línea muy aceptados, como por ejemplo, la community of inquir6 han nacido en Canadá y han sido acercados a la educación en línea en management en Estados Unidos7 . La gestión, el proceso de enseñanza-aprendizaje y la tecnología utilizadas por las escuelas de negocios se ve favorecida por la contribución de América del Norte. Los complejos desafíos que afectan a la comunidad educativa en el contexto de las oportunidades ofrecidas por la emergencia de la educación en línea a una escala masiva llevan a instituciones como el MIT a proponer la educación en línea como un catalizador para la educación presencial (Willcox, Sarma and Lippel, 2016). Algunas de sus recomendaciones en este sentido son: 04AMÉRICA DEL NORTE 6. https://coi.athabascau.ca/coi-model/ 7. Ben Arbaugh, Sarah Dearmond, Barbara L. Rau, (2013),”New Uses for Existing Tools? A Call to Study On-line”, Management Instruction and Instructors Academy of Management Learning & Education, Vol. 12, Iss. 4, pp.635–655. http://dx.doi.org/10.5465/ amle.2011.0018A
  35. 35. 35 1. Incrementar a través de la colaboración interdisciplinaria los campos de la investigación en la educación superior mediante un programa de investigación integrado. 2. Promover la educación en línea como un importante factor en la educación superior. 3. Apoyar la expansión de la profesión de ingeniero de aprendizaje. 4. Fomentar institucionalmente el cambio organizacional en la educación superior para alcanzar dichas reformas. 4.1. LA ORGANIZACIÓN, EL MANAGEMENT Y LAS POLÍTICAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN NEGOCIOS EN LÍNEA EN AMÉRICA DEL NORTE El continuo crecimiento en la oferta de educación en línea permite a los estudiantes más oportunidades para asistir a una multitud de campus en diversos lugares. Este hecho comporta que las instituciones de educación necesiten crecer y adaptarse para estar preparadas en esta evolución del mercado de la educación en línea. En esta situación se necesita un líder con una comprensión clara de la dirección y el enfoque que debe ser tomado. El líder deberá tomar las decisiones ajustadas respecto a la política de matrículas, la política de salarios y la política de investigación. Para esto se precisa un líder que será de vital importancia en el movimiento de la institución en el futuro de la educación en línea. Esta persona requerirá: 1. Tener una base sólida en las teorías de la enseñanza y el aprendizaje 2. Utilizar la investigación para obtener información práctica 3. Ser competente en multimedia y formatos educativos en línea 4. Estar comprometido para el aprendizaje permanente y estar listo para el desafío. Por ejemplo, en la publicación Business Education: A 20/20 Vision se presentaron las respuestas a las preguntas sobre cómo será la educación en línea en el 2020: • ¿Cuál será la educación de negocios? • ¿Dónde será? • ¿Cómo será? • ¿Quién va a enseñar? • ¿Quién va a preparar a los profesores? • ¿Quién liderará dicha educación?
  36. 36. INFORME 2016 36 Las respuestas a estas cuestiones destacan que la educación en línea para los negocios se centrará en el desarrollo de los profesionales y los líderes a través de las pasantías, las experiencias de trabajo cooperativo, la educación para el trabajo, las asociaciones escuela-empresa. Las áreas clave la enseñanza y la gestión del aprendizaje, el marketing, las finanzas, la gestión de recursos humanos, la contabilidad y los sistemas de información. La importancia de desarrollar profesionales y los líderes de la organización también es fundamental. En este crecimiento hay que considerar que el diseño, el desarrollo, la enseñanza y la evaluación mediada por las tecnologías de forma eficaz es a menudo un desafío. En una investigación centrada en los retos de los próximos años y llevada a cabo por tres escuelas de negocios de distintos continentes de Australia y América del Norte se identifica que muchos profesores son nuevos en la enseñanza en línea. Los pocos años de experiencia del profesorado llevan a una necesitad de orientación y la formación para la propia preparación del diseño, el desarrollo, la enseñanza y la evaluación de los cursos. Se reconoce que los profesores eficaces son la clave para el éxito del estudiante en cursos en línea y para el éxito de los programas en línea (He, Xu, Kruck, 2014). Las respuestas dadas por los grupos de expertos de USA también destacan que el negocio de educación estará en todos los niveles educativos, tanto dentro como fuera de las tradicionales aulas. Para que este negocio funcione es necesaria la coordinación entre los niveles para asegurar un sólido programa viable de educación. Los educadores en management son una fuente importante de personal y un punto clave en la reorganización de las habilidades necesarias para un futuro. Tal como comenta Phillips la “tierra extensa de las escuelas privadas jóvenes” es un amplio mercado (Krakovsky, 2010). El problema de Internet es el mundo entero es su mercado y también es su competencia. La especialización puede hacer que sea más fácil competir. Al ofrecer clases en línea, USC’s School of Gerontology, por ejemplo, puede atraer a un gran número de estudiantes, incluso a un programa de nicho para los administradores de hogares de ancianos. De manera similar, Penn State Online ofrece una maestría en grado de seguridad interior. Enefecto,mientrasquesoloalrededordel33%delosproveedoreslosprogramasdegradodelicenciatura encuestados por el Consorcio Sloan dijo que la educación en línea es fundamental para estrategia a largo plazo de su escuela, casi dos tercios de los encuestados consideraron que las maestrías, el doctorado y los programas especializados eran fundamentales. En este contexto, es necesario considerar que para algunos actores destacados del escenario norteamericano, la educación superior está en crisis (Mihel, 2010). La razón principal de esta crisis se halla en el hecho que la educación superior es responsable de la producción de una población educada con el conocimiento y las aptitudes para tener éxito, pero no está cumpliendo esta responsabilidad. Para hacer frente a los retos de la economía global del conocimiento,la mayoría de los líderes educativos necesitan cambiar sus prioridades. El presidente Barack Obama ha vuelto a hacer hincapié en la educación, incluyendo un enfoque específico en la terminación de un grado. La obtención del título es importante, pero más importante para el futuro es la capacidad de promover la transferencia de conocimientos de manera eficaz. La educación debe tener la voluntad de ser un mecanismo para el cambio, con los beneficios económicos resultantes para el país y las personas.
  37. 37. 37 Las buenas prácticas de los directivos son, por tanto, esenciales para gestionar esta crisis. En un estudio de caso en el que se analiza la escuela de negocios de la University of Wisconsin-Parkside se identifican las siguientes mejores prácticas en la gestión de la institución: 1. Aumentar la concienciación entre los profesores en relación con los beneficios de los programas en línea desde el punto de vista de la calidad. Esto puede lograrse mediante la organización de talleres o foros sobre la integración de componentes en línea en el aprendizaje y pueden ser organizados por los centros de enseñanza-aprendizaje o por medio de oradores invitados. Para ello es necesario obtener el apoyo de las principales partes interesadas. 2. Proporcionar abundante formación de los profesores en el diseño,desarrollo y enseñanza de cursos en línea. La formación necesita incluir características tales como grabación de vídeo, narraciones de conferencias, powerpoint, el uso de medios de comunicación social y las otras características de tecnología avanzada. 3. Obtener sinergia ofreciendo algunas secciones de clases presenciales en el formato en línea y el uso de la secciones en línea para los nuevos programas de grado o postgrado. Además, los profesores nuevos en la enseñanza en línea pueden ser alentados a ofrecer dichas secciones. 4. Proporcionar estructuras significativas de apoyo a los estudiantes en términos de asesoramiento, registro y asistencia técnica. Para los programas de colaboración, una unidad centralizada que ofreciera estos servicios puede ser preferible. 5. Diferenciar en la estructura de tasas entre los costes que implican la educación presencial como los costes de los cursos en línea: la administración de la escuela necesita llegar a un modelo de precios competitivo con otros programas. Los cargos adicionales deben ser claramente comunicados a los estudiantes. 6. Poner en marcha un programa de marketing eficaz para los programas en línea que llegue a las audiencias deseadas tales como los empleados en las empresas locales, las estudiantes con perspectivas de títulos a dos años y los estudiantes no tradicionales con importantes responsabilidades de trabajo/familia. 7. En cuanto a la aplicación real de la puesta en marcha, las instituciones tienen que ser claras acerca de lo que los cursos que deben ser puestos en línea y el por qué. Idealmente, estos planes deben apoyar la estrategia de la Universidad y el departamento, así como ser compatible con el formato en línea. 8. Tener claridad y consenso sobre la forma de cursos en línea serán apoyados. Por ejemplo, ¿la tecnología deberá ser subcontratada? Una comprensión muy clara sobre quien deben ser los profesores y cómo va a ser repartida la carga docente es un factor fundamental. Teniendo en cuenta el compromiso de tiempo intenso para la enseñanza en línea, los administradores deben resistir la tentación de “ir a por todas” en cuanto a tamaño y además garantizar la equidad.En América del Norte,las matrículas a los estudios superiores en línea siguen aumentando con el crecimiento de la demanda, la flexibilidad percibida y el uso generalizado de la tecnología como principales factores que contribuyen a este incremento.
  38. 38. INFORME 2016 38 Prácticas Incrementar la conciencia entre los académicos en relación a los beneficios de los programas en línea. Facilitar formación continuada a los académicos en el diseño, desarrollo y enseñanza en línea. Buscar sinergia entre los cursos presenciales y los cursos en línea. Facilitar soporte a los estudiantes en relación a la matrícula y a la ayuda técnica. Desarrollar un modelo de gestión con estructura propia al modelo de gestión presencial. Desarrollar acciones de marketing orientadas a grupos tradicionalmente no atendidos. Seleccionar adecuadamente los contenidos que serán cursados en línea y los contenidos que serán cursados presencialmente. Tabla 12: Prácticas más exitosas. Adaptado de Kuruvilla, Norton, Chalasani & Gee (2012). A medida que aumentan las matrículas, las nuevas tendencias y las incidencias aumentan los retos para el estudiante, para el profesor y para el administrador. En una investigación, se examinan las prácticas en el desarrollo y mantenimiento de los programas de educación en línea, a partir de la experiencia en la University of Wisconsin-Parkside (Kuruvilla, Norton, Chalasani & Gee, 2012). En la investigación se describen los métodos exitosos que se han adoptado a través de la experiencia en la enseñanza cursos en línea en una escuela de negocios acreditada (AACSB) en los Estados Unidos. La tabla que mostramos a continuación recoge estas prácticas más exitosas: En USA, la fijación de precios de matrícula es un tema identificado como relevante en la gestión de las instituciones de enseñanza-superior en línea en management. En una investigación se presenta un modelo de discriminación de precios en el mercado de la educación tradicional y el mercado en línea y el intento de maximizar los ingresos en virtud de un beneficio (Byrd,Roufagalas & Mixon,2015). En este sentido, se estructuran condiciones de optimización, basadas la flexibilidad de la demanda y se analiza la exigencia de políticas en función del estado. Tras analizar 398 instituciones educativas públicas se estima el precio y la fijación de una política de precios. Políticas de tasas Estado Política de matrículas Adopción de la política Alabama Diversa en función de la institución Arkansas No Florida Por créditos hora Florida College System Por créditos hora 2009 Kentucky Diferencias en las tasas presenciales y en línea 2005 Maryland No Maryland System Poco clara Mississippi Diversas en función de la escuela Mississippi Junior Colleges No 2008 North Carolina No North Carolina Community Colleges No Oklahoma Diversas en función de la institución Texas No explícita en los estatutos West Virginia Poco clara West Virginia West Virginia Tasa única Tabla 13: Las políticas de precios de matrícula. Adaptado de Byrd, Roufagalas & Mixon (2015).
  39. 39. 39 En otra investigación, se analizó cómo se determinan los precios de los programas de MBA en línea en USA (Estelami & Rezvani, 2011). La investigación examina los efectos de la percepción (por ejemplo, las clasificaciones y de acreditación) y las características estructurales (por ejemplo, la duración del programa,el formato de programa) de MBA en línea.Los datos de la investigación provienen de fuentes secundarias disponibles al público: se seleccionan 115 programas de MBA, incluyendo el programa de información de las características y los precios. El análisis de regresión se utiliza para descubrir el modelo de precios subyacente. Las variables el estatus de la institución, la aprobación por parte de la organización de terceros, el formato del programa, las fuentes de financiación: pública o privada, los objetivos de rentabilidad y la duración del programa deben ser consideradas (ver tabla 14). Variables a considerar en la fijación del precio El estatus de la institución (acreditación) La aprobación por parte de la organización de terceros. El formato del programa: online o blended learning. Las fuentes de financiación: pública o privada. Los objetivos de rentabilidad: con fines de lucro versus sin fines de lucro. La duración del programa, como se refleja en el curso mínimo requisitos de créditos. Tabla 14: Variables a considerar en la fijación del precio. Adaptado de Estelami & Rezvani (2011). El precio medio de los 115 programas de MBA analizados se encontró en $29,514 por matrícula con una desviación estándar de $16,318. Con respecto al estado de la acreditación, el 43.4% de los programas eran acreditados por la AACSB Accreditation. De los 115 programas en el conjunto de datos, 12 fueron reconocidos por el Financial Times, lo que refleja el carácter exclusivo de ser calificados por esta publicaciónen2010.Conrespectoalformatodelprograma,92delosprogramas(80%)eraníntegramente en línea. El 20% restante,sin embargo,eran programas híbridos en línea y requiere algunas visitas a los campus en diferentes momentos del programa de MBA. Las variables de percepción se encuentra que tienen significativamente mayor efecto sobre los precios aplicados a las variables estructurales; en algunas ocasiones esto permite a las instituciones casi el doble de su flujo de ingresos en función de cada estudiante. Entre las variables de percepción destacan el ser conocedores de la acreditación o “consagración” del programa, fundamentalmente establecida por la vinculación a AACSB Accreditation y a Financial Times y la entrega híbrida del programa en línea (se define como cualquier curso en el que 33% al 79% por ciento de la instrucción es entregado a través de medios electrónicos, ya sea sincrónica o asincrónica y el instructor y el estudiante están físicamente separados durante el semestre). El curso híbrido se asocia con una mayor tutorización. En relación a las variables estructurales es fundamental el cálculo de costes atendiendo a modelos que no son propios de la presencialidad y considerar que el incremento de matrículas reduce los costes por estudiante. En USA, la política de salarios de los profesores es un tema de interés siendo las instituciones transparentes en este sentido. Así, una investigación examina como las instituciones públicas ajustan sus salarios y la composición de sus plantillas (Cheslocka &Callie, 2015). Se comparan instituciones públicas e instituciones privadas. Los resultados indican que las instituciones públicas han incrementado sus salarios para competir entre el 1999 y el 2006 aunque han reducido el número de profesores a tiempo completo (ver tabla 15).
  40. 40. INFORME 2016 40 Salario medio de los profesores Salario anual en 1999 en $1000s Instituciones públicas Instituciones privadas Profesor a tiempo completo $98.3 $110.2 Profesor asociado $81.7 $87.6 Profesor asistente $74.6 $78.7 Todos los profesores $86.6 $92.9 Porcentaje de incremento del salario de 1999 a 2006 Profesor a tiempo completo 8.3% 9.3% Profesor asociado 9.4% 11.6% Profesor asistente 15.9% 15.4% Todos los profesores 10% 11.7% Tabla 15: Salario medio de los profesores en el año 1999 e incremento entre los años 1999 y 2006. Adaptado de Cheslocka & Callie (2015). La producción en investigación es relevante para las instituciones de enseñanza superior. Una investigación analiza los factores determinantes de la producción de la investigación en instituciones de educación superior en USA (David, 2014). Las medidas halladas para construir un índice de la producción de la investigación académica son los ingresos de la universidad, la proporción de la renta dedicada a los gastos de investigación, la relación entre el promedio de la calidad del profesor (representada por el salario) y finalmente, el tamaño de la facultad que aumenta significativamente la capacidad de una institución de nivel superior para producir investigación académica. La producción en investigación está vinculada a las alternativas ofrecidas por la biblioteca de la institución y las bases de datos contratadas. La constante incorporación de tecnologías en los procesos de enseñanza-aprendizaje en línea supone un reto para la dirección de las instituciones. Se ponen de relieve las oportunidades y las amenazas de la tecnología potenciando transformaciones de los modelos de negocio. Ejemplo de esta transformación es el proyecto Minerva (https://www.minerva.kgi.edu/) que crea una universidad de investigación de primer nivel con fines de lucro. Esta institución basa su modelo en la participación activa en el aprendizaje de las capacidades necesarias para analizar, comprender y colaborar en la resolución de problemas complejos. Sobre la base de décadas de investigación en la ciencia cognitiva y conductual, todas las clases se dan con un grupo reducido de estudiantes, estructuradasentornoaseminariossíncronosyconstruidosparaestimularlaprofundatransformación mental y el compromiso activo con el material del curso.
  41. 41. 41 Lucas (2014) tras analizar instituciones de enseñanza superior que aceptan los retos de éxito, propone un modelo de gestión de esta institución: • Establecer asociaciones entre decanos para desarrollar programas en línea, blended learning y MOOCs. • Moverse energéticamente en el desarrollo de los mercados para los diferentes programas. • Acelerar el desarrollo de cursos blended learning y en línea, proporcionando incentivos para la transición a dichos cursos. Este esfuerzo será masivo y requerirá considerables recursos y fondos. • Ofrecemos programas de grado en línea con un enfoque de alta calidad y rigurosos en cuanto a la interacción entre los profesores y los estudiantes. • Actuar con rapidez para convertir a tiempo parcial los programas a los cursos mixtos,reduciendo la cantidad de tiempo que los estudiantes pasan atendiendo las sesiones. • Crear y comercializar con MOOCs la marca de la universidad y crear una balanza comercial favorable. • Desarrollar cursos y programas de grado basados en MOOCs que otorgan créditos para los estudiantes abonando una matrícula y teniendo derecho a examen. • Desarrollar personal de apoyo y la infraestructura para ayudar a los profesores en la transición. • Contratar a profesorado que puede acercar la investigación a sus clases y mantenerlos constantemente actualizada. Este profesorado conectará con los retos de los estudiantes a través de sesiones interactivas y los foros. • Potenciar las habilidades de investigación y docencia. • Establecer como base el potencial de la investigación, las políticas de promoción y de tenencia de opinión para dar más crédito para la enseñanza. • Revisar las políticas de promoción. • Permitir la personalización de los programas de grado, mezclar y combinar los cursos de su institución de origen con cursos en línea y MOOCs de otras escuelas. • Proporcionar la flexibilidad para los estudiantes. • Planificar facilidades físicas que se ajustan al uso de la tecnología de aprendizaje; por ejemplo, potenciar los cursos entre 30 y 50 estudiantes. • Considerar la posibilidad de asociarse con organizaciones que ofrecen MOOCs y empresas que proporcionan apoyo para el desarrollo programas en línea. • Encontrarunsustitutoparaelcréditohoraqueseaajustadoalosprocesosdeenseñanzaaprendizaje en línea.
  42. 42. INFORME 2016 42 El futuro de la educación en línea es un tema a debate. Kaliski (2007) formuló la pregunta ¿quién debe conducir este futuro? en dos conferencias internacionales. Las respuestas a esta pregunta fueron diversas:asociaciones,supervisoresestatales,editoriales,empresasyprofesores.Elconsensoseconcretó en que la educación de negocios en 2020 continuará guiándose por asociaciones profesionales, como National Business Education Association NBEA (https://www.nbea.org/) y Association of Corporate Travel Executives ACTE (https://www.acte.org/Home.htm). Estas asociaciones son fuente de liderazgo, siempre que consigan ofrecer una guía para la profesión. Mientras que el negocio la educación se vuelve más integrado con otras áreas de contenido académico, estas asociaciones deberán adaptarse, en particular en el área curricular. Aquellas organizaciones que pueden apoyar la investigación y creen revistas y conferencias alrededor de la enseñanza y el aprendizaje van a estar en las mejores condiciones para conducir la educación en línea. Figura 17: Página web de la National Business Education Association https://www.nbea.org/ Esimportantetenerencuentaelcontextoenelquelosdirectivosdebentomarlasdecisionesenrelación a la política de matrículas, los salarios de los profesores y la política de investigación; en América del Norte diversos actores relevantes de la educación apuntan a una crisis de la enseñanza superior debido al alejamiento de las instituciones de los fines que la sociedad espera del ámbito universitario.
  43. 43. 43 4.2. EL PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE EN LÍNEA EN MANAGEMENT EN AMÉRICA DEL NORTE El profesor Ben Arbaugh de la University of Wisconsin Oshkosh junto a sus colegas Ashay Desai,Barbara Rau y Balakuntalam S. Sridhar publicó en el 2010 una revisión de las investigaciones sobre los procesos de enseñanza-aprendizaje en línea en management y las disciplinas relacionadas.La revisión muestra que durante la última década,este campo emergente ha vivido un avance drástico tanto conceptual como metodológico. Sin embargo, este avance ha progresado dentro de las disciplinas particulares a tasas desiguales. Los estudios que examinan los cursos en comportamiento organizacional y gestión estratégica han visto un mayor progreso en comparación con los cursos en recursos humanos,la gestión de operaciones y la gestión internacional que han recibir menor atención. La tabla recoge el número de artículos en función de la disciplina afín al management: Artículos revisados del 1994 al 2009 Número Multidisciplinario 29 Comportamiento organizacional 14 Política y estrategia de negocios 6 Recursos humanos 7 Project Management 7 Comunicación 4 International Management 3 Emprendeduría 3 Ética 2 Tabla 16: Temas de interés en la investigación. Estas investigaciones han avanzado desde los informes de posibles usos de las tecnologías en línea y las narrativas de los profesores aumentando en rigor conceptual y metodológico. Además del progreso en la investigación del aprendizaje en línea, los trabajos de la educación en management también han contribuido sustancialmente al estudio de los entornos de aprendizaje. El concepto de blended learning está recibiendo cada vez más atención entre los investigadores de la educación. La tabla que mostramos a continuación recoge las características de las investigaciones: Disciplinas Avance conceptual Avance metodológico Multidisciplinario Características de los entornos de aprendizaje Métodos narrativos Comportamiento organizacional Influencias en la construcción del aprendizaje Estudio de casos múltiples Política y estrategia de negocios Variables control Recursos humanos Análisis multiniveles Tabla 17: Las principales aportaciones en la investigación de los temas.
  44. 44. INFORME 2016 44 Los detalles de las características de cada disciplina son relevantes: • Comportamiento organizacional- La calidad de la comunicación entre los participantes y la experiencia con las actividades puede ser difícil de replicar en línea; las implicaciones para la dinámica del equipo, el acceso a la información para las asignaciones y las oportunidades para el aprendizaje autogestionado, así como las evaluaciones y la retroalimentación serían en gran parte positivas (Bigelow, 1999). Estos primeros estudios también sugieren que en la educación en línea pueden ser más adecuados los casos interactivos, las habilidades basadas en la organización y la autoevaluación (Marx, 1999). En cuanto a la influencia del profesor, ésta podía manifestarse a través de las percepciones de la utilidad del sistema, la potenciación de la comunicación entre pares y el fomento de la participación de los estudiantes mediante la creación de estructuras de los cursos y la clasificación. • Política y estrategia en los negocios- Estas investigaciones sugieren que la experiencia sustancialmente aumenta la confianza de los estudiantes con el trabajo en equipos virtuales y la comunicación electrónica. La cohesión del grupo y la confianza también se ha encontrado que son predictores significativos de la dinámica del equipo en las asignaturas de estrategia (Williams et al, 2006; Liu et al, 2007). • Recursos humanos- Hwang y Arbaugh (2006, 2009) examinaron el feedback dado a estudiantes de grado de las asignaturas de recursos humanos y administración. Una revisión de la investigación en línea y el aprendizaje combinado halló que los estudiantes que tendían a participar en comportamientos positivos de retroalimentación buscándola dentro y fuera del aula, tienden a participar con mayor intensidad en los foros de discusión. • Operational management- En esta disciplina es necesario aportar más investigaciones, aun así, los primeros estudios apuntan a evaluar la interacción. Por ejemplo, Brower (2003) analizaron cursos exitosos altamente orientados a la participación en los que el profesor utilizaba un panel de discusión para facilitar la discusión y fomentar el pensamiento de orden superior. • Management internacional- En este ámbito los estudios son poco numerosos, aun así, se aportan conclusiones sobre los métodos basados en la mensajería instantánea en línea. Estos estudios típicamente examinan las herramientas pedagógicas o el diseño del curso. Por ejemplo, el uso de cuentos o narraciones como primera herramienta para ayudar a entender las diferencias culturales y mejorar las habilidades de comunicación intercultural. Dos temas emergen en la discusión de los procesos de enseñanza-aprendizaje en línea en management: el aprendizaje crítico y el aprendizaje experimental. El aprendizaje crítico tiene sus raíces en la comunidad de indagación propuesta por Anderson, Garrison y Archer (2000). Este modelo refleja el pensamiento crítico que fundamenta la experiencia educativa. La experiencia educativa se da si en los procesos de enseñanza-aprendizaje emerge la presencia cognitiva, la presencia social y la presencia docente (Garrison y Arbaugh, 2007; Chen y Tsai, 2014; Yu & Richardson, 2015).

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