Informe OBS Business School "Millennials: la nueva competencia más demandada"

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Un estudio completo que aporta datos nuevos: los jóvenes Millennials españoles se sitúan por debajo de la media de los países de la OCDE en cuanto a competencias y como España junto a Corea del Sur, han sido los países donde se ha producido un mayor incremento de competencias de sus jóvenes durante los últimos años.

Son una generación que pronto van a representar el 75% de la fuerza laboral mundial y cuentan con unas características o expectativas a la hora de trabajar, muy distintas a las que estamos habituados. Hablamos de un colectivo que no encuentra determinante encontrar un empleo a largo plazo, que no ve el salario como el factor más importante de su empleo sino la calidad de vida que le aporte entre otros.

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Informe OBS Business School "Millennials: la nueva competencia más demandada"

  1. 1. www.OBS-edu.com Millennials: la nueva competencia más demandada Titulación: Autor: Carlos Bezos Profesor de OBS
  2. 2. Introducción PRIMERA PARTE. Cambios en la naturaleza del trabajo Desregulación y polarización del mercado laboral Globalización Robotización e industria 4.0 Demografía y natalidad Desigualdad Resumen del capítulo SEGUNDA PARTE. ¿Existen los Millennials? El concepto de generación social ¿La generación mejor preparada? Consumo, tecnología y tiempo libre Resumen del capítulo, ¿quiénes son los Millennials? TERCERA PARTE. Los Millennials y la gestión del talento ¿Por qué son importantes los Millennials para la gestión del talento empresa? Atraer a los Millennials cualificados Redes sociales y marca personal Gestionar y retener el talento Millennial La cuestión del género Mitos sobre los Millennials Diferencias con otras generaciones y ciclo vital Gestión de talento multigeneracional Talent experience Resumen del capítulo, gestionando contradicciones CUARTA PARTE. Conclusiones Bibliografía 4 5 5 7 9 11 13 13 15 15 16 19 22 24 24 28 35 36 39 40 41 41 43 43 45 49 Índice
  3. 3. El presente informe pretende explorar algunas de las claves para gestionar el talento “Millennial”. Es decir, el de los jóvenes nacidos entre 1980 y 2000. Sin embargo, ¿son todos estos jóvenes iguales? ¿Qué tienen en común y qué diferencia existen? ¿Podemos englobarlos a todos dentro de la categoría “Millennial”? ¿Y cómo son los Millennials en lo que respecta a la gestión del talento? ¿qué competencias aportan y cuáles les demandan las empresas? ¿Qué retos de gestión del talento supone esta generación? ¿Están preparadas las empresas para hacer frente a estos retos? El informe está dividido en cuatro partes, de las cuales la tercera se ocupa específicamente de la gestión del talento Millennial. Sin embargo para llegar hasta allí es preciso comprender bien a estos perfiles, lo cual se realizará en la segunda parte, pero más importante aún es entender el contexto social y económico que suponen las experiencias compartidas de esta generación. Sin comprender las experiencias compartidas será imposible entender cómo son los Millennials y si no sabemos cómo son, será difícil atraerlos, retenerlos y gestionar su talento. Algunas de las conclusiones que se expondrán en la cuarta parte, muestran que no hay tanta diferencia entre los Millennials y las generaciones anteriores en cuanto a la gestión del talento. Queremos advertir específicamente contra las descripciones de los Millennials que suelen aparecer en los medios de comunicación y en algunos informes de empresas consultoras como una generación hipertecnológica, más centrada en la pantalla de su móvil que en la interacción cara a cara, más preocupada de sí misma que de la empresa, narcisista y otros calificativos. Se trata casi siempre de generalizaciones superficiales extraídas de cuestionarios realizados a un número reducido de directivos (entre 100 y 140) o entrevistas a expertos que hablan desde una perspectiva externa a las vivencias de esa generación. Por eso los estudios empleados en este informe tienen bases muestrales muy amplias de miles de personas o suficientes (más de 500). Por eso también hemos pedido a ocho jóvenes que encajan dentro de la definición de “Millennial” que se realiza en la segunda parte del estudio, que escriban su historia de vida. Ellos y ellas nos muestran su realidad, sus expectativas y sus experiencias. El autor se ha limitado a pequeños cambios estilísticos y a asegurar que no puedan ser identificados. Nada mejor que escuchar y entender a esos jóvenes para comprender a la generación Millennial. Introducción 4
  4. 4. Millennials: la nueva competencia más demandada PRIMERA PARTE Cambios en la naturaleza del trabajo 5 La naturaleza del trabajo está experimentando un cambio profundo desde hace 30 años, empujada por cinco fuerzas. En primer lugar, la desregulación de las condiciones laborales, en segundo lugar por la globalización, en tercer lugar por la tecnología, en cuarto lugar la transformación demográfica y en quinto lugar el incremento de la desigualdad, acompañado por una fuerte polarización social. Todo ello dentro del marco de la transformación del capitalismo fordista al capitalismo financiero o flexible (Bezos 2003). La combinación de estas cinco fuerzas en este preciso momento histórico parece generar una especie de tormenta perfecta para la presente generación joven, los conocidos como Millennials. Sus experiencias compartidas como generación son, más allá de la tecnología o su supuesta falta de lealtad al empleador, la experiencia de estar sin trabajo y de que éste, cuando lo tienen, es inestable e inseguro. Su experiencia compartida es que es muy difícil para ellos articular un proyecto vital. Con todo ello, al mismo tiempo, esta generación representa al 75% de la fuerza laboral mundial en 2025 (Deloitte 2016), es ya una parte importante de la fuerza de consumo (17% de la población española según INE 2016) y empiezan a ser y desde luego serán los líderes del mañana. A continuación vamos a describir las cinco fuerzas que convergen en la tormenta perfecta laboral a la que se enfrentan los Millennials. Desregulación y polarización del mercado laboral Tras la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de gobiernos occidentales aplicaron políticas keynesianas, las cuales definían las relaciones entre Capital, Trabajo y Estado, con una fuerte intervención de este último en la economía. Este sistema proporcionaba estabilidad, seguridad, facilitaba proyectos vitales y generaba por tanto grandes excedentes destinados a consumo. Con la crisis de los años 70, este sistema se comenzó a poner en cuestión. Si la respuesta a las turbulencias del capitalismo de los años 20 y 30 con su trágica inestabilidad había sido la regulación política, los economistas liberales de la llamada escuela de Chicago, con Milton Friedman a la cabeza, desarrollaron durante los años 70 la teoría contraria: la desregulación. Teoría que sirvió de base a la llamada “revolución conservadora” de los años 80 y 90, como se detallará a continuación. Desregular supone estimular la economía favoreciendo las inversiones privadas en dominios antiguamente estatales o eliminando las barreras legales a la competencia del exterior. Una de las consecuencias de la desregulación ha sido la erosión progresiva de las condiciones laborales en España y en Europa. Posiblemente por eso la experiencia compartida más destacada de la generación Millennial en España es la inseguridad laboral y la gran dificultad para un proyecto político. Esto podría ser un factor coyuntural o una particularidad española, sino fuera por las otras tres fuerzas que confluyen en la tormenta perfecta del empleo. Ante esta situación, muchos jóvenes han optado por salir al extranjero, como muestra la historia de Sofía.
  5. 5. HISTORIA DE VIDA 1: SOFÍA Salir al extranjero He regresado a España tras un año trabajando en Inglaterra y creo que ha sido un error. Soy ingeniero química, tengo 29 años y nací en Bilbao. Allí me crié y estudié la carrera después de pasar por un colegio religioso. Tras terminar la carrera accedí a unas prácticas en una empresa petrolífera, donde encadenaba un contrato tras otro. Como me pagaban muy poco y los contratos eran muy inestables estuve viviendo en casa de mis padres. Mi vida consistía en ir a un trabajo mal pagado y sin expectativa de crecimiento y los fines de semana salir con la cuadrilla. Pasaban los años y no creía que esa fuese a ser mi vida para siempre, así que decidí salir de Bilbao y probar suerte. Me daba igual qué trabajo desempeñar: camarera, baby sitter, dependienta: necesitaba salir del agobio de España, de mi casa y de la crisis. Escogí Birmingham porque una amiga mía ya estaba allí. Me instalé gracias a mi amiga en un piso precioso con unos compañeros de piso gracias a los cuales rápidamente encontré un trabajo en una heladería. Al principio no podía con todo: las comandas, los cobros, el idioma, el trato a los clientes: en Inglaterra son muy exigentes…. Pero poco a poco me fui haciendo con el oficio y en tres meses mi jefe me responsabilizó de la caja y me subió el sueldo. A los seis meses me puso de encargada de otro local. Es increíble todo lo que puedes dar de tí si te dan confianza, y seguridad; aunque fuese en una heladería había avanzado en seis meses más que en España en cuatro años. Empecé a buscar empleo en industrias químicas. Para mi gran sorpresa me llamaron para una gran cantidad de entrevistas, pero los procesos de selección son mucho más duros que en España. Siendo la exigencia mucho mayor, el contraste con España era inmenso por la amabilidad y el trato: me sentía una persona. En un proceso llegué hasta la entrevista final: era un puesto bien pagado, con un contrato seguro; sin embargo mi padre enfermó y he tenido que regresar a España para no dejar a mi madre y a mi hermana solas cuidando de él. Una vez de regreso a España me he reincorporado con un contrato a mi empresa petrolífera. Han valorado mi experiencia británica. El salario sigue siendo malo y la flexibilidad es inexistente: mejor dicho, solamente existe si consiste en echar horas a favor de la empresa o estar disponible fuera de horas de trabajo y fines de semana para tu jefe. Para mí la experiencia británica me ha enseñado que un alto nivel de exigencia implica también un trato digno, unas condiciones laborales buenas, así como flexibilidad por ambas partes en cuanto al tiempo y al horario. Es así como consiguen la productividad: aquí todavía nos creemos que productividad es presentismo. PRIMERA PARTE Cambios en la naturaleza del trabajo 6
  6. 6. Globalización La segunda de estas fuerzas es la globalización, que no solamente es el nombre que se le da a la internacionalización de la actividad económica, sino al impacto del capital financiero desregulado que abre nuevos mercados como forma de compensar las caídas de consumo debidas al empeoramiento de las condiciones laborales en los países occidentales. La contribución del sector financiero frente al PIB no ha parado de crecer desde los años 70, con especial incidencia en los EE.UU. Asimismo el porcentaje que significa el crédito respecto al PIB indica una clara financiación de la economía y una altísima dependencia del sector bancario. Al mismo tiempo se produce un gran incremento en el comercio mundial que convirtió a muchas economías en exportadoras y particularmente permitió el nacimiento de las llamadas economías emergentes. La globalización implica un gran incremento en la inversión extranjera de los excedentes de capital en países con condiciones atractivas para dicha inversión, generando unos flujos internacionales de capital que en 2016 ascendieron a 1,77 billones de dólares según la UNCTAD (UNCTAD, 20 de enero 2016). También España ha sido un país emisor de inversión extranjera directa hacia otras economías, generando una fuerte deslocalización industrial acompañada de una importante pérdida de empleo y de conocimiento industrial. Nos centraremos en datos previos a 2008, cuando la economía española crecía, para poder apreciar el impacto de la deslocalización en el empleo. Así, el informe “Globalización y deslocalización Importancia y efectos para la industria española” publicado por el Ministerio de Industria en 2008 admite una pérdida de empleo del 10% de puestos de trabajo a causa de la deslocalización. Es decir, se ha producido un cierto cambio estructural en la industria española a raíz de las 501 operaciones de deslocalización que se produjeron en España entre 2000 y 2007 (Ministerio de Industria 2008). La globalización ha traído también importantes ventajas a España, como el desarrollo de una importante industria de offshore informático o turismo médico, que son yacimientos de empleo parta los Millennials más cualificados. No es el propósito de este informe valorar este punto, pero sí indicar que los procesos de globalización han desatado una competencia entre países por captar flujos de inversión extranjera. Los países han desarrollado estrategias diversas, como la fiscal en Irlanda, o la rebaja de costes laborales, que ha sido el caso español. En nuestro país esa estrategia ha profundizado en la tendencia hacia la desregulación y con ella a un empeoramiento de las condiciones laborales. Uno de los aspectos de la globalización ha sido una internacionalización de los entornos de trabajo, tanto por parte de las empresas extranjeras que invierten en España como de las españolas que se internacionalizan. La demanda de jóvenes cualificados con idiomas ha generado nuevas oportunidades y, a la vez, ha llevado a muchos jóvenes a adquirir un perfil internacional como el de Eugenia. PRIMERA PARTE Cambios en la naturaleza del trabajo 7 Millennials: la nueva competencia más demandada
  7. 7. PRIMERA PARTE Cambios en la naturaleza del trabajo 8 HISTORIA DE VIDA 2: EUGENIA Cualificaciones internacionales Creo que he tenido mucha suerte en mi vida laboral, sobre todo por haber caído en el sector de la reproducción asistida que no tiene crisis. Me llamo Eugenia y vine al mundo en Lleida hace 28 años. Crecí como una niña catalana normal. Con 18 años fui a estudiar biología a Barcelona; mis padres me apoyaron, aunque siempre me advirtieron de las pocas salidas que tenía la carrera. Gracias a una profesora y su manera tan creativa de dar clase comencé a interesarme por la embriología. Es fascinante cómo de dos células se desarrollan todo tipo de seres vivos tan diferentes entre sí. Empecé a colaborar en diferentes investigaciones del equipo de mi profesora relacionadas con la embriología animal. De allí, a la reproducción hay un paso. Mi profesora me dijo: “si quieres salidas en biología vete a la reproducción”, así que hice la tesina en Suecia sobre maduración ovocitaria y luego realicé el master de reproducción asistida de una clínica catalana. Tras salir fuera a Suecia y a Barcelona no encontré trabajo y siguieron dos años en Lleida de prácticas encadenadas en varios laboratorios. Contratos temporales y mala remuneración. Hasta que me llamaron de la clínica donde realicé el master en Barcelona: ¡había valido la pena! Me formarían como embrióloga durante un año. No era la estabilidad, pero era el inicio del camino. Justo cuando iba a finalizar la formación y me veía enviando curricula a decenas de clínicas y laboratorios mi jefe me había recomendado a una clínica nueva que en Alicante que solamente trabajaba con pacientes extranjeras: saber inglés y haber trabajado en Suecia fueron determinantes. Han sido cuatro años intensos de gran aprendizaje. Me dieron responsabilidad al año de estar allí, desarrollé competencias comerciales al ser la responsable de informar a las pacientes sobre el estado de sus embriones, participé en numerosas investigaciones, no solamente clínicas, sino también tecnológicas. Gracias a ellas he dado numerosas charlas en congresos internacionales y e asesorado a otras clínicas en Alemania, Suecia y Gran Bretaña: he tenido una carrera profesional, unas condiciones laborales estables, subidas de salario con cada nueva responsabilidad y ofertas de clínicas en Canadá, Suecia y Alemania. Pero mi novio está en Barcelona, tiene un buen trabajo y nos casaremos el año que viene… al final, tanto tiempo en este sector y ver a tantas pacientes frustradas por no tener hijos me han hecho consciente de que mi reserva ovárica empezará a disminuir rápidamente en cuatro años. Mi novio no encontrará un trabajo bueno en Alicante, pero tras mi experiencia internacional y tecnológica sí tengo opciones en Barcelona. Ya se lo he dicho a mi jefe y me ha tratado de retener ofreciéndome la dirección de laboratorio, aumentos importantes y proyectos, pero ya que puedo elegir, mis prioridades personales son más importantes.
  8. 8. Robotización e industria 4.0 En enero de 2015 el Foro Económico Mundial publicaba en su informe anual (WEF 2016) que siete millones de empleos ser verían amenazados hasta 2020 por los avances en robótica e inteligencia artificial, aunque otros dos millones se crearán en los ámbitos de las matemáticas y la ingeniería. A pesar de que el debate es tan viejo como las máquinas y al final la automatización ha creado más empleos de los que ha destruido, el director del MIT Center for Digital Business Erik Brynjolfsson (NYT 2012 y citado por Rotman en MIT Technology Review 2013) advierte que desde el año 2000 el incremento de la productividad que históricamente había impulsado el empleo se ha desacoplado del segundo y estima que esa tendencia va a continuar, ya que las tecnologías digitales y la inteligencia artificial pueden automatizar trabajos hasta ahora considerados no automatizables y que afectan a empleos cualificados, como contables, analistas, etc. Así, la compañía japonesa de seguros Fukoku ha sustituido recientemente a 30 trabajadores por el sistema Watson de IBM (The Guardian, 05. 01. 2017), un ejemplo de tecnología artificial, “capaz de leer y entender historias clínicas, intervenciones quirúrgicas, altas y bajas médicas, etc. de forma que puede calcular los pagos a realizar. Una de las razones por las qué se debate la introducción de la renta básica y se propugna incluso por personas como el presidente de Siemens, Joe Kaeser (Süddeutsche Zeitung 20 11. 2016) es precisamente el temor a la pérdida generalizada de empleo a causa de la robotización. Por otra parte, la industria 4.0 es el intento de automatizar completamente los procesos industriales y se concibe por el Parlamento Europeo como la “esperanza para la reindustrialización de Europa” (Servicio de Estudios del Parlamento Europeo 2015). Un ejemplo claro de cómo la industria 4.0 puede cambiar la naturaleza del trabajo es la profesión de embriólogo en reproducción asistida. Se trata de un trabajo altamente cualificado, cuyo éxito depende de una mezcla de conocimiento científico, experiencia y pericia. Es un trabajo muy cualificado y a la vez muy artesanal, ya que la manipulación de embriones requiere una altísima capacidad de concentración, así como una gran habilidad manual combinadas con un elevadísimo conocimiento científico. Sin embargo, los avances de microfluídica, microrobótica e inteligencia artificial desafían la concepción que tenemos del trabajo cualificado en el laboratorio. La cuidadosa manipulación de los embriones se puede realizar también a través de la microfluídica y otras tecnologías “lab on a chip”; también la punción folicular se puede realizar de forma asistida por ordenador, al igual que los transfers embrionarios (Cohen 2012). ¿En qué posición dejan estos avances al embriólogo? Seguramente tendrá que reinventarse y hacer como Luz, cuyas habilidades como psicóloga en recursos humanos ya no encajaban en empleos tradicionales y tuvo que reorientarse al cuidado directo de personas solas: algo que los robots no pueden hacer. PRIMERA PARTE Cambios en la naturaleza del trabajo 9 Millennials: la nueva competencia más demandada
  9. 9. PRIMERA PARTE Cambios en la naturaleza del trabajo 10 HISTORIA DE VIDA 3: LUZ Reinventado competencias que no se pueden automatizar Soy Luz, tengo 28 años, nací en un pueblo de Jaén y si algo me define profesionalmente es que siempre he tenido que inventarme el trabajo. Me licencié en psicología en Sevilla y como no encontraba trabajo comencé mi actividad como voluntaria en formación para desempleados. Allí me di cuenta que la situación de mis alumnos era la misma que la mía y que les recomendaba muchas cosas que yo misma no me aplicaba, por ejemplo no dejar de formarse. De modo que hice un master en adicciones al juego y a la tecnología, que me sirvió para escribir mi tesina y para abordar el mundo académico en una escuela de negocios. De esta forma pude entrar en contacto con el mundo de los recursos humanos y trabajar en un proyecto académico sobre compensación y retribuciones. Como de la docencia no podía vivir, inicié la búsqueda activa de empleo. En lugar de enviar mi curriculum a las empresas, les enviaba mi proyecto de compensaciones (tal y como recomendaba a los desempleados que hiciesen), así que tuve ocasión gracias a ello de realizar prácticas en Inditex y luego encontrar trabajo en una empresa de informática donde trabajé dos años. Allí quise desarrollar un departamento de recursos humanos, lo cual fue un fracaso porque la empresa solamente estaba interesada en la parte disciplinaria, lo que se conocía antes por el departamento de personal. De hecho, el gerente de la empresa se reunió conmigo y me dijo que no le interesaban los proyectos de desarrollo de personal, que la compensación ya la negociaba él con cada cual, que él decidía sobre las carreras, que una “pipiola recién licenciada no me va a decir cuál es mi política de ascensos” y que las cuestiones de salud, igualdad, etc. ya estaban resueltas por el departamento legal. Le pregunté entonces que para que quería un departamento de recursos humanos a lo que respondió: “buena pregunta”. Dos semanas más tarde me despidieron. Volví a mi estrategia de vincular docencia a proyectos y usar estos como gancho para llamar la atención de empresas y así logré financiación para un programa de empleo para formación vulnerable. No obstante, ante la precariedad de la situación finalmente contesté a un anuncio de un grupo geriátrico británico y hoy vivo con buenas condiciones en el Reino Unido, donde puedo dar lo mejor de mí en un entorno duro y exigente, pero donde las condiciones laborales son buenas, el trato educado y existen oportunidades de carrera. Trabajo en un grupo geriátrico y me dedico directamente al cuidado de las personas mayores. Todo lo que he aprendido sobre el ser humano lo puedo aplicar ahora. Los mayores lo agradecen mucho. Es un trabajo donde doy cariño y donde recibo cariño. Eso vale más que un sueldo.
  10. 10. Demografía y natalidad La generación Millennial va a suponer pronto el 75% de la fuerza laboral, pero en el contexto más amplio va a convivir con las generaciones anteriores en mucha mayor medida que éstas con sus precedentes. El cambio demográfico es un hecho: hay más personas mayores de 60 años que niños en el mundo, cuando tradicionalmente ha sido al revés (ONU 2013). En 2020 el 20% de la población española tendrá más de 65 años y ya mueren más personas de las que nacen en España. De acuerdo con el Informe sobre la Juventud (Injuve 2012) “La población de 15 a 29 años ha pasado de representar el 24,49% de la población total en el año 1996 a representar el 16,67% en el año 2012. Por grupos de edad el colectivo de 15 a 19 años es el que menor peso tiene en la estructura poblacional (4,71%), mientras que el grupo de 25 a 29 años es el que más peso tiene dentro de la estructura poblacional (6,59%). Los datos (…) evidencian la progresiva pérdida de peso de la población joven en España desde 1996. Es decir, la juventud como grupo demográfico pierde importancia en detrimento de otras cohortes. Un descenso que no se compensa con la llegada de inmigrantes aEspaña,quienesaúnnoestánenlatransicióndemográficaqueafectaaEuropa,si bien desde 2010 se observa un descenso en el número de jóvenes también entre los inmigrantes. Podría pensarse que a diferencia de los baby boomers, los Millennials –al pertenecer a una cohorte menos numerosa- deberían tener más oportunidades de empleo. Sin embargo, lejos de ser así se encuentran con un tapón demográfico ocupado por las generaciones anteriores, el cual unido al alto índice de desempleo, así como la elevada tasa de temporalidad, les bloquea el acceso al mercado de trabajo y obliga a emigrar a los que pueden, es decir, a los más cualificados. ¿Qué efectos tiene la situación demográfica sobre los Millennials? En primer lugar, afectaalatasadeemancipación,queesconsiderablementemenorquelamediade la UE, Solamente el 24% de los jóvenes entre 15 y 29 años logra emanciparse de sus padres, mientras que el 76% debe seguir viviendo con sus padres. Este hecho retrasa todos los demás proyectos de vida como la formación de pareja, los hijos, el ahorro o el emprendimiento. No es de extrañar que España no solamente tenga una de las tasas de fecundidad más bajas, sino que sea uno de los países Europeos donde las mujeres son madres con edad más avanzada Por lo tanto, los Millennials se encuentran encajonados en una estructura demográfica en la que por un lado tienen un tapón laboral debido a que las generaciones anteriores son demográficamente más numerosas, por otra parte ellos no son suficientes para cubrir los costes sociales del envejecimiento de la población y en tercer lugar, las generaciones que están ahora en la escuela son menos numerosas aún de modo que la atención sanitaria y las pensiones de los Millennials están más en cuestión aún; todo ello en un contexto de precariedad laboral, bajos salarios y creciente desigualdad social. Por todas estas razones, sus proyectos vitales se atascan, como le sucede a Ricardo. PRIMERA PARTE Cambios en la naturaleza del trabajo 11 Millennials: la nueva competencia más demandada
  11. 11. PRIMERA PARTE Cambios en la naturaleza del trabajo 12 HISTORIA DE VIDA 4: RICARDO Cuando los proyectos vitales tienen que esperar Fui un niño de los 90 y crecí en el Arrabal de Zaragoza. Eso quiere decir barrio, amigos, solidaridad. Mi hermano muy pronto se estableció con una asesoría fiscal. Al lidiar tan joven con temas empresariales –más en un sitio con una economía sumergida tan importante- creo que perdió la inocencia o la pardillez de la juventud muy rápido y se ha hecho una persona dura y muy obsesionada por los hechos y los datos. Todo lo contrario que yo, que siempre he tenido una parte idealista y, vamos a ser sinceros, un poco vaga. No tenía interés en estudiar ni en trabajar. Quería estar con mis amigos y con eso era feliz. Como al final tienes que vivir de algo, aprendí con mi hermano contabilidad y le ayudé en su asesoría. Luego he ido trabajando en diferentes empresas de Zaragoza y en todas me he encontrado con economía B, con jefes cabrones, intentos de no pagar: también en las públicas. Gracias a mi hermano encontré trabajo en una empresa cliente suya. Es la primera empresa decente con la que me encontré: las condiciones eran dignas y los horarios razonables, salvo cuando había cierres o inspección…lo normal en contabilidad. Con una excepción. El dueño tenía un carácter muy fuerte y al final tenías que estar siempre disponible para él. De repente se le ocurría una idea y eran las nueve de la noche… tenías que ir a su casa hasta las dos o las tres. Que había partido de su club, lo mismo. Que a las siete de la tarde recibía una llamada de negocios y necesitaba que se hiciesen números; a echar la noche. Si algún día se te ocurría hablar de que tenías vida personal o insinuar que no había urgencia, te vejaba e insultaba. Estoy harto de la situación. He tenido varias entrevistas de trabajo en Barcelona y Madrid, sin embargo ahora que tengo pareja estable no me es tan fácil pensar en dejar Zaragoza. A mis 32 años siento que mis oportunidades profesionales dependen de una movilidad que mi pareja por su profesión y cualificación no tiene.
  12. 12. PRIMERA PARTE Cambios en la naturaleza del trabajo 13 Desigualdad El incremento de la desigualdad social y la polarización del mercado laboral son tendencias que se producen desde los años 80 y que describen tanto economistas más a la izquierda como Piketty (2015) o Krugman (New York Times 18. 01. 2016) como los más liberales como los economistas del Fondo Monetario Internacional (FMI 2015). Incluso las organizaciones empresariales admiten que la desigualdad es el reto del futuro (Círculo de Empresarios de Galicia, mayo 2016). Los Millennials se enfrentan a un mundo mucho más desigual que está llevando a una polarización del empleo entre trabajos altamente cualificados, seguros y bien pagados y empleos de baja cualificación, precarios y mal pagados. Como se puede observar, debido a la crisis en España “ los empleos de cualificación media han perdido 5 puntos porcentuales en el total durante la última década, pasando del 34% del total de empleo en 2005 al 29% en 2015. Al mismo tiempo, los empleos de baja cualificación han pasado del 27% al 29%, y los de alta cualificación del 38% al 41%.” (Agenda Pública, 19 de julio de 2016). Resumen del capítulo El contexto social y laboral de la generación Millennial en España se caracteriza por una altísima inseguridad e incertidumbre. El futuro siempre ha sido incierto, pero para ellos lo es más que para sus padres y abuelos. Esta incertidumbre viene marcada por una situación laboral que no es coyuntural, ni siquiera es efecto de la crisis (aunque la crisis la ha agudizado dramáticamente), sino que se viene desarrollando desde los años 70. Por lo tanto, los jóvenes Millennials españoles se enfrentan a 4 retos: • El reto del empleo: no solamente deben encontrar un empleo. Han de encontrar o inventar (por ejemplo vía emprendimiento) un trabajo altamente cualificado que no corra riesgo de ser automatizado o robotizado por las nuevas tecnologías: empleos que controlen y desarrollen las tecnologías (en lugar de ser controlados por ellas), empleos creativos y empleos de alta necesidad de interacción interpersonal. • El reto de la globalización: la deslocalización de las empresas españolas, los flujos de inversión directa en otros países como China, México, etc. o la atracción por centros donde existen esos empleos (como Silicon Valley, China, la Costa Este de EE.UU, algunos polos en Gran Bretaña o en Alemania, así como países tipo Singapur) implica que los jóvenes Millennials no solamente deben dominar idiomas, sino que deben poseer fuertes competencias interculturales y estar dispuestos a trabajar en cualquier lugar del mundo. Millennials: la nueva competencia más demandada
  13. 13. • El reto del proyecto personal: como se ha podido entrever, la postergación de etapas vitales es parte de una peligrosa crisis demográfica (no solamente causada por los retrasos en la natalidad, sino también por la reducción de la mortalidad). Queda para el ámbito de la psicología y la ética y fuera de este informe debatir si la estabilidad sentimental y las paternidades y maternidades tardías son beneficiosas para los individuos de la generación Millennial y sus hijos, pero en cualquier caso, lejos de ser decisiones libres, son decisiones fuertemente condicionadas. El reto es que los jóvenes Millennial puedan articular sus proyectos vitales cómo y cuándo ellos lo decidan. • El reto de la desigualdad: la desigualdad es la mayor amenaza social, demográfica, económica y política a la que se enfrenta la generación Millennial (dejando aparte otras consideraciones como el medio ambiente, el cambio climático, la inestabilidad política global, etc.). Es un reto que hasta 2011 se manifestaba como desafección política y desde entonces se manifiesta en movilizaciones, aparición de nuevos partidos, así como movimientos populistas, pero que hoy por hoy no ha encontrado un verdadero cauce para su abordaje. Hemos descrito el contexto y las experiencias compartidas de la generación nacida entre 1980 y 2000, conocida como Millennial. En el siguiente capítulo trataremos de ver algunas de sus características comunes y si es posible realmente hablar o no de Millennials a tenor de dichas características. PRIMERA PARTE Cambios en la naturaleza del trabajo 14
  14. 14. 15 SEGUNDA PARTE ¿Existen los Millennials? El concepto de generación social Muchos se discute si los Millennials existen o sencillamente es una etiqueta construida por razones periodísticas o de marketing. Desde el punto de vista sociológico no tiene sentido agrupar a personas con trasfondos, orígenes, vivencias y valores tan diversos en una única categoría explicativa. De hecho, ni siquiera los jóvenes se identifican como Millennials de acuerdo con un estudio de Pew Research Center sobre Millennials (2015). Sin embargo, el uso de “generación” como categoría de análisis tiene sentido a la luz de la teoría sobre generaciones sociales de Karl Mannheim propuesta en 1928 en “Das Problem der Generationen”. Independientemente de si las etiquetas son adecuadas o no, no se puede discutir el papel histórico de las generaciones que fueron jóvenes en los años 60 del siglo pasado y su influencia en la política, la sexualidad, la reproducción, la música o las ciencias sociales. Si bien “la juventud” como categoría de autoidentificación aparece por ejemplo ya en el romanticismo (por ejemplo en “Die Leiden des jungen Werther” de Goethe) y en el expresionismo alemanes (dando nombre por ejemplo al Jugendstil, conocido en Francia como Art Nouveu o en España como Modernismo) y tiene mucho éxito tanto en los movimientos revolucionarios como en las vanguardias artísticas, es en los años 60 cuando se crea una identidad colectiva como “juventud”, como pone de manifiesto la antropóloga Margaret Mead en “Cultura y Compromiso” (2009), cuando contrasta que el conocimiento ha dejado de estar en manos de los adultos: “Hasta hace muy poco tiempo, los adultos podían decir: «¿sabes una cosa? Yo he sido joven y tú nunca has sido viejo». Pero los jóvenes de hoy pueden responder: «Tú nunca has sido joven en el mundo en el que soy joven yo, y jamás podrás serlo». “Hoy, súbitamente, en razón de que todos los pueblos del mundo forman parte de una red de intercomunicación con bases electrónicas, los jóvenes de todos los países comparten un tipo de experiencia que ninguno de sus mayores tuvo o tendrá jamás. A la inversa, la vieja generación nunca verá repetida en la vida de los jóvenes su propia experiencia singular de cambio emergente y escalonado. Esta ruptura entre generaciones es totalmente nueva: es planetaria y universal”. Tal vez los jóvenes que protestaron en 1968 por un mundo mejor eran una minoría y una élite; seguramente muchos jóvenes de aquella época no se identificaban con sus muy politizados coetáneos, como demostró el General de Gaulle al movilizar a la “mayoría silenciosa” tras las protestas de mayo de 1968. Tal vez no les uniese más que por la música, que resultó convertirse en un código universal que transportaba significados culturales, pero no se puede negar el profundo impacto social y cultural que tuvieron conformando lo que Mannheim llamó precisamente una generación entera. Millennials: la nueva competencia más demandada
  15. 15. Desde los años 60 el significado de juventud ha ido cambiando y desde luego no está necesariamente asociado a valores como cambio o esperanza en un mundo mejor como estaba entonces; precisamente los estereotipos sobre los Millennials –pongamos su supuesta adicción a las redes sociales- son nuevos significados que se están asignando socialmente a los jóvenes desde diversos sectores con intereses muy diversos, por ejemplo, desde las agencias de marketing. Por eso la herramienta “generaciones sociales” de Karl Mannheim es un instrumento valioso que nos ayuda a comprender a un grupo muy heterogéneo de personas. De acuerdo con Karl Mannheim (1964, Jureit 2011) es posible unificar los cambios generacionales y sociales. Su propuesta continúa siendo muy actual, a pesar de estar muy influida por la situación política de entreguerras. Para Mannheim una generación no era un grupo en el sentido sociológico, sino solamente contexto “que quizá pudieran sentirse unidos de alguna manera, pero que no forman una comunidad concreta” (Jureit 2011). Esta pertenencia sería inalterable, independientemente de “si se es consciente de la misma, si se siente una identificación o se oculta de la misma” (Mannheim 1964). Es decir, que es indiferente si un Millennial se siente como tal o no, o si la etiqueta lo define correctamente; lo importante son las experiencias compartidas que permiten a personas nacidas en años cercanos desarrollar perspectivas similares acerca de los acontecimientos. Para Mannheim, un contexto cultural compartido y una percepción de los acontecimientos sincrónica son los factores clave de una generación en cuanto a colectivo. De ahí, el esfuerzo de describir en este informe de manera profusa el contexto laboral, económico y social de los jóvenes. ¿La generación mejor preparada? Con frecuencia se califica en los medios de comunicación a la actual generación joven como “la mejor preparada de la historia”. Al mismo tiempo los mismos medios hablan de “generación ni-ni”. ¿Cuál es la realidad de la formación en la generación joven? De acuerdo con el Informe de la Juventud 2012 la escolarización formal de los jóvenes europeos en las últimas décadas se ha incrementado significativamente si observamos el porcentaje de jóvenes entre 10 y 24 años que finalizó la educación secundaria. Así, en España, esta cifra ha pasado del 52,7% en 1992 al 61,7% en el año 2011. Sin embargo, desde el año 2000 este número viene descendiendo, con un ligero repunte a partir de 2011. El número de jóvenes que ha finalizado la educación secundaria en Finlandia es del 85,4%, en Francia del 83,8%, en el Reino Unido de 80,1% o en Alemania del 75,8%, lo cual se relaciona con la tasa de fracaso escolar españolas que con el 31,6% era en 2010 la mayor de la Unión Europea que dobla la del segundo país del ranking, Reino Unido, con 16,6%. SEGUNDA PARTE ¿Existen los Millennials? 16
  16. 16. SEGUNDA PARTE ¿Existen los Millennials? 17 También hay que decir, que gracias a la crisis, la tasa de fracaso escolar se ha reducido significativamente en nuestro país, pasando de ese 31,6% al 19,96% en 2015 (Serrano y Soler 2015). El dato significativo es que el 50,3% de estos jóvenes hubiera querido seguir estudiando. El 21,5% abandonó por razones económicas, el 27,4% porque prefirió trabajar y el 14,2% porque consideró que había alcanzado su máxima capacidad para los estudios (Injuve 2012). En cuanto los jóvenes que ni estudian ni trabajan, de acuerdo con el estudio “La Formación y el Empleo de los Jóvenes Españoles”, editado por la Fundación BBVA (Serrano y Soler 2015) la cifra en valor absoluto rondaría las 800.000 personas, pero los llamados ninis inactivos son solamente unos 200.000, un porcentaje (7%) se encuentra en la media dela UE. El problema se ubica en los otros 600.000 jóvenes que están desempleados que no realizan ningún tipo de formación y que supone el 18% de la población entre 18 y 24 años. De acuerdo con Serrano y Soler, el 70% de ellos ha completado únicamente los estudios obligatorios, mientras que el 20% habría finalizado los postobligatorios. Es decir, el 90% de los jóvenes parados que no realiza ningún tipo de formación ha alcanzado como máximo los estudios secundarios. Estos datos son indicativos de la cantidad de jóvenes infracualificados con los que cuenta nuestro país; jóvenes a los que no se tipifica como Millennial desde las agencias de marketing porque no entran en los targets de consumo, pero que son parte de esa generación nacida después de 1980. En cuanto a la sobrecualificación, el número de jóvenes que finaliza estudios universitarios crece continuadamente en España desde los años 60 y significativamente desde el cambio de siglo, situándose por encima de la media de la UE. En España, según Serrano y Soler (2015) aproximadamente un tercio de los empleos corresponde a los grupos 1 a 3 de la clasificación de ocupaciones: directores, gerentes, científicos, técnico, etc. Es decir, los empleos que generalmente requieren cualificación universitaria. Sin embargo, muchos universitarios no ocupan estos puestos, sino otros que requieren una cualificación menor. Ello se debe a que la estructura de la economía española, con pocas empresas tecnológicas, industriales OEM (original equipment manufacturer, es decir, desarrolladoras y propietarias de las patentes, por ejemplo de automoción, aeronáutica, etc.), multinacionales etc. no puede absorber el ritmo de crecimiento de la formación superior. No obstante, el porcentaje de jóvenes sobrecualificados se habría reducido del 32,5% de 2011 (Injuve 2011) al 27% de 2014 según la Fundación BBVA (Serrano y Soler 2015). En efecto, en España la mayoría de los Millennials que están en paro no se forman y un 27% de los universitarios está desempeñando tareas por debajo de su cualificación. Hay un problema en efecto de infracualifcación y a la vez de sobrecualificación, pero ¿son los Millennials con cualificación en efecto la generación mejor preparada de nuestra historia? Si contemplamos los niveles de competencias de los jóvenes, la respuesta es ambigua: no estamos ante una generación bien preparada. Según el estudio citado de la Fundación BBVA “Las mejoras en los niveles de educación completados se han traducido en un aumento de las competencias de la Millennials: la nueva competencia más demandada
  17. 17. población. Los resultados más recientes de las pruebas internacionales de evaluación de competencias de la población adulta (PIAAC) indican que solo Corea del Sur supera a España en el incremento de competencias de la población de 16 a 24 años respecto a la de 55 a 65 años.” Sin embargo, a pesar de ese avance significativo se mantendrían “diferencias sustanciales en competencias respecto al conjunto de países avanzados, incluso entre los más jóvenes”. El 80% de esas diferencias se atribuiría según el estudio al menor nivel de competencias de los jóvenes españoles a igualdad de nivel educativo completado. El 20% restante estaría provocado por los menores niveles medios de estudios en España que en otros países. Los españoles destacarían por la escasez relativa de jóvenes que alcancen los niveles más elevados de competencias (Nivel 4 y 5): apenas un 5% del total, frente al 15% de la media de la OCDE. Por el contrario, abundarían más los que no pasarían de los niveles más bajos de competencias (Nivel 1 y menor que 1), un 22,4% del total frente al 15,3% medio de la OCDE (Serrano y Soler 2015). Por lo tanto, los jóvenes Millennials se encuentran por debajo de la media de los países de la OCDE en cuanto a sus competencias básicas. El problema empieza en la enseñanza obligatoria y se arrastra hasta los estudios universitarios, donde también se sitúan por debajo de los niveles medios de la OCDE, de modo que se da un problema importante a la hora de la inserción laboral, como es el caso de Evelyn. SEGUNDA PARTE ¿Existen los Millennials? 18 HISTORIA DE VIDA 5: RICARDO Desarrolló un método innovador y eficaz de acompañamiento en neonatología y es tendera Soy pedagoga y a mis 34 años ya he tenido 11 trabajos. Los primeros seis en el sector educativo, son sus contratos temporales y su inestabilidad. Más tarde, tuve la suerte de aplicar mis competencias como pedagoga y orientadora en un gran hospital de la Comunidad de Madrid, dando apoyo a padres en el área de neonatos. Allí, pude desarrollar mi propio método de acompañamiento a padres de niños prematuros, especialmente en urgencias. Es más, logré la financiación por parte de una empresa farmacéutica para implantar un servicio específico en un hospital público de referencia. Este trabajo fue la base de mi tesis doctoral en psicología. Todo fue bien con este proyecto realmente innovador y que recibió muchísimas críticas positivas por parte de médicos, padres y profesionales sanitarios, así como varias menciones en prensa hasta que la patente de uno de los medicamentos claves en el método prescribió. La compañía farmacéutica dejó de financiar el proyecto. Desde entonces he ido de hospital en hospital –públicos y privados- con mis resultados clínicos y mis 8 publicaciones científicas y todos dicen lo mismo: “nos encanta tu proyecto, pero no tenemos dinero para contratarte”. Así que mientras busco financiación trabajo en la tienda de moda de mi cuñada.
  18. 18. SEGUNDA PARTE ¿Existen los Millennials? 19 Consumo, tecnología y tiempo libre Hasta ahora este informe se ha centrado en su primera parte en el contexto de los Millennials, es decir, los factores externos y experiencias compartidas que les marcan como generación social en el sentido de Mannheim, así como en los aspectos laborales y educativos. Son enfoques importantes de cara a la tercera parte, en la que se analizarán las cuestiones relativas al talento Millennial y su gestión. Sin embargo, antes de llegar a este punto es preciso conocer algo más de los Millennials, ¿cómo son fuera del trabajo?, ¿cuáles son sus hábitos de consumo? ¿qué papel juega la tecnología en sus vidas? Conociendo más de ellos, sabremos a quiénes nos referimos con Millennials y cuáles son sus características. Consumo Los hábitos de consumo de los Millennials españoles pueden analizarse desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo, así como mixto (cuánto se gasta en qué). Desde el punto de vista cuantitativo es fácil adivinar que tanto la crisis como la estructura del mercado laboral español y su polarización ya descritos tienen un notable impacto en la capacidad de consumo de esta generación, al menos en España. De acuerdo con el Instituto de la Juventud (2012), los salarios de los jóvenes se han reducido un 12,8% entre 2008 y la fecha de publicación del estudio. De acuerdo con el mismo, el consumo de los hogares por edad se habría invertido, siendo los que más gastan los mayores de 65 años y los jóvenes los que menos. Los jóvenes habrían reducido el consumo en todos los artículos, sobre todo en vestir y vacaciones. Asímismo, los jóvenes Millennials se encontrarían por debajo de otros grupos de edad en cuanto al nivel medio de adquisición y el 37,5% de ellos considera que sus posibilidades de consumo empeorarán. A pesar de ello existen numerosos informes sobre el potencial económico de esta generación como el famoso de Merrill Lynch “New Kids on the block” (citado en Oppenheimer Funds 2016, que valora a esta generación (y las de los “Centennials”; chicos hasta 18 años) en 19 billones de dólares. En primer lugar, la mayoría de estos informes se realizan por entidades norteamericanas que estudian a jóvenes estadounidenses. En segundo lugar, se toman grandes números, como toda la población mundial nacida entre 1980 y 1996 o 2.000, es decir 4.400 millones de personas. Si dividimos 19 billones de dólares entre 4.400 millones de personas, nos sale una capacidad de compra de unos 4.318 dólares per cápita. Además, para la gran mayoría de estos jóvenes esos 4.318 dólares serán su ingreso anual total a unos salarios de 10-11 dólares diarios y que para otros esa cantidad será su salario trimestral (por ejemplo en España) y que para una minoría pueden ser sus ingresos mensuales. A pesar de que mezclar grandes números globales con características sociales de un país concreto (y como se verá de una clase social determinada) no es científicamente aceptable, esta técnica de venta ponte el acento en una realidad; las decisiones de compra de una generación de jóvenes. Millennials: la nueva competencia más demandada
  19. 19. ¿En qué gastan los jóvenes Millennials su mucho o poco dinero? Un informe de la agencia de marketing Initiative (2011 y 2014) denomina a los Millennials generación “reset” porque han reseteado sus patrones de consumo debido a la crisis. El informe entrevistó a 7.500 consumidores entre 18 y 24 años de Argentina, Australia, China, Francia, Alemania, Hungría, Italia, Holanda, México, Polonia, Rusia, España, Suecia, Gran Bretaña y Estados Unidos. Si bien es cuestionable que se puedan homogenizar los datos al 100% debido a los contextos tan diferentes como son Alemania y Argentina o China y los EE.UU. por ejemplo, el informe da pistas. El 60% de los jóvenes cambió su forma de consumir, empezó a prestar más atención al presupuesto e incrementó su gasto on line, especialmente a través del móvil. Para la agencia de marketing eso implica desarrollar estrategias que llamen a la inmediatez. Particularmente en España la agencia halló una repriorización del consumo hacia productos y servicos esenciales en detrimento de lo superfluo. Asimismo el estudio indica la gran confianza que los jóvenes tienen en las marcas y que valoran relacionarse con ellas por redes sociales o internet (juegos, concursos, etc.). Uno de los consejos que ofrece el informe es segmentar muy bien a los jóvenes, con lo que reconoce que no se puede categorizar a todos los jóvenes como “Millennials” como si fuesen iguales. Otro de los aspectos interesantes de los informes Initiative, Merrill Lynch y Oppenheimer Funds es que la categoría Millennial es que pone de manifiesto que la categoría Millennials es construida sobre todo desde una óptica de marketing, con el interés no sólo de analizar una cohorte de edad e identificar sus atributos e intereses, sino también de generar una etiqueta identificativa con la que se puedan identificar los potenciales consumidores de esa etiqueta. Tiempo libre y ocio Muy ligado al consumo se encuentran el ocio y el tiempo libre. Si el ocio fue hasta el siglo XX un privilegio de las clases altas (teoría de la clase ociosa de Veblen), el tiempo libre fue una conquista social para permitir el descanso. A lo largo del siglo XX fue adquiriendo un significado cultural y estructural de modo que podemos hablar de un tiempo social y no solamente de recreo. Es muy difícil desligar el ocio del consumo tal y como se ha ido conformando a lo largo del siglo XX, creándose auténticas industrias del ocio como son el cine, el turismo, la televisión, el ocio nocturno, etc. (Lauterbach 1995, Douglas e Isherwood 1996). Precisamente esa dimensión social y cultural del ocio es muy patente entre los jóvenes; en el tiempo de ocio de producen procesos sociales como la interacción afectiva, toma de posición frente a la realidad, presentación social, asunción de roles de género, sociales, ritos de paso, pruebas de valor… en definitiva, elementos importantes de identidad. En España la disponibilidad de tiempo libre es muy elevada entre los jóvenes. Según el Instituto de la Juventud en 2011 era de 32 horas semanales. De acuerdo con el Instituto de la Juventud (2012), las actividades preferidas en el tiempo libre son usar el ordenador (93,3%), salir con amigos y amigas (85,7%), escuchar música (83,9% y ver la televisión (81%). El descanso en sí mismo se encuentra a gran distancia (74%). SEGUNDA PARTE ¿Existen los Millennials? 20
  20. 20. SEGUNDA PARTE ¿Existen los Millennials? 21 Lo que resulta más interesante es el incremento del uso del ordenador (e implícitamente del móvil y las redes sociales) que se viene produciendo desde 2004. Es la actividad, junto con los videojuegos, que más crece en este periodo. En efecto, el ocio se torna cada vez más mediado por la tecnología, que parece ser que es el elemento más diferenciador de la generación Millennial. ¿o no? Tecnología: digitales sí, pero no mucho más que otras generaciones En efecto, si en algún atributo coinciden todos los estudios sobre Millennials es en la tecnología. Y una de las etiquetas más repetidas es la de “nativos digitales”. Sin embargo, de acuerdo con el estudio “Jóvenes y Comunicación. La impronta de lo virtual” del Centro Reina Sofía de Adolescencia y Juventud (FAD 2015), frente a la “fantasía de los “nativos digitales” (generación que traería incorporadas las actitudes y conocimientos precisos para desenvolverse en las redes), los jóvenes necesitan complejos procesos de aprendizaje y una alfabetización digital.” Según la agencia Nielsen el 62% de los jóvenes españoles entre 15 y 24 posee un Smartphone. Si atendemos a las cifras de la Fundación Telefónica (2014) , el 50% de mayores de 55 años son usuarios intensivos y entran a diario en internet, mientras que la penetración media de smartphones en España es del 81%. Siguiendo con el Informe Telefónica el 95,6% de los jóvenes entre 20 y 24 años usa internet para la comunicación, frente al casi 77% en otros segmentos de edad. Un 44% de la población asegura que la mensajería instantánea ha aumentado la relación con familiares y amigos; un 43% entre los jóvenes. Y si las llamadas con teléfonos fijos han caído al 37% en el total de la población, entre los jóvenes suponen tan sólo el 14%. Asimismo, de acuerdo con el estudio de OBS sobre redes sociales el segmento de edad que más accede a redes sociales vía teléfono móvil es el de edad comprendida entre 16 y 24 años, con un porcentaje del 55%; sin embargo el segmento de mayores de 50 a 64 años es el que más crece con un 88%. Es evidente que la tecnología es un factor fundamental para los jóvenes Millennials, pero no mucho más que para el resto de la población, para la cual también se ha convertido en un elemento clave de comunicación e incluso de identidad. Es un mito llamar “nativos digitales” a los jóvenes, puesto que el ordenador en el puesto de trabajo apareció en los años 60 y se generalizó en los años 80, de forma que las personas nacidas en los años 40, 50 y 60 del siglo XX se socializaron con la informática en el trabajo, al menos como usuarios. Las personas nacidas en los años 60 y 70 se socializaron ya con la informática en casa. Internet apareció en los años 90, de modo que formó parte del mundo laboral de las personas nacidas en los años 70 se socializaron laboralmente con internet y seguramente ya en el hogar. Millennials: la nueva competencia más demandada
  21. 21. Lo que ha cambiado no es tanto la socialización digital, sino su expansión masiva gracias a los smartphones, que aparecieron en 2007. Este hecho ha significado que jóvenes, adultos y mayores lleven un potente ordenador conectado a internet en su bolsillo (con el que además se pueden realizar llamadas telefónicas) que les permite una conexión permanente a través del correo electrónico y mensajería instantánea en redes sociales. Asimismo les permite el uso de aplicaciones avanzadas, por ejemplo de salud, sin estar ligados a un terminal fijo. Este es el hecho relevante y no tanto la socialización tecnológica. Por lo tanto, de acuerdo con Kepa Paul Larrañaga, co-autor de “Menores e Internet”, la relación con la tecnología no debe enfocarse tanto. “desde el punto de vista de cómo la población adulta ha categorizado a los denominados ‘nativos digitales’ y más por el modo cómo los adolescentes y los jóvenes se han apropiado de una manera de entender las TIC (Tecnologías de la Información y de la Comunicación) frente a quienes se consideran, en su mayor parte, tecnófobos, por no ser las TIC algo propio de su mundo de la cultura. Así, la apropiación del ciberespacio por los jóvenes y adolescentes reproduce más un tipo de experimentación de la realidad en base a las condiciones que las TIC: viralidad, instantaneidad, conectividad, multitarea, etc... que disponen como medio que son. Y menos por el conocimiento puesto en manos de los adolescentes y jóvenes para modificar las condiciones que afectan a esa experimentación. Parece ser y en medida de los informes que se consulte los jóvenes y adolescentes son más consumidores que ‘productivos’ en su uso de las TIC. (Kepa Paul Larrañaga en comunicación personal al autor el 04. 01. 2017) Resumen del capítulo, ¿quiénes son los Millennials? Como se ha visto, el origen de la categorización “Millennial” procede del marketing y fue desarrollada para conceptualizar un grupo de consumo, especialmente en los EE.UU. Sin embargo, tomando la teoría de las generaciones de Mannheim la etiqueta sirve para describir las experiencias compartidas y el contexto social de los jóvenes nacidos entre 1980 y el año 2000. Lo que tienen en común todos ellos, al menos en España son los siguientes rasgos: SEGUNDA PARTE ¿Existen los Millennials? 22
  22. 22. 23 SEGUNDA PARTE ¿Existen los Millennials? • Presente y un futuro profesional muy complicado • Contexto laboral marcado por la inestabilidad • Gran dificultad en realizar las transiciones hacia sus proyectos vitales • Una polarización entre muy cualificados y poco cualificados, con un porcentaje significativo de sobrecualificados • Están bien formados, pero no son la generación mejor preparada • Adolecen de competencias importantes en el mercado laboral español y global • Consumo como forma de articular el ocio y forma de identidad, pero un consumo marcado por la crisis • Uso habitual de nuevas tecnologías en todos los ámbitos de la vida (trabajo, afectos, ocio, sexualidad, comunicación), pero no mucho más que el resto • Diversidad: los trasfondos sociales, culturales y nacionales de los actuales jóvenes son más diversos y variados que en generaciones anteriores. Por lo tanto, “Millennial” es una categoría demasiado amplia y no se puede decir que exista como tal para definir toda la diversidad de la generación nacida entre 1980 y 2000. Por tanto, ante la amplitud de la categoría Millennial y la gran diversidad de perfiles y situaciones que incluye lo que sí se puede hacer es acotar una definición de Millennial que sea funcional de cara al capítulo 3 y objetivo de este informe, que es comprender qué pueden aportar los Millennials a las empresas y cómo deben relacionarse éstas con los Millennials para atraerlos y retenerlos. Ahora bien, igual que la diversidad de los jóvenes es muy amplia, no menos amplia es la de las empresas. Analizada la dualidad del mercado laboral y analizadas las tendencias económicas hacia mercados muy competitivos, globales y en un entorno de capitalismo flexible tiene sentido pensar en las empresas españolas que quieren competir en esos mercados, independientemente de su sector o su tamaño. Por lo tanto, quizá sea interesante identificar a un colectivo de alta cualificación, innovador con enfoque internacional y talento. En el capítulo 3 intentaremos determinar si existe, cuáles son sus características, así como las estrategias de captación, retención y gestión de talento más adecuadas para este grupo de jóvenes profesionales. Millennials: la nueva competencia más demandada
  23. 23. TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento 24 ¿Por qué son importantes los Millennials para la gestión del talento empresa? Cuando en los medios de comunicación se habla de la importancia de los Millennials para la gestión del talento en la empresa, casi siempre se hace basándose en los informes estadounidenses de Pew Research (2016), Manpower (2016), PriceWaterhouseCoopers (2011, 2014) o Deloitte (2016), que si bien se dirigen a una audiencia global casi todos y se realizan con encuestas en varios países, parten de la premisa de que la generación Millennial supondrá el 75% de la fuerza laboral y será la más numerosa. Sin embargo ello es cierto en los EE.UU. y países demográficamente potentes. En España, en cambio, la importancia de los Millennials no viene dado por su número, ya que, como se ha visto, no solamente no suponen la mayoría de la población laboral, sino que su número va en descenso. Por lo tanto, la importancia de los Millennials para la gestión del talento no radica en su número, sino en factores cualitativos que tienen que ver con la competitividad de la empresa, como muestran los informe sobre el futuro del trabajo de PriceWaterhouseCoopers (PwC) de 2014, del Foro Económico Mundial de 2016 o sobre Industria 4.0 del Parlamento Europeo de 2015. Los factores que influirán sobre la competitividad en los próximos 10 a 15 años, de acuerdo con estos informes, son: • Tecnología, innovación y automatización • Escasez de recursos y cambio climático • Demografía y envejecimiento • Urbanización creciente • Deuda • Financiarización de la economía • Cambios políticos importantes • Importancia de los sectores con más productividad en el crecimiento • Inversión en innovación vía start up ¿Qué implicaciones posibles tienen estos factores de competitividad en el capital humano que se va a necesitar en los próximos años?
  24. 24. 25 TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento Factor de competitividad Tecnología, innovación y automatización Escasez de recursos y cambio climático Demografía y envejecimiento Urbanización creciente Deuda Finaciarización de la economía Cambios poilíticos importantes Importancia sectores con más productividad en crecimiento lnversión en innovación vía start up Efecto en empresas Industria 4.0 Incremento productividad Despidos y pérdida de clientes Tecnificación de amplias facetas de Ia vida (por ejemplo, internet de las cosas) Datos como activo Tecnologías verdes Demandas sociales consumidores RSC Productos y servicios para mayores Sobrecarga sistemas de saIud públicos y privados Necesidad de disminuir costes sanitarios: tecnologías Smartcities Desafíos medioambientales Riesgos país Escasa inversión púbica: pérdida ingresos Estado Demandas sociales consumidores: RSC Mayor presión resultados Mayor globaIización de inversión directa Desconocido Industria 4.0 Prevalencia sectores alto valor añadido Creación y compra de startups Efectos en capital humano Polarización mercado Iaboral Eliminación de puestos de trabajo manuales y medios Necesidad de talento tecnológico e innovador: escaso: necesidad atraerlo, formarlo, crearlo y retenerlo Necesidad de talento tecnológico e innovador: escaso: necesidad atraerlo, formarlo, crearlo y retenerlo Culturas de empresa en Iínea con vaIores consumidores Convivencia de generaciones en el trabajo TaIento senior Necesidad de talento tecnológico e innovador: escaso: necesidad atraerlo, formarlo, crearlo y retenerlo Necesidad de talento tecnológico e innovador: escaso y necesidad de retenerlo Pérdida de empleo Culturas de empresa en Iínea con vaIores consumidores Modelos retribución basados en resultados TaIento internacional Necesidad de talento financiero escaso: atracción y retención Desconocido Necesidad de talento tecnológico e innovador: escaso: necesidad atraerlo, formarlo, crearlo y retenerlo Necesidad de talento tecnológico e innovador: escaso: necesidad atraerlo, formarlo, crearlo y retenerlo Tabla 1. Impactos de escenarios globales en capital humano. Fuente: Elaboración propia con datos PWC 2012, 2013, 2014,Manpower 2016, Deloitte 2016 Millennials: la nueva competencia más demandada
  25. 25. TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento 26 Como se puede observar se producen impactos contradictorios para los departamentos de recursos humanos. De una parte habrá una gran presión para incrementar la productividad y desempeño de los empleados y vincular su retribución a dichos factores a la par que por reducir las plantillas todo lo posible con sistemas de inteligencia artificial. Pero por la otra la retención del talento escaso implica ofrecer seguridad y buenas condiciones laborales. Los departamentos de recursos humanos han de conciliar ambos polos. En este escenario, ¿por qué importan los Millennials para la gestión del talento? Porque el grupo Millennial que hemos definido en la segunda parte de este informe representa ese talento tecnológico e innovador con enfoque internacional que hemos definido. En este sentido no importa tanto lo que hayan estudiado formalmente, sino su capacidad para adquirir y desempeñar nuevas competencias, como es el caso de Jaime.
  26. 26. 27 TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento HISTORIA DE VIDA 6: JAIME Antropología global Cuando les dije a mis padres que quería estudiar antropología me dijeron que tendría pocas salidas profesionales. Hoy a mis 27 años puedo decir que mi vida laboral en el mundo empresarial ha sido intensa en Gran Bretaña, China y España. Gracias a la antropología he aprendido las competencias de multiculturalidad que me permiten desenvolverme en una pluralidad de contextos. Asimismo la antropología me ha dado experiencia en el estudio de procesos transaccionales, tan importantes en mi trabajo con marcas actualmente. Tras realizar mis estudios en la Universidad Complutense los complementé con una especialización en antropología visual y estudios del sudeste asiático en Copenhague, donde entendí la importancia del diseño y por eso hice el máster de innovación donde la antropología es una competencia central en H2I. Las competencias que allí aprendí fueron muy prácticas: emprendimiento e innovación aplicadas a entornos sociales y privados, liderazgo, creative problema solving y visual thinking. En 2014 inicié el máster de estudios chinos de una Universidad en Barcelona, lo que en 2015 me llevó a realizar un programa intensivo de chino en Shanghái. No penséis que solamente me he dedicado a estudiar. Inicié mis estudios de antropología en 2009, pero en 2010 estaba ya trabajando en Actionaid en Londres en un proyecto sobre mujeres Dalit en la India, gracias a lo cual aprendí a trabajar en proyectos transnacionales. En 2011 me cogieron en una gran empresa de diseño como becario en proyectos de consultoría de experiencia de usuario. Trabajé en proyectos de diseño de servicios y web para Iberia y Bodaclick. En 2013 tuve ocasión de ser becado por la Universidad Politécnica de Madrid en Madrid+D. Desde abril 2014 trabajo en una gran agencia internacional de experiencia de marca con proyectos en China, Reino Unido, Chile, Brasil y Filipinas. Si no hubiese trabajado a la vez que estudiado nunca habría adquirido las competencias que ahora me demandan. Y si no hubiese buscado experiencias internacionales desde el principio y un idioma que me diferenciara como el chino no podría tener un empleo internacional y bien pagado. La clave para trabajar en consultoría es ser flexible y tener un alto grado de compromiso: a cambio espero la misma flexibilidad y seguridad. Es cierto lo que decían mis padres, que la antropología tiene pocas salidas … en España. Fuera es muy valorada en los sectores del diseño centrado en usuario y en la innovación. Creo que he sabido convertir una competencia que se ve como académica y teórica en una potente herramienta práctica; en eso ha ayudado el master de H2I. Cuando estudias antropología en España te comen mucho la cabeza ideológicamente. Te enseñan que el capitalismo es malo y las empresas perversas. Yo he visto de todo, pero he elegido una compañía que concuerda con mis valores y que me permite realizarme. Millennials: la nueva competencia más demandada
  27. 27. TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento 28 Atraer a los Millennials cualificados Cualquier empresa innovadora quisiera tener a personas como Jaime. Pero, ¿cómo atraerlos? Se ha dicho en este informe que la situación española es diferente a la de Millennials estadounidenses, así que se ha recurrido al estudio de Grant Thorton (2016) sobre Millennials catalanes, que tomaremos como base y luego compararemos con estudios internacionales. La encuesta de Grant Thorton (GT) realizada con 661 jóvenes en escuelas de negocios y universidades y 100 directivos en Cataluña es particularmente adecuada porque no solamente busca cuáles son los factores de atracción de los Millennials cualificados, sino que trata de identificar las brechas entre empresas y Millennials a la hora de definir un entorno profesional atractivo. Asimismo el perfil encaja en la definición de Millennials como jóvenes cualificados que se está usando para esta tercera parte del informe. Igualmente, aunque la muestra abarca Cataluña, son los únicos datos de un contexto netamente español y seguramente son extrapolables al resto del país. Las principales conclusiones de este estudio son las siguientes: • La calidad de vida en el trabajo y la autorrealización el factor que más atrae a este grupo. • El salario es muy importante, pero no es el principal factor de motivación. • Sólo el 25% encuentra determinante el empleo a largo plazo. • Los aspectos idealistas como la Responsabilidad Social Corporativa no les parecen muy importantes; algo que GT achaca a la crisis, no a falta de idealismo. • Los aspectos que hacen poco atractiva una empresa a los Millennials son la ausencia de carrera y promoción, horarios extendidos poco racionales y trabajos por debajo de la cualificación. • Muchas empresas se están adaptando ya a estos nuevos perfiles, que serían más convencionales de lo que suele pensarse; pero los directores sobreestiman el factor salarial y subestiman la racionalidad de horarios. • Muchas empresas están cambiando sus políticas en este sentido, pero el 10% considera que no debe hacer cambios. A continuación se profundizará en estos aspectos. A la pregunta sobre los factores que los Millennials consideraban más importantes a la hora de trabajar en una empresa, éstos valoraban en primer lugar, como se ha dicho, la calidad de vida y la autorrealización en primer lugar, seguidas de las posibilidades desarrollo y las facilidades para compatibilizar vida laboral y personal. El salario es el cuarto factor. Llama la atención que la seguridad ocupe el penúltimo lugar, aunque desde el punto de vista de la empresa sea el cuarto.
  28. 28. 29 TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del INE (Diciembre 2007 a 3T 2016). Visión empresarial orientada a la mejora del entorno social y medioambiental y no solo a la obtención de beneficios Seguridad en el empleo/cierta garantía de permanencia a largo plazo Posibilidades de formación relacionada o no directamente con el trabajo Valores empresariales que se aproximen a los míos o que al menos no entren en conflicto Prestigio de la marca/empresa Cultura corporativa abierta (posibilidad de aportar ideas y participar en la toma de decisiones) Buen salario y/o ventajas adicionales Facilidades para compatibilizar la vida personal y laboral Posibilidades del desarrollo profesional Trabajo interesante y motivador 20% 23% 58% 25% 41% 32% 32% 38% 24% 43% 43% 50% 68% 55% 64% 68% 83% 74% 66% 85% Gráfico 1. Factores que influyen a la hora de aceptar un empleo. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Empresarios (¿Qué factores cree que pueden dificultar más la atracción y retención del talento de los Millennials?) Millennials Millennials: la nueva competencia más demandada
  29. 29. TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento 30 En cuanto a los factores más disuasorios a la hora de decidirse por un trabajo, para el 68% la falta de oportunidades de ascenso es la más importante, así como los trabajos por debajo o no relacionados con el nivel de cualificación. Asimismo para el 61% los horarios poco racionales y el presentismo son factores de rechazo. Los bajos salarios serían el quinto factor de rechazo. Fuente: GT 2016 Empresa o marca poco conocida Énfasis en los rersultados económicos en detrimento de otros factores sociales o medioambientales Escasas garantías de estabilidad laboral Cultura y usos empresariales tradicionales, excesivamente jerárquicos, formales o autoritarios Valores empresariales en conflicto con mis propios valores y creencias Salarios y otras condiciones poco competitivos Dificultad para conciliar la vida personal y profesional Horarios extendidos y/o poco racionales/”presentismo” Trabajos no relacionados o por debajo del nivel de cualificación Pocas oportunidades de promoción o escasez de transparencia en los criterios de ascenso 17% 15% 17% 20% 45% 47% 51% 47% 40% 50% 69% 56% 63% 60% 44% 61% 78% 65% 67% 65% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Empresarios (¿Qué factores cree que pueden dificultar más la atracción y retención del talento de los Millennials?) Millennials Gráfico 2. Factores disuasorios que influyen a la hora de aceptar un empleo.
  30. 30. 31 TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento Comparativa internacional Otra fuente interesante es el informe PwC 2011 que se puede consultar online (en este link) y que tiene la ventaja que se pueden comparar los resultados globales con los de diferentes países, entre ellos España. La encuesta se realizó en 2011 a 4.364 licenciados en 75 países, de los cuales 1.470 eran trabajadores de PwC. Este segmento casa en la definición que se ha realizado de Millennials como jóvenes cualificados. Atendiendo al mismo planteamiento que la encuesta de GT, se analizan los factores que hacen un trabajo atractivo a los Millennials. El factor más importante sería el desarrollo de una carrera profesional y las posibilidades de promoción (62%), seguido de buenas opciones de formación (47%). El salario ocupa el cuarto (36% y 14%), mientras que el cuarto lugar son las oportunidades de carreras internacionales (30%). Es interesante contrastar estas respuestas con el total, donde la primera prioridad es también el desarrollo profesional (52%), pero el salario ocupa directamente el segundo lugar (44%) seguido de la formación (35%). Entre la encuesta de GT y la de PwC hay algunas discrepancias en lo que respecta a España. La más notable es la importancia de la flexibilidad del tiempo y la conciliación. Estas diferencias pueden ser debidas a que la encuesta GT solamente se realizó en Cataluña, al diferente tamaño muestral, que la encuesta tiene 5 años de diferencia o a que casi el 30% de la muestra PwC son consultores junior de la empresa, una profesión en la cual son precisamente los consultores más “junior” de los que se esperan más horas de trabajo sin remunerar, más flexibilidad para trabajar fines de semana y estar permanentemente conectados. Por los demás las tendencias son similares. Millennials: la nueva competencia más demandada
  31. 31. TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento 32 Es interesante también comparar las preferencias de los jóvenes españoles de las de los Millennials estadounidenses, ya que ellos sirven de modelo a toda la categoría Millennial y sus atributos se suelen extrapolar sin crítica a todos los jóvenes del mundo. Para los Millennials de EE.UU. lo primero son los salarios (57%), luego la carrera y las promociones (57%), seguidas por los paquetes de compensación y beneficios (36%), la flexibilidad de tiempos (26%) y la formación (20%). Contrasta con España la importancia de los aspectos económicos (si bien el tema de los paquetes de beneficios en los EE.UU. es clave, ya que incluye pensiones y seguro de salud, aspectos que en España cubre la Seguridad Social) y el escaso interés que despierta la formación. Fuente: PwC 2011 Otros Sector en el que trabaja la organización Diversidad e igualdad de oportunidades Marca Reputación como empleado (buenos y brillantes) Valores que se ajusten a los propios Buena reputación por prácticas éticas Oportunidades de experiencias en el extranjero Horario flexible disponible Beneficios (seguro médico, pensión, etc...) 1% 1% 5% 8% 5% 8% 6% 10% 18% 15% 15% 15% 9% 15% 30% 20% 29% 21% 14% 31% Oportunidades de progreso profesional Buena preparación y desarrollo de programas Competitividad e incentivos 47% 35% 36% 44% 62% 52% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% España Resto de países Gráfico 3. Prioridades que influyen a la hora de aceptar un empleo (España vs Global).
  32. 32. El informe PwC no se pregunta, como el de GT, por los factores disuasorios para aceptar un empleo, pero sí realiza la interesante cuestión sobre a qué renunciaron los encuestados a la hora de acceder a un empleo. Lo primero que llama la atención en el caso español es el elevado número de respuestas que afirman no haber tenido que realizar renuncias (40% frente al 28% global). También sorprende que solamente el 20% de los encuestados tuvieran que aceptar rebajas de sus pretensiones salariales frente al 32% global, el 37% de EE.UU o el 38% de Alemania. Las mayores renuncias tienen que ver con trabajar 33 TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento Fuente: PwC 2011 Otros Sector en el que trabaja la organización Diversidad e igualdad de oportunidades Marca Reputación como empleado (buenos y brillantes) Valores que se ajusten a los propios Buena reputación por prácticas éticas Oportunidades de experiencias en el extranjero Horario flexible disponible Beneficios (seguro médico, pensión, etc...) Oportunidades de progreso profesional Buena preparación y desarrollo de programas Competitividad e incentivos 1 1 1 4 5 8 7 5 8 11 6 10 25 18 15 20 15 15 18 9 15 13 30 20 26 29 21 36 20 47 57 51 52 62 36 44 35 14 31 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% USA España Resto de países Gráfico 4. Prioridades que influyen a la hora de aceptar un empleo (España vs EE.UU). Millennials: la nueva competencia más demandada
  33. 33. fuera de la localización y el sector deseados. El hecho de que se plantee una situación de escasa renuncia puede deberse a unas expectativas salariales realistas, pero también al hecho de que incluso en un mercado laboral como España, el talento muy cualificado y escaso esté bien remunerado. En resumen, para atraer talento cualificado Millennial es importante ofrecer calidad de vida en el trabajo, dar opciones a una carrera, posibilidad de conciliar y si bien el dinero es importante, los puntos anteriores lo son más como explica María José. Las demandas de los Millennials son de sentido común y no tan diferentes de las demandas de las generaciones predecesoras. Existe la idea de que una de las demandas de las generaciones anteriores era la seguridad en el empleo, casi el empleo de por vida. En este sentido cabe recordar que desde los años 70 las condiciones laborales en todo el mundo han ido desregulándose y hace mucho tiempo ya que no existe el empleo para toda la vida. Seguramente nunca existió tal y como se conceptualiza hoy, como si en tiempos anteriores hubiese habido un funcionariado industrial: la movilidad laboral siempre ha existido. Al mismo tiempo, el “empleo para toda la vida”, fue una innovación de Henry Ford para evitar la alta rotación y absentismo que perjudicaba su sistema basado en cadenas de montaje y para asegurarse el control de la mano de obra (Bezos 2003). TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento 34 HISTORÍA DE VIDA 7: MARÍA JOSÉ Buscando desarrollo profesional Creo que buscamos un trabajo donde nos sintamos identificados con sus valores y cultura, y donde podamos desarrollarnos personal y profesio- nalmente. Personalmente, creo que además de un salario justo, buscamos que la empresa nos ofrezca poder conciliar el trabajo con nuestra vida personal y no ser esclavos de la empresa. Tener tiempo libre y que la empresa ofrezca un atractivo paquete de “salario emocional”, es incluso más importante que el propio sueldo. Creo firmemente en el conocimiento, queremos aprender constantemente y tener nuevos retos con los que desarrollarnos y aprender. Las principales competencias que puedo aportar son liderazgo, trabajo en equipo, toma de decisiones y, flexibilidad y adaptabilidad. Lo que le pido a una empresa es que sea socialmente responsable, donde el trabajador sea más que un número, y donde ofrezcan posibilidades de desarrollo, pero creo que un gran porcentaje de las empresas, siguen con políticas de Recursos Humanos implantadas para el control de personal.
  34. 34. Fuente: Adecco 2015 Más abajo, cuando se debatan los mitos sobre los Millennials, así como el ciclo vital, se abordará que la cuestión de la seguridad en el empleo (entendida como “empleo para toda la vida” históricamente casi nunca ha preocupado a los jóvenes en su primer o segundo empleo porque tienen su vida laboral ante sí y no tienen cargas familiares, de modo que no sienten que esa seguridad sea un problema, del mismo modo que no sienten que las pensiones de jubilación, los seguros de salud o las hipotecas lo sean. Redes sociales y marca personal A la hora de reclutar hay numerosas fuentes como son los portales de empleo, y las redes sociales especializadas como Linkedin o Xing. De acuerdo con el Informe de la Juventud (2012), el 46% de los jóvenes encuestados destacan de internet precisamente la posibilidad de encontrar trabajo y el 97,3% de las búsquedas de empleo en España sucenden a través de internet , mientras que el 64,7% emplea específicsamente el móvil para hacerlo según el Informe Adecco “Búsqueda de Empleo y Reputación Digital en la Era 3.0” (2015). Según el mismo informe la red social preferida para ello es Linkedin (90,8%), seguida de Twitter (36,2%) y Facebook (31%). Un 37,3% de los españoles ha sido contactado por reclutadores a través de las redes sociales, mientras que la media mundial se sitúa en torno al 23%. En estos portales y redes encontraremos el perfil “oficial” de los candidatos, pero en las redes sociales se puede encontrar en perfil “soft” y conocer más sobre cómo se conducen los candidatos, es decir, su huella digital. Algunos habrán creado una marca personal, un concepto creado por Tom Peters en 1999 en el artículo “the brand called you” (Tom Peters mismo es un gran ejemplo de marca personal), que al igual que las marcas comerciales, debe ser elaborada, transmitida y protegida, con ánimo de diferenciarse y conseguir mayor éxito en las relaciones sociales y profesionales (Pérez Ortega 2008). 35 TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento Enviar CV Crear marca personal Hacer networking Buscar empleo Localizar reclutadores Media LinkedIn 87,10% 63,80% 84,90% 87,50% 80,80% 80,80% Twitter 10,00% 23,60% 22,50% 29,20% 23,20% 21,80% Facebook 10,70% 22,50% 14,00% 27,70% 22,90% 19,60% Tabla 2. Redes sociales consideradas más adecuadas para encontrar empleo. Millennials: la nueva competencia más demandada
  35. 35. Eva Collado Durán, la experta en redes sociales y talento asegura en el blog “Tu Empleo” : “La marca personal no es para venderse, es para que te encuentren, partiendo de ahí ¿Qué hacer para que nos encuentren? Eso pasa por aumentar nuestra visibilidad a través de tener perfiles adecuados, y que de gusto visitarlos y consultarlos en las Redes Sociales. El 80% de las ofertas laborales están ya sólo en la red, de ahí la importancia de saber mostrarse, localizarlas y moverse en ellas. Cada vez más las empresas van a apostar más por candidatos con una huella digital potente, y si no estás en la Red ¿Cómo te van a encontrar? No estar es cerrarse miles de nuevas oportunidades, es un error excluirnos de algo que ha venido para quedarse en nuestras vidas.” (Entrevista a EvaCollado en Infoempleo 10.11.2015)” Gestionar y retener el talento Millennial Del mismo modo que las demandas para aceptar un trabajo por parte de los Millennials no difieren mucho de las de otras generaciones, las estrategias de retención y desarrollo de talento no difieren tanto en el fondo, aunque las formas varíen con el tiempo. A continuación se describen las recomendaciones de varias consultoras internacionales para retener el talento Millennial (PwC 2011,PwC 2016 Manpower 2016, Deloitte 2016). Uno de los puntos en los que coinciden todas las consultoras es la supuesta escasa lealtad de los Millennials con su empleador y, por tanto, la dificultad para retenerlos. Los datos que aportan son agregados globales y solamente en algunos casos hay acotaciones específicas para España. La encuesta de Deloitte fue realizada a 7.700 mil jóvenes nacidos antes de 1982. “Destaca que el 44% tiene intención de dejar su actual puesto de trabajo en los próximos dos años, porcentaje que se eleva hasta el 66% si se pregunta por sus expectativas para 2020. En el caso de España, sin embargo, sólo el 52% de los encuestados cree que cambiará de trabajo en los próximos años, situando a los jóvenes españoles entre los más leales a su empresa, solo por detrás de los belgas.” (Deloitte 2010)” El informe de PwC indica que el 38% de Millennials está buscando empleo y el 43% que no lo hace está abierto a nuevas oportunidades, mientras que el 52% cree que cambiará de 2 a 5 veces de trabajo en su vida profesional y el 16ç5 de 6 a 9 veces. En cambio el informe Manpower realizado a 19.000 trabajadores Millennial 2016 discrepa y afirma que para el 91% busca específicamente estabilidad laboral, aunque entendida como desarrollo profesional. TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento 36
  36. 36. De otra parte, es interesante la queja implícita en los informes de grandes consultoras sobre la “falta de lealtad” de los Millennials cualificados. En los capítulos anteriores se describió cómo la experiencia compartida de esta generación es la dificultad en encontrar trabajo, la inestabilidad laboral y seguramente muchos han experimentado despidos o rebajas salariales de padres, hermanos, otros familiares y amigos. Es decir, que han aprendido, en palabras de la propia PwC, que “la lealtad a las empresas no necesariamente es recompensada”. Respecto al desarrollo del talento, en el apartado 3.2 se ha visto que los Millennials cualificados españoles valoran tanto las posibilidades de desarrollo y carrera profesional como la formación. Según Manpower el 77% considera que el desarrollo de nuevas habilidades es parte fundamental del desarrollo de su carrera. De acuerdo con PwC, el dominio tecnológico de estos jóvenes provoca que ellos sepan generarse sus entornos de aprendizaje, sus fuentes on line y que no precisen tanta formación presencial, pero sí objetivos claros y una mezcla de formación presencial y on line. En cambio, una de las demandas de este grupo es la necesidad de feedback frecuente (51%). El informe Manpower afirma que el 63% demanda explícitamente reconocimiento. Una de las cosas que valoran más lo jóvenes cualificados son los programas de mentoring con empleados experimentados, pero también el mentoring inverso; a saber, la posibilidad de ser mentores tecnológicos de empleados más mayores. El 70% busca experiencias internacionales y de hecho muchos perciben la carrera como un desarrollo y no necesariamente como una cantidad de ascensos jerárquicos, por lo que rotaciones, trabajo en proyectos y estancias internacionales son buenos elementos de desarrollo y retención. En este sentido, según PwC, el 65% percibe que las jerarquías rígidas y los estilos de gestión anticuados fracasan a la hora de obtener el máximo rendimiento de los jóvenes. Asimismo preferirían algún tipo de recompensa ligada al rendimiento y menos a las horas trabajadas. No es nada nuevo que los empleados que se sienten involucrados son mucho más productivos que los que no se sienten involucrados y por eso PwC recomienda flexibilidad horaria, lugares de trabajo atractivos, posibilidad de teletrabajo. 37 TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento Millennials: la nueva competencia más demandada
  37. 37. Recomendaciones PwC y Manpower para gestionar el talento Millennial • Comprender a esta generación • Explicar bien lo que se espera de ellos • Gestionar la frustración cuando la carrera no progresa tan rápido • Revisar periódicamente si la experiencia del empleado (talent experience) se corresponde con las promesas • Fomentar el desarrollo profesional y personal • Ofrecer feedback constante • Fomentar el aprendizaje • Permitir avances más rápidos de carrera (no necesariamente jerárquica) • Menos objetivos anuales y más objetivos a corto plazo con seguimiento Todos estos puntos suenan razonables y tampoco se diferencian en mucho de las jerarquías planas prometidas en los años 90, la flexibilidad de localización y tiempo en la década del 2000,la formación continua de los años 80… Todas aquellas promesas se han convertido en parte en realidad cotidiana y en parte no se han cumplido. Los informes de consultoría tienden a dividir el mundo entre un pasado sin efectos en el presente y un futuro nuevo. Sin embargo la realidad es que en las empresas conviven prácticas y culturas mixtas (Bezos 2003) y que la realidad se asemeja más a un una sucesión de sustratos geológicos interrelacionados de forma compleja entre sí que a una sucesión de relatos. En la práctica, y con las tendencias que se han visto en la primera parte, también los Millennials cualificados tendrán una fuerte presión por rendir, estarán sometidos a la robotización y tendrán que dar lo mejor de sí en innovación. Por eso, algunas prácticas de gestión de talento adicionales a las recomendadas por las empresas de consultoría son: • Añadir a las rutinas de trabajo el trabajo por proyectos • Crear equipos de innovación (innovación centrada en empleado o employee driven innovation): el 90% de empleados que vive está experiencia incrementa su productividad y su empleabilidad internas • Crear carreras no jerárquicas • Realizar evaluaciones de desempeño y objetivos frecuentes y no ligadas a salario • Fomentar el intraemprendiemiento y si es adecuado a la estrategia de la empresa opciones de spin off Se trata de medidas propias de empresas que apuestan por el talento, como pide Raquel. TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento 38
  38. 38. La cuestión del género Tras décadas de lucha feminista, la generación ha interiorizado la cuestión de género como algo normal y no como una ruptura. Es mucho más sensible a este tema. De acuerdo con un estudio de PwC sobre las líderes del futuro (2016) es un mito que las mujeres dejen el trabajo por la maternidad, pero sí es cierto que lo dejan por problemas de conciliación, por lo que si una empresa quiere desarrollar y retener su talento femenino Millennial es recomendable: • Establecer programas de tiempo flexible • Contar con programas de conciliación • Promover la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres • Cerrar la brecha salarial 39 TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento HISTORIA DE VIDA 8: RAQUEL Busca reconocimiento y carrera Me considero una persona ambiciosa, perspicaz y muy persistente en las metas y objetivos que me marco ya que me gusta terminar lo que empiezo. Me gustan los retos y el espíritu de superación por ello siempre he destacado en los deportes. Asimismo, al comenzar la universidad, siempre he tenido claro querer estudiar Administración y Dirección de Empresas, además por inquietud personal, decidí complementarla con Derecho. Igualmente, mi entorno ha puesto en valor mi capacidad para el desarrollo de las relaciones interpersonales, ya que a mis 24 años he vivido en cinco ciudades diferentes tales como Pamplona, Bilbao, Las Palmas de Gran Canaria, Zaragoza y Madrid. Dado que las costumbres y formas de ser son muy diferentes entre sí, esto me ha permitido desarrollar gran empatía ante situaciones de discrepancia o desigualdad. Trabajo en un gran banco interacional y conseguí ese trabajo nada más licenciarme no sólo por mi cualificación académica por la capacidad para trabajar en equipo, la adaptación a nuevas tecnologías, la predisposición a aprender todo lo posible y a trabajar lo mejor posible (debido a la gran demanda de trabajo). Mis prioridades en el trabajo son cumplir con los objetivos, administrar bien mi tiempo, la calidad y plasmar en el trabajo valores de la empresa. A cambio espero reconocimiento del trabajo y esfuerzo efectuado y reconocimiento de la fidelización a la empresa mediante ascensos dentro de la misma. Lo que espero es realizar un trabajo acorde con mi formación académica y en el que pueda desarrollarme y formarme profesionalmente. Millennials: la nueva competencia más demandada
  39. 39. TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento 40 Mitos sobre los Millennials Tras todos los análisis específicos sobre Millennials como una generación con características especiales se ha podido comprobar que si bien existen –como es natural- diferencias claras respecto a las generaciones anteriores que justificarían unas políticas de recursos humanos diferentes, asimismo el análisis más en profundidad también ha demostrado que las diferencias no son tan fundamentales y que las políticas recomendadas por las consultoras no difieren mucho de las que se venían practicando en empresas avanzadas en las que el desarrollo de las personas es una prioridad estratégica. Para corroborar esta hipótesis es interesante leer el informe de IBM sobre los mitos acerca de los Millennials (2015). En su estudio, IBM encuestó a 1.784 empleados de varias organizaciones y sectores pertenecientes a diferentes cohortes de edad y encontró los siguientes mitos respecto a las ideas sobre Millennials más frecuentes en los medios de comunicación. El estudio también pone de manifiesto tres “verdades incómodas” que comparten baby boomers, la generación X y los Millennials. A saber: • Los empleados desconocen la estrategia de su empresa en gran parte • La experiencia del cliente es pobre • Los empleados de todas las edades entienden la tecnología y trabajan con ella Seguramente las conclusiones de este estudio sean discutibles por el tamaño de la muestra en relación a los de PwC, Deloitte y Manpower. Asimismo no hay datos referidos a la situación en España Sin embargo, el estudio pone de manifiesto un hecho que a lo largo de este informe se ha ido haciendo patente: Mito Los objetivos de carrera de los Millennials son muy diferentes de los de generaciones anteriores Los Millennials esperan de su jefe reconocimiento y premios constantes Los Millennials son tecnoadictos y quieren hacer todo on line No pueden tomar decisiones sin pedir consulta a todos los implicados Los Millennials tienden a cambiar de trabajo rápidamente si no es como ellos quieren Realidad Los objetivos de carrera de los Millennials son parecidos a los de generaciones anteriores. Los Millennials y las generaciones anteriores esperan de su jefe que sea justo, transparente y coherente Distinguen perfectamente ambas esferas, saben controlas el uso de rrss privadas en el trabajo, valoran la comunicación interpersonal y sí, tienen más facilidad con la formación on line Les gusta pedir input para tomar decisiones en la misma medida que los compañeros de generaciones anteriores Los Millennials cambian de trabajo con la misma frecuencia que las generaciones anteriores y por las mismas razones Tabla 3.
  40. 40. 41 TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento los Millennials son diferentes, sí, pero no tanto como se representa en los medios, quienes recogen los estudios fundamentalmente de las agencias de marketing, cuyo concepto de Millennial es un consumidor, no un empleado y cuyo interés es crear etiquetas para sus clientes corporativos, así como identificaciones para los jóvenes que contribuyan a fomentar el consumo como forma de identidad, tal y como se vio en la segunda parte. Diferencias con otras generaciones y ciclo vital En 1997 los antropólogos Isabel Badillo y Ángel Aguirre publicaron un pequeño libro llamado “Las culturas del ciclo vital”. En él se desarrolla la idea de que en cada etapa del ciclo vital se producen significados y manifestaciones de los mismos que tienen rasgos de cultura. Desde los años 60 del siglo XX la idea de cultura juvenil como diferenciada es muy popular, per o también habría culturas de los adultos y los mayores. Siguiendo con esta idea, a medida que los individuos avanzan por el ciclo vital, van modificando sus rasgos culturales y adoptando los valores que socialmente se asignan a su edad; es decir no solamente estaríamos ante una evolución psicológica y biológica, sino también social. De este modo, a medida que los jóvenes van entrando en la vida adulta asumiendo formando familias, asumiendo hipotecas o alquileres, etc. y con ello van cambiando de valores. En el mundo laboral esa evolución se manifiesta en que una mayor necesidad de seguridad, en que lo monetario podría anteponerse la realización, en el manejo de instrumentos de poder en lugar del ejercicio de un liderazgo justo y transparente, en la pérdida de espontaneidad en favor del control, etc. En definitiva, en cinco o diez años los Millennials serán trabajadores adultos con necesidades diferentes a las actuales y quizá a algunos se les considere caros y, por tanto, redundantes. Por eso, las políticas de recursos humanos no deben enfocarse tanto en la atracción y retención de Millennials, sino en la gestión de una fuerza laboral multigeneracional; lo cual en España, sencillamente por evolución demográfica, es un imperativo, ya que no habrá mano de obra barata joven para reponer las prejubilaciones o despidos que vienen siendo habituales en ciertas industrias como la banca cuando los trabajadores llegan a cierta edad. Gestión de talento multigeneracional Siempre han convivido varias generaciones en las empresas, pero la pirámide de población solía tener una base ancha y ahora es estrecha y lo será más. Por eso, la verdadera ventaja competitiva no radicará solamente en atraer y retener talento joven cualificado, sino gestionar el talento de varias generaciones, como hizo Mercedes-Benz en Vitoria incorporando a ingenieros jubilados para diseñar un modelo que garantizase la supervivencia de la fábrica (comunicación personal del ex director general de Controlling al autor). Millennials: la nueva competencia más demandada
  41. 41. TERCERA PARTE Los Millennials y la gestión del talento 42 De acuerdo con Carsen (2015) las claves de una buena gestión multigeneracional consisten en: • Definir la diversidad generacional • Identificar a las diferentes generaciones de la fuerza laboral • Comprender sus diferencias y complementariedades • Entender el impacto en comunicación, trabajo en equipo, relación con clientes, etc. Diferentes generaciones significan diferentes experiencias, talentos, pero también intereses y dinámicas sociales. Algunas de esas dinámicas que pueden emerger son tener una fuerza laboral mayor y bien pagada a la vez que una fuerza joven demandando ascensos a la vez que se jubilan portadores clave de conocimiento o de relaciones comerciales. En este sentido es importante tener una estrategia de gestión de talento multigeneracional que incluya evaluaciones frecuentes de desempeño y objetivos, así como evaluaciones anuales de potencial (la gente con 63 años también tiene potencial.) Sobre estas evaluaciones deben generarse: • Planes de retiro • Planes de sustitución • Planes de carrera • Rotaciones, trabajo en proyectos y en innovación • Programas de mentoring y mentoring inverso • Transiciones hacia la jubilación • Trabajadores eméritos • Equipos mixtos de trabajo • Reducciones de jornada • Formación • Transferencia de conocimiento Al mismo tiempo deben negociarse aspectos como flexibilidad horaria, conciliación y otros factores que pueden ser atractivos para Millennials de forma que no se rompa la percepción de equidad interna y la empresa tenga garantizada a flexibilidad de la mano de obra.

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