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El método de las 5 S & la productividad

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El método japonés de las 5 S para optimizar la productividad de los RR.HH.

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El método de las 5 S & la productividad

  1. 1. En base a este sistema y focalizado a nuestro objetivo hemos de crear nuestro plan de acción: Objetivo: Incrementar la productividad ÁREA DE F&B: •Revisar toda la operación, en todos los horarios, personalmente y basándose en dos criterios: Ingresos y Gastos. •Entrevistar al equipo para evaluar su status quo. •Definir el estilo de trabajo que desea para su departamento. •Diseñar la reorganización y reestructuración de todos los trabajos cotidianos. •Estudiar los tiempos de todas las tareas (acarrean costes). Crear fichas de trabajo para cada sección o partida y cada departamento. •Proponer el organigrama departamental. •Crear manual de procedimientos departamental. (las reglas de juego de su departamento) •Preparar y pedir la formación (a medida) para actualizar SU APP departamental. •Detectar, reducir – eliminar las tareas no productivas y repetitivas. Enumere las encontradas. •Planificación del trabajo. •Estandarización. •Reglas para mantener la disciplina (qué pasa cuando no se cumple)
  2. 2. OPTIMIZANDO LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE F&B Omar Santana Rodríguez Consultor de formación en F&B Management Coach profesional certificado Socio de la Federación Internacional de Coaching Nº I.D. 009044624-I. Nº de socio I.C.F. España 20131291.
  3. 3. Planificación y reorganización de la oferta gastronómica adaptada a las posibilidades reales y actuales. Estudio y análisis de todos los ingresos. Estudio y análisis de todos los gastos y costes. Revisar los precios, calidad y rendimiento de todos sus proveedores. O solicite ayuda para que alguien se lo haga. Adecuar ergonómicamente los espacios de producción. Reparar o modernizar la maquinaria de la cocina, restaurante o bar. Programar formación con el SS.TT sobre el funcionamiento de toda la maquinaria de F&B con el fin de conocer a fondo el rendimiento de las mismas. Programar formación con los proveedores de mercancías (bollería, panadería, hornos, etc.) para verificar si se están cumpliendo las pautas iniciales y el rendimiento prometido / esperado. Estandarizar todos tiempos y tareas para garantizar la ecuanimidad y el equilibrio de Su Equipo. Es imprescindible; crear o rehacer las reglas de juego, de manera que todos jueguen y respeten las mismas reglas, no dé por supuesto que todos deben de conocerlas por el tiempo que lleven trabajando o por la “experiencia”, puede que las conozcan, pero que no las interpreten como deben o cómo Ud. Se imagina. Si desea resultados diferentes a los que tiene, ha de comenzar por introducir cambios en el sistema de trabajo vigente, de lo contrario su operación permanecerá como está
  4. 4. Técnicas para optimizar la productividad. Independientemente de la estructura actual de personal del área y tuviera que empezar de nuevo la explotación desde cero. ¿Cuáles son las necesidades reales actualmente? Este proceso de evaluación pasa por las siguientes etapas básicas: •Diseño de un organigrama funcional. •Búsqueda de la máxima sinergia organizativa y operacional aplicando básicamente el principio de la polivalencia. •Determinación de las necesidades definitivas y generales de personal. Los resultados de este análisis en base cero, es decir sin condicionantes externos, se compararán con la actual estructura de personal y, a continuación, se establecerá un plan estratégico para alcanzar la situación idónea determinada, tanto si las necesidades óptimas son superiores como inferiores a las reales. Proyección del número de empleados necesarios. Desa yuno 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-14 14-16 1 2 3 4 5 1 1 0 0 1 3 1 1 0 0 1 3 1 1 2 1 1 6 1 1 2 1 1 6 1 1 2 1 1 6 1 1 0 1 0 3 0 0 0 1 0 1
  5. 5. Reorganización del área de producción. ( Mise en place) 1. Revisar el sistema de producción actual. 2. Simplificar los procesos de producción. 3. Estandarizar los tiempos de producción. Observar la organización del actual flujo de trabajo personalmente durante el tiempo necesario, en toda la operación y turnos. •¿Hay listado de clientes en la partida de cocina? •¿Saben para la cantidad de clientes que están produciendo en el bar? •¿Tienen la cantidad de bebidas necesarias para no romper el ritmo de trabajo en la bodeguilla? •¿Existe coherencia entre la cantidad de producto en la partida y la cantidad a producir según los clientes de esa noche? •¿Tienen la maquinaria adecuada y funcionando correctamente en los punto de venta ? •¿Se produce y sirve en los tiempos previstos? •¿Se hace el pedido según la cantidad de clientes en todos los punto de venta? Plasmarlo en una ficha en la cual se define quién hace qué cosa, cómo y en cuánto tiempo. Es esencial realizar este trabajo en equipo, las imposiciones sólo funcionan cuando el jefe está presente y nosotros queremos consensuar. Cuando cambie las reglas de juego, tenga en cuenta la importancia de hacer saber a todo el equipo conjuntamente: Cuál es El Motivo, Cuál es El Objetivo, Cómo se va a Desarrollar y Evaluar.
  6. 6. Clientes: X Equipo: 2 personas: 8 horas, 1 persona : 4 horas Horario: 06:30 – 14:30. Pausa almuerzo: 12:30-13:00 DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS DESAYUNO: TIEMPO Preparación de bandejas con embutidos y quesos. Bollería y Panadería. Prepara y monta decoraciones. Saca y coloca. Prepara y monta el buffet de frutas. Zumos. Colocación en boles/fuentes / bandejas Termina y coloca el caliente Show cooking Reposiciones Desmontaje, limpieza cámaras y mesas. Pesar sobras y rellenar hoja de gestión. Plan de trazabilidad / A.P.C.C.C. / Pedido Tiempo total en 1 Jornada laboral del equipo 20 horas Gestión de personal. Ejemplo ficticio, capacidad 100% del restaurante : X clientes. La necesidad de empleados se realiza sobre la base del 100%. Cocina cena: Cuarto frío : 2 empleados Caliente : 1 empleados Limpieza : 1 empleado Jefe : 1 empleado Total efectivo diario 5 pax. diariamente. Ratio de carga laboral: 5 empleados / 120 clientes = x personas. Para tener 5 personas en plantilla necesitamos una determinada cantidad de personas en el total de la misma, para cubrir días libres y vacaciones. 5 pax, * 1,4 =7 pax. Son contemplar vacaciones. 5 pax. * 1, 61 con vacaciones.
  7. 7. Los argumentos: Cálculo del factor multiplicador: cantidad de personas que necesito por el factor multiplicador (este se deduce de 365 días del año / Jornadas laborales) = X. Los argumentos del Gestor: El jefe de departamento gestor, es quién lleva la iniciativa y organiza su plantilla, y su argumento se basará en la productividad y excelencia del servicio. Habrá fluctuaciones o imprevistos, en los cuales deberá argumentar matemáticamente. Su capacidad de gestión jugará un papel determinante en el resultado operativo final que reflejará el respeto por el coste presupuestado y el incremento o no del ratio de productividad. Los presupuestos se hacen en una hoja de cálculo y se basan en datos numéricos que se deben respetar por el bienestar económico de la empresa y por ende del empleado, cuando se calcula una persona en el mismo, se espera un rendimiento basado en su coste y productividad (ventas y capacidad de trabajo), si la persona es sobresaliente o mediocre como profesional, no se contempla, esto es responsabilidad exclusiva del jefe de departamento. En estos momentos críticos es donde se demuestra el potencial de un Jefe de Departamento, el estilo que imprime y la formación (on the job) impartida a su equipo.
  8. 8.  Los resultados en la satisfacción del cliente NO siempre son proporcionales al ratio *cantidad de personal / cantidad del clientes*.  La calidad del trabajo del equipo se expresa en los comentarios de los portales Web.  Éstos resultados son consecuencia del estilo de trabajo que el Jefe de Departamento transmite.  El volumen de trabajo que es capaz de asumir un equipo es consecuencia del estilo de trabajo departamental y el análisis de carga laboral previo.  El estilo de trabajo departamental lo crea el jefe de departamento y para definir el estilo habrá tenido en cuenta el tipo de operación que dirige, los recursos humanos disponibles y los argumentos enumerados anteriormente (Identificar-simplificar-estandarizar)  La Motivación de su equipo, es un trabajo a diario y ha de hacerse en el puesto de trabajo: imponga la cultura del Boca – Oído: sentarse con su equipo  Escuchar y hablar. Corregir y felicitar. Transmitir e influenciar. Mantenga a su equipo informado de lo concerniente al departamento y al Hotel, delegue tareas para potenciar la responsabilidad, para involucrar y motivar.  Los cambios, los objetivos, el desarrollo del día a día, la evaluación de los resultados, tanto buenos como menos buenos, son motivos para reunirse con su equipo o parte de él.  La formación del personal eventual o los extras es una tarea ideal para involucrar al personal experimentado. Cumple, además, con las dos normas más elementales en la gestión de personal, a saber: al personal inexperto transmitirle seguridad y motivación a través de la formación (aunque la tengan en la teoría de la escuela de Hostelería) y al personal experto: respeto y reconocimiento, que conlleva a la motivación por sentirse valorados.
  9. 9. TRABAJAR CON EL SER (LA PERSONA) Y EL HACER (EL PROFESIONAL)
  10. 10. FORMAR SISTEMAS: SEMINARIO PARA LA GESTIÓN DE LA RESTURACIÓN E- MOCIÓN LAB
  11. 11. ACOMPAÑAR (COACHING & MENTORING) SISTEMAS
  12. 12. PROCEDIMENTAR EL SISTEMA
  13. 13. FORMAR E IN-FORMAR PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
  14. 14. omarsantana1@gmail.com (696 59 59 32) Experiencia profesional de Omar Santana Rodríguez

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