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Projets Agile - Contexte favorable ou défavorable?

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Est-ce qu'il y vraiment des projets et des contextes qui plus sont favorables que d'autres à la démarche Agile, ou s'agit-il des idées reçues? Dans la continuité de l'idée, un essai sur le rapprochement entre Agile : une illusion dépourvue de sens ou synergie réelle?

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Projets Agile - Contexte favorable ou défavorable?

  1. 1. La démarche Agile – contextes favorables et défavorables? Oana Juncu Agile Tour Genève 06 Octobre 2008 Copyright©Sfeir (D.GEN.315.V2)
  2. 2. <ul><li>Comment promouvoir l’agilité dans un contexte « défavorable »…si des contextes dévaforables existent… </li></ul>La démarche Agile - contexte favorable/défavorable?
  3. 3. Le contexte, en général…. Source: Google Insights
  4. 4. <ul><li>Quels sont les facteurs qui décident les fournisseurs de parler de l’Agilité dans l’entreprise? </li></ul><ul><ul><li>Le contexte de l’entreprise </li></ul></ul><ul><ul><li>Le profil projet </li></ul></ul><ul><li>« J’en parle toujours, parce que je crois que c’est de toute façon la seule solution viable » </li></ul>« L’agilité », la motivation côté fournisseur
  5. 5. <ul><li>Comment êtes-vous accueilli quand vous parlez de la démarche Agile dans l’entreprise? </li></ul>« L’agilité », un positionnement inattendu?
  6. 6. <ul><li>Le pilotage par « l’événement » - il faut être présent quand ça se passe </li></ul><ul><ul><li>« Le nouvel An c’est le premier janvier, jamais après » </li></ul></ul><ul><li>Les changements fréquents de contexte et la logique de « quick wins » </li></ul><ul><li>Le défi du renouvellement fréquent </li></ul>L’entreprise à « haut potentiel » Agile
  7. 7. <ul><li>Une frustration des projets en cycle waterfall </li></ul><ul><ul><li>Coûteux et non adapté au besoin </li></ul></ul><ul><li>Un système de qualité «  inquiétante » , éventuellement des incidents avec impacts majeurs sur le business </li></ul><ul><li>Impératifs de « time to market » </li></ul>« L’agilité », la motivation côté client
  8. 8. <ul><li>La DSI, au service du business est souvent le moteur de l’approche Agile: </li></ul><ul><li>Les raisons de la DSI de promouvoir l’agilité </li></ul><ul><ul><li>L’empilage des demandes urgentes… </li></ul></ul><ul><ul><li>Le changement de stratégie en cours de réalisat ion… </li></ul></ul><ul><ul><li>Le bud get… </li></ul></ul><ul><ul><li>La créativit é du business… </li></ul></ul><ul><ul><li>l’esprit entrepr eneur </li></ul></ul>L’entreprise, la DSI et la démarche Agile
  9. 9. <ul><li>Pour mieux réussir: </li></ul><ul><ul><li>le mode agile doit être portée par les directions fonctionnelles </li></ul></ul><ul><li>Pour encore mieux réussir: </li></ul><ul><ul><li>Le mode agile doit être porté par la Direction Générale </li></ul></ul>L’organisation AGILE
  10. 10. <ul><li>« L’adopteur facile » pas forcement « l’adopteur précoce ». </li></ul><ul><li>Un état d’esprit orientée résultat qui fonctionne et est fiable. </li></ul>Qui fait plus facilement de l’agile aujourd’hui?
  11. 11. <ul><li>C’est intéressant, mais est-ce que : </li></ul><ul><ul><li>c’est adapté à notre contexte? </li></ul></ul><ul><ul><li>Ça marche vraiment? </li></ul></ul>Le contexte « attentif »
  12. 12. <ul><li>Pas adapté aux projets de taille importante </li></ul><ul><li>C’est déstructuré, on fait et on refait tout le temps et on va nulle part. </li></ul><ul><li>Nous avons une approche CMMI </li></ul><ul><li>Le périmètre du projet est très bien défini, on sais très précisément ou on veut aller, nous n’avons pas besoin d’itérer. </li></ul>« L’agilité », les arguments contre les plus « populaires »
  13. 13. <ul><li>Le résultat garanti mais …non défini </li></ul><ul><li>Pas de ressources qui peuvent répondre au niveau de disponibilité requis </li></ul><ul><li>Les engagements du fournisseur sont (trop) faibles </li></ul><ul><li>On ne sais pas bien ou on va… </li></ul>« L’agilité », les réserves côté client
  14. 14. <ul><li>La culture des progiciels </li></ul><ul><ul><li>Nous faisons de l’intégration de progiciel, Agile n’est pas adapté. </li></ul></ul><ul><li>Mais les éditeurs eux-mêmes utilises les méthodes agiles pour le développements produit! </li></ul>Le contexte « réticent » à l’Agile
  15. 15. <ul><li>Les directions des achats </li></ul><ul><ul><li>« Ce n’est pas clair ce qu’on achète » </li></ul></ul>Le contexte « réticent » à l’Agile Via l’agilité le business contrôle le binôme budget, résultat.
  16. 16. <ul><li>La culture du protocole </li></ul>Le contexte « réticent » à l’Agile
  17. 17. <ul><li>L’utilisation des procédures de contrôle/hiérarchie de validation: </li></ul><ul><ul><li>Miser sur la possibilité et la capacité de « totale prédictibilité ». </li></ul></ul><ul><li>Les environnement très normés </li></ul><ul><ul><li>- Idée reçue ou vérité? </li></ul></ul>Le contexte « réticent » à l’Agile
  18. 18. <ul><li>CMMI: </li></ul><ul><li>Eviter la « poor morale », l’effort en proportion inverse avec la reconnaissance. </li></ul><ul><li>AGILE: </li></ul><ul><li>Les itérations/sprint – pour réussir respecter les constantes! </li></ul><ul><ul><li>« timeboxed », périmètre, « mandatory test »… </li></ul></ul>Le mode Agile et le CMMI Les individus et les « processus reproductibles »
  19. 19. <ul><li>CMMI: </li></ul><ul><ul><li>Définir les exigences suivant un protocole appuyé sur des « best practices » pour assurer le suivi et l’approbation client (RD, Ver, Val) </li></ul></ul><ul><li>AGILE: </li></ul><ul><ul><li>Faire participer le client à l’équipe de développement: </li></ul></ul><ul><ul><li>Traçabilité backlog et les outils des spécifications exécutables </li></ul></ul>Le mode Agile et le CMMI La collaboration et la gestion des exigences
  20. 20. <ul><li>CMMI: </li></ul><ul><ul><li>Complet vs. Suffisant: Est-ce que la documentation doit être complète pour et avant les étapes intermédiaires? (REQM, PPQA) </li></ul></ul><ul><li>AGILE: </li></ul><ul><ul><li>Charte de tests, « codage de la recette » - des éléments du « contrat de service » </li></ul></ul>Le mode Agile et le CMMI Le produit et la documentation
  21. 21. <ul><li>CMMI: </li></ul><ul><ul><li>Définir un processus normé et traçable de gestion des changement avec maintien de planning (REQM, PP) </li></ul></ul><ul><li>AGILE: </li></ul><ul><ul><li>Refactoring, test, SCRUM’s « burndown chart ». </li></ul></ul>Le mode Agile et le CMMI La gestion de changements et la planification
  22. 22. <ul><li>Agile, CMMI – des objectifs communs de haut niveau (Produit, Client, Organisation) </li></ul><ul><li>L’amélioration continue converge avec les objectifs d’organisation optimisée du niveau de maturité 5 du CMMI (OID ) </li></ul>L’Agile et le CMMI – l’optimisation et l’amélioration continue

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