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Petit-Déjeuner : Charlie et la Digital Factory

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La Digital Factory s'impose de plus en plus comme une réponse pro forma à la crise d’inventivité qui frappe les entreprises établies voulant exécuter leur stratégie digitale à l’échelle.


Comme tout concept en vogue, la tentation est grande de voir la Digital Factory comme l'instrument magique de la transformation digitale. Nous vous proposons de venir découvrir, comme les gagnants de la loterie de Willy Wonka, l'envers du décor d'une Digital Factory, la vision d'OCTO, que nous résumons en une phrase : transformer des gens et des idées à l'entrée, en équipes et en produits qui déchirent à la sortie.


Lors de ce petit-déjeuner, ont étés les questions majeures à se poser pour créer ou redéfinir sa Digital Factory :

Comment appliquer les méthodologies du lean startup pour construire sa Digital Factory comme un produit ?
Comment la Digital Factory peut permettre de radicalement améliorer son time to market, et de restaurer l'attractivité de son entreprisepour les talents d’aujourd’hui ?
Quel socle de compétences, quels processus et quels investissements sont nécessaires à mettre en place pour opérer sa Digital Factory à l'échelle ?
Comment articuler la Digital Factory et le cycle de vie des produitsavec le reste de l'entreprise ?

La CNAM est venue partager son retour après deux ans d'expérience de sa Digital Factory : les problématiques et facteurs de succès sur chaque étape de la mise en place de cette structure (expérimentation, création, expansion et consolidation)

Ce petit-déjeuner s'adressait aux dirigeants, managers, responsables produit, acteurs du digital au quotidien dans les métiers ou dans la DSI.

Published in: Technology
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  • Très bon document, merci. Je partage complètement les 7 pièges mortels de la DIGITAL FACTORY...
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Petit-Déjeuner : Charlie et la Digital Factory

  1. 1. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable CHARLIE ET LA DIGITAL FACTORY Le Golden Ticket de votre transformation ? 1
  2. 2. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 2
  3. 3. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 3 Le silotage des organisations
  4. 4. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 4 Le désengagement de la technologie
  5. 5. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 5 Intro : La faible maîtrise de la data
  6. 6. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Les questions auxquelles nous répondrons dans ce petit déjeuner 01. Pourquoi créer ou rebooter sa Digital Factory ? 02. Quels sont les ingrédients d’une Digital Factory by OCTO ? 03. Quel socle de compétences, quel processus, quel financement construire ? 04. Comment la Cnam a mis au point sa Digital Factory ? 05. Comment Charlie et la Chocolaterie nous enseigne les pièges à éviter ?
  7. 7. THERE IS A BETTER WAY 01 Pourquoi une Digital Factory ? 7
  8. 8. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Une Définition d’une Digital Factory Entité agile et collaborative destinée à concevoir, réaliser et mettre régulièrement sur le marché de nouveaux produits et services digitaux Co- Localisation Amélioration continue Orientée utilisateurs Zone franche Intégration continue Agile Lean Startup Devops Déploiement continu MVP Equipe produit
  9. 9. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 9 La Digital Factory dans votre organisation ?
  10. 10. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 10 Comment ça se passe, la Digital Factory, chez vous ?
  11. 11. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Vos trois besoins prégnants L’innovation afin d’identifier de nouveaux produits et marchés L’accélération afin de délivrer plus vite des produits et services de meilleure qualité La transformation de l’entreprise pour être en mesure de s’adapter plus rapidement aux changements “Comment s’assurer du succès de nos produits ?” “Comment aller plus vite sur le Digital et réduire le TTM ?” “Comment changer de culture, accélérer la prise de décision et mieux travailler ensemble ?”
  12. 12. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Comment y répondre ? Stratégie Digitale "Top-down" et/ou "Bottom-up" Lab d’innovation Tech "Product of concept » Prototype Innover Incubateur / accélérateur MVP / Proof of Concept for experiments Accélérer Agilité à l’échelle Fast and continuous evolution of strategic assets Transformer Zone de prédilection de la DF
  13. 13. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Notre vision de la Digital Factory L’ambition d’une Digital Factory réside dans sa capacité à prendre durablement L’enjeu majeur adressé par une Digital Factory est l’accélération dans le but de diminuer le time to market En entrée, des idées & des gens pour fabriquer en sortie, des produits ou des services & des équipes
  14. 14. THERE IS A BETTER WAY 02 Les ingrédients d’une Digital Factory by OCTO 14
  15. 15. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 15 En quoi une Digital Factory by OCTO est-elle différente ? Les 3 piliers d’une Digital Factory by OCTO courts Bâtir un asset pérenne et durable comme un produit Digital Factory as a Product Construire des produits ou services qui déchirent faits par des équipes qui déchirent Product & Teams Re-positionner la technologie et l’apprentissage au centre du dispositif Technology & Learning
  16. 16. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 16 Concevoir la Digital Factory avec une approche lean start-up DESIGN BUILD MEASURESCALE ADAPT Il est impossible d’avoir raison du premier coup, même sur la manière de construire votre atelier digital
  17. 17. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 17 La Digital Factory comme un MVP : itératif et incrémental
  18. 18. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 18 Les ingrédients d’une Digital Factory 4 sujets majeurs à adresser Une vision claire Sponsor exécutif Conçue comme un produit Sur-mesure Ouverte sur l’écosystème Incarnation des valeurs culturelles du digital è Pivot de la transformation digitale
  19. 19. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 19 Les ingrédients d’une Digital Factory 4 sujets majeurs à adresser Des talents Pluridisciplinaire, co-localisée si possible Ouverture d’esprit Pouvoir de décision sur son périmètre Autonomisation progressive Montée en compétence des collaborateurs / Recrutement è Expérience collaborative de « doers »
  20. 20. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 20 Les ingrédients d’une Digital Factory 4 sujets majeurs à adresser Des méthodologies pour une adaptation continue Contraintes assouplies Process de décisions plus courts Méthodologies agiles, centrées utilisateur, Lean startup Culture de l’amélioration continue Priorisation centrée sur la valeur è Création de produits et d’une culture
  21. 21. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 21 Les ingrédients d’une Digital Factory 4 sujets majeurs à adresser Un socle technique flexible Souple Rapide à mettre en œuvre Livraisons en continu è Cycles de développement plus courts
  22. 22. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 22 Les ingrédients d’une Digital Factory 4 sujets majeurs à adresser Une vision claire Des talents Des méthodologies pour une adaptation continue Un socle technique flexible
  23. 23. T H E R E I S A B E T T E R W A Y Construire le socle de la Digital Factory 03
  24. 24. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Une démarche qui permet de pivoter successivement pour toujours mieux répondre aux enjeux Approche OCTO pour le cycle de vie de la Digital Factory 2- Consolidation Durée : 12 à 18 mois minimum en mode itératif et incrémental 1- Création 3- Passage à l’échelle
  25. 25. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 25 Un socle évolutif: en étape de création 1 Sponsor & Stratégie 4 Gouvernance 3 Communication Localisation5 Vision & mission 2 7 Sourcing 6 Compétences 8 Méthodes 10 Recrutement & Onboarding 11 Financement & Cycle de vie 9 Plateforme Technique 12 Sécurité 13 Architecture d’entreprise 14 Gestion du Portefeuille 15 Catalogue de services Autonomie de la Digital FactoryInfluence de l’organisation Zone mixte Banc de touche
  26. 26. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 26 Un socle évolutif: en étape de consolidation 1 Sponsor & Stratégie Localisation5 Vision & mission 2 7 Sourcing 6 Compétences 8 Méthodes 10 Recrutement & Onboarding 14 Gestion du Portefeuille 15 Catalogue de services Autonomie de la Digital FactoryInfluence de l’organisation Zone mixte Banc de touche 9 Plateforme Technique 3 Communication 4 Gouvernance 12 Sécurité 13 Architecture d’entreprise 11 Financement & Cycle de vie
  27. 27. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 27 Un socle évolutif: en passage à l’échelle 1 Sponsor & Stratégie Localisation5 Vision & mission 2 7 Sourcing 6 Compétences 8 Méthodes 10 Recrutement & Onboarding 14 Gestion du Portefeuille 15 Catalogue de services Autonomie de la Digital FactoryInfluence de l’organisation Zone mixte Banc de touche 9 Plateforme Technique 3 Communication 4 Gouvernance 12 Sécurité 13 Architecture d’entreprise 11 Financement & Cycle de vie
  28. 28. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Une démarche qui permet de pivoter successivement pour toujours mieux répondre aux enjeux Approche OCTO pour le cycle de vie de la Digital Factory 2- Consolidation Durée : 12 à 18 mois minimum en mode itératif et incrémental 1- Création 3- Passage à l’échelle
  29. 29. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 29 Phase de rodage Cycle de vie de la Digital Factory : 1/ Création Initier la Digital Factory avec un cadrage co-construit Etablir une 1ère vision Objectifs Choisir 2 produits à lancer Bootstrapper l’équipe Former (Agile, UX) Lancer les développements Activités Mise en place rapide des pratiques Dev et Ops Outillage 1 ou 2 MVP live 1 REX sur les deux expériences et le fonctionnement du socle Résultats
  30. 30. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 30 Phase d’entrée dans le vif du sujet avec un produit ou service stratégique Cycle de vie de la Digital Factory : 2/ Consolidation Ajuster le modèle de la Factory et la gouvernance périphérique en exploitant les retours d’expérience Objectifs Recruter des nouveaux talents Choisir 2 à 4 nouveaux produits Définir et ajuster la gouvernance Activités Consolidation des méthodologies Sécurisation Expérimentation d’intégration legacy Outillage 3 à 6 MVP live 1 socle “ready to scale” 1 gouvernance métier différente expérimentée Résultats
  31. 31. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 31 Industrialisation du socle en lien avec le SI de l’entreprise, avec des expertises avérées au sein de la Digital Factory Cycle de vie de la Digital Factory : 3/ Passage à l’échelle Faire monter en capacité la Digital Factory Gérer le cycle de vie et la sortie des produits matures Objectifs Gérer le pipeline et le portefeuille Embarquer les nouvelles recrues Accompagner les produits et collaborateurs qui sortent de la FactoryActivités Développer une offre de services (catalogue) Gérer le portefeuille Industrialiser la capacité d’intégration au legacyOutillage Maîtrise des cycles de vie des produits et de l’accompagnement des collaborateurs Bon alignement des modèles de financementRésultats
  32. 32. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 32 Les 4 destins d’une Digital Factory Essaimage Causes : Difficulté à gérer une Factory qui grossit au-delà de 150 personnes. Nécessité d’opérer sur trois continents, multi-sites Risques : Perte d’alignement et recréation de silos Tueur de DSI Causes : Croissance organique à marche forcée pour absorber l’intégralité du périmètre précédemment dévolu à la DSI Risques : Que l’aboutissement de la « révolution » digitale soit matérialisé par un retour à l’inertie précédente Assimilation Causes : Infusion des pratiques digitales et des savoir-faire technologiques aboutie, rendant l’autonomie totale aux métiers Risques : Ne pas avoir acquis un niveau de maturité de la transformation suffisant au sein de l’organisation Extinction Causes : Echecs répétés des produits sortis – incapacité à industrialiser Pas de gestion de cycle de vie Risques : Le décès de l’organisation toute entière en raison de son incapacité à délivrer dans le digital DIGITAL FACTORY Proba 30% Proba 10% Proba 20% Proba 40%
  33. 33. T H E R E I S A B E T T E R W A Y REX Filière Digital - Cnam 04
  34. 34. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable La Caisse nationale d’assurance maladie (Cnam) 77 000 Collaborateurs Assurance maladie 2250 Collaborateurs Cnam 900 Collaborateurs DSI de la Cnam Gestion des assurances obligatoires Maladie, maternité, accidents du travail, maladies professionnelles, invalidité, décès Nos publics Assurés (4 personnes sur 5), Professionnels de santé, Entreprises Un des plus grands SI d’Europe 250 000 J/H en roadmap DSI sur 2018 Agir ensemble, protéger chacun
  35. 35. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 35 Contexte de création – Les objectifs TTM de 18 mois pour la création des nouveaux services numériques. Beaucoup de temps consommé dans la création des environnements, les déploiements et la recette Time to Market Alignement besoin- solution difficile avec le changement d’acteurs projet sur chaque phase. Besoin de faire participer les collaborateurs sur la détection des problèmes et des idées de solution Alignement et collaboration Besoin d’innovation technologique dans la DSI (Cloud, CI/CD, Containers, …) Mettre les premières briques de la DSI de demain Innovation Objectifs
  36. 36. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 36 Vision de la Filière Digital Cnam Permettre d’incuber des idées en construisant des produits digitaux pour répondre aux besoins clients et des idées d’innovation pour les professionnels de santé et les assurés avec une équipe rapprochée (métier, dev, ops) et des méthodologies et outils qui permettent de tester rapidement des solutions, s’adapter et évoluer en continu en assurant un time to market rapide (de l’idée à la production) afin de créer plus de valeur et de liens avec les clients et ainsi améliorer l’image interne et externe de la Cnam
  37. 37. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 37 La Filière Digital Cnam Idées Pré-analyse Cadrage 360 Construction MVP Expérimentation Généralisation Installation médecin Retour à domicile Affiliation étrangers Affiliation étudiants Dossier médical partagé … Clients Filière digital Produits API management BigData as a service … Go? Go?
  38. 38. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Lignes métiers Socle techno Équipes 38 Filière Digital : Démarche itérative et incrémentale Expérimentation Construction Consolidation et expansion 2016 2017 20182015 Produits 5 produits PS + assurés Migration vers socle interne 2 équipes en // 11 produits 19 produits PS + Améli+ Digital Programme PS + Améli + Digital Plateforme Mobile API Management + analytics + Big data 7 équipes en // 12 équipes en // Cadrage + expérimentation 1 Produit Professionnels de santé (PS) Socle web cloud public 1 équipe produit
  39. 39. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Facteurs de succès Sponsoring et participation DG et métier Expérimentation dans de bonnes conditions Bon casting Équipe dédiée et hybride (Métier / DSI / OCTO). Apprendre à faire. faire faire Difficultés Scepticisme et incompréhension de l’écosystème Une seule ligne métier intéressée Montée en compétence sur plusieurs volets en parallèle Hypothèses à valider Valeur ajoutée pour la Cnam Éprouver l’agile et la plateforme Mise en production d’un MVP dans un délai de 3 mois 39 Étape 0 – L’expérimentation de la filière Digital Experimentation de la Filière Digital 2015 Cadrage + 1 Produit Professionnels de santé Socle web cloud public 1 équipe produit Lignes métiers Socle techno Équipes Produits
  40. 40. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 5 produits PS + assurés Migration vers socle interne 2 équipes en // Lignes métiers Socle techno Équipes Produits 2016 Hypothèses à valider Attirer les lignes métiers et programmes Capacité à créer des équipes produits pérennes Capacité à construire la plateforme en interne Difficultés Apport de la filière. (“On fait déjà du digital”) Équipes dissoutes après l’expérimentation. Qui fait l’évolution ? Évolution de la plateforme, en même temps que la migration vers une plateforme interne Facteurs de succès Réussite de la réalisation d’un produit stratégique (DMP) Faire goûter : Démos et Communication Entendre les réfractaires et itérer sur le modèle Pas dogmatique sur l’agile. Réinternalisation de la plateforme en mode projet 40 Étape 1 – La construction et mise en place du modèle Construction
  41. 41. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Facteurs de succès Refactoring des process avec nos parties prenantes (DSI, Métier…) Multiplier les ressources (marché et « Vis ma vie ») Limiter la gestion de la dette de la plateforme vs la création de valeur Mise en place d’un Pôle de compétence agile Entretenir l’étincelle Difficultés Accrochage au legacy impactant fortement le TTM Saturation rapide des ressources face à la demande Aller au-delà du POC Industrialiser les nouvelles offres technologiques Accompagner l’agile en dehors de la filière (conditions différentes) Hypothèses à valider Capacité à multiplier le modèle sans travestir nos principes Anticiper et mettre à disposition les nouvelles offres technologiques Capacité à faire monter en compétence au-delà de la filière 41 Étape 2 – Consolidation et expansion Consolidation et expansion 20182017 Lignes métiers Socle techno Équipes Produits 11 + 19 produits PS + Améli + Digital Plateforme Mobile API Management + analytics + Big data 7 équipes en //
  42. 42. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 42 Take away - Conclusion TOUS ENSEMBLE VISION CLAIRE ET PARTAGÉE ITÉREZ OUVREZ-VOUS ! ¤ Choisissez un sponsor au bon niveau (DG) ¤ Réunissez toutes les parties prenantes : Direction, métier et DSI ¤ Evitez de créer un silo organisationnel. Équipes produits hybrides ¤ Construisez votre vision et votre mission avec l’ensemble des parties prenantes ¤ Ne perdez pas de vue vos valeurs. Faites valoir votre vision ¤ Communiquez ! ¤ Apprenez de vos difficultés ¤ Faites évoluer votre modèle de façon itérative et incrémentale ¤ Redonnez-vous régulièrement une cible et révisez l’organisation en conséquence à chaque étape ¤ Restez humble, communiquez les succès et les difficultés ¤ Gardez un œil sur l’avenir (regardez les tendances et apprenez des REX) ¤ Ouvrez vos chakras et écoutez vos clients ¤ Saisissez les opportunités
  43. 43. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 43 Filière Digital : Chiffres clés 44 personnes œuvrant pour la Filière 30 participants en moyenne aux communautés de pratiques DEV 19 produits en production sur la Filière (contre 7 en 2016) 2015 Année de création 1h de déploiement des environnements pour un nouveau projet 1275 containers créés à la volée chaque semaine pour l’intégration continue 99,99% Taux de disponibilité de la plateforme
  44. 44. T H E R E I S A B E T T E R W A Y Les 7 pièges mortels de la Digital Factory que nous enseigne Charlie et la Chocolaterie 05
  45. 45. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°1 Veruca Salt Penser que tout s’achète dans l’instant « Daddy, Make time go faster !»
  46. 46. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°2 Willy Wonka Travailler avec des méthodologies rigides et dogmatiques « Waterfall is most important»
  47. 47. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°3 Augustus Gloop Etre trop gourmand et surcharger la Digital Factory jusqu’à saturation « I eat more candy!»
  48. 48. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°4 Développer des produits dont personne ne veut Le Chewing gum: soupe à la tomate, rosbif, et tarte aux myrtilles « Why would anyone want that?»
  49. 49. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°5 Les Oompa Loompas (tous identiques dans la version de Tim Burton) S’entourer de clones
  50. 50. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°6 Boat Ride (la visite de la chocolaterie en bateau) Transformer la Digital Factory en un parc d’attraction
  51. 51. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°7 Up and Out! (l’ascenseur de verre qui jaillit de la chocolaterie et s’élève, s’élève… puis retombe dans le vide) Ne pas assurer la pérennité des produits initiés dans la Factory
  52. 52. T H E R E I S A B E T T E R W A Y MERCI 52

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