Tese mestrado 2012_final

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Tese mestrado 2012_final

  1. 1. “FORECASTING NA INDÚSTRIA DASEGURANÇA ELECTRÓNICA EM PORTUGAL” AUTOR (A): Nuno Gonçalo Gomes da Silva Tasso de Figueiredo Nº 207056 ORIENTADOR (A): Profª. Drª Isabel Romão ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, Maio de 2012
  2. 2. AGRADECIMENTOS Apesar do processo de aprendizagem e de investigação ser na maior parte das vezessolitário, não deixa de ser verdade que “o resultado final” é uma combinação entre aquiloque são as competências e o empenho pessoal do investigador com o seu meio envolvente.Assim, gostaria de agradecer a (à): • Todos os meus Familiares, em particular aos que me estão mais próximos, pelo incentivo recebido ao longo destes anos, assim como pelos sacrifícios de que foram alvo; • Todos os Docentes que acompanharam este percurso e que deram um contributo, mesmo na divergência, inequívoco; • Todos os Discentes que fizeram um percurso idêntico, e que contribuíram com a sua amizade e competência para a reflexão; • UTC-Fire & Security, Empresa da qual sou Diretor Comercial desde 2003, e todos os seus colaboradores que direta ou indiretamente deram o seu contributo e compreensão; • Indústria da Segurança Electrónica (Portugal) em geral, pela colaboração que foi prestada pontualmente não só por as Empresas e os seus colaboradores assim como também a sua componente Associativa. Assim, o meu mais profundo e sentido agradecimento a todas as pessoas eorganizações que contribuíram para a concretização de mais esta etapa na minha vida,estimulando-me intelectual e emocionalmente.ABSTRACT 07-05-2012 2
  3. 3. This investigation is not intended to present the best method for making sales forecasts.The focus has been particularly on the Electronic Security Industry in Portugal, to assessthe impact of sales forecasting in organizations and the stakeholders in general. TheElectronic Security Industry in Portugal was chosen not only for convenience, given theeasy access in obtaining data, but also due to the investigator interest. It was verified howthe Sales Forecasting is used in it and in what context, the sensitivity of some of the actorsconcerning the questions and establish comparisons with other areas businesses and theirenvironments. The methodology used in this research aimed to make comparisons of data-information-knowledge obtained from an exploratory investigation sub-divided betweenthe qualitative and quantitative aspects. The exploratory investigation used secondary dataand personal interviews to obtain the qualitative data and the theoretical foundation onthe theme by using, not only scientific articles, as well as the work of other researchers tobe able to establish comparisons. The quantitative data was obtained by a survey madeamong the Electronic Security Industry Professionals. So, the exploratory investigationwith qualitative and quantitative data was used to assess the commonalities anddivergences between theory (obtained using qualitative data in scientific publications orarticles) speech (obtained by means of qualitative data from interview (s) and observationin depth) and practice (by means of quantitative data obtained through a survey conductedby sampling the universe coming from the Electronic Security Industry in Portugal). It was found that the dissonances in the business environment in general,involving the differences between theory, speech and practice, also occur instrategic areas such as the sales forecasting. Strategic or tactical choices, or options,were observed and the way they can affect the position of the organizations, businesssustainability, their objective validity, credibility (internal and external) and motivation of itsemployees. Some actions were showed to act as a "buffer" on the negative impacts,particularly some pedagogical actions to take place with the Industry BusinessAssociations in question and his associates.RESUMO 07-05-2012 3
  4. 4. Esta investigação não teve a intenção de apresentar o melhor método para fazerprevisões de vendas. O foco é, nomeadamente na Indústria da Segurança Eletrónica emPortugal, e avaliar o impacto da previsão de vendas nas organizações e nosstakeholders em geral. A Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal foi escolhidanão só por conveniência, dada a facilidade na obtenção de dados, mas também pelointeresse do investigador. Sem qualquer representatividade mas só como mero indicador,foi verificado de que forma o Forecasting é utilizado na mesma, em que contexto,assim como a sensibilidade de alguns dos atores face ao tema desenvolvido nestainvestigação e comparações estabelecidas com outras áreas do negócio e os seus meiosenvolventes. A metodologia utilizada na realização desta investigação visou efetuar comparações dosdados-informação-conhecimento obtidos através de uma pesquisa exploratória sub-dividida entre as vertentes qualitativa(s) e quantitativa(s). A(s) pesquisa(s)exploratória(s) na vertente qualitativa recorreu a dados secundários e entrevistaspessoais para obter os dados qualitativos e as bases teóricas sobre o tema usando, não sóartigos científicos assim como o trabalho de outros investigadores para se poderemestabelecer comparações. Os dados quantitativos foram obtidos por um “Survey”efetuado a alguns Profissionais da Indústria Eletrónica de Segurança em Portugal. Assim, apesquisa exploratória com vertentes qualitativa(s) e quantitativa(s) foi utilizada para avaliaros pontos comuns e os pontos divergentes entre a teoria (obtidos recorrendo a dadosqualitativos em publicações ou artigos científicos), o discurso (obtido por meio de dadosqualitativos a partir de entrevista(s) em profundidade e por observação) e a prática (atravésde meios quantitativos por meio de survey / inquérito realizado por amostragem junto aopúblico oriundo da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal). Verificou-se que as dissonâncias no ambiente empresarial em geral, envolvendo asdiferenças entre teoria o discurso e a prática, também ocorrem em áreas estratégicascomo a previsão de vendas. Foram observadas de que forma as escolhas ou opçõesestratégicas e táticas podem afetar a posição das organizações, a sustentabilidadedos negócios, validade dos seus objetivos, a sua credibilidade (interna e externa) ea motivação das suas equipas de colaboradores. Indicam-se ações que podem atuarcomo um “buffer” relativamente aos impactos negativos, nomeadamente ações 07-05-2012 4
  5. 5. pedagógicas com as Associações Empresariais da Indústria em questão e os seusassociados.Índice: 07-05-2012 5
  6. 6. Agradecimentos...................................................................................................................................2Abstract................................................................................................................................................3Resumo.................................................................................................................................................4Introdução............................................................................................................................................9CAPÍTULO I - REVISÃO DA LITERATURA......................................................................111.1. Credibilidade das Organizações e as suas Estruturas..........................................................121.2. Gestão, os Gestores e as suas Funções..................................................................................151.3. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos Contemporâneos...........................161.4. A Mudança Vs o Capital Humano das Organizações.........................................................191.5. Forecasting como Ferramenta Integrante do Sistema de Análise e de Apoio àDecisão...............................................................................................................................................201.6. As Envolventes “Factores Internos e Externos”................................................................221.6.1. Ambiente Micro.....................................................................................................................221.6.1.1. Integração Estratégica das Funções de Marketing Logística e Produção VsSatisfação do Cliente........................................................................................................................241.6.2. Ambiente Macro.....................................................................................................................271.6.2.1. Volatilidade Económica............................... .....................................................................281.7. Quadro de Referência da Investigação..................................................................................29CAPÍTULO II - METODOLOGIA..........................................................................................302.1. Explicitação Operacional dos Objectivos do Estudo..........................................................302.2. Tipo e Propósito da Investigação Exploratória....................................................................312.3. Processo de Investigação Quantitativa Vs Qualitativa........................................................312.4. Lógica da Investigação Dedutiva Vs Indutiva......................................................................312.5. Identificação e Descrição do Tipo de Dimensões e ou Variáveis Analisadas.................322.5.1. Aspectos Específicos da Utilização do Método de Inquérito por “Survey” ...............322.5.2. As Variáveis do Survey..........................................................................................................32 07-05-2012 6
  7. 7. 2.6. Método de Selecção de Dados................................................................................................332.7. Método de Recolha de Dados (Survey, Entrevistas) ..........................................................342.8. Método de Tratamento dos Dados........................................................................................36CAPÍTULO III – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS………….……….............373.1. Tratamento e Análise dos Dados………………................................................................373.1.1. Tratamento e Análise dos Dados do Survey (Inquérito)………………………...…373.1.2. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes da(s) Entrevista(s)……....................…423.1.3. Tratamento e Análise dos Dados Recolhidos na Revisão da Literatura…………..443.2. Discussão Crítica dos Resultados………………................................................................46CAPÍTULO IV – CONCLUSÕES………………..................................................................494. Considerações Finais…………….………………................................................................49REFERÊNCIAS............................................................................................................................51Bibliografia.........................................................................................................................................51Netgrafia.............................................................................................................................................53ANEXOS...........................................................................................................................................55  Anexo I – MINTZBERG, Henry -“The Manager’s job: Folklore and Fact” - (1990) HBR  Anexo II – INGEPRO -“Planejamento da Demanda como Suporte para o Planejamento e Controle da Produção na Sigma – Indústria Eletro Eletrônica” - (2011)  Anexo III – BCG - “The Art of Planning” - (2011) HBR  Anexo IV – GARTNER - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning” - (2009)  Anexo V – GESTÃO E REGIONALIDADE - “Alinhamento estratégico e integração entre logística, produção e marketing numa indústria de bebidas não alcoólicas” - (2009)  Anexo VI – ORGANIZZARE -“A influência do Cenário Econômico e da Elaboração da Previsão de Vendas no Resultado da Empresa” - (2010)  Anexo VII – ENCICLOPÉDIA BIOSFERA -“Análise da qualidade de serviço de um posto de gasolina no Município de Machado, MG” - (2011) 07-05-2012 7
  8. 8.  Anexo VIII - KREINDLER, Philip; RAJGURU, Gopal -“What B2B Customers Really Expect” - (2006) HBR  Anexo IX – THE HACKET GROUP -“Optimizing Business Performance in a Volatile Recovery” - (2010)  Anexo X – Estudo de Mercado da Indústria da Segurança em Portugal DBK Set 2010  Anexo XI – Guião das Entrevistas Presenciais e Respectivas Respostas  Anexo XII – Guião do SurveyIndíce de Quadros/Figuras:QUADRO/FIGURA I – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...........13QUADRO/FIGURA II – VARIANTES DAS ESTRUTURASORGANIZACIONAIS..................................................................................................................14QUADRO/FIGURA III – FÓRMULA DA MUDANÇA......................................................19QUADRO/FIGURA IV – ENVOLVENTES MICRO E MACRO VS OCONTROLO....................................................................................................................................22QUADRO/FIGURA V – REVELAÇÃO ACERCA DAS EXPECTATIVAS DOSCLIENTES........................................................................................................................................26QUADRO/FIGURA VI – QUADRO DE REFERÊNCIA DA INVESTIGAÇÃO........29QUADRO/FIGURA VII – TIPIFICAÇÃO DAS EMPRESAS RESPONDENTES.......37QUADRO/FIGURA VII – CARGOS E SE FAZEM PREVISÕES DE VENDAS.…...38QUADRO/FIGURA IX – METODOLOGIAS E VARIÁVEIS UTILIZADAS…..…...39QUADRO/FIGURA X – IMPORTÂNCIA DAS VARIÁVEIS E CREDIBILIDADEDOS OBJECTIVOS………………………………………………………………..…...40QUADRO/FIGURA XI – MONITORIZAÇÃO E CORRECÇÃO AOSDESVIOS…………………………………………………………………………..…...41QUADRO/FIGURA XII – IMPLICAÇÃO DO NÃO CUMPRIMENTO DOSOBJECTIVOS……………………………………………………………………....…...41QUADRO/FIGURA VII – IMPACTO DE NÃO EFECTUAR PREVISÕES…....…...42INTRODUÇÃO 07-05-2012 8
  9. 9. A questão inícial que foi colocada baseou-se no pressuposto da utilização ou não porparte das empresas da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, e em quecontexto, de algumas ferramentas de gestão como o “Forecasting” (previsão devendas) como peça fundamental para o estabelecimento de objetivos, e se se tinham emconta variáveis como a volatilidade dos mercados. Face ao tema desta investigação, ospassos e a estratégia adotada na investigação (QUADRO - VI) face à questão inicial “AIndústria da Segurança Eletrónica em Portugal faz previsões antes de estabeleceros objetivos?”, estabeleceram-se hipóteses de variáveis como por exemplo a Credibilidade,Organizacionais, Gestão, Sistemas de Análise e Apoio à Decisão, Ambientes Micro eMacro, Volatilidade dos Mercados e Recursos Humanos; determinou-se o tipo deInvestigação que neste caso foi Exploratória (qualitativa e quantitativa) com entrevistas,inquérito e recorrendo a dados primários e secundários; efetuou-se a análise dos dados;retiraram-se as respetivas ilações que foram transformadas num conhecimento maisaprofundado acerca do tema. Isto porque se constatou no pensamento de alguns autores,de áreas distintas, que as dissonâncias são normais nas organizações contemporâneas.Por exemplo (1) PINK (2009) refere que existem inúmeras questões comprovadascientificamente mas que os gestores simplesmente ignoram, (2) BATESON (1972) refereque a razão de todos os nossos problemas de hoje residem na diferença entre comopensamos e como a natureza funciona, (3) MINTZBERG (1973) constata que quando sequestiona um gestor acerca do que faz para não nos admirarmos se não conseguirmosrelacionar o que ele diz com a realidade. Ou seja, traçando alguns paralelismos,efetuando algumas suposições e baseado nos resultados da investigação, asempresas padecem de uma série de contradições estratégicas, táticas,organizacionais e de propósito e o que se pretendeu foi aferir se a questãoestratégica da definição dos planos operacionais está inquinada de alguma formapor estas dissonâncias, e de que forma. Percebeu-se uma certa dissonância entre ateoria, o discurso e a prática que começa com as confusões naturais que se fazem emnome dos interesses das organizações, e que frequentemente poderão ser vistas apenascomo sinónimos de questões levadas à preservação de carreiras fundamentadas pela1 PINK, Daniel - “on the surprising science of motivation” , TEDtalksDirector, [em linha], 2009, http://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y , [consultado em 04-04-11].2 BATESON, Gregory - “Steps to an Ecology of Mind”, NewYork: Ballantine, 1972., [em linha], 2011, http://www.bkconnection.com/static/One_From_Many_EXCERPT.pdf, [consultado em 04-04-11].3 MINTZBERG, Henry – “The Nature of Managerial Work (The Manager’s Job: Folklore and Fac)”, New York: Harper & Row, 1973, [em linha], 2011, http:rafael.glendale.edu/ppal/Busad%20101/mintzbergmar1990.pdf, [consultado em 04-04-11]. 07-05-2012 9
  10. 10. incompetência e por ilusões de poder. Até os jargões que as empresas apregoam comoos seus colaboradores serem o seu ativo mais precioso, ações de responsabilidade social,declarações de missão, valores, políticas e regras focadas no cliente e, embora tudo sejacheio de significado, sob o ponto de vista prático contem mensagens que eventualmente“ninguém” lê e que “ninguém” pratica. Ferramentas como o “Forecasting” (neste caso previsão de vendas na Indústria daSegurança Eletrónica em Portugal) que servem como metodologias de controlo eacompanhamento da performance face ao plano para se identificarem os respetivosdesvios, as causas e, em tempo útil, preconizar as medidas corretivas necessárias,ou não são utilizadas, ou são utilizadas indevidamente, ou ainda assumem-se comoverdades absolutas com um fundamentalismo de tal ordem que penalizam os profissionaisoperacionais de forma contundente, não tendo em conta o o binómio da “satisfação danecessidade / cliente” e acabando por ser prejudicial às próprias organizações. Face aoambiente económico com que nos deparamos actualmente, os objetivos inscritos nosplanos operacionais deveriam ter em conta que o forecast efetuado através das diversasmetodologias não é um fim em si mesmo, e têm que ser considerados outros fatores, e ouvariáveis, que obrigam a uma monitorização e adaptação das organizações constante,sendo os ciclos cada vez mais curtos e a necessidade de adaptação tal que devemconsiderar espaço de manobra para os desvios e para a mudança. Um planeamentoeficiente, capacidade de adaptação à mudança e flexibilidade revelam-se, cada vezmais, como uma necessidade intrínseca das organizações para serem "pró-ativas naestratégia" assim como "na excelência das operações". Assim conseguirão estarmelhor apetrechadas para obter os alinhamentos necessários sem cometerem atropeloscomo “downsizing” e reestruturações difíceis de compreender, ou seja, Despedimentos;Contratações; Promoções (de produtos e serviços) mal estruturadas, aleatórias edesenquadradas; Encerramento de delegações... Ou seja, menos reativas e sem oimediatismo de medidas baseadas em compromissos de racionalidade duvidosa quenormalmente não servem no curto, médio e longo prazo os interesses das empresas e dosseus acionistas/empresários. CAPÍTULO I REVISÃO DA LITERATURA 07-05-2012 10
  11. 11. Sendo o nosso objeto de estudo o “Forecasting” numa determinada Indústria, nomeadamente na Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, e por ser com base nas previsões que se tomam as medidas necessárias ao funcionamento das atividades nas organizações e em qualquer Indústria, a investigação teve que abordar os fundamentos teóricos de várias áreas, que se interligam, da gestão e tomada de decisão nas organizações. Identificaram-se algumas áreas, sob as quais se pretendeu verificar o que diversos autores e estudos científicos referiam e que se pensaram pertinentes ao tema da investigação: As relações, a imagem e a credibilidade que as organizações e os seus profissionais passam para o mercado e que influenciam a sua credibilidade interna e externa assim como as estruturas organizacionais e cultura empresarial de que forma influenciam servem os propósitos das organizações; O papel dos gestores e qual a ideia que eles próprios têm disso; O planeamento, a integração e interação de funções nas organizações; Como as organizações e os seus colaboradores encaram, lidam e reagem face à mudança; Os sistemas de apoio à decisão como o “Forecasting”; Como vislumbram e lidam com as envolventes Micro e Macro; A forma como segmentam o mercado, elegem o seu “target” e estipulam os canais de distribuição; Como encaram e abordam uma das razões da sua existência “o cliente”; A volatilidade económica. O problema da eficácia do “Forecasting” coloca-se a vários níveis, começando logo pela credibilidade das organizações e as suas estruturas organizacionais assim como o cuidado que as mesmas deverão ter com esses fatores, interna e externamente, dado que a influência que tem sobre os colaboradores em particular e todos os stakeholders em geral, afeta o comportamento das organizações. Assim, achou-se pertinente verificar em primeiro lugar o que diversos autores têm afirmado sobre a temática da credibilidade das organizações e as suas estruturas organizacionais. 1.1. Credibilidade das Organizações e as Suas Estruturas 07-05-2012 11
  12. 12. De acordo com a nova definição de Marketing proposta muito recentemente(KOTLER, 2010), o Marketing 3.0 apresenta-se como uma realidade, vivida por empresasque veem os seus consumidores a terem mais acesso às tecnologias, maior poder decomparação de produtos, mais poder no processo da decisão de compra. Por isso, apela àvisão holística como a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeironível de operacionalização desta visão, voltada para o ser humano e não apenas para oconsumidor, como era feito há algum tempo. Ou seja, as organizações para além deterem que reorganizar os seus processos e metodologias terão que se preocupar em“ser em vez de parecer”. No presente, ou no passado recente, ROSA (2003) referiu que a globalização e aconcentração (Fusões & Aquisições) trouxeram dados novos no que diz respeito aoconvívio entre organismos oficiais, corporações e o próprio individuo como trabalhador,ou pequena peça nesta engrenagem toda. A cada vez maior concentração e o poder dasgrandes corporações assentam numa (4)...“estratégia que é veiculada por governantes,funcionários e tecnocratas dos dois lados do Atlântico que procuram lavar o cérebro daopinião pública com sua retórica neoliberal, assumida ou sub-reptícia, categórica oudissimulada, construída sobre neologismos tais como: “responsabilidade social dasempresas”, “sociedade civil” e “stakeholders”, com “diálogo” à mistura.”...; ...”A gestãoda reputação tornou-se ultimamente numa componente importante do negócio;frequentemente trata-se de uma mera atividade de relações públicas que pouco tem aver com responsabilidade social”..; ...”Reputação é um conceito que comportaconfiança, credibilidade, responsabilidade e transparência. Mas essencialmente localiza-seno plano das perceções, tal como a imagem pública, pois a maioria das pessoas fora docírculo da administração de uma empresa, incluindo os seus trabalhadores , nãotem acesso a informação certa e completa.”... Ou seja, lê-se nas entrelinhas dos autores acima mencionados um ceticismo face àcredibilidade das organizações e ao seu código de conduta que tem influência direta nasorganizações, suas previsões e estratégias. Logo, face ao tema desta investigação, estaquestão assume uma relevância importante dado que as organizações para estarem nomercado com algum sucesso, cada vez mais têm que ser credíveis sob pena de afetarem4 Rosa, R. Namorado - Fórum Social Europeu, em Paris, 2003 “Trabalho científico e capital em confronto” [em linha], 2011, http://resistir.info/rui/trabalho_cientifico_e_capital.html [consultado em 04-04-11]. 07-05-2012 12
  13. 13. negativamente as suas estratégias e retirando assim a eficácia pretendida às previsõesefetuadas. No encadeamento do que é a credibilidade das organizações, existe uma outra temáticaque está intrinsecamente ligada e que, no âmbito desta investigação, também se julgoupertinente abordar e que tem a ver com o “Funcionamento e os Níveis de Controlo,Formalização e Centralização nas Organizações”. MINTZBERG (2000) escreveu umlivro cujo título “The Rise and Fall of Strategic Planning” traduz algumas das dificuldades dasorganizações, e em que refere que cada organização apresenta seis tipos de elementosbásicos, seis forças, que se encontram em constante comunicação ou confronto. QUADRO/FIGURA I – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONALFonte: 12MANAGE – The Executive Fast Track – “Six Basic Parts of the Organization”  Vértice Estratégico – Gestores de topo, conselhos de administração, gerência e colaboradores de apoio. Objetivo proporcionar a todos os colaboradores o necessário para que a organização atinja os seus objetivos.  Linha Hierárquica Média – Gestores intermédios, diretores funcionais e operacionais e chefes de serviço. Como principal função fazer a ligação entre o vértice estratégico e o centro operacional, através de uma hierarquia.  Centro Operacional – Todos os operacionais que executam os trabalhos de base relacionados com a produção de bens ou serviços. Dos quais se incluem a transformação de input`s em output`s, a respectiva distribuição e venda, output`s, e ainda o controlo de stock`s. 07-05-2012 13
  14. 14.  Tecnoestrutura – Analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo planeamento e pela organização de métodos, para obter sistemas de trabalho que permitam criar estandardização na organização.  Logística – Pessoas que têm a seu cargo serviços de apoio, jurídicos, relações públicas e laborais, investigação.  Ideologia – Valores, crenças e as tradições que distinguem as organizações e que são a alma da sua estrutura. Existem no entanto diversas variantes que têm a ver com o tipo de organização: QUADRO/FIGURA II – VARIANTES DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Fonte: MIND TOOLS “Mintzberg’s Organizational Configurations” Estas estruturas representam únicamente modelos de orientação e de característicaspois, devido à complexidade interna e externa das organizações, muito dificilmente seencontrará uma organização com uma estrutura que represente um modelo a 100%. Entender a reflexão e as conclusões do autor sobre as organizações, permitiuaferir a complexidade das mesmas e os equilíbrios que são necessários mas, dada acomplexidade, nem sempre conseguidos. Tendo em conta não pode haverprevisibilidade sem equilíbrio. Após se ter verificado a pertinência da credibilidade das organizações assim como dasestruturas organizacionais e os seus equilíbrios, achou-se pertinente abrir um ponto sobre agestão, os gestores e as suas funções, e de que forma influenciam ou se interligam aotema da investigação. 07-05-2012 14
  15. 15. 1.2. Gestão, os Gestores e as suas Funções De acordo com MINTZBERG (1990) no seu artigo e investigação “The Manager’s job: Folklore and Fact” da Harvard Business Review (Anexo I), a gestão e as funções dos gestores estão cheias de contradições. A observação deste artigo científico já com alguns anos, deve-se à pertinência para a investigação e porque, de acordo com a sensibilidade do investigador, os temas permanecem com alguma atualidade para o mundo dos negócios contemporâneos. Algumas das conclusões do autor são muito interessantes: Folclore: O gestor é um planeador, reflexivo e sistemático. A evidência desta questão é esmagadora, mas nem uma sombra acerca do que suporta esta afirmação. Facto: Estudo após estudo tem mostrado que os gestores trabalham num ritmo implacável, que as suas atividades são caracterizadas pela brevidade, variedade e descontinuidade, e que são fortemente orientadas para a ação e que não gostam de atividades reflexivas. Os gestores, e de acordo com o artigo, só conseguem trabalhar de seguida sem uma interrupção durante 30 minutos ou mais, uma vez de dois em dois dias. Ou seja, o gestor está sempre atormentado pelo que poderia ter feito e o que deveria ser feito. O autor refere ainda que o que os gestores fazem e que nem eles sempre sabem e a necessidade de questões fundamentais que devem ser respondidas estrategicamente pois, sendo o campo da gestão tão devotado ao progresso e à mudança, há mais de meio século que não responde com seriedade à questão básica: O que é que os gestores fazem? Sem uma resposta adequada, como podemos ensinar gestão de empresas? Como podemos projetar sistemas de planeamento ou informação para os gestores? Como podemos melhorar a prática da gestão no seu todo? A ignorância sobre a natureza do trabalho do gestor mostra-se de várias formas na organização moderna pois alguns factos são controversos como: gestores de sucesso que nunca passaram um único dia num programa de formação em gestão; os planeadores corporativos que nunca entendem muito bem o que o gestor pretende; os computadores a ganharem pó nas arrecadações porque os gestores não utilizam os sistemas de apoio à decisão que os analistas pensavam que ele iria necessitar. Talvez o mais importante, a ignorância aparece na incapacidade das nossas grandes organizações em lidar com alguns dos seus problemas políticos mais graves. De alguma forma, na corrida para automatizar a produção, usar a ciência de gestão nas áreas funcionais de marketing e finanças, 07-05-2012 15
  16. 16. e para aplicar as competências do cientista comportamental para o problema da motivação dos trabalhadores, o gestor, a pessoa responsável da organização ou uma das suas subunidades, foi esquecido. No seguimento do que outros autores referem acerca deste tema, a INGEPRO (Anexo II) na investigação de SOUZA; TRIERWEILLER; WEISE; ROCHA e MONTEIRO (2011), refere que as probabilidades de erros estão sempre presentes devido aos inúmeros fatores imprevisíveis. Assim, e como aconselha o estudo, os gestores devem estar atentos ao mercado e preparados para as distorções e ou dissonâncias. De acordo com os autores e aos temas por eles abordados, existem uma série de condicionalismos em torno dos gestores e da função gestão que podem chegar ao cúmulo de referirem que Planeiam, Organizam, Lideram e Controlam mas que numa análise mais cuidada poderemos ser confrontados com o oposto. Este facto assume particular relevância para esta investigação dado que entre outros, o “Forecasting” poderá estar inquinado do mesmo tipo de dissonância e ou distorções para os quais os gestores e as organizações devem estar obrigatóriamente preparados. Como a função da gestão e do planeamento são estrategicamente fundamentais para as organizações, pensou- se como fundamental a inclusão de um ponto sobre o Planeamento e os condicionalismos a que o mesmo está sujeito. 1.3. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos Contemporâneos De acordo com PLASCHKE; ROGHÉ e GUNTHER (2011) no artigo “The Art of Planning” no The Boston Consulting Group (Anexo III), uma economia global, cada vez mais complexa, e mais volátil apresentam mudanças e desafios que alteraram o contexto no qual as empresas devem realizar o planeamento. Estas dificuldades externas são agravadas por erros internos. No entanto, o planeamento nunca foi tão importante como é hoje. Os autores referem três pontos fundamentais: Mudanças externas: Uma nova realidade Dada a falta de estabilidade e previsibilidade na nova realidade global, as empresas tanto quanto possível têm que aprender a ser mais ágeis e adaptáveis. Conflitos internos: Como as empresas atam as próprias mãos 07-05-2012 16
  17. 17. Obstáculos internos ao planeamento incluem recursos e funcionários limitados; processos ineficientes, não fiáveis, dados de baixa qualidade, e, a cultura própria de uma empresa. Enfrentar a mudança: Dez princípios guiando às melhores práticas Dez princípios podem servir como um guia geral para melhorar um sistema de planeamento ineficiente: Fazer prioritário o estabelecimento de objetivos top-down; Ter a perspetiva do plano de um analista; Planear com menos detalhes; Aplicar um nível diferente de detalhe em cada etapa; Encurtar o ciclo de planeamento; Equilibrar as ambições com as previsões; Ser adaptável e flexível; Repensar o sistema de incentivos; Gerir compromissos; Governação e objetivos claros e transparentes para todos. Já BARRET (2009) no estudo da GARTNER (Anexo IV) “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning”, refere que a partir dos finais dos anos 2000 os Líderes devem impulsionar a procura através de 10 pontos: Recolher dados – informação – conhecimento das vendas e do mercado; Integração no plano operacional, Introduzir novos produtos e gestão dos mesmos; Hierarquias de multinível e multidimensão; Seguimento e gestão das assunções; Gestão de processos e “workflows”; Restrições baseadas no planeamento; Gestão da performance; Planeamento financeiro com a integração no plano operacional; Gestão de cenários e simulações baseadas em “e se?”. Num estudo levado a cabo em 2009 entre 182 Fabricantes e Retalhistas, as questões ou o que os inquiridos referiram: Como os principais benefícios reconhecidos mas difíceis de conseguir porque: 65% refere que o mais importante é aumentar as receitas, só 38% o faz; 55% refere que se deve aumentar a fiabilidade das previsões, só 28% o faz; 53% refere que se deve melhorar o lançamento de novos produtos, só 36% o faz... Gerir a procura ainda é um desafio porque: 70% refere que se deve recolher dados – informação – conhecimento das vendas e do mercado, só 44% o faz com eficiência; 68% refere que se deve efetuar um plano para a procura, só 40% o faz com eficiência; 66% refere que se deve comunicar e medir o plano, só 44% o faz com eficiência... Assim, e após o estudo, definem como os 7 pecados das organizações: Clareza dos objetivos; Alinhamento com a estratégia; Sistema de incentivos; O que é uma boa decisão? Governação; O papel das previsões; Ligação do plano à execução do mesmo. E ainda 07-05-2012 17
  18. 18. referem que os problemas se concentram com a seguinte classificação: 60% Gestão da Mudança; 30% Processos e 10% Tecnologia. Definem o modelo da maturidade em 4 níveis (I-Reaching; II-Anticipating; III- Collaborating, IV-Orchestrating) e referem que 67% das empresas não conseguia ultrapassar o nível II. Conforme se aferiu, na linha condutora acerca deste tema entre o que é referido pela BCG e a GARTNER existem muitos pontos convergentes. De acordo com o artigo científico da BCG na maior parte das organizações, para elaborar o planeamento não vislumbra que o nível de esforço e utilização de recursos é tão alto que não acrescenta valor e torna-se num exercício desnecessário. O foco generalizado no planeamento deveria afastar a ideia da previsão precisa e pensar de uma forma mais estratégica, combinando a ambição e o estabelecimento de objetivos “TOP DOWN” validados com os “imputs” BOTTOM UP” do negócio. A mudança não pode ser liderada pela função Financeira, mas terá que ser tomada em mão pelo CEO e os líderes chave, que têm vontade em abraçar a mudança e adaptá-la ao seu estilo de liderança. O “Status Quo” já não existe para os negócios. As empresas têm de participar num cenário mundial que é mais complicado e mais imprevisível do que nunca. Ao mesmo tempo, velhos hábitos custam a morrer e as falhas nas organizações devem ser identificadas e corrigidas. Reescrever as regras para o planeamento não é fácil. Mas algumas empresas já indicam o caminho com liderança, novos exemplos das melhores práticas estão disponíveis para todos aprenderem e os seguirem. A ilação que se pode tirar é que com comunicação afinada, liderança transparente e uma vontade de mudar a sua cultura, as empresas têm as condições mínimas para implementar um planeamento eficaz, o que nos remete para outro aspeto que tem a ver com a mudança, e a adaptação à mesma, como fator decisivo na constante e necessária capacidade de adaptação do capital humano nas organizações. 1.4. A Mudança Vs o Capital Humano das Organizações Quando se fala em objectivos e na definição dos mesmos através, ou não, de metodologias ou de sistemas de análise e apoio à decisão, pode ter influência direta 07-05-2012 18
  19. 19. na motivação e por conseguinte na produtividade das equipas. Quando algumas mudanças são impostas devem ter em conta que o indivíduo não resiste à mudança mas, sim, às menos valias que a mudança possa causar, sejam elas reais ou imaginárias. Na maior parte dos casos, o que existe é falta de informação. Quando a informação demora, meras hipóteses passam a ser verdades pessoais com tudo o que de negativo pode trazer. Na fórmula da mudança “D+V+F> R” (BECKHARD & PRITCHARD, 1992) QUADRO/FIGURA III – FÓRMULA DA MUDANÇA Fonte: THE TAO of organizing “Change Formula” D = (Dissatisfaction) Insatisfação com a situação presente (porquê desta mudança ser necessária?); V = (Vision) Perspectiva de como as coisas ficarão depois da mudança (onde iremos?); F = (First Steps) Conhecimento dos elementos e passos possíveis de dar que formam o plano/processo de mudança enquadrado com a visão (como chegamos lá?); R = (Resistance to Change) Perceção do custo da mudança para indivíduos e grupos. Uma mudança só será bem-sucedida quando se tiver em consideração que: Só uma insatisfação grande gera apoio a esforços expressivos de mudança; A falta de clareza quanto ao modelo pós-mudança é fonte de resistências; A perceção de que o futuro será melhor do que o presente gera entusiasmo e reduz o medo. Ou seja, subestimar os recursos de tempo e comunicação necessários à mudança pode levar ao caos e a mudança deve ser vista como um processo de reeducação no qual se buscam criar novos valores, crenças e cultura para a organização. 07-05-2012 19
  20. 20. Como vimos, os equilíbrios são necessários em termos de credibilidade, organizacionais,comunicação e dos recursos humanos para que a Liderança e a Gestão possam ter ascondições necessárias para executar um planeamento estratégico eficaz. Este encadear detemas, já observados, remetem a investigação para o tema das ferramentas de análise eapoio à decisão como fator crítico do planeamento. 1.5. Forecasting como Ferramenta Integrante do Sistema de Análise e de Apoio à Decisão Conforme já mencionado o intuito desta investigação não visou aferir emprofundidade quais são as metodologias existentes e em que circunstâncias seutilizam mas a maioria das organizações, governamentais ou não, pequenas ou grandes,têm a necessidade de bons modelos de previsão. Normalmente têm que efetuar, entreoutros, a previsão de várias variáveis como a taxa de inflação, o salário do colaborador e asvendas de produtos. Bons processos ou métodos de previsão facultam à organização apossibilidade de estimar o futuro e otimizar as suas ações em conformidade. Poroutro lado a previsão ajuda as empresas a alcançar uma vantagem competitivaatravés da integração dos planos de Marketing e de Vendas focados no cliente . Deacordo com PIZZINATTO e SPERS (2006) define-se previsão de vendas como umaestimativa da venda em unidade monetária ou quantidade de produto, para umdeterminado período no futuro, em consonância com um plano de marketing edeterminadas condições de mercado. Sobre a previsão de vendas MOTTA (1986) refereque comporta a entrada de dados críticos para uma ampla variedade de processos naadministração, servindo como base para decisões acerca do planeamento da produção,compras de matérias-primas, despesas de publicidade e promoções, além de investimentosem bens de produção. A previsão de vendas interliga áreas e variáveis explicativas,prováveis causadores da procura. Para IIDA (2002) e ROGGEVEEN e JOHAR (2004)depois de escolhido o método de previsão de vendas e estando na posse das mesmas, épreciso alinhá-la com a capacidade de produção. É importante notar que, além daincerteza de que se conta com uma previsão correta com respeito aos diversos cenáriospossíveis, é preciso conviver com a incerteza acerca da capacidade de produçãofutura. 07-05-2012 20
  21. 21. Para MAGALHÃES (1993 e 1994) o “Forecasting” em particular a previsão de vendas, é uma ferramenta preciosa para a decisão e para que a mesma não seja tomada ao acaso. Ao nível de qualquer organização, a previsão deve ser integrada na tomada de decisões como um meio e não como um fim. Um dos grandes objetivos da previsão é permitir que quem decide compreenda melhor as incertezas do futuro e os seus riscos associados quando se planeia ou tomam as decisões. Existem inúmeras metodologias, como por exemplo: Séries temporais (médias através do históricos, linear, tendências, curva de crescimento, extrapolação, ARMA, ARIMA...) Causal ou econométrico (análise de regressão linear ou não linear...) Opinião (Surveys, construção de cenários, analogia...) Inteligência artificial (redes neurais...) No entanto as previsões estão sempre condicionadas por inúmeras variáveis e como tal não é aconselhável uma utilização direta das previsões como uma verdade absoluta mas sim ser considerada como uma ferramenta de suporte à decisão e um complemento da reflexão pessoal dos responsáveis das organizações. Também não se podem ignorar (5) Metodologias atuais como por exemplo o “Rolling Forecast” pois os métodos tradicionais, quando existem, têm algumas limitações que são características dos mesmos: - No âmbito da informação estão circunscritos a informação financeira e quase não têm em conta os “drivers da atividade; Na abrangência temporal a informação é centrada no ano objeto da previsão e as comparações quase exclusivamente efetuadas com o ano anterior; No uso da informação que rapidamente se altera e perde relevância, cujo impacto na meritocracia (prémios) é reduzido e cuja conciliação do forecast com o cálculo dos prémios leva a mecanismos de defesa e distorcidos nos valores apresentados. Precisamente devido ao grande impacto nos vários sectores da organização, que o “Forecasting” foi escolhido como o objecto de estudo deste trabalho, no entanto o mesmo para ter mais eficácia tem que obrigatóriamente ter em conta os factores internos e externos das organizações. 1.6. As Envolventes “Fatores Internos e Externos” 5 iiR Portugal – “Novos Modelos de Gestão e Controlo Orçamental para garantir o Cumprimento do Plano Estratégico. Os Rolling FORECASTS (Abril 2011)” ”, [em linha], 2011, http://www.iirportugal.com/ , [consultado em 11-05-11]. 07-05-2012 21
  22. 22. É vital para o sucesso das organizações a observação e adaptação constantes àsmudanças do ambiente onde estão inseridas. A envolvente tanto ofereceoportunidades como ameaças e podem classificar-se esses fatores entre variáveis que sãocontroláveis (internas) e outras (externas) que não são controláveis. Fatores, ou variáveis,que não são constantes ou lineares e que indiscutivelmente têm influência nasorganizações e nos seus equilíbrios e como tal têm que obrigatoriamente ser tidas emconta para um “Forecasting” eficiênte e eficaz, ou seja, as alterações âmbientais devem serconsideradas nas adequações do “Forecasting” tendo em conta os conceitos e as dimensõesdo ambiente organizacional. QUADRO/FIGURA IV – ENVOLVENTES MICRO E MACRO VS O CONTROLO Fonte: Scribd - Denis Sodre – “Administração de Marketing” 1.6.1. Ambiente Micro O ambiente micro está relacionado com questões estratégicas e táticas (com reflexosno curto, médio e longo prazo), organizacionais e de comunicação das empresas quepoderão ser enquadradas no modelo das cinco forças competitivas (PORTER, 1980). Noestudo do ambiente, e para compreender a importância da envolvente micro nesteprocesso assim como no estabelecimento de opções estratégicas e táticas das empresas, omodelo das cinco forças competitivas (PORTER, 1980) oferece um enquadramentoparticularmente rico para compreender fatores que influenciam a posição das organizaçõesno seu sector, ou na sua indústria e que determinam as linhas de concorrência e decooperação (rivalidade intersectores; poder negocial dos clientes; poder negocial dosfornecedores; ameaças de novos concorrentes e ameaça de produtos substitutos). 07-05-2012 22
  23. 23. Também é fundamental entender os motivos que justificam que um dado sector numdeterminado país ou região seja mais competitivo que o sector congénere noutro país ouregião, podemos, então, recorrer às determinantes da competitividade (PORTER,1990): condições dos fatores de produção; condições da procura; estratégia, estrutura erivalidade; indústrias relacionadas e de suporte. Todas estas determinantes dacompetitividade devem ser tidas em conta na elaboração e execução do “Forecasting” daempresa. Ainda, e segundo KOTLER (1998, página 225) e outros autores que partilham a mesmalinha de pensamento (LINDON, D.; LENDREVIE, J.; LÉVY, J.; DIONÍSIO, P.;RODRIGUES, J. V., 2004) …”para uma empresa que decide operar num determinadomercado, é reconhecido que normalmente, não pode satisfazer todos os consumidoresdaquele mercado. Os clientes são numerosos, dispersos e diversificados em termos deexigência de compra. Em vez de competir em todos os lugares, necessita de identificar ossegmentos de mercado que pode atender com maior eficácia”... . O que se pretende nestalinha de pensamento é referir que a segmentação e a definição do “targeting” éfundamental para que as organizações se foquem no que efetivamente é importante e,como tal, as previsões têm que ter em consideração esses fatores quanto mais não seja paraajudar definir a capacidade produtiva e o estabelecimento de objetivos credíveis A escolha dos canais de distribuição é um tipo de decisão relevante, são importantesos contributos da literatura sobre canais de distribuição como o conflito, poder e relaçõesinter-organizacionais que se estabelecem entre dois ou mais canais de distribuição (STERN,1969; ROSENBERG e STERN, 1971; EL-ANSARY e STERN, 1972). No relacionamentoentre canais de distribuição, um pode perceber outro como possuindo um comportamentoque limita ou impede o alcance dos seus objetivos, resultando daí um conflito, esteconceito sobre canais de distribuição tem merecido grande atenção (ETGAR, 1979;KAUFMANN e RANGAN, 1990; DANT e SCHUL, 1992). Noutras ocasiões, oentendimento é profícuo e geram-se relações duradouras e mutuamente benéficas baseadasna confiança e empenho das partes (ANDERSON e NARUS, 1990; MORGAN e HUNT,1994). Ou seja, não nos podemos esquecer que dos canais de distribuição dependemuito do sucesso das organizações e influente na margem de erro do “forecasting”.Sendo assim, a segmentação e o “targeting” conjugados com uma estratégia de definiçãodos canais de distribuíção, nas cadeias de valor física e virtual, serão fundamentais para 07-05-2012 23
  24. 24. estabelecimento de objectivos quantificáveis e monitorizáveis tendo em conta a satisfaçãodas necessidades do mercado, e que nos remete para a satisfação dos clientes e aocomportamento do consumidor. Relativamente ao comportamento do consumidor (MOWEN e MINOR, 1998) amotivação do consumidor é, segundo o autor, o estado ativo do mesmo que oimpulsiona para um comportamento direcionado para um objectivo, ou seja, quando sefazem previsões o cliente/consumidor é também um dos fatores a ter em conta e daí apertinência de vislumbrar de que forma as estratégias de Marketing, Logística eProdução podem afetar a satisfação do cliente. 1.6.1.1. Integração Estratégica das Funções de Marketing, Logística e Produção Vs Satisfação do Cliente De acordo FARIA e CARVALHO (2009) no seu trabalho “Alinhamento estratégico eintegração entre logística, produção e marketing numa indústria de bebidas não alcoólicas” (Anexo V)constatam desequilíbrios de poder e assimetrias nas organizações. O objetivo doartigo científico tem a ver com a integração das funções de marketing, logística e produção,e as dificuldades de alinhamento das três funções face às dificuldades na previsãode vendas e adequar assim a capacidade produtiva face à procura e à evidentesatisfação do cliente e das suas necessidades . Ainda se refere que para VALENTIM(2006), aliar os esforços de logística, produção e marketing é uma escolhaestratégica para que se cumpram com eficiência e eficácia as atuais exigências domercado consumidor. E que para WHISENANT (2006) quando se consegue alcançarprecisão nas previsões, é possível reduzir custos operacionais em produção elogística, maximizar a verba promocional, bem como melhorar as relações comrevendedores e satisfazer os consumidores. Relativamente à integração de funções e de acordo com o que ( 6) FAGANELO (2010)referiu no Seminário Internews (Anexo VI), as inúmeras funções necessitam de linhasorientadoras tais como: Motivação e foco; Indicadores de desempenho que viabilizem asestratégias e ações que otimizem os resultados; Tomadas de decisão qualificadas.6 FAGANELO, Mauricio (2010) - () ORGANIZZARE CONSULTING “A influência do Cenário Econômico e da Elaboração da Previsão de Vendas no Resultado da Empresa” [em linha], 2011,http://www.organizzareconsulting.com.br/PALESTRAS/IndicadoresDesempenhoemVendas_ORGANIZZARECONSULTING.pdf,, [consultado em 06-11-11] 07-05-2012 24
  25. 25.  Saber conjugar face à procura, o potencial e a previsão daquilo que são os fatores da empresa e do mercado em si, como: o potencial do mercado versus o potencial da empresa, a previsão de crescimento do mercado versus a previsão de crescimento da empresa, a procura do mercado versus a procura da empresa. Saber a importância do cenário económico versus os resultados da empresa. Saber estabelecer o equilíbrio entre os custos dos processos e utilização de recursos e as mais ou menos valias que daí advêm. O valor virá cada vez mais do poder analítico de transformar dados brutos e desconexos em informação e conhecimento que agregam valor objetivo; No entanto nem todos irão saber o que fazer com tanta informação, o paradoxo “mais informação, menos conhecimento”; Simplificar sem banalizar. Assim, e conforme foi referido pelos autores observados, foram encontradas dificuldades na integração entre as funções de marketing, logística e produção, presentes no alinhamento entre a previsão de vendas e a capacidade produtiva das empresas, o que representa um problema enfrentado por muitas organizações. Tornou-se evidente que, mesmo em empresas líderes, é fundamental um constante ajuste entre a previsão da procura e a capacidade produtiva o que é um desafio constante face ao que é o objetivo primordial para a sustentabilidade das empresas a “Satisfação dos Clientes”. Para tudo fazer sentido face à sustentabilidade das organizações, o estudo da procura, consumo, tendências e intenções tem que obrigatoriamente preceder o estabelecimento de objetivos. A comprovar está a defesa da necessidade da pesquisa constante acerca da satisfação dos clientes referida por CARVALHO (2011) como base indispensável para avaliar os resultados empresariais que no seu trabalho científico “Análise da qualidade de serviço de um posto de gasolina no Município de Machado, MG” – (Anexo VII), refere que a pesquisa acerca da satisfação dos clientes é uma metodologia que continuamente capta a voz do cliente, dando ênfase à avaliação do desempenho da empresa a partir do ponto de vista do cliente. Mais importante, ainda, é a relação verificada nas empresas entre altos níveis de satisfação de clientes e retornos económicos superiores. Hoje, há um amplo suporte empírico para comprovar que elevados “scores” de satisfação dos clientes são acompanhados por uma rentabilidade acima da média (REICHELD & SASSER, 1990; FORNELL, 1992; ANDERSON et al, 1994). Para fazer a avaliação das expectativas do cliente, a empresa deve levar em consideração as bases 07-05-2012 25
  26. 26. culturais vigentes na sociedade, as estruturas sociais predominantes, as condiçõescompetitivas existentes no mercado, a situação económica do país e os aspetos legais eregulatórios que regem aquela atividade económica. Apesar da importância óbvia deuma empresa conhecer as expectativas dos seus clientes, essa situação é de difícilaplicação na prática, pois ela mistura conceitos subjetivos e objetivos, emocionais eracionais, que podem estar relacionados, porém, são distintos (KOTLER, 2000). Aindarelativamente à satisfação dos clientes, no artigo científico da HBR dos autoresKREINDLER e RAJGURU (2006) “What B2B Customers Really Expect” (Anexo VIII),referem que as empresas fazem pesquisas acerca do que os clientes esperam da sua ofertamas esquecem-se de perguntar aos clientes o que esperam dos seus profissionais de vendas.No estudo desenvolvido com 120 líderes de organizações de diversas Indústrias eapresentaram algumas conclusões interessantes: - 39% dos clientes demonstraminsatisfação face aos níveis de conhecimento que os vendedores (dos seus fornecedores)têm face ao seu negócio e à sua Indústria; Só 25% das empresas, no processo derecrutamento, é que considera o conhecimento sobre a Indústria dos clientes; QUADRO/F IGURA V – REVELAÇÃO ACERCA DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES. FONTE: KREINDLER e RAJGURU (2006) - HBR, ABRIL DE 2006, “What B2B Customers Really Expect” (Anexo VIII) Assim, e conforme o quadro IV (acima), entre o que os clientes realmente querem, oque as empresas pensam que eles querem, e a forma como os vendedores sãorecrutados em função disso não são convergentes. Como se aferiu através dos autores e nos artigos científicos, não só a qualidadepercecionada do atendimento/serviço, oferta intangível como complemento da oferta 07-05-2012 26
  27. 27. tangível (acrescentar valor) é na maior parte dos casos o diferencial positivo, assim como ir ao encontro das expectativas dos clientes e não defraudá-las é um factor de atratividade e de fidelização dos clientes. Outro fator que merece destaque, é que os consumidores considerem o preço praticado justo, devido ao acompanhamento constante do mercado por parte dos mesmos. No entanto as organizações são complexas e tendem a não interpretar de uma forma correta o que a realidade dos factos lhes diz. Daí a necessidade dos estudos, recolha e análise de dados serem fundamentais para verificar até que ponto os clientes estão ou não em sintonia e como isso se reflete na adequação do “Forecasting” face à realidade do mercado. Tendo em conta o Micro ambiente vislumbrámos as inúmeras variáveis envolvidas assim como as dificuldades face às necessidades estratégicas das organizações e a influência que as mesmas têm relativamente ao “Forecasting”, o que nos leva a ter que observar a influência que eventualmente poderão ter os factores associados ao ambiente Macro. 1.6.2. Ambiente Macro O ambiente Macro está diretamente ligado à sustentabilidade (KOTLER, 1995) e que afeta e influencia o desempenho, as estratégias e o processo de decisão. Fazem parte do ambiente macro variáveis como o contexto económico, demográfico, social, político-legal e tecnológico. Esses contextos são definidos como: O contexto económico: variáveis como o crescimento da economia, a taxa de inflação, taxas de desemprego, cambiais, de consumo privado, de poupança. O contexto sociocultural: variáveis como estabilidade social, valores sociais, estilos de vida, religião e a própria cultura. O contexto político legal: variáveis como estabilidade política, políticas económicas, legislação laboral, enquadramento legal, fiscalidade e política de incentivos. O contexto tecnológico: variáveis como inovações tecnológicas (produto e processos), a legislação sobre proteção de patentes, incentivos à investigação e desenvolvimento. Ou seja, a estratégia de uma empresa e as suas previsões não devem, ou não podem, deixar de ter em conta a envolvente Macro que dado ao contexto económico global nos obriga a observar qual a eventual influência no mercado e nas organizações da “volatilidade económica”. 07-05-2012 27
  28. 28. 1.6.2.1. Volatilidade Económica Relativamente ao tema da volatilidade económica os autores KRACKLAUER; JANSSEN e DORR (2010) na publicação The Hackett Group Enterprise Strategy - “Optimizing Business Performance in a Volatile Recovery” (Anexo X) referem que a extensão e a natureza da volatilidade económica atingiram níveis tais que a capacidade de ajustar rapidamente às mudanças no clima de negócios não é apenas uma vantagem competitiva, mas em muitas indústrias é agora fundamental para a sobrevivência. Essa capacidade significa ser tanto "pró-ativa na estratégia" assim como "na excelência das operações". As funções de negócios (finanças, contratos de tecnologia da informação e recursos humanos) desempenham um papel crucial e a necessidade de elevar o seu foco funcional tradicionalmente estreito ao nível da empresa. Especificamente, devem juntar ao desenvolvimento de uma visão holística da empresa a capacidade de gestão de desempenho. Além disso, cada função individualmente precisa de criar, para alcançar a excelência nas operações, um modelo de operação escalável, com uma grande componente de custo variável. Subjacente à capacidade de executar, a transformação necessária é um modelo otimizado de Prestação de Serviços. Relativamente a este tema e, nomeadamente no mercado Nacional, é interessante verificar algumas afirmações do presidente da CMVM assim como de alguns comentadores económicos efetuadas nos media (Diário Económico): TAVARES (2010) - (7)“Mercado está com uma volatilidade sem precedentes”, O presidente da CMVM analisou a atual fase do mercado de capitais, salientando os níveis elevados de volatilidade e criticando a reacção dos investidores às notícias de curto prazo. RIBEIRO (2011) - (8) “Volatilidade e Inflação em alta nos mercados”, O índice da volatilidade, o (9) VIX, deu um salto, após ter feito novos mínimos multianuais no início de Fevereiro. Depois de muita complacência e optimismo o nervosismo regressa aos mercados. Partindo da premissa de que a volatilidade dos mercados ainda não é devidamente considerada ou totalmente assimilada e sedimentada na Indústria de Segurança 7 ECONÓMICO - TAVARES, Carlos – “Mercado está com uma volatilidade sem precedentes”, [em linha], 2011, http://economico.sapo.pt/noticias/mercado-esta-com-uma-volatilidade-sem- precedentes_89427.html, [consultado em 04-04-11] . 8 DIÁRIO ECONÓMICO - RIBEIRO, André – “Volatilidade e Inflação em alta nos mercados”, [em linha], 2011, http://www.bonsinvestimentos.com/Artigos-na-Imprensa/volatilidade-e-inflacao-em-alta- nos-mercados.html, [consultado em 04-04-11] 9 IG MARKETS - “O que é o índice de volatilidade”, [em linha], 2011, http://portal.igmarkets.pt/support/HelpSolution?SolNumber=00020627, [consultado em 04-04-11]. 07-05-2012 28
  29. 29. Eletrónica em Portugal, os autores a proporcionaram um melhor entendimento destasvariáveis internas e externas (Risco, Oportunidade, Performance versus a Otimização deServiços) e de como pode ser abordado empiricamente. Existe alguma dificuldade emtraçar uma teoria geral de suporte, uma vez que cada processo é permeado por razõesintrínsecas das administrações das organizações e Indústrias envolvidas, no entanto é umtema sempre ligado ao risco e que deverá ser sempre mitigado. Assim a nossa recolha dedados apoiou-se na atualidade veiculada pelos media para comparar e avaliar o grau dedistanciamento do planeamento organizacional em relação aos “desvios” introduzidos pelarealidade económica do mercado. 1.7. Quadro de Referência da Investigação No quadro VI (abaixo) esquematiza-se de uma forma sucinta como foi desenvolvida ainvestigação exploratória, quais os passos seguidos de uma forma intuitiva. QUADRO/F IGURA VI – QUADRO DE R EFERÊNCIA DA INVESTIGAÇÃO FONTE: Elaboração própria com base em VENTURA (2009) CAPÍTULO II METODOLOGIA2.1. Explicitação Operacional dos Objetivos do Estudo 07-05-2012 29
  30. 30. Face à questão inicial e à Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, o tipo de pesquisa adotado foi a pesquisa exploratória que, de acordo com MALHOTRA (2005), tem por finalidade especialmente quando se trata de pesquisa bibliográfica, proporcionar maiores informações sobre um determinado assunto; facilitar a delimitação de uma temática de estudo; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoque para o estudo que se pretende realizar. Pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Na maioria dos casos, a pesquisa exploratória envolve: a) Levantamento bibliográfico; b) Entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; c) Análise de exemplos que estimule a compreensão do facto estudado. Foi exatamente o que foi pretendido com o “survey”, com a(s) entrevista(s) preconizada(s) e com o levantamento bibliográfico efetuado para esta investigação. No âmbito e os objetivos do estudo em termos operacionais resumiram-se a: Perceber as variáveis envolvidas e diretamente relacionadas: - Organizacionais e planeamento; Estratégias e táticas; Credibilidade das organizações; Papel do gestor e da gestão; Recursos humanos; Ambiente envolvente micro e macro; Sistemas de análise e apoio à decisão como o “Forecasting”; Economia e os mercados com as suas características e condicionalismos; Clientes. Estabelecer uma metodologia de investigação que, na opinião do investigador, melhor cumpriu os propósitos inscritos no âmbito da investigação: - Investigação exploratória aferindo o universo e a respectiva amostra; obtendo dados quantitativos e qualitativos; Inquérito (Survey); Entrevistas; Dados secundários e dados primários. Proceder à análise dos dados: - Validá-los face ao âmbito da investigação e estabelecer comparações. Obter resultados que por sua vez permitissem retirar hiláções, dificuldades e sugestões inscritos no conhecimento obtido acerca do tema. Aliás, de uma forma esquemática, o Quadro VI permite ter uma perceção objetiva do caminho que foi traçado face aos objetivos. 07-05-2012 30
  31. 31. 2.2. Tipo e Propósito da Investigação Exploratória A investigação exploratória foi subdividida entre as vertentes qualitativa(s) equantitativa(s) e a mesma visou obter dados e informações pertinentes para reflexão eefetuar comparações pertinentes para os objetivos estipulados.2.3. Processo de Investigação Quantitativa Vs Qualitativa A vertente qualitativa recorreu a dados secundários e foi utilizada, não só para seobter a fundamentação teórica relativa ao tema desenvolvido, assim como em conjuntocom a vertente quantitativa avaliar os pontos comuns e os pontos divergentes entre ateoria (obtidos recorrendo a dados qualitativos em publicações ou artigos científicos), odiscurso (obtido por meio de dados qualitativos a partir de entrevista(s) em profundidadee por observação) e a prática (através de meios quantitativos por meio de survey /inquérito realizado por amostragem junto ao público oriundo da Indústria da SegurançaEletrónica em Portugal). O papel dos dados primários foi determinante pois servirampara compreender, sustentar e organizar as ideias relativas ao objeto de estudo (Indústria eempresas da Indústria da Segurança Eletrónica).2.4. Lógica da Investigação Dedutiva Vs Indutiva Dado que se trata de uma investigação exploratória o estudo foi indutivo. Envolveurevisão de literatura, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com oproblema pesquisado, houve a utilização de um questionário (Survey), analisaram-seexemplos que auxiliaram a compreensão de forma mais ampla a partir dos dados, cujaanálise geralmente foi qualitativa, foi possível formular sugestões para a melhoria depráticas. O seu planeamento foi flexível e não-estruturado, a amostra selecionada foisimples e não-representativa e, como tal, os resultados finais não são consideradoscomo definitivos (leis) e normalmente este tipo de pesquisa assume a forma de pesquisabibliográfica ou de estudo de caso conforme referiu MALHOTRA (2005).2.5. Identificação e Descrição do Tipo de Dimensões e ou Variáveis Analisadas 07-05-2012 31
  32. 32. 2.5.1. Aspetos Específicos da Utilização do Método de Inquérito por “Survey” O estudo exploratório pretendeu comprovar ou sustentar a(s) hipótese(s), através de uma amostra estipulada e as variáveis inscritas no questionário/Survey (SurveyMonkey . Para depois poder combinar os dados obtidos com os da(s) entrevista(s), e os diversos dados quantitativos e qualitativos recolhidos no âmbito da investigação. A recolha o tratamento e a análise dos dados tinha em vista discuti-los, refletir sobre os resultados, ordená-los e retirar ilações e estabelecer recomendações. 2.5.2. As Variáveis do Survey As questões do Survey (Anexo XI) tiveram em conta as seguintes variáveis: *1. Na cadeia de valor como enquadra a sua empresa?  Área Geográfica onde a sua empresa está?  Como classifica a sua empresa?  Cotada em bolsa? *2. Onde enquadra a função, ou cargo, que exerce? *3. Relativamente à organização, são efetuadas previsões de vendas? *4. Que metodologias são utilizadas nas previsões de vendas? *5. As variáveis Macro e Micro são tidas em conta nas previsões da sua organização? *6. Qual o grupo de variáveis que considera de maior importância na influência que têm sobre as previsões? *7. Os objetivos na sua organização são credíveis ou exequíveis? *8. Depois dos pressupostos das previsões serem transpostos para os objetivos, ao longo do ano, é efetuada a monitorização e são efetuadas correções aos desvios? *9. Quando os objetivos não são cumpridos quais as implicações? *10. Não efetuar previsões, ou efetuá-las de uma forma deficiente, terá mais impacto em? Estas variáveis permitiram balizar as respostas de uma forma segmentada, conjugando os fatores da informação com os da sensibilidade pessoal. Assim conseguiu-se uma maior riqueza dos dados obtidos. 2.6. Método de Seleção de Dados 07-05-2012 32
  33. 33. A natureza do Universo que serviu de base ao processo de amostragem foi apopulação das empresas da Indústria da Segurança Eletrónica, que segundo o estudoda DBK de Setembro 2010 (Anexo XII) são cerca de 117, não fazendo discriminação naregião demográfica, dimensão, ou forma de operar no mercado. Foi dada preferência aosgrandes centros urbanos, visto serem mais representativos para a Indústria da Segurança.Assim, foram inquiridos 100 funcionários de 20 empresas desta Indústria econduzida(s) entrevista(s) a 2 quadro(s) médio(s) e superior(es) das mesmas, assimcomo à Secretária Geral da Associação Empresarial da Indústria. A intenção da amostra utilizada, não foi com o intuito que a mesma fosserepresentativa mas que desse algum contributo para o tema ao nível da sensibilidade ou datendência. A natureza da amostra foi aleatória, simples e não representativa e o seu tipo porconveniência, focada em 20 empresas, houve a preocupação de a quantificar de umaforma segmentada por região demográfica, dimensão, ou forma de operar no mercado, foiverificado que esses fatores não foram considerados relevantes para a investigação. O tamanho “alvo” da amostra teve em conta o facto do tempo disponível e de nãocomprometer ou ir ao encontro dos resultados pretendidos. A escolha do tamanho “alvo” esteve diretamente relacionado com os recursosdisponíveis e com o facto de só se pretenderem indicadores, sem representatividade masque se pretendiam bem fundamentados. As questões do “Survey” foram selecionadas de acordo com os indicadores que sepretendiam alcançar, ou seja, que reflectiram se são feitas previsões de vendas naIndústria da Segurança Eletrónica em Portugal e quais as dúvidas que surgem,antes e depois, no processo das mesmas face ao estabelecimento de objetivos. As respostas que não foram dadas foram quantificadas e o investigador aferiu quenão comprometem o resultado final. O tamanho final da amostra pretendida “poderia ser” determinado em 17% doUniverso das empresas a operar Indústria, tendo por base o estudo de mercado da DBK(Anexo XIII) versus a amostra de 20 empresas. Mas para se ter alguma representatividade 07-05-2012 33
  34. 34. ou validade, deveriam ser inquiridas mais pessoas de cada empresa, tendo em conta a suadimensão, para que fossem representativos da força laboral da Indústria (cujos dados nãoestão disponíveis ou não foram encontrados pelo investigador), mas não se vislumbrounecessidade disso face aos objetivos pretendidos e ao tipo de estudo realizado(exploratório).2.7. Método de Recolha de Dados (Survey, Entrevistas)Survey: Os inquiridos receberam o questionário – por e-mail numa ferramenta própriapara efectuar “Survey’s” e a(s) entrevista(s) foram efectuadas de uma forma directadepois da elaboração de um guião. O questionário foi respondido de uma formaindividual por cada inquirido. O questionário não garantia o anonimato, embora noformulário não tenham sido colocados campos que permitiam a identificação dosinquiridos, alertou-se os inquiridos para o facto de não se garantir o anonimato dessaforma.O questionário/survey foi desenvolvido da seguinte forma: Decidiu-se a natureza das questões, após alguma reflexão do investigador, que asmesmas deveriam ser de carácter simples, com a preocupação de reunir dados quantitativospara que os mesmos pudessem ser tratados e analisados. O questionário conteve perguntas pouco relevantes sobre as características doinquirido, e foi decidido como característica relevante o facto de não ser necessáriogarantir o anonimato. Não foram colocadas, sob a perspetiva do investigador, perguntas “sensíveis”, comotal não foi solicitada opinião externa. Não foi considerado relevante utilizar um número ímpar ou par de categorias deresposta. Aliás existem algumas variantes nas questões que foram colocadas. E que deacordo com a opinião e convicções do investigador não afetaram negativamente o estudo. Não foi efetuado um estudo preliminar para verificar a adequação das perguntas edas respostas alternativas (entende-se como estudo preliminar formal ou pré-teste comosendo fora do círculo externo ao Investigador). 07-05-2012 34
  35. 35. A estrutura do questionário não esteve completamente em “blocos idênticos de perguntas”, e o que se pretendeu nessa estrutura foi a flexibilidade e simplicidade. Para minimizar a falta de respostas as perguntas foram todas muito objetivas e concisas. Foi verificada a clareza e a compreensibilidade do questionário através de um “teste” efetuado num círculo próximo ao investigador (não sendo considerado de uma forma formal um estudo preliminar ou pré-teste). Entrevistas: Conduzidas presencialmente, através de um guião (Anexos XIV com as respetivas respostas transcritas). As entrevistas assim como o “Survey” pretenderam quantificar algumas variáveis acerca de dúvidas ou questões relativas às dissonâncias das organizações a volatilidade dos mercados e a influência dos mesmos na utilização de métodos de previsão como factor de apoio à decisão, fundamental no delinear de estratégias. 2.8. Método de Tratamento dos Dados O processo e as técnicas de recolha e análise de dados, que foram utilizados para depois testar cada uma das hipóteses da investigação estão abaixo indicadas: Recolha dos dados quantitativos e qualitativos (dados primários: Survey; Entrevistas; e dados secundários: Artigos Científicos e informação diversa constante na Bibliografia e Netgrafia); Análise da pertinência dos mesmos para o objeto de estudo por parte do investigador; Reflexão sobre a forma ou de que forma se enquadravam ou eram pertinentes para a investigação; 07-05-2012 35
  36. 36.  Fundamentação, baseada na análise de conteúdo das entrevistas e nos dados qualitativos, utilizados numa forma descritiva (Artigos Científicos e informação diversa – Bibliografia e Netgrafia), que permitiram aferir de uma forma indutiva os dados e a informação inscritos nesta investigação; Compilação e sistematização, ou registo e quantificação das ocorrências simples, servindo para comparação do nível e percentagem (%) das ocorrências assim como a análise de categorias e divergências das diversas variáveis. Quantificando os dados mais relevantes em folhas de cálculo e gráficos, com vista a obter uma análise mais eficaz dos dados estatísticos, ao nível descritivo e face ao objeto de estudo; Após o tratamento e análise dos dados quantitativos obtidos no Survey foi efetuada a comparação dos resultados com a informação obtida nas entrevistas onde se tentou retirar ilações acerca da desfasagem entre a visão da gestão e dos trabalhadores do sector. Possibilitando a enumeração de algumas sugestões, estudos mais aprofundados ou ações futuras necessárias para uma melhor compreensão sobre o tema dado que esta investigação não é representativa do Universo da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal. CAPÍTULO III ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS 3.1. Tratamento e Análise dos Dados 3.1.1. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey (Inquérito) No “Survey” (inquérito) realizado a 100 profissionais, em 20 empresas da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, obtiveram-se 79% de respostas válidas. 07-05-2012 36
  37. 37. Questão 1- Pretendeu-se saber que tipo de empresa é que estava envolvida nas respostasobtidas e, sendo assim, discriminou-se a atividade, a zona geográfica e o tipo sendo osresultados e a sua estratificação como se discrimina nos gráficos abaixo: QUADRO/FIGURA VII – TIPIFICAÇÃO DAS EMPRESAS RESPONDENTES Ou seja, cerca de 70% das respostas foram de Instaladores e Integradores ondecerca de 68% dos inquiridos são de empresas que têm cobertura Nacional, cerca de47% são de Multinacionais e cerca de 59% dos inquiridos são de empresas que nãosão cotadas em bolsa. 07-05-2012 37
  38. 38. QUADRO/FIGURA VIII – CARGOS E SE FAZEM PREVISÕES DE VENDASQuestão 2 - Em termos das funções, 39% dos inquiridos exercem cargos de Direção, nasfunções venda e pós venda 55%, Comerciais 23%, Técnicos 29% e Marketing 3%.Questão 3- 90% (dos inquiridos) afirmou que as organizações efetuavam previsõesde vendas, 10% mencionaram que, ou não se faziam previsões (9%), ou não sabiamse eram efetuadas (1%). 07-05-2012 38
  39. 39. QUADRO/FIGURA IX – METODOLOGIAS E VARIÁVEIS UTILIZADASQuestão 4 - Quando se questionou acerca da metodologia utilizada para se efetuarem asprevisões, 57% revelou que se baseavam em séries temporais mas não deixou de serinteressante verificar que 18% não sabiam que métodos eram utilizados.Questão 5 – 67% referem que as variáveis Macro e Micro são tidas em conta nas previsõese 33% não sabiam (27%) ou referiram que as variáveis das Micro e Macroenvolventes não eram tidas em conta (6%). 07-05-2012 39
  40. 40. QUADRO/FIGURA X – IMPORTÂNCIA DAS VARIÁVEIS E CREDIBILIDADE DOS OBJETIVOSQuestão 6 - Relativamente à sensibilidade de cada um, 57% referiu as variáveis Micro-Externas como as mais influentes sobre as previsões.Questão 7 - Quanto a se os objetivos nas organizações são credíveis, 89% referiu quesim, 11% referiram que não (5%) ou que não sabiam (6%). 07-05-2012 40
  41. 41. QUADRO/F IGURA XI – MONITORIZAÇÃO E CORREÇÃO AOS DESVIOSQuestão 8 - Embora 64% tivessem mencionado que existia monitorização ecorreções aos objetivos, é relevante que 36% referiram que ou não haviamonitorização (9%) ou que não existiam correções aos desvios (27%). QUADRO/F IGURA XII– IMPLICAÇÕES DO NÃO CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOSQuestão 9 - Quando se solicitaram respostas quanto às implicações de não atingir osobjetivos, 31% refere a revisão da estratégia, apenas 4% refere o investimento nobenchmarking e na inovação, 4% refiram que não há alterações e 16% refiram que 07-05-2012 41
  42. 42. tem que se aumentar a força de vendas (5%), fazer promoções com reduções nasmargens (7%) ou ainda a redução de vencimentos e outras variáveis (4%), emcontraste com a formação apenas com 9%. QUADRO/FIGURA XIII – IMPACTO DE NÃO EFETUAR PREVISÕESQuestão 9 - A rentabilidade, com 49% das respostas, foi apontada como a que sofremais impacto no caso de não se efetuarem previsões, ou que as mesmas sejam efetuadas deforma deficiente. Não deixa de ser curioso que 20% refiram a eficiência (fazer bem),apenas 18% tenham mencionado a satisfação do cliente (9%) e a motivação dasequipas (9%).3.1.2. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes da(s) Entrevista(s) No que diz respeito à(s) entrevista(s) efetuada(s) realizada(s) no contexto destainvestigação, realçam-se alguns pontos referidos pela Dr.ª. Maria João Conde - SecretáriaGeral da APSEI (Associação Empresarial desta Indústria) e o Eng.º Jorge Afonso –Country Manager da UTC – Fire & Security Portugal. 07-05-2012 42
  43. 43. Dr.ª Maria João Conde: ...” O sucesso no mercado da segurança eletrónica depende fortemente da capacidade das empresas para acompanhar a evolução tecnológica e para atualizar as competências técnicas dos recursos humanos”... ...”Empresas da Indústria, na generalidade, não sabem o que é segmentação e targeting e não os utilizam”... ...”Existem lacunas sobre a noção real da rentabilidade das empresas, prazos médios de recebimento, prazos médios de pagamento e da gestão dos fluxos de caixa”... ...”Empresários desta Indústria terão competências ao nível da gestão comercial e da liderança mas lacunas na gestão dos recursos humanos e da gestão financeira”... ...” A APSEI pode ter uma intervenção na formação dos gestores e dos técnicos do sector”...; ...” Reforçar as competências de gestão sobretudo ao nível da análise dos custos de exploração também me parece relevante. Por outro lado, a Associação pode também constituir o motor para a organização de um observatório do mercado da segurança que permita monitorizar a dimensão do mercado, os dinamismos dos agentes económicos, a evolução de rendimentos e gastos, as competências, entre outros fatores que carecem de monitorização”... Eng.º Jorge Afonso: ...” Os Gestores destas empresas têm um baixo nível de conhecimento e não estão disponíveis para a mudança de acordo com a velocidade que o mercado global hoje imprime.”… …”O Associativismo tem um papel importante a desempenhar neste processo. Conhecedor do nível de conhecimento dos seus Associados deve proporcionar aos mesmos Cursos de Gestão, onde o nível de conhecimento dos respetivos Gestores/Donos despertará para a mudança que todas as Empresas atualmente terão que atravessar, se de facto querem sobreviver e manter o seu posicionamento no mercado. Além disto, será através da informação que eventualmente pode ser passada quer seja por seminários, workshops ou reuniões, que uma vez mais os Associados poderão desenvolver estratégias conducentes a atingir os objetivos a que se propõem. O Associativismo tem ainda papel importante em ser alavancador/gerador de novos negócios e ainda na “produção” de legislação para o sector.”… 07-05-2012 43
  44. 44.  …”Para se garantir o êxito que se pretende não podemos esquecer a Gestão de Recursos Humanos em cada um dos sectores de cada Empresa. Considerando por hipótese, que se tem todos os recursos necessários, mas se não tivermos uma equipa de trabalho motivada e entrosada, não se conseguirá obter os resultados pretendidos. O relacionamento, o estabelecimento de objetivos exequíveis, a transparência, a formação e ainda a aplicação de uma política clara, suportada em valores meritocráticos, no que diz respeito à remuneração dos colaboradores são fatores decisivos para o sucesso que cada Empresa se propõe e que, naturalmente não se devem ignorar.”… O que se notou entre estas duas entrevistas é que o Eng.º Jorge Afonso, embora existam muitos pontos de convergência, ainda é mais contundente face às competências dos “players” da Indústria do que a própria Secretária Geral da APSEI Dr.ª Maria João Conde. 3.1.3. Tratamento e Análise dos Dados Recolhidos na Revisão da Literatura No que diz respeito à revisão da literatura realizada no contexto desta investigação, realçam-se alguns pontos referidos por alguns dos autores e publicações. Salientam-se algumas passagens que se julgaram mais pertinentes no contexto desta investigação: KOTLER, Philip (2010) refere que as organizações para além de terem que reorganizar os seus processos e metodologias terão que se preocupar em “ser em vez de parecer”. MINTZBERG, Henry (2000) refere que existem nas organizações forças, que se encontram em constante comunicação ou confronto, aferir a complexidade das mesmas e os equilíbrios que são necessários mas, dada a complexidade, nem sempre conseguidos. O mesmo MINTZBERG, Henry (1990 – anexo I) refere que os gestores nem sempre sabem o que fazem no entanto, é referido (INGEPRO - anexo II) que devem estar atentos ao mercado e preparados para as distorções e ou dissonâncias. O Boston Consulting Group (Abril 2011 – anexo III) refere que uma economia global, cada vez mais complexa, e mais volátil apresenta mudanças e desafios que alteraram o contexto no qual as empresas devem realizar o planeamento e que as mesmas têm que aprender a ser mais ágeis e adaptáveis e eliminar os obstáculos internos que 07-05-2012 44
  45. 45. atam as suas mãos como recursos e funcionários limitados; processos ineficientes, não fiáveis, dados de baixa qualidade, e, a cultura própria de uma empresa. A GARTNER (2009 – anexo IV) refere que as organizações com uma comunicação afinada, liderança transparente e uma vontade de mudar a sua cultura, as empresas podem implementar um planeamento eficaz. Relativamente à resistência à mudança das equipas (Beckhard & Pritchard, 1992) também se preconiza a comunicação como um processo vital de reeducação no qual se buscam criar novos valores, crenças e cultura para a organização. Quanto ao “forecasting” (IIDA, 2002) e (ROGGEVEEN & JOHAR, 2004) torna-se fundamental no sentido de alinhar a capacidade produtiva das organizações face às solicitações do mercado mas que é necessário saber conviver com a incerteza acerca da capacidade de produção futura. Por outro lado, para MAGALHÃES, Manuela (1993 e 1994) o forecasting deve estar integrado no processo de tomada de decisão como um meio e não como um fim. O alinhamento de funções dentro das organizações, conforme se viu (anexo V), não é um processo simples mas que é estratégico até rumo à satisfação do cliente. Ficou claro que é fundamental um constante ajuste entre a previsão da procura e a capacidade produtiva (ORGANIZZARE - anexo VI) assim como a avaliação do desempenho da empresa a partir do ponto de vista do cliente (ENCICLOPÉDIA BIOSFERA - anexo VII). Ou seja, as organizações são complexas e tendem a não interpretar de uma forma correta o que a realidade dos factos lhes diz. O Hackett Group (2010 – anexo X) refere que ajustar rapidamente às mudanças no clima de negócios não é apenas uma vantagem competitiva, mas em muitas indústrias é agora fundamental para a sobrevivência e para tal as empresas devem ser "pró- ativas na estratégia" assim como "na excelência das operações". A comunicação, a sua estratégia e a forma como é efetuada , como BECKHARD & PRITCHARD (1992) preconizam, é fundamental para evitar a resistência à mudança, manter a coesão das equipas e a sua produtividade. No que diz respeito à revisão da literatura é notório que todos os temas, áreas ou funções, estão intrinsecamente ligados. 07-05-2012 45

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