1สรุปประเด็นการประชุม CSCMP Europe Conference ครั้งที่ 13ประจาปี 2013Amsterdam, The Netherlands, May 15-17, 2013ผู้แทน สรท...
2The Leagile Game: Learn to Manage Supply Chain Complexityin a Rapidly Changing Environmentby Ferdinand Booji, Principal M...
3 การรับฟังความเห็นของผู้ที่เกี่ยวข้องทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้พนักงานแต่ละระดับมีส่วนร่วมในการหาแนวทางการพัฒน...
4ทั้งนี้ Competitive Advantage ของ Unilever ในปัจจุบันเกิดจาก การลงทุนและกาหนดกลยุทธ์ในระดับ Global Scale เพื่อใช้ประโยชน...
5Designing the Supply Chain Network: Creating Low-CostOperations through the Initial DesignBy Darrell J. Zavitz, Vice Pres...
6สร้างสมดุลให้เกิดขึ้นระหว่างการแสวงหาผลกาไรและการป้องกันความเสี่ยง การลงทุนในต่างประเทศจาเป็นต้องพิจารณาถึงคุณลักษณะและค...
7ทั้งนี้ European Shippers’ Council และ EVO จึงดาเนินโครงการ Green Freight Europe (GFE) Programme (รายละเอียดตามเอกสารแนบ)...
8 ระบบและระเบียบทางบัญชีที่แตกต่างกัน ทาให้การเชื่อมโยงระหว่างบริษัทไม่ค่อยประสบผลสาเร็จ ซึ่งรวมถึงการแบ่งปันผลประโยชน์ระ...
9 การบริหาร Portfolio ของกิจการ มีการ Outsourcing กิจกรรมสาคัญออกไปยังผู้ให้บริการภายนอกหรือไม่ Lean และ Agility ภายในซ...
10 การสร้างนวัตกรรม เพื่อรองรับความต้องการใหม่ๆ ที่อาจเกิดขึ้น เป็นต้นอนึ่งในการดาเนินการ สามารถแบ่งระดับการพัฒนาองค์กรออ...
11ชัดเจนในการทางานร่วมกัน และที่สาคัญคือการคิดนอกกรอบเพื่อให้เกิดสิ่งใหม่ๆ (Thinking outside the box)How to Successfully N...
121. Focus on Tools & Methods (1 Month - 2 Years) ช่วงเวลาของการเริ่มต้นพัฒนากระบวนการ Lean ในองค์กร คือการมองให้เห็นและส...
13ในสถานการณ์จริง ปัญหาที่พบอาจมีเหตุหรือปัจจัยแวดล้อมที่แตกต่างไป ดังนั้น พนักงานและบุคลากรในส่วนต่างๆ ต้องมีความพร้อมในก...
14โดยรายละเอียดต่างๆ มีการจัดทาเป็นภาษาท้องถิ่น สามารถติดตามได้จาก Ministry of Economicsอย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ของประเทศเน...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Executive Summary CSCMP Europe Conference 2013

1,305 views

Published on

2013-05-15-17 สรุปประเด็นการประชุม
CSCMP Europe Conference ครั้งที่ 13 ประจำปี 2013
Amsterdam, The Netherlands, May 15-17, 2013

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,305
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Executive Summary CSCMP Europe Conference 2013

  1. 1. 1สรุปประเด็นการประชุม CSCMP Europe Conference ครั้งที่ 13ประจาปี 2013Amsterdam, The Netherlands, May 15-17, 2013ผู้แทน สรท. เข้าร่วมการประชุม1. คุณเตชะ บุณยะชัย รองประธาน สภาผู้ส่งออกฯ2. คุณคงฤทธิ์ จันทริก ผู้อานวยการบริหาร สภาผู้ส่งออกฯการประชุม CSCMP Europe Conference 2013 เป็นการจัดประชุมครั้งที่ 13 โดยมีการเชิญผู้บริหารจากบริษัทภาคอุตสาหกรรมและผู้ให้บริการโลจิสติกส์ระดับแนวหน้ามาร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองและประสบการณ์ด้านโลจิสติกส์และการบริหารจัดการซัพพลายเชนขององค์กรขนาดใหญ่และบรรษัทข้ามชาติที่มีเครือข่ายการลงทุนทั่วโลกซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงแนวคิดในการบริหารจัดการโลจิสติกส์ของสหภาพยุโรปที่เน้นในเรื่องของการบริหารจัดการเครือข่ายในระดับซัพพลายเชน โดยแต่ละบริษัทจะให้ความสาคัญกับ การใช้ประโยชน์จากการลงทุนในระดับโลกควบคู่ไปกับการปรับปรุงและสร้างความคล่องตัวในระดับท้องถิ่น เพื่อลดต้นทุนควบคู่ไปกับการตอบสนองความต้องการของลูกค้า การพัฒนาบุคลากรในองค์กร เพื่อให้เกิดความพร้อมรองรับในการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา และทาให้มีความพร้อมในการพัฒนาอย่างยั่งยืน การปรับตัวและการพัฒนาโลจิสติกส์เพื่อสิ่งแวดล้อมซึ่งมีสาระสาคัญในแต่ละหัวข้อการประชุมดังต่อไปนี้
  2. 2. 2The Leagile Game: Learn to Manage Supply Chain Complexityin a Rapidly Changing Environmentby Ferdinand Booji, Principal Manager, PwCRoberto Crippa, Executive Director, PwCErik Diks, Director, PwCเนื่องจากสถานการณ์ทางธุรกิจในปัจจุบัน อาจกล่าวได้ว่า‘Everything depend on Everything’ การจะออกแบบระบบการทางานให้มี Solution ที่เหมาะสม สอดคล้อง และสามารถตอบสนองได้ในทุกสถานการณ์จึงเป็นสิ่งที่ทาได้ยาก (รายละเอียดสามารถศึกษาได้จากGlobal Supply Chain Survey 2013 by PwC)PwC ได้พัฒนา Leagile Game ขึ้นมาเพื่อใช้ในการเรียนรู้การบริหารจัดการซัพพลายเชนขององค์กรธุรกิจในปัจจุบัน ซึ่งนอกจากจะต้องออกแบบระบบให้เกิดประสิทธิภาพ โดยเฉพาะการพัฒนากระบวนการทางานและกิจกรรมต่างๆ ให้มีลักษณะเป็น Lean เพื่อลดต้นทุน แต่ขณะเดียวกัน ก็จาเป็นต้องออกแบบระบบการทางานให้สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และสถานการณ์ที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ล่วงหน้า ทั้งในส่วนของกาลังการผลิต การจัดหาวัตถุดิบแรงงาน และบุคลากรทั้งนี้ การปรับเปลี่ยนกระบวนการทางานจาก Traditional Methodไปสู่กระบวนการทางานรูปแบบใหม่จาเป็นต้องอาศัยการพัฒนาไปตามขั้นตอน โดยได้นาเสนอ Supply Chain Game เพื่อให้ทาความเข้าใจถึงความสาพันธ์ระหว่าง Lean และ Agile อย่างไรก็ตาม ปัจจัยสาคัญที่สามารถเรียนรู้ได้จากการเล่น Leagile Game ที่ทาให้การปรับปรุงกระบวนการประสบความสาเร็จประกอบไปด้วย การปรับเปลี่ยน Mind Set ของบุคลากรให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางานรูปแบบใหม่
  3. 3. 3 การรับฟังความเห็นของผู้ที่เกี่ยวข้องทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้พนักงานแต่ละระดับมีส่วนร่วมในการหาแนวทางการพัฒนารูปแบบใหม่อย่างต่อเนื่อง และทาให้เกิดการยอมรับและนาไปปฏิบัติจริง ในหลายกรณี การปรับกระบวนการทางานภายในให้มีลักษณะ In-housing เป็นสิ่งที่จาเป็นเพราะจะสามารถทาให้ขั้นตอนการทางานโดยรวมสั้นลงและมีความรวดเร็วยิ่งขึ้นEnabling Sustainable Profitable Growth in UnileverBy Pier Luigi Sigismondi, Chief Supply Chain Officer, Unileverกระแสการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนในปัจจุบัน อาจกล่าวได้ว่าตั้งอยู่บนบรรทัดฐานของ “ความผันผวน” และ “ความไม่แน่นอน” นอกจากนี้ผู้ประกอบการในปัจจุบันยังต้องพัฒนาคุณภาพและประสิทธิภาพของตนเองให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการของบริบทรอบข้าง อาทิ การร้องเรียนจากลูกค้าและผู้บริโภค เหตุการณ์และการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น และรวมถึงการพัฒนาสินค้าใหม่ๆจากคู่แข่งขันทิศทางและนโยบายการดาเนินงานของ Unilever สาหรับการลงทุนทั่วโลกคือ การปรับโครงสร้างของทรัพย์สินให้ลดน้อยลงแต่พยายามใช้ทรัพย์สินที่มีอยู่ ก่อให้เกิดรายได้ให้ได้มากที่สุด เพื่อเพิ่มสัดส่วน ROA การปลูกฝังแนวคิดการบริหารจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนให้เป็นนโยบายและแนวทางพื้นฐานในการดาเนินงานทั่วทั้งองค์กร การพัฒนาแนวคิด Green Logistics โดยตั้งเป้าหมายและพัฒนาให้โรงงานผลิตทั่วโลกไม่น้อยกว่า 50% เป็นการผลิตแบบ Zero Waste
  4. 4. 4ทั้งนี้ Competitive Advantage ของ Unilever ในปัจจุบันเกิดจาก การลงทุนและกาหนดกลยุทธ์ในระดับ Global Scale เพื่อใช้ประโยชน์ในการ Sourcing / Logistics Hub และProcurement การปรับกลยุทธ์ให้มีความคล่องตัวในระดับท้องถิ่น (LocalAgility) เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็ว โดยการแบ่งแยกกลยุทธ์ตาม Category ของสินค้า / Portfolios / Geographic และ ช่องทางการจัดจาหน่าย (Channel) โดยจะมีการประยุกต์และบริหารจัดการร่วมกันตามความเหมาะสมในแต่ละ Segment ของตลาด การประสานงานอย่างรวดเร็วระหว่าง Country Managerในแต่ละประเทศ เพื่อแก้ไขปัญหาและบริหารจัดการDemand/Supply ร่วมกัน การสร้างและพัฒนา Partner ให้มีการเติบโตและได้ประโยชน์ร่วมกัน การสร้าง Talent Powerhouse เพื่อตอบสนองความต้องการทั้งในระดับ Global, Regional และ Local สร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากรในการพัฒนาองค์กรไปสู่การเป็น Best in industry ทั้งในเรื่องของมาตรฐานสินค้า/กระบวนการ การตอบสนองความต้องการของลูกค้า และการเป็นผู้ชนะในการแข่งขันทางธุรกิจ การลดสัดส่วน Cash Conversion Cycle ให้เหลือ -1 โดยการเจรจาเพื่อขยายเทอมการชาระเงิน ร่วมกับการใช้กลยุทธ์ด้าน Sourcing Strategies ต่างๆ
  5. 5. 5Designing the Supply Chain Network: Creating Low-CostOperations through the Initial DesignBy Darrell J. Zavitz, Vice President Business ServicesEurope, Middle East and Africa, The Dow ChemicalCompanyกลยุทธ์ของ Dow Chemical ในการเจาะตลาดโลกมีลักษณะคล้ายคลึงกับ Unilever กล่าวคือ Global Scale และ Reach to Localเพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า และสามารถบริหารจัดการได้อย่างคล่องตัว (Agile) อย่างไรก็ตาม สิ่งสาคัญสาหรับการออกแบบเครือข่ายการผลิตระดับโลกการพิจารณาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนและระบบปฏิบัติการในด้านต่างๆ อาทิ ต้องพิจารณาว่าออกแบบเครือข่ายการปฏิบัติงานให้มีลักษณะเป็น Lean และจะสามารถกาจัด Supply ChainSpaghetti ออกไปได้อย่างไร เส้นทางการเคลื่อนที่ภายในเครือข่ายจะต้องดาเนินการอย่างไรทั้งในด้านของระบบโลจิสติกส์ภาพรวมและวิธีการที่ใช้ การลงทุนในระดับโลกต้องใช้เม็ดเงินจานวนมหาศาลบ่อยครั้งที่กิจการอาจไม่ทราบว่าเมื่อไรจะถึงจุดที่เราได้ลงทุนอย่างเพียงพอแล้ว ดังนั้นสิ่งที่สาคัญประการแรกคือการพิจารณาให้เห็นถึงความต้องการลงทุนที่แท้จริงและเพียงพอสาหรับการทาธุรกิจ แล้วจึงหาข้อสรุปและออกแบบแนวทางในการบริหารจัดการที่เหมาะสม เครือข่ายที่ออกแบบมามีความเสี่ยงอยู่ที่จุดใดบ้าง และจินตนาการให้เห็นภาพความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น และหากเกิดTurbulence ขึ้นในระบบเศรษฐกิจโลกจะมีแผน RiskMitigation อย่างไรระหว่างเครือข่ายที่มีอยู่ทั้งหมด ปัจจัยด้านต้นทุนและความต้องการของผู้บริโภคที่มีความผันผวนสูงทาให้ธุรกิจต้องสร้างความคล่องตัว (Agility) และ
  6. 6. 6สร้างสมดุลให้เกิดขึ้นระหว่างการแสวงหาผลกาไรและการป้องกันความเสี่ยง การลงทุนในต่างประเทศจาเป็นต้องพิจารณาถึงคุณลักษณะและความพร้อมทางด้านการเงินของแหล่งเงินแต่ละแห่ง ประเด็นด้าน Geo Politics สาหรับการลงทุนระหว่างประเทศจาเป็นต้องให้ความสาคัญอย่างยิ่ง ซี่งบริษัทพยายามสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ที่เกี่ยวข้องในท้องถิ่น และอาศัยพันธมิตรทางธุรกิจในแต่ละประเทศช่วยเหลือในการประสานงานกับภาครัฐTowards a Sustainable Future for Transport and LogisticsBy Serge de Gheldere, Climate Ambassador for Al Gore andCEO, FutureproofedHenk Zijm, Scientific Director, Dutch Institute for AdvancedLogisticsDaniel Jaetsch, Advisor, Green Freight Europeการประชุม World Economic Forum ได้มีการนาเสนอรายงานGlobal Risk 2013 ซึ่งเนื้อหาส่วนหนึ่งได้มีการพิจารณาถึงผลกระทบจากสิ่งแวดล้อม โดยทั่วโลกจะต้องเผชิญกับปัญหาภัยพิบัตินานาประการ อาทิ หากอุณหภูมิโลกสูงขึ้นประมาณ 5-6 องศาเซลเซียสจะทาให้น้าทะเลเข้าท่วมกรุงเทพมหานคร เป็นต้น แต่จากการประเมินพบว่าภาคธุรกิจและการเงินในปัจจุบัน ยังไม่ได้ดาเนินการอย่างเพียงพอในการป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นจากการกระทาของตนเองในส่วนของภาคการขนส่งนั้น แม้ว่าจะมีความพยายามแก้ไขปัญหาและพัฒนาระบบโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพแต่ลาพังการลดระยะทางเดินรถหรือการเพิ่มประสิทธิภาพของการเคลื่อนย้ายสินค้าให้มีความสมบูรณ์มากขึ้น
  7. 7. 7ทั้งนี้ European Shippers’ Council และ EVO จึงดาเนินโครงการ Green Freight Europe (GFE) Programme (รายละเอียดตามเอกสารแนบ) เพื่อผลักดันให้ภาคเอกชนมีการยกระดับการพัฒนาการขนส่งเพื่อสิ่งแวดล้อม โดยดาเนินโครงการที่มีลักษณะเดียวกับ SmartWay ของสหรัฐอเมริกา ซึ่งมีรายละเอียดเบื้องต้นดังต่อไปนี้ การสร้าง platform ในการประเมินผลและการจัดทารายงานการลดปริมาณมลภาวะในระบบการขนส่งของผู้ประกอบการภาคการผลิต การค้า และผู้ให้บริการขนส่งสินค้า การสร้างความร่วมมือระหว่างผู้ประกอบการทั้งผู้ให้บริการและผู้ใช้บริการ ทั้งในเรื่องการขนส่งเที่ยวกลับ และความร่วมมือในการวางแผนการขนส่งด้านอื่นๆ การแลกเปลี่ยน Best Practice ระหว่างผู้ประกอบการที่ประสบความสาเร็จและผู้ประกอบการรายอื่นๆ ที่เข้าร่วมโครงการ การสร้างระบบการออกใบรับรองและการให้รางวัลแก่ผู้ประกอบการที่ประสบความสาเร็จจากการเข้าร่วมโครงการ การให้การสนับสนุนด้านการเงิน และประกันภัย รวมถึงการจัดหาเทคโนโลยีที่มีความเหมาะสมกับผู้ประกอบการ SMEให้สามารถเข้าถึงเทคโนโลยีด้านสิ่งแวดล้อมได้อย่างทั่วถึงอนึ่ง โครงการ GFE ในปัจจุบันมีสมาชิกกว่า 100 ราย และ 18สมาคมภาคเอกชนให้การสนับสนุน โดยมีการเรียกเก็บค่าสมาชิกตามขนาดของกิจการตั้งแต่ 0 - 6,000 euro อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์โดยทั่วไปของการสร้างความร่วมมือด้านการขนส่งในภาคอุตสาหกรรมประกอบไปด้วย ขนาดของกิจการที่แตกต่างกันทาให้เกิดความไม่ไว้เนื้อเชื่อใจในการทางาน และไม่กล้าให้ข้อมูลที่แท้จริง
  8. 8. 8 ระบบและระเบียบทางบัญชีที่แตกต่างกัน ทาให้การเชื่อมโยงระหว่างบริษัทไม่ค่อยประสบผลสาเร็จ ซึ่งรวมถึงการแบ่งปันผลประโยชน์ระหว่างกัน สิ่งที่สาคัญในการริเริ่มโครงการคือ “อย่าตั้งเป้าหมายหรือดาเนินการเมื่อมองเห็น Perfect Solution แต่ให้เริ่มดาเนินการโดยมองถึงความจาเป็น” และ “การปรับเปลี่ยนทัศนคติภายในของตนเอง”ทั้งนี้ การดาเนินโครงการเพื่อสิ่งแวดล้อมในสหภาพยุโรป มีลักษณะเช่นเดียวกับการพัฒนาโลจิสติกส์ในด้านอื่นๆ กล่าวคือ เป็นการดาเนินการด้วยตนเองภายใต้การสนับสนุนจากภาครัฐ แต่ภาครัฐไม่ได้สนับสนุนด้านงบประมาณ การดาเนินโครงการต่างๆ ต้องใช้งบประมาณจากภาคเอกชนที่ลงขันกันเอง และต้องดาเนินโครงการให้สามารถอยู่รอดได้ด้วยตนเอง แต่ด้วยขนาดกิจการของสมาชิกและจานวนTransaction ที่ใช้บริการในแต่ละกิจกรรม ทาให้การลงทุนโดยภาคเอกชนประสบความสาเร็จ ซึ่งในประเด็นนี้ยังเป็นปัญหาสาหรับภาคเอกชนในประเทศกาลังพัฒนา ซึ่งบริษัทขนาดใหญ่มักไม่ค่อยให้ความร่วมมือกัน และไม่ค่อยให้ความช่วยเหลือกิจการขนาดเล็กในการพัฒนาDiscussion on Designing the Supply Chain Networkการสัมมนากลุ่มย่อยได้มีการแลกเปลี่ยนมุมมองในการออกแบบเครือข่ายซัพพลายเชนขององค์กรต่างๆ เพื่อพิจารณาถึงสาระสาคัญขององค์กรโดยทั่วไปที่ต้องรับทราบและดาเนินการเพื่อให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ของกิจการโดยมีรายการที่สาคัญดังต่อไปนี้ ขนาดของเครือข่าย ยอดขาย และปริมาณของสินค้าที่มีการเคลื่อนไหวภายในซัพพลายเชน ชนิดของสินค้ามีลักษณะเป็นo Bulk / Break bulk / Containero สินค้า Commodity / สินค้าทั่วไปo สินค้าใหม่ / สินค้าที่มีอยู่ในตลาดแล้วเดิม
  9. 9. 9 การบริหาร Portfolio ของกิจการ มีการ Outsourcing กิจกรรมสาคัญออกไปยังผู้ให้บริการภายนอกหรือไม่ Lean และ Agility ภายในซัพพลายเชนและ Value Chain รูปแบบวิธีการติดต่อสื่อสารระหว่างสมาชิกในซัพพลายเชน ปัจจัยเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในการดาเนินงานของกิจการ(Supply Chain Disruption) การคิดออกนอกกรอบที่เคยเป็นมาเพื่อให้มีแนวทางใหม่ๆ(Thinking out of the box) ความสัมพันธ์กับพันธมิตรทางธุรกิจในปัจจุบัน เป็นต้นSupply Chain Sustainability: Going beyond auditing andcomplianceBy Anneke Sipkens, Director Sustainability Strategy andInnovation, Deloitteจากกระแส mega trend ที่ส่งผลต่อพื้นฐานการทาธุรกิจในปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นการเจริญเติบโตของประชากรโลกในปัจจุบัน ซึ่งส่งผลให้ทรัพยากร พลังงาน และน้าเริ่มขาดแคลน ในขณะเดียวกันความโปร่งใสของการทาธุรกิจคือสิ่งที่ผู้ซื้อ/ผู้บริโภคคาดหวังการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นดังกล่าว ทาให้ธุรกิจในปัจจุบันต้องมีการre-design ทั้งในส่วนของกระบวนการภายในองค์กรและการ re-design กิจกรรมในระดับซัพพลายเชน อาทิ การปรับเปลี่ยนรูปแบบวิธีการทาตลาด การคัดเลือกซัพพลายเออร์ โดยใช้วิธีการประเมิน Footprintของผลิตภัณฑ์ การสร้างความร่วมมือกับซัพพลายเออร์และลูกค้า
  10. 10. 10 การสร้างนวัตกรรม เพื่อรองรับความต้องการใหม่ๆ ที่อาจเกิดขึ้น เป็นต้นอนึ่งในการดาเนินการ สามารถแบ่งระดับการพัฒนาองค์กรออกเป็นขั้นตอนได้ดังต่อไปนี้1. Establish Baseline: การสร้างความเข้าใจระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทาน ซึ่งอาจเป็นการจัดทา Code of Conduct และการทา Risk Assessment ร่วมกันในระดับซัพพลายเชน2. Monitoring Assessment: การระบุว่าสิ่งใดเป็น High-riskและจาเป็นต้องเพิ่มการกากับดูแลกิจกรรมต่างๆ ของซัพพลายเออร์มากเป็นพิเศษ3. Implement App: การดาเนินการเพื่อเสริมสร้างศักยภาพของซัพพลายเออร์ให้มีความพร้อมและสามารถปฏิบัติตามเงื่อนไขและความต้องการต่างๆ ซึ่งอาจรวมถึงการลงทุนทางเงินให้กับซัพพลายเออร์ทั้งในเรื่องของการพัฒนาระบบการทางานและบุคลากร4. Collaboration and Partnership: การปรับเปลี่ยนโครงสร้างการดาเนินงานและอาจรวมถึงสินค้าและผลิตภัณฑ์ของบริษัทให้สอดคล้องกับการดาเนินงานของซัพพลายเชน นอกจากนั้นยังจาเป็นต้องพิจารณาลึกไปถึงการกาหนดแหล่งที่มาของวัตถุดิบและเส้นทางการเคลื่อนย้ายตลอดจนแหล่งของเงินทุนที่ต้องการสาหรับการจัดหาวัตถุดิบและการลงทุนในด้านต่างๆ ภายในซัพพลายเชนเพื่อให้มีต้นทุนทางการเงินที่เหมาะสมทั้งนี้ Business Integration ถือเป็นกุญแจของความสาเร็จในการพัฒนาซัพพลายเชน แต่สิ่งที่จาเป็นต้องทาความเข้าใจคือการสร้างความร่วมมือในระดับซัพพลายเชนอาจหมายถึงการเปลี่ยนแปลงในระบบและกระบวนการ ซึ่งทาให้สมาชิกของซัพพลายเชนต้องทาข้อตกลงที่ชัดเจนและเป็นทางการระหว่างกัน กาหนด accountability ที่
  11. 11. 11ชัดเจนในการทางานร่วมกัน และที่สาคัญคือการคิดนอกกรอบเพื่อให้เกิดสิ่งใหม่ๆ (Thinking outside the box)How to Successfully Navigate the Lean “Journey”Kristin Nina Reblin, Lean Company Program Manager,Siemens AGบริษัท Siemens ประสบความสาเร็จในการนากลยุทธ์ Lean มาประยุกต์ใช้ในองค์กรซึ่งมีสาขาและการทาธุรกิจไปทั่วโลก ซึ่งประสบการณ์ต่างๆ ได้ถูกถ่ายทอดให้กับที่ประชุมโดยสังเขปSiemens ได้กาหนดคานิยามของ Lean ไว้ว่าครอบคลุมในเรื่องต่างๆ คือ Customer Oriented โดยพิจารณาถึงความต้องการของลูกค้าว่าสิ่งที่ต้องการจะจ่ายที่แท้จริงคืออะไร และอะไรที่ไม่ใช่ ซึ่งในทุกส่วนของบริษัทจะต้องเข้าใจใน CustomerValue เพื่อให้สามารถกาหนดกลยุทธ์และทิศทางการปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้อง Waste Free โดยการพิจารณาและลด 7 Wastes ในองค์กรทั้งนี้ สิ่งสาคัญคือทาอย่างไรให้พนักงานในบริษัทมองเห็นและยอมรับว่ามีความสูญเสียเกิดขึ้นจากการทางานหรือในความรับผิดชอบของตนเอง ตลอดจนสามารถค้นหาแนวทางการลดและป้องกัน Waste ที่พบนั้นได้ Continuous Improvement and Respectful โดยการพัฒนาอย่างต่อเนื่องถือเป็นสิ่งจาเป็นสาหรับการเติบโตอย่างมั่นคง ซึ่งต้องอาศัยการยกระดับบุคลากรอย่างต่อเนื่องทั้งนี้ Siemens ได้แบ่งช่วงเวลาในการพัฒนา Lean ภายในองค์กรไว้เป็น 4 ช่วงเวลาดังต่อไปนี้
  12. 12. 121. Focus on Tools & Methods (1 Month - 2 Years) ช่วงเวลาของการเริ่มต้นพัฒนากระบวนการ Lean ในองค์กร คือการมองให้เห็นและสามารถระบุถึงประเด็นปัญหาและวิธีการแก้ไขปัญหาที่พบ สิ่งสาคัญในการเริ่มต้นคือต้องคิดค้นวิธีในการปรับเปลี่ยนทัศนคติภายในของบริษัท ทั้งในส่วนของพฤติกรรมส่วนบุคคลและวัฒนธรรมองค์กร2. Focus on Competence Build up (1 – 5 Years) ขั้นตอนต่อมาคือการสร้างสมดุลระหว่างเนื้อหางานและศักยภาพของบุคลากรและองค์กรให้สอดคล้องกันi. Structure and Contentii. Culture and Competence พนักงานจะต้องมี ownership ในการปรับเปลี่ยนสิ่งที่ตนเองดูแลรับผิดชอบอยู่ ภายใต้การ coaching ของหัวหน้างาน3. Focus on Coaching (3 – 20 Years) ผู้บริหาร/หัวหน้างาน ต้องมุ่งเน้นการประยุกต์ใช้Gemba ในองค์กรเพื่อให้ปัญหาที่พบสามารถแก้ไขโดยพนักงาน/หัวหน้างาน โดยทันทีที่หน้างาน การแก้ไขหรือการดาเนินงานต่างๆ ต้องเป็นไปอย่างสมควรตลอด Value Stream ไม่ใช่การดาเนินงานตามขอบเขตหน้าที่งานหรือการทางานแบบ Silo’s ในรูปแบบดั้งเดิมที่เคยเป็นมา กุญแจสาคัญในการแก้ไขปัญหาในเชิงโลจิสติกส์และซัพพลายเชน คือการสร้างทักษะในการวิเคราะห์และสังเคราะห์วิธีการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมกับสถานการณ์ ไม่ใช่แค่การถ่ายทอดวิธีการทางานเพื่อให้นาไป copy ใช้กับปัญหาที่อาจเกิดขึ้น เพราะ
  13. 13. 13ในสถานการณ์จริง ปัญหาที่พบอาจมีเหตุหรือปัจจัยแวดล้อมที่แตกต่างไป ดังนั้น พนักงานและบุคลากรในส่วนต่างๆ ต้องมีความพร้อมในการทดลองหาแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมกับสถานการณ์นั้นๆ มากที่สุด4. Focus on Learning Organization (5 to more than 20Years) การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และสามารถทาให้เกิด Leanได้มากยิ่งขึ้นไปอีก คือ การทาให้พนักงานมีการเรียนรู้ด้วยตนเอง และแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างกันทั้งภายใน site งาน และระหว่าง site งานต่างๆเหนือสิ่งอื่นใด ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรจาเป็นต้องทาให้มั่นใจว่าทั่วทั้งบริษัทมีความเข้าใจอย่างชัดเจนและเดินไปในทิศทางที่ไปสู่เป้าหมายเดียวกัน (Common Target)การพัฒนาโลจิสติกส์ของประเทศเนเธอร์แลนด์ระหว่างประชุมนอกรอบกับผู้เข้าร่วมงาน CSCMP EuropeConference 2013 ได้มีการหารือและสอบถามเกี่ยวกับนโยบายและการพัฒนามาตรฐานด้านโลจิสติกส์ของประเทศเนเธอร์แลนด์ ซึ่งได้รับทราบว่า ประเทศเนเธอร์แลนด์แต่เดิมไม่ได้มีการกาหนดแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาแผนโลจิสติกส์หรือแผนพัฒนามาตรฐานมาตรฐานโลจิสติกส์ในระดับประเทศอย่างไรก็ตาม ในช่วงที่เศรษฐกิจของยุโรปเริ่มตกต่า รัฐบาลได้มีการกาหนดนโยบายแก้ไขปัญหาในกลุ่มอุตสาหกรรมเป้าหมาย 9 กลุ่มซึ่ง Logistics ถือเป็นอุตสาหกรรมเป้าหมายอย่างหนึ่งของรัฐบาล และได้มีการจัดตั้งทีมงานขึ้นมารองรับการพัฒนา Roadmaps การแก้ไขปัญหา ซึ่ง Sector ด้าน Logistics มีการกาหนด Roadmaps 6 ด้านประกอบไปด้วย Cross Chain Control Centers, NLIP, Customs,Synchromodality, Supply Chain Finance and Human Capital
  14. 14. 14โดยรายละเอียดต่างๆ มีการจัดทาเป็นภาษาท้องถิ่น สามารถติดตามได้จาก Ministry of Economicsอย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ของประเทศเนเธอร์แลนด์และสหภาพยุโรปโดยรวมคือการดาเนินนโยบายด้านโลจิสติกส์จะเป็นการเปิดโอกาสให้ภาคเอกชนแสดงความคิดเห็นและภาครัฐให้การสนับสนุนในเชิงนโยบาย ซึ่งภาคเอกชนจะมีบทบาทอย่างมากในการร้องขอให้ภาครัฐดาเนินการอย่างหนึ่งอย่างใด ทั้งในด้านของโครงสร้างพื้นฐานและการออกกฎระเบียบ ทาให้การดาเนินโครงการภาครัฐต่างๆสอดคล้องกับความต้องการของภาคเอกชนอย่างแท้จริง********************************สภาผู้ส่งสินค้าทางเรือแห่งประเทศไทย19 พฤษภาคม 2556

×