De gedachte achter het Weerstand IndicatieInstrument‘Ah! Dáár komt dus die weerstand vandaan!’Door middel van het Weerstan...
beoogd bij de veranderintentie en dus als         Weten wat weerstand is en wanneer hetnegatief kan worden gekenmerkt.    ...
gemaakt na een verdeling van                     bouwstenen: Mensen, Strategie enorganisatorische aspecten en individuele ...
antwoordmogelijkheden zijn besproken met         Punten       Positieve         NegatieveKristian Peters (onderzoeker in d...
Naast het testen van het instrument zijn ernog meer opties. Het instrument kan wordenuitbereid met de resterende driebouws...
MENSENWanneer ik een beslissing niet durf te maken, neemt mijn leidinggevende dit van mij over                     O   O  ...
Het is duidelijk welke invloed ik heb gehad op behaalde eindresultaten                      O   O   O   OMet de middelen d...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Het Weerstand Indicatie Instrument

815 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
815
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Het Weerstand Indicatie Instrument

  1. 1. De gedachte achter het Weerstand IndicatieInstrument‘Ah! Dáár komt dus die weerstand vandaan!’Door middel van het Weerstand Indicatie Instrument kan een organisatie in kaartbrengen op welke aspecten in de organisatie de meeste weerstand voorkomt.Maar hoe ‘meet’ je weerstand? En wat is weerstand? Is dat iets wat je kunt eten? Ishet rond, vierkant of doorzichtig? Aan het eind van dit artikel weet je het!Anne Joan van Guldener, student HanzehogeschoolIn de literatuur staat weerstand bekend als geven staat in dit artikel de volgende vraageen van de belangrijkste belemmeringen bij centraal: Hoe kan een organisatie in kaartorganisatieverandering (Bennebroek brengen op welk(e) aspect(en) de meesteGravenhorst, 2009). Vrijwel iedere weerstand voorkomt in de organisatie?verandering brengt weerstand met zich mee.Johanna Tolsma, teamleider bij de Provincie Het antwoord op deze vraag wordtDrenthe bevestigt dit: “Bij het doorvoeren ondersteund door drie deelvragen: wat isvan een verandering moet je echt zorg hebben weerstand en hoe uit zich dit? Waar kanvoor weerstand”. Of weerstand positief of weerstand voorkomen in een organisatie?negatief is,zijn de meningen over verdeeld. Hoe kan men meten in welke mate erCaluwé (2006) omschrijft weerstand als weerstand voorkomt op de verschillendevolgt: “Het is dan alsof vanuit een onzichtbare vlakken binnen een organisatie?wereld, vanuit een schaduwrijk, krachten deboel verstieren. Als onkruid en boomwortels WEERSTANDdie door het asfalt van het wegdek heen Weerstand kan ontstaan wanneerbreken en zijn begaanbaarheid verminderen”. medewerkers worden geconfronteerd metUit dit citaat blijkt duidelijk dat Caluwé de veranderintentie. Een veranderintentie(2006) vind dat weerstand een negatief wordt ook wel gezien als iets wat eengegeven is. Van Setten (2010) ziet weerstand organisatie wil bereiken in de toekomst.juist vanuit een positieve invalshoek: Hierbij word bedoeld de intentie om een“Weerstand is energie, energie is warmte!”. verandering door te voeren. WanneerPositief of negatief, het resultaat van het weerstand ontstaat, zal het gewensteinvoeren van de verandering zal anders zijn veranderresultaat niet behaald worden.dan de organisatie zich voorstelt.“Weerstand is energie,energie is warmte!” Figuur 1: Relatie intentie-weerstand-resultaatOm deze reden is weerstand een belangrijk Het veranderresultaat geeft hierbij aan welkonderwerp in organisaties. Het blijft ook één doel van te voren beoogd was. In allevan de lastigste onderwerpen. Weerstand is situaties zal er een veranderresultaatniet altijd duidelijk te herkennen en nog uitkomen, maar zolang het niet het resultaatmoeilijker tegen te gaan of op te lossen. Het is wat er bij de veranderintentie beoogd was,Weerstand Indicatie Instrument (WII) helpt zal weerstand een negatieve invloed hebbenbij het in kaart brengen van de oorzaken van op het veranderresultaat. Dit wil echter nietweerstand. Om dit instrument vorm te zeggen dat de ‘nieuwe’ uitkomst negatief is, maar dan het een andere uitkomst is dan
  2. 2. beoogd bij de veranderintentie en dus als Weten wat weerstand is en wanneer hetnegatief kan worden gekenmerkt. ontstaat, wil nog niet zeggen dat het direct te herkennen is als weerstand. Sommige uitingen van weerstand zijn duidelijk te‘De medewerker heeft het herkennen. Bijvoorbeeld wanneer eengevoel de controle kwijt te medewerker zegt dat het al vaker zo is geprobeerd, het toen ook niet heeft gewerktzijn’ en het nu dus ook niet gaat werken. Andere vormen zijn moeilijker te herkennen.Weerstand ontstaat wanneer medewerkers Johanna Tolsma vindt één van de moeilijksteworden geconfronteerd met de vormen van weerstand het ‘ja’ zeggen, maarveranderintentie. Homan (2005) gaat er het ‘nee’ doen: ”Daar kom je niet gelijkvanuit dat de confrontatie met een achter, op een bepaald ogenblik zie je dat. Danverandering een emotionele belasting met zie je mensen een verandering negeren”. Datzich meedraagt. Ook stelt Homan (2005) dat een medewerker zegt dat hij meedoet maarhet direct ‘innemen’ en het volledig onder niets doet, is één van de negen meestogen zien van de situatie vaak te bedreigend voorkomende uitingen van weerstandis voor de menselijke integriteit. Dit voltrekt volgens IJzermans (2005).zich in vier fasen: ontkenning, verzet,verslagenheid en acceptatie. Quant (2006) 9 meest voorkomende uitingen van weerstandgeeft een reden dat het direct onder ogen 1. Afspraken niet nakomenzien van de situatie vaak te bedreigend is. Hij 2. Vragen blijven stellengaat er vanuit dat mensen een beeld van (vertragingstechniek)zichzelf en hun omgeving hebben 3. Niet zien van de praktische toepassing,opgebouwd die hun vaste patronen bieden overnemen maar niets veranderen.en de wereld voorspelbaar maken. Dit geeft 4. Doorvragen naar informatie, lijkt alsvolgens Quant (2006) een gevoel van interesse maar is uitstelgedragcontrole. Het invoeren van een verandering 5. Eerdere ervaringen zorgen voor gebrekdoorbreekt dit beeld en geeft dus de aan vertrouwen van werkingmedewerkers het gevoel dat ze de controle 6. De medewerker zegt wel te willen, maarkwijt zijn. Een verandering doorvoeren in legt de ‘schuld’ bij zijn collega’sstappen, kan reducerend werken ten 7. Participatie toezeggen, maar nietopzichte van weerstand. uitvoeren 8. Geen begrip maar ook geen responsBij de Provincie Drenthe is in 2011 Het Nieuwe vanuit de medewerkerWerken ingevoerd. Dit gebeurde in twee 9. Ontkennen van het probleemstappen. Eerst mochten medewerkers tweedozen met spullen meenemen naar de WAAR ONTSTAAT WEERSTAND?tijdelijke locatie. Bij het verhuizen naar de Bij het ontwerpen van het model isnieuwe werkplek werd dit terug gebracht uitgegaan van de organisatorische aspectennaar één doos. als oorzaak van de weerstand. Deze keuze is
  3. 3. gemaakt na een verdeling van bouwstenen: Mensen, Strategie enorganisatorische aspecten en individuele Resultaten. De keuze voor het aanbrengenaspecten. Individuele aspecten zouden van focus is de validiteit. Zoals Kristianbetrekking kunnen hebben op leeftijd, Peters (onderzoeker Rijksuniversiteitgezinssituatie of godsdienst. Groningen) zegt: “Als je voor compleetheidOrganisatorische aspecten hebben gaat dan zal de scherpte iets minder zijn. Als jebetrekking op de aspecten die in een een focus doet, zal wat je bevraagd meerorganisatie aanwezig zijn die een valide zijn. Dit is een discussie die altijd terugmedewerker kunnen blokkeren of komt.”belemmeren om succesvol mee te werkenaan een veranderintentie. Aspecten waar de De belangrijkste kenmerken bij deorganisatie zelf grip op heeft. Dit betekent bouwsteen ‘Mensen’ zijn de oorzaken die indat de organisatie deze aspecten in meer of verband gebracht kunnen worden metmindere mate kan beïnvloeden zodat er een leiding geven, wijze van erkenning enander effect ontstaat. respect, het leerklimaat en het werkklimaat. De bouwstenen ‘Strategie’ en ‘Resultaten’Figuur 3: Aspecten in relatie met weerstand kunnen aan elkaar worden gelinkt. Strategie is in dit geval dan ‘voor’ en Resultaten de ‘na’ situatie (wat zijn de uitkomsten van het wat van te voren is beoogd). De onderdelen van deze twee bouwstenen zijn de missie & visie van de organisatie, de doelstellingen van de verandering en het beleid &budgetten van de verandering. Bij deze drieEen compleet overzicht van organisatorische organisatorische aspecten wordt doorgaansaspecten geeft het de meeste weerstand ervaren.Managementbouwstenenmodel(Nieuwenhuis, 2008). Dit model geeft een ONTSTAAN WEERSTAND INDICATIEzestal ‘bouwstenen’ aan: Strategie, INSTRUMENT (WII)Structuur, Cultuur, Mensen, Middelen en Het doel van het WII is om te meten waar opResultaten. één van de meest bekende aspecten, erFiguur 4: Belangrijkste oorzaken van weerstand weerstand ontstaat. Het WII is tot stand gekomen op basis van theoretische inzichten en praktijkervaringen. Op theoretisch gebied is het Managementbouwstenenmodel van Nieuwenhuis (2008) een belangrijke inspiratiebron geweest voor de vorming van een visie op organisatorische aspecten. Voor het in kaart brengen van de meest voorkomende oorzaken van weerstand zijn Palmer, Dunford & Akin (2009), de LangeNa een compleet overzicht te hebben van de (1992) en Quant (2005) een belangrijk bronverschillende organisatorische aspecten, is van informatie geweest. Toen duidelijk werder gekeken naar wat de meest voorkomende bij welke ‘bouwstenen’ meestal de oorzakenoorzaken zijn van weerstand. Onder andere van weerstand lagen, is er een inhoudde aanleidingen/oorzaken van weerstand gegeven aan deze aspecten. Voor het gevensamengesteld door Palmer, Dunford & Akin van inhoud aan deze aspecten is gebruik(2009) en de Lange (1992) zijn gelinkt aan de gemaakt van de praktijkervaringen van een‘bouwstenen’ van Nieuwenhuis (2008).Uit ruim ervaren leidinggevende, Johannadeze link is gebleken dat de meeste Tolsma (teamcoach bij de Provincieoorzaken gelinkt kunnen worden aan drie Drenthe). De mogelijkheden voor het ontwerp van de vragen en
  4. 4. antwoordmogelijkheden zijn besproken met Punten Positieve NegatieveKristian Peters (onderzoeker in dienst van de vraagstelling vraagstellingRijksuniversiteit Groningen). 2 punten Helemaal Helemaal oneensHet WII is nog niet in de praktijk getest. Dit eensmaakt dat alleen de indruksvaliditeit als 1 punt Eens Oneenspositief gekenmerkt kan worden met -1 punt Oneens Eensbetrekking tot het instrument. Het -2 punten Helemaal Helemaal eensvaststellen van de organisatorische aspecten oneensdie de meeste weerstand kunnen oproepen Het instrument kan worden toegepast opheeft een positieve inhoudsvaliditeit. een zelfde groep personen op alle niveaus inWanneer een andere onderzoeker ditzelfde een organisatie. Voorbeelden hiervan zijn:zou onderzoeken, zouden dezelfde alle leidinggevenden, een team oforganisatorische aspecten naar voren medewerkers van een afdeling. Bij dezekomen. groepen moet er duidelijkheid zijn over wie de leidinggevende is. Een voorwaarde voorVORMGEVINGWEERSTAND INDICATIE validiteit van de resultaten is deINSTRUMENT anonimiteitwaarborgen. Dit voorkomtVoor de vormgeving van het instrument is er sociaal wenselijke antwoorden.gekozen voor stellingen. Het werken metstellingen komt veel voor wanneer het gaat RESULTAATom perceptievragen volgens Kristian Peters Door middel van het Weerstand Indicatie(onderzoeker Rijksuniversiteit Groningen). Instrument kan een organisatie in kaart brengen op welke aspecten in de organisatie“Voor de controle een soort de meeste weerstand voorkomt.‘check’ inbouwen” Het instrument is tot stand gekomen na eenDe stellingen kunnen beantwoord worden onderzoek van de meest voorkomendemet een keuze uit vier oorzaken van weerstand. Deze zijn gelinktantwoordmogelijkheden: Helemaal eens, aan de bouwstenen van hetEens, Oneens en Helemaal oneens. Een Managementbouwstenenmodel vanvierpuntenschaal zorgt ervoor dat de Nieuwenhuis (2008) en wordengebruikers geen neutraal antwoord kunnen ‘organisatorische aspecten’ genoemd. Dezegeven. Om de inhoudsvaliditeit te vergroten aspecten zijn onderverdeeld in meetbarezijn de meeste vragen afgedekt met kenmerken die doormiddel vancontrolevragen, een soort ‘check’ noemt perceptievragen terugkomen in hetPeters dit. Het antwoord wordt dus getoetst instrument. Bij het opstellen van dezedoor dezelfde vraag opnieuw te stellen vragen is er rekening gehouden met dealleen dan in een negatieve of positieve validiteit, sociaal wenselijke antwoorden envraagstelling. controlevragen.Het is mij onduidelijk hoe het doel van de DISCUSSIEverandering tot stand komt Zoals al bij het ontstaan is genoemd, is het WII nog niet getest in de praktijk. DeEN validiteit kan hiermee niet worden vastgesteld. Bij het operationeel maken vanIk weet welke stappen genomen moeten het instrument zal er voor het begin van deworden om de verandering te realiseren stelling nog een algemene vraagstelling moeten worden toegevoegd. Hierbij gaatBij de positieve en negatieve vraagstelling het bijvoorbeeld om leeftijd of geslacht. Dewordt een tegengestelde puntentelling relevantie van zulke gegevens zal wel eerstgebruikt. onderzocht moeten worden.
  5. 5. Naast het testen van het instrument zijn ernog meer opties. Het instrument kan wordenuitbereid met de resterende driebouwstenen (cultuur, structuur, middelen).Het nadeel hiervan is dat dit het instrumentlang kan maken en/of de validiteit kanverminderen door het weghalen van defocus. Een andere optie is om een algemenetest te ontwikkelen, meer een ‘scan’.Hiermee kan een globaal beeld wordengecreëerd waar de weerstand voorkomt. Isde uitkomst te herleiden naar één van demeest voorkomende oorzaken vanweerstand (Mensen, Strategie, Resultaat),kan dan het WII worden toegepast.Naam: Anne Joan van GuldenerOpleiding: 4ejaars Bedrijfskunde MERaan de Hanzehogeschool in GroningenSpecialisatie: Management van Organisatie-Veranderingen & ConflictmanagementContactgegevens:annejoan89@live.nl - 0623144439Mocht u nog vragen, opmerkingen of ideeën hebben, ofgewoon meer informatie willen dan mag u gerustcontact met mij opnemen.Bennebroek Gravenhorst, K. (2009) ’Omgaan metweerstand’, blz. 1. KluwermanagementCaluwé, L. & Vermaak, H. (2006) ‘Leren Veranderen’blz. n.b.Uitgeverij Kluwer DeventerHoman, T. (2005). ‘Organisatiedynamica’ blz. n.b.SduUitgevers bv, Den HaagIJzermans, T. (2005). ‘Omgaan met weerstand inadviesrelaties’ blz. n.b.Thema UitgeversNieuwenhuis, M. (2010) ‘The Art of Management’Geraadpleegd via http://123management.nl/Lange de, (1992), ‘Weerstanden bij het invoeren vanveranderingen’ Geraadpleegd viahttp://www.kennisdelen.euPalmer, Dunford en Akin (2009), ‘ManagingOrganizational Change’ Geraadpleegd op viahttp://www.crmexcellence.nlSetten van, J. (2010). ‘Hoe krijg ik ze zover?’ blz. n.b.Uitgeverij Business Contact Amsterdam/AntwerpenQuant, P (2006) ‘Veranderen in 100 dagen, Hoe overtuigik mijn medewerkers?’ blz. n.b.Uitgeverij ThemaZaltbommel
  6. 6. MENSENWanneer ik een beslissing niet durf te maken, neemt mijn leidinggevende dit van mij over O O O OIk mis de terugkoppeling van de eindresultaten O O O OEen fout wordt niet gezien als falen, maar als een leerpunt O O O OIk word gemotiveerd om mezelf te blijven ontwikkelen, zowel binnen als buiten de organisatie O O O OIn de ruimte waarin ik werk kan ik me niet goed concentreren op mijn werk O O O OIk ben geneigd beslissingen van mijn leidinggevende uit te voeren op basis van zijn/haar natuurlijke gezag O O O OMijn leidinggevende leid een vergadering op zo een manier, dat er wordt geluisterd naar ieders mening O O O OBij een bijzondere prestatie krijg ik van mijn collega’s complimentjes O O O OIk voel me vrij om vragen te stellen aan mijn leidinggevende wanneer iets me niet duidelijk is O O O OIk heb het idee dat de organisatie mij minimaal steunt in mijn ontwikkeling O O O OIk heb de mogelijkheid om zelf te kiezen waar ik wil werken O O O OMijn leidinggevende vertrouwt er blindelings op dat ik mijn taken uitvoer O O O OIk kan voor mijn inzet, ongeacht de resultaten, beloond worden O O O OIk heb voldoende mogelijkheden om me binnen de organisatie te ontwikkelen O O O ODe ruimte waarin ik werk heeft een prettige werking op mij O O O OWanneer een beslissing maken een knelpunt wordt, biedt mijn leidinggevende geen handvaten O O O OIk krijg niet genoeg ruimte voor het uiten van mijn mening tijdens een werkoverleg O O O OHet is niet mogelijk om een financiële beloning te krijgen voor inzet of behaald resultaat O O O OIk voel me vrij om vragen te stellen aan collega’s wanneer iets me niet duidelijk is O O O OIk ervaar voldoende steun van mijn leidinggevende voor de ontwikkeling van mijn competenties O O O OTijdens mijn dagelijkse werk ervaar ik controle van mijn leidinggevende O O O ODe mogelijkheid tot aparte ruimten voor vergaderingen of overleggen zijn er voldoende O O O OIk heb voldoende middelen tot mijn beschikking om mijn werk zo goed mogelijk uit te voeren O O O OVoor mijn inzet krijg ik ten overstaan van een groep erkenning O O O OMijn leidinggevende heeft geen natuurlijke manier van leidinggeven O O O OMijn leidinggevende laat duidelijke merken wanneer hij/zij tevreden is met mijn geleverd resultaat O O O OWanneer ik problemen heb mijn computer/laptop of mobiel weet ik waar ik terecht kan voor hulp O O O OTijdens mijn werk heb ik nauwelijks last van storingen of vertragingen van de software O O O OIk kan altijd op begrip van mijn leidinggevende rekenen wanneer iets gebeurt in mijn familie O O O ODe programma’s die ik gebruik zijn gebruiksvriendelijk O O O O
  7. 7. Het is duidelijk welke invloed ik heb gehad op behaalde eindresultaten O O O OMet de middelen die ik tot mijn beschikking heb, kan ik mijn werkzaamheden goed uitvoeren O O O OMijn leidinggevende is niet geïnteresseerd in mijn privéleven O O O OEr is vanuit de organisatie genoeg aandacht voor de verbetering van het werkmilieu O O O OEr zijn geen externe mogelijkheden voor het volgen van trainingen/cursussen O O O OSTRATEGIE & RESULTATENIk sta achter de missie & visie van de organisatie O O O ODe organisatie communiceert over de brancheveranderingen O O O OIk word betrokken bij het invoeren en het proces van verandering O O O OHet is mij onduidelijk hoe het doel van de verandering tot stand komt O O O ODe manier van bekendmaking van de verandering vond ik prettig O O O OEr zijn voldoende financiële middelen om de verandering te realiseren O O O OHet beleid spreekt de verandering tegen O O O ODe missie & visie van de organisatie neem ik mee in de uitvoering van mijn werk O O O OIk weet waar de organisatie over 10 jaar wil zijn O O O ODe mate waarin ik invloed heb op de verandering en het proces is mij duidelijk O O O OIk weet welke stappen genomen moeten worden om de verandering te realiseren O O O OOrganisatorisch zijn er geen obstakels om te verandering uit te voeren O O O ODe missie & visie worden duidelijk weg gezet in de organisatie O O O OIk kan met trots zeggen dat ik bij deze organisatie werk O O O OBij het invoeren van de verandering zijn alternatieven overwogen O O O OIk ben geïnformeerd over de gevolgen die de verandering voor mij heeft O O O OBij de/het vorming/aanpassen van de missie & visie hebben de medewerkers inspraak O O O OEr gaan veel roddels over de toekomst van het bedrijf O O O OHet is mij duidelijk wat er met deze verandering voor doel beoogd word O O O OIk krijg geen informatie over de voortgang van de verandering O O O ODe organisatie communiceert de gevolgen van de brancheverandering niet O O O OIk snap niet waarom deze verandering nuttig is O O O OEr is geen budget voor de uitvoering van de verandering O O O O

×