Varga noemi 2010.10.28

219 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
219
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Varga noemi 2010.10.28

  1. 1. Varga Noémi 9NKOikB 2010.10.28
  2. 2. Jellemzése: Általános összehasonlítás Mások eredményeinek kritikus értékelése Önmagunk erényeinek és erős pontjainak keresése Nyitottsággal, őszinteséggel, és folyamatos alkotó tanulás szándékával és gyakorlatával párosul
  3. 3.  R. Y. Chang és P. K. Kelly: „útra kelés oda, ahova el akarunk érni” G. H. Watson: Minőségorientált vezetésehez (TQM) közelálló módszer célja: ismeretek gyűjtése ahhoz, hogy az üzleti folyamatainkat, és ezáltal a versenyképességüket javítani tudjuk.
  4. 4. Tehát a bechmarking lényege:A benchmarking a mieinknél lényegesen jobb megoldások állandó, folyamatos keresése és alkalmazása versenyképességük javítása érdekében.
  5. 5.  Fontos szerepe van a benchmarking sikerében A célok megjelenítik a vezetés stratégiai szemléletét Kifejezik, hogy a cég: - Vezető szerep - Követő szerep Ezt befolyásolja az erőforrásai nagysága, minősége
  6. 6.  SWOT – elemzéshez áll közel A cég ezzel méri fel saját, erős és gyenge pontjait Keres egy viszonyítási alapot Fő célja: Hogy a cég gyenge pontjait fejlessze és javítsa
  7. 7. 1. Nem feltétlenül versenyelemzés2. Folyamatorientált  A folyamatok jelentik az összehasonlítási alapot3. A legjobbhoz mér  Magasra teszi a mércét a cég valamennyi munkatársa számára
  8. 8.  Bevezetése előtt 5 előkészítő lépés javasolt: 1. Szerezzünk megfelelő számú, és pozíciójú támogatót 2. Állapodjunk meg az elérendő célokban, és a célok eléréséhez szükséges időtartamban 3. Alakítsunk ki benchmarking munkacsoportot 4. Lássuk el a munkacsoportot a szükséges erőforrásokkal 5. Tegyük lehetővé a munkacsoport tagjai számára, hogy a szükséges tudást megszerezzék
  9. 9.  Változatás beindítása előtt, el kell gondolkodni, hogy mekkora „felfordulást” tudunk vállalni  Kis „felfordulás” Zökkenőmentes  Nagy „felfordulás”: meg kell találni a módját, hogy a változás, hatékonyan, a munkamorált és a szervezeti kultúrát károsító hatások nélkül valósuljon meg
  10. 10.  Olyan változtatást megalapozó és beindító módszer, amely a változatás céljának, irányának, és módjának meghatározásához is segítségül hívható. Rendszeres alkalmazása az embereket nyitottá és kritikussá teszi, és ösztönzi őket a magasabb teljesítmény elérésére.
  11. 11.  IGEN! De milyen benchmarkingra van szükségünk? Multinacionális – globális cégek már ált. használják Ahol a legnagyobb szükség lenne rá:  Hazai,kis – és közepes vállalati szektor
  12. 12.  Olyan vezetési módszer, amelynek középpontjában egyrészről az állandó változtatás, állandó megmérettetés, másokhoz hasonlítás és teljesítményjavítás, másrészről viszont a minőség áll. A minőség jelenti a termék, a technológia és szolgáltatás minősége mellett a vezetés, a munkatársak, a kultúra, vagyis a cég egészének minőségét.
  13. 13. De mi a minőség?
  14. 14.  E. Deming: A minőség a vevők jelenlegi és jövőbeli igényeinek kielégítése. J. M. Juran: A minőség a célnak való megfelelés és a használatra való alkalmasság. P. B. Crosby: A minőség az elvárásnak való megfelelés. A. A. Kuehn: Egy termék minősége attól függ, hogy hogyan és mennyire felel meg a vásárlók igényeinek. H. L. Gilmore: A minőség annak mértéke, ahogy egy konkrét termék megfelel a tervnek vagy az előírásonak.
  15. 15.  Mindegyik nézet vevőorientált: a vevők igényeinek kielégítésére való törekvés Tanács: Kínáljuk a vevőknek a kívánt minőséget a legelfogadhatóbb áron, akkor amikor kell, és tegyük mindezt barátságosan, kedvesen, mosolyogva! Ez teremt valódi értéket a vevőknek. A vevőnek kínált valódi érték pedig értékeket, vagyis profitot termel a tulajdonosnak.
  16. 16. Értékteremtés a vevő számára egyre jobb min. + egyre jobb szolgáltatás egyre gyorsabban és időbenÉrték (profit) a tulajdonosnak
  17. 17. A TQM bármely szervezet irányításának olyan átfogó és integrált rendszere, amely lehetővé teszi:  A vevők igényeinek állandó következetes kielégítését  A szervezet valamennyi területén az állandó fejlődést és azt, hogy  A munkát már kezdetben jól végezzük el
  18. 18.  Vevők:  a vevők ereje, igényessége folyamatosan nő Verseny:  Erősödik, és globálissá válik Változások:  Környezeti változások felgyorsulnakA sikerhez új versenyfegyvert kerestek a cégek: TQM
  19. 19. 1. A vevő által mozgatott szervezet2. Megfelelő vezetés3. Részvétel4. Folyamatkénti megközekítés5. Rendszerszemlélet6. Hibamegelőzés7. Állandó jobbítás8. Tényekre támaszkodó döntéshozatal9. Partnerség
  20. 20.  Lényege: A vállalati – szervezeti kultúra azon értékek, normák, vélemények, és hitek együttese, amelyeket az emberek elfogadnak és amely szerint élnek a cégnél. Kialakítását általában erős vezető egyéniségek által mutatott példákhoz, mintákhoz, és az általuk támasztott követelményekhez kötik.
  21. 21.  Fontos szerepe van a cég életében:  Stabilitást, identitást jelent  Erősíti az összetartozás érzését  És az elkötelezettséget isA változást nehezítheti, torzíthatja eredményeit  Ha változatásra kerül a sor meg kell vizsgálni , hogy a szervezeti kultúra mennyire támogatja azt
  22. 22. •Legnagyobb veszély, ha a szervezetikultúra nem támogatja a változtatást.Mit tehet ilyen esetben a cég?
  23. 23. A vevők és a dolgozók megelégedettségét folyamatosan mérni kell. Akkor van értelem, ha visszajelzést is kapnak az eredményekről, és, ha a cég fel is használja az eredményeket tevékenységének javításában, ill. a megelégedettség növelésében Méréshez:  Interjúk  Kérdőíves felmérések
  24. 24. Vezetési stíluspolitikák:X stílusú:  Taylorizmusnak is nevezik  Munkatársak kihasználandó erőforrások  lusták  Írányítani,utasítani, felügyelni kell őket  Nem vállalnak felelősségetY stílusú:  McGregor nevéhez fűződik  Emberközpontú  Ha a vezetés jó körülményeket biztosít: •Szívesen lelkesedéssel dolgoznak •Örömmel tanulnak és vállalnak felelősséget •Megbízhatóak •A vezető képes őket ösztönözni
  25. 25. Minőségi csapatok: Kialakulását segíti:  Emberek tudásának, képességeinek tovább fejlesztése  Tudás terjesztése  Kooperatív, támogató szervezeti kultúra  Teljesítményekkel szembeni igényesség  Nyílt, őszinte és előremutató kritika
  26. 26.  Kapcsolódik az őszinte, kritikus légkör megteremtésének fontosságához. Jelenti továbbá, hogy a véleményalkotás:  Csak tények, adatok, elemzések, nem pedig érzések, és szubjektív vélemények alapján.  Döntéshozatal is ilyen alapon történik
  27. 27.  Cselekedetek következetessége Elért eredmények megőrzése, megbecsülése Továbblépés igénye
  28. 28.  Törekednikell a hosszú távú, kölcsönös bizalomra épülő kapcsolat kiépítésére. Segítsünka vevőknek abban, hogy saját igényeiket, szükségleteiket meg tudják fogalmazni. Nefeledjük ezek az igények egyfolytában változnak, ezért próbáljunk „előttük járni”!
  29. 29. Crosby gondolata: „Soha ne feledjük, hogy a munkatársak nem cégeknek és cégekért, hanem embereknek és emberekért kell hogy dolgozzanak.”
  30. 30. A TQM munkafilózófiája Kidolgozója E. Deming
  31. 31.  Az olyan cégeknek akik alkalmazzák a TQM mórszert, folyamatos önvizsgálatra van szükségük. SWOT – elemzés segíti az erős – gyenge pontok elemzését Alapvető jell:  A termékek versenyképesség – elemzése  Alkalmazott technológiák korszerűségének vizsgálata  Cég piaci, pénzügyi helyzetének vizsgálata  Ezek fontosak, de nem elégítik ki a minőségközpontú vezetés igényeit
  32. 32. A vevő és emberközpontú, valamint rendszerszemléletű gondolkodás módosítja, ugyanis a vállalati belső diagnózis hangsúlyait is. Ezt a kormányok is támogatják, különféle minőségi, üzleti kiválósági díjak kitűzésével Ezek elnyeréséhez önelemzést kell végezni Magában foglalja tehát:  Jelenlegi stratégia minőségének vizsgálata  Fejlődést ígérő, tervezett változtatások bemutatása  TQM fő alapelvei, a vevő és emberorientáltság  Folyamat és rendszerszemlélet eredményeinek bemutatása
  33. 33.  1991-ben alapították „ The European Foundation for Quality Management” nevű európai úniós szervezet alapította Nyugat-Európa 14 vezető vállalata hozta létre Célja: a minőségközpontú vezetés elterjesztése az Európai Unióban Díj: évente egyszer, azok a nyugat-európai cégek, akik a legsikeresebben alkalmazzák a TQM módszert
  34. 34.  Kritériumrendszer alapvető gonolata: ÉRTÉKTEREMTÉS  A vevők  A munkavállalók  A tulajdonosok számára  A társadalom
  35. 35.  Vizsgálandó területek 2 csoportra oszthatók: 1. Teljesítményeit és eredményeit a vevők és a munkatársak megelégedettségével ill. az e területeken elért fejlődéssel kell bizonyítania 2. Üzlet eredményeinek alakulását, továbbá, hogy milyen hasznot jelent a cég működése a társ. számára Illetve be kell mutatnia:  Okozatok mögötti okokat is  Vezetési filozófiáit, és módszereit  A cég stratégiáját  Hogyan gazdálkodik az erőforrásokkal
  36. 36.  Végülbizonyítania kell: folyamat és rendszerorientáltságát, ill. erőfeszítéseit amelyeket a folyamatok állandó javítása érdekében kifejt.A cégeknek a modell segítségével bizonyítani kell folyamatos fejlődését is másokhoz kell mérnie önmagát benchmarking módszerA modell szemlélete és tartalma megegyezik a TQM alapjaival, de bizonyítja: az összhang fontosságát, a jövőt alakító kreatív stratégia és a kreatív változtatás között is.
  37. 37.  1987-ben az amerikai kongreszus alapítja Mintája: Japán Deming díj Célja: amerikai cégek figyelmének minőség fontosságára irányítása Elérésénekfeltételrendszere hasonlít az európai üzleti kiválósági modelléhez
  38. 38.  Az amerikai rendszer kiemeli és külön vizsgálja a cég információrendszerének minőségét Nem foglalkozik viszont a társadalmi felelősségvállalással Nem emeli ki a munkatársak megelégedettségét Viszont be kell számolnia arról, a humánstratégián belül:  Milyenek a munkavállalók szociális körülményei  A munkahelyi biztonságról  Munkahelyi légkörről
  39. 39.  Munkatársakat kérdezik ki a céggel kapcsolatos véleményükről Ezek visszajelzést adnak a vezetőknek, hogy milyen területen kell javítani, fejleszteni. Pl.:  Munkatársainkat rendszeresen és tervszerűen képezzük tovább?  Nyereségesek vagyunk?  Jó a belső kommunikációnk?  Elismerjük és értékeljük azokat az embereket, akik kezdeményeznek, mernek kockázatot vállalni?
  40. 40. A minőségközpontú diagnosztikai modellek, a SWOT – elemzés, és a stratégiai változtatás összekötése:
  41. 41.  Nem alakult ki a szükséges szemlélet sem a vezetői, sem a munkavállalói oldalon  Vezetők: x stílusú  Munkavállalók: csöndben maradnak Nem elég fontos a minőség – kultúra Nem elég erős a vevőorientáltság Nem jellemző a cégekre a folyamatgondolkodás Változás lehetne, ha:  Piacgazdaság erősödne  Verseny növekedne  Vásárlóerő növekedne
  42. 42. A minőség szemlélet uralkodóvá válásához változnia kell az értékrendnek és a vezetési szemléletnek. Ne feledjük, az emberek teljesítménye nagymértékben függvénye a vezetők teljesítményének. Def.:A TQM olyan vezetési módszer és rendszer amely a vevők megelégedettségére törekszik, oly módon, hogy valamennyi munkatársat bevonja a minőség biztosításába és hozzásegíti őket ahhoz, hogy megtanulják és folyamatosan gyakorolják azt, hogy hogyan lehet megbízhatóan termelni és szolgáltatni.
  43. 43.  Gyors és radikális változást eredményez, amely kiterjedhet:  a cég egyes részeire, folyamataira (process reengineering)  Vagy a cég egészére (business process reengineering) Radikális,gyors és gyökeres változatást előidéző módszer. Újjátervezés, újratervezés Mindent kidob ami:  Korszerűtlen  Gátolja a sikert, teljesítményjavulást
  44. 44.  Lényege: „ Ne keményebben, hanem okosabban dolgozzunk.” Tulajdonságai:  Ne sajnáljuk a kezünket bepiszkolni.  Döntsük le a funkcionális falakat Módszer kidolgozása és publikálása:  Michael Hammer és James Champy  1993: „Reengineering the Corporation”
  45. 45.  Ez jelenti azt az inputtól az outputig, a beszállítóktól a vevőkig tartó folyamatot, amelyeknek mentén költségek merülnek fel, és értékek teremtődnek. Hammer és Champy szerint a folyamat lényege:Egy folyamat olyan tevékenységek együttese, amelyek egy vagy többféle inputból kiindulva olyan outputot, vagyis végterméket hoznak létre, amely a vevők számára értéket jelent.  Kulcsfolyamat: melyek mentén a cég közvetlenül a külső vevőkkel van kapcsolatban  Támogatófolyamat: a kulcsfolyamatok
  46. 46.  Alapfilozófiája: Ha a gyors környezeti változásokat a vállalati vezetési, szervezési és szervezeti rendszerek és az értékrend változásai nem tudják kellő gyorsasággal követni, akkor a cég csak passzív, követő viselkedésre képes. Az aktív, kezdeményező magatartáshoz, a teljesítmények növeléséhez a vállalati folyamatok gyökeres átalakítására van szükség. Átvizsgáláskor nem elég a 3 szokásos kérdést feltenni ( hogyan csinálhatnánk ezt: gyorsabban, jobban, olcsóbban?) Azt is fel kell tenni: szükség van-e egyáltalán az adott tevékenységre?
  47. 47.  USA-ban szinte divattá válik a módszer Hamar problémák:  A sikerek rövid életűek  Jó szakemberek elhagyják a cégeket Probléma legnagyobb oka:  Csak átszerveznek nem újraszerveznek: a hangsúly a vállalati politikán Ree. célja:  minőségjavítás  Vevők jobb kiszolgálása Gyakorlatban: eredmények növelése érdekében költségcsökkentés alkalmazottak bérének csökkentése, elbocsátások
  48. 48.  Csoportmunka  Részvevők abból indulnak ki, hogy mindent újjá lehet építeni  Újjáépítés során: összpontosítsanak arra, hogy milyen főbb üzleti folyamatokkal írható le a cég tevékenysége, ill. hogy a vevőkhöz hogyan lehet a leghatékonyabban eljuttatni a termékeket, szolgáltatásokat.  Tevékenységek elemzése során: vázsgálni, hogy mekkora érték keletkezik, és, hogy mekkora költség merül fel.
  49. 49. A feltételek hiánya kudarchoz vezet, a ree. módszertől tartós teljesítményjavulás csak akkor várható, ha:  Nem tömeges elbocsátások fedőneveként használják  Nem belső politikai céllal, a szervezet hatalmi szempontok szerinti átalakítására alkalmazzák  Ha minél több dolgozót vonnak be a munkákba, döntési joggal is felruházzák őket, és a döntéshez szükséges információkkal is ellátják őket  A vállalat érdekeltségi rendszere ösztönzi a folyamatos teljesítményjavítást, az önálló gondolkodást és a felelősségvállalást  Vízszintes, laterális részlegek közötti közvetlen kapcsolatok és koordináció erősödése
  50. 50.  Első tisztázandó kérdés: A kitűzött célok az adott nemzeti, ill. vállalati kultúrában ezzel a módszerrel érhetők-e el a leghatékonyabban? Általános hiba: az adott módszert nem igazítják a helyi szokásokhoz, kultúrához
  51. 51.  Magyar munkakultúra:  „Ne szólj szám, nem fáj fejem” Viselkedések megváltozatásához hosszú idő kell Legjobb megoldás: importált módszereket a hazai viszonyhoz igazítani, ehhez azonban türelem és a helyi szokások, kultúra ismerete kell Belső szemléleti és módszerbeli változásokon kívül, további külső változásokra is szükség van, ahhoz hogy a munkavállaló viselkedés e megváltozzon.
  52. 52.  Teret kell nyerjen a társadalmi – politikai környezetben a teljesítményorientáltság. Necsak szóban hangsúlyozzák a tudás, és a minőség fontosságát, hanem tettekkel is. Követendő példává kell válnia a kezdeményező, felelősségvállaló embernek! Alkalmazást gátolja:  team munka népszerűtlensége  dolgozók passzivitása Ezeknek társadalmi, történelmi, politikai okai vannak
  53. 53. A reengineering alkalmazása jó hatással lehet:  Állami intézményekre  A kormány munkájának hatékonyságára és minőségére Gyökeresjavuláshoz a folyamatszemlélet és a vevőorientáltság elterjedése vezetne Ahhoz,hogy ez bekövetkezzen /termelővállalatok esetén/ valódi piaci versenyre (monopol helyzet megszüntetése), és a különböző állami intézmények esetén, értékrend változásra van szükség.

×