Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Gsc ccpm2013

11,028 views

Published on

CCPM

Published in: Business
  • Be the first to comment

Gsc ccpm2013

  1. 1. プロジェクトマネジメントの新常識! 導入事例で学ぶTOC/CCPMセミナーTOC CCPMセミナー © Goal-System Consultants.Inc.
  2. 2. ゴール・システム・コンサルティングのご紹介 弊社クラアント マスメディア等紹介事例TOCに関する日本随一ともいえる豊富な実績とノウハウを活かすべく、 2002年秋ゴールシステムコンサルティングはその産声を上げました。 日経情報ストラテジー 2009年5月号 「成果を出す業務改善の現場」私たちの使命は、継続的にTOCに基づく現実的な問 ・日本特殊陶業株式会社(TOC全ツール適用)題解決策を提供し、お客様に短期間で、現実のビジネス上の利益を得て頂く事です。私たちのソリュー 日経情報ストラテジー 2008年9月号 「改革手法ウォッチング CCPM」ションは、どのような産業・業種にも適用可能であり、 ・オリンパス株式会社 (TOC/CCPM導入)お客様の戦略的な目的を達成するための継続的改 「問題の掘り下げ力を鍛えよ!」 ・日立ツール株式会社(TOC思考プロセス事例紹介)善プロセス(POOGI)をサポートするものです。経営コンサルティング、セミナーや教育、社員研修と 日経情報ストラテジー 2005年8月号 「迷走する業務改善の現場・見えてきた突破口」いったコンサルタント派遣事業のみならず、システム ・コガネイ株式会社(TOC全ツール適用)導入支援まで、お客様の経営成果をトータルでサ ・日立ツール株式会社(TOC全ツール適用) ・株式会社砂子組(TOC/CCPM導入)等ポートいたします。 在庫ゼロリードタイム半減プロジェクト 弊社村上、石田執【プレゼンター】 プレゼンター】 筆 ・日立ツール株式会社(TOC/DBR導入)西原 隆 (Takashi Nishihara) ・セイコーエプソン株式会社 (TOC/DBR導入) ・日立金属株式会社(TOC/DBR導入) nishihara@goal-consulting.com ビデオ:わかりやすいTOC実践教室(PHP総合研究所)ゴール・システム・コンサルティング株式会社 ・日立ツール株式会社(TOC/DBR導入) ・セイコーエプソン株式会社(TOC/DBR導入)取締役 チーフコンサルタント2003年ゴール・システム・コンサルティングに入社。米国TOCファーム ・北越パッケージ株式会社(TOCセールス・マーケティング)ベクターストラテジー社(当時)のイレーン・フロスト、ロジャー・モリソンから http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090319/1505TOC導入方法に関する教育をうけ、その後国内大手メーカー、IT、建設業 69/などでのTOC導入コンサルティングに従事。 ・オリンパスイメージング株式会社(TOC/CCPM導入) http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090820/1683特に、TOCのプロジェクトマネジメント手法「CCPM」に関する4日間研修 82/CCPMインプリメンターコース受講者は400名を超え、CCPM適用を支援 ・株式会社丸五技研(TOCセールス・マーケティング)したプロジェクト500以上、豊富な理論的知識および実践スキルを持ち、 http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090515/1948インプリメンテーションの経験は日本随一である。 TOC-CCPM(www.toc-ccpm.net/jirei/index.html) 74/書籍・TOC/CCPM標準ハンドブック(秀和システム) ・株式会社リコー/株式会社 五星/ソラン株式会社 (いずれもTOC/CCPM導入)執筆協力:問題解決を「見える化」する本(中経出版)有資格:TOC-ICO Jonah / 中小企業診断士
  3. 3. TOC/CCPM概論: 概論:WHAT to Change? 概論:プロジェクトの問題点 Plan Act Do Check © Goal-System Consultants.Inc.
  4. 4. しかし開発のひどい現状[9月号] 8月20日発売「電子化偏重・人間軽視」開発現場から崩れる製造業時間に追われ、創造力を寸断される開発現場。人間軽視ともいえる開発現場の疲弊が、品質問題に大きな影をもたらしているのだ。(引用:WEDGE) SEは計算すると1年に13ヶ月働いている は計算すると1年に13ヶ月働いている 所定労働時間 残業時間 計 情報処理業平均 1,810 298 2,108 全産業平均 1,692 124 1,816 その差 292 東洋経済 第3特集 : システムエンジニア壊れる 特集 出所:情報処理推進機構「経営実態調査報告書」2006年 © Goal-System Consultants.Inc. 4
  5. 5. リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題:計画場面 Task Management 成果物が明確にならない β分布 分布 PMBOKでは、WBSを活用してスコープコ ントロールする事を推奨しているが、リス クの高いプロジェクトでは、何を作るのか 事前に明確にならない、また途中で変更 されるという事が多発する。よって計画段 階でWBSを確定するのは難しい タスク時間見積が困難 PMBOKでは、3点見積もりといった確率 的なデータ分析方法を紹介しているが、リ各メンバーが、秘密裏に、悲観値を考慮 スクの高いプロジェクトにおいて、タスク時した安全余裕を計画するため、安全余裕 間見積もりは難しい。が過大になる。納期に間に合わすため必要な余裕までカットすることで現場にムリがかかる © Goal-System Consultants.Inc.
  6. 6. 開発マネジメントの問題:計画場面 A①開発初期段階に必要 B なタスクを洗い出し期 間見積をおこなう C G→仕様未決定で洗い出 D 人員が十分でないた しきれない、時間のば めリソース依存の関係 E で相当に期間が延び らつきが大きく見積が LT=一番長いタスク る。 困難 納期に入らない場合、 A 入るように強引にタス B ク期間を短縮するしか ない。②タスクに依存関係が C G ありることで、開発期 D 間はクリティカルパス まで延びる E LT=クリティカルパス A③リソースに限りが B 同じリソース 同じリソースが担当 あるのでリソース D 依存を考慮した期 C G 間まで延びる E LT=クリティカルチェーン(CC) 6
  7. 7. 開発マネジメントの問題:実行場面 A 仕様変更による追加 構想設計不十分による手戻り B D④追加タスク C x y G が発生 E LT=CC+追加分 (追加分) A⑤複数プロジェ B クト間でリ 別PJによる人待ち D マルチタスキング ソースを共有 C x y G E (人待ち) LT=CC+追加分+人待ち A⑥待ち時間(早 早期完了の未報告 B 意思決定待ち 期完了の未 D 報告、学生症 C x y G 候群、優先順 E 学生症候群 位の錯誤、意 優先順位錯誤 思決定待ち (ムダ) (ムダ) 等)の発生 LT=CC+追加分+人待ち+ムダ 7
  8. 8. リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題:実行場面 Task Management 作業を実施するのは人である 無駄に時間を過ごす事によりプロジェクト は遅れる ・学生症候群 ・悪いマルチタスキング Crashing Crashing ・早期完了の未報告週1回程度計画修正をおこなおうとすると、実施中の作業だけでなく、後続作業の計 ・パーキンソンの法則画見直しをしなければ、納期遅れする計画になってしまう
  9. 9. リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題:確認場面 Task Management 見える化の罠 今日のコンピューターからはき出され る管理データは膨大だが、見方を変 えてみれば、意思決定に必要なデー タはたった0.1%にしか過ぎない。し かし、その本当に必要なデータを探 かし、その本当に必要なデータを探 すための努力は、大きな干し草の山 の中からたった一本のハリを探し出 す作業と同じくらいの無駄な作業では す作業と同じくらいの無駄な作業では ないのか。リーダーごとに様々な見える化をおこなっている。進捗報告資料は多いが、マネー 日本語訳書名:ジャーからみると要するに間に合うのかど ゴールドラット博士のコストうか不明確 に縛られるな 著:Eゴールドラ ット
  10. 10. リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題: 対策場面 Task Management 低い利用者 80%以上の利用者 なぜ全部 部長 のプロジェ クトが遅れ ているのだ !!気合 気合 いがたりん 部長に !! は内 プロジェクトA 初 緒だが め 相当から 余裕ムリ がある 60 な プロジェクトC ぞ。 50 待ち行列長 計 プロジェクトB 40 画 30なん マジちょっとヤバく 20 だ なってきた。進捗会 10よ・・ プロジェクトD 議どうごまかそう 0 0.76 0.77 0.78 0.8 0.82 0.84 0.85 0.87 0.89 0.91 0.93 0.95 0.96 0.98 0.99 ・ 利用率リーダー・個人まかせの対策実施、全ては現場の負担に 全員仕事が多すぎて大渋滞状態
  11. 11. TOC/CCPM概論: To What To Change? 概論:TOC/CCPMを活用した CCPMを活用した3層連携による問題解決 Plan Act Do Check © Goal-System Consultants.Inc.
  12. 12. TOC(制約条件の理論)発展の歴史‘70年代:ゴールドラット博士がスケジューリング手法を開発‘80年代前半:スケジューラーソフト(OPT)が米国で一躍有名にOPTの背後のコンセプトを小説として発表 ‘The Goal’ は四百万部以上の超ベストセラーに博士がソフトウェアに疑問を OPT導入よりThe Goalで改善した方が効果あり 1990 ヘイスタックシンドローム発刊 Eliyahu Goldratt博士はOPT販売会社を退職AGIを設立The Goalで説明した手法の教育に専念制約理論に基づく原価管理手法を開発TOC思考プロセス(TP)の開発 変化に対する抵抗の問題 市場の制約条件の問題 方針的制約条件の問題‘94:TPを小説として発表(It‘s Not Luck)‘97:プロジェクト管理(Critical Chain)を発表02: バイアブルビジョン発表04: 戦略戦術ツリー(S&T)発表04: PMBOK第3版にクリティカルチェーン法掲載
  13. 13. TOC導入事例・成果 製造 DBR関係 開発 CCPM関係キャノン・セイコー マツダ・日産・オリンパス・オリンパスエプソン・日立金 イメージング・リコーなどの製品開発属・パナソニック・ での適用NTK等多くの製造 NTTデータ・ソランなどSierでの適用業での製造リードタイム半減・在庫 など急速に適用事例発表が増加して半減以上など大き いる。な改善事例が報 2012年主な事例発表・マスコミ掲載事例告されている (一部) 大和ハウス SAP導入プロジェクト 2 5%期間短縮などCCPM適用 マツダ SKYACTIVE開発に適用 NTTデータ 50プロジェクト以上適用 ドラゴンクエスト10開発にCCPM適用 © Goal-System Consultants.Inc.
  14. 14. TOC(制約条件の理論)とは?組織のゴール達成を決定づける制約条件に中心に改善を行い 最小の努力で最大の効果をあげる経営手法 鎖の強度=ゴール(目標) 最も弱い環=制約条件 © Goal-System Consultants.Inc. 14
  15. 15. Plan:バッファマネジメント :バッファマネジメント Task Management Buffer Management β分布 分布 正規分布各メンバーが、秘密裏に、悲観値を考 安全余裕は、集中させることにより中慮した安全余裕を計画するため、安 心極限定理の効果が発生する事から全余裕が過大になる。納期に間に合 、過大な安全余裕を持たなくても納期わすため必要な余裕までカットするこ 遵守が可能になるとで現場にムリがかかる
  16. 16. Do:バッファマネジメント :バッファマネジメント Task Management Buffer Management Crashing Crashing週1回程度計画修正をおこなおうとす 週1回程度計画修正をおこなうとき、ると、実施中の作業だけでなく、後続 バッファが残っている間は、実施中の作業の計画見直しをしなければ、納 作業だけの見直しで容易に修正可能期遅れする計画になってしまう になる
  17. 17. Check:バッファマネジメント :バッファマネジメント Task Management Buffer Managementリーダーごとに様々な見える化をおこなっ バッファ消費量とプロジェクト進捗率、及ている。進捗報告資料は多いが、マネー び組織としての対策基準をあらわした標ジャーからみると要するに間に合うのかど 準化されたバッファ傾向グラフによって一目うか不明確 で現状が把握できるようになる
  18. 18. Act:バッファマネジメント バッファマネジメント Task Management Buffer Management なぜ全部 のプロジェ 部長 クトが遅れ ているのだ !!気合 気合 いがたりん 部長に !! は内 プロジェクトA初 緒だがめ 相当から 余裕ムリ があるな プロジェクトC ぞ。計 プロジェクトB画なん マジちょっとヤバくなだよ ってきた。進捗会議ど 進捗率15%程度で納期遅れの・・・ プロジェクトD うごまかそう 危険を察知できるリーダー・個人まかせの対策実施、全 早めに危険を組織的に察知し、マネては現場の負担。対策は残業・休日 ージャー、リーダー共同で組織的に先出勤ぐらいしか手がない 手管理を実施する
  19. 19. それぞれの役割を連携させて全体最適マネジメントをおこなう【PM パイプラインマネジメントO Plan/ 売上計画・投入計画からキャパシティ確 Actionマ 認・対策実施ネージャ Doー Check】【プロ バッファマネジメントジ Planェ 各プロジェクトのバッファマネジメントをおこなう 100 Actionク (対策実施) 90ト 80 (対策検討)リ 70 60ー 50 40ダ 30ー 20 Do Check 10】 0 (そのまま) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100【リー チームマネジメントダ Planー チームファシリテーションによる自律的なチーム運営 Action・メンバー Do】 Check
  20. 20. Plan:パイプラインマネジメント(複数製番管理) :パイプラインマネジメント Task Management Pipeline Management ドラムとキャ パシティバッ ファの計画複数プロジェクトの開始タイミングに プロジェクト開始タイミングを計画し、ついては指示がなくできるだけ早く始 リソース負荷がオーバーしないよう投める方針。各技術者は複数プロジェク 入調整をおこなう。各エンジニアのマトのマルチタスクをおこない大渋滞 大渋滞でトのマルチタスクをおこない大渋滞で ルチタスクを最小化しプロジェクト期全てのプロジェクト期間が長くなる 間短縮を狙う
  21. 21. Do:パイプラインマネジメント :パイプラインマネジメント Task Management Pipeline Management Plan Plan タスクを計画する バッファを計画する Action Action 計画を修正する Do バッファ回復策を Do 実施する タスク実施状況 を把握する バッファ浸食を把 握する Check Check計画からの乖離を確認する バッファ状況を確認する人・作業を計画して最適化しようとす バッファを管理し学びながら最適化する従来型のタスクマネジメントは、複る従来型のタスクマネジメントは、複 るバッファマネジメントにより収益につ雑すぎて結果が不明確に ながる活動を優先させるようにする
  22. 22. Check:パイプラインマネジメント :パイプラインマネジメント Task Management Pipeline Management 100 90 Project E ← 80 バ 70 ッ Project F フ 60 ァ 50 Project A 消 費 40 Project C 率 30 Project B 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 プロジェクト進捗率 → ProjectB ProjectEリーダーごとに様々な見える化をおこなっ バッファ消費量とプロジェクト進捗率、及ている。進捗報告資料は多いが、マネー び組織としての対策基準をあらわした標ジャーからみると要するに間に合うのかど 準化されたバッファ傾向グラフによって一目うか不明確 で現状が把握できるようになる
  23. 23. Act:パイプラインマネジメント パイプラインマネジメント Task Management pipeline Management プロジェクトバッファ プロジェクトバッファ 100 100 なぜ全部 90 90 のプロジェ 部長 80 70 80 70 バッファ消費率(%) バッファ消費率(%) 60 60 50 50 クトが遅れ 40 30 40 30 ているのだ 20 10 Project-A 20 10 Prject-B 0 プロジェクトA 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 進捗率(%) 進捗率(%) !!気合 気合 いがたりん 部長に !! は内 プロジェクトA初 緒だがめ 相当から 余裕ムリ がある プロジェクトC ぞ。 テーマAとCはBを助けられんかね?な 遅れ原因に改善すべき共通性は?計 プロジェクトB画 プロジェクトバッファなん マジちょっとヤバくな 100 100 プロジェクトバッファ 90 90だよ ってきた。進捗会議ど 80 70 80 バッファ消費率(%) 70 バッファ消費率(%) 60 60・・・ プロジェクトD うごまかそう 50 40 50 40 30 30 20 10 Project-C 20 10 Project-D 0 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 進捗率(%) 進捗率(%)リーダー・個人まかせの対策実施、全 組織的に対策を実施、バッファを共通ては現場の負担に して浸食する原因は組織的な改善を
  24. 24. チーム層:チームファシリテーションバッファを無駄に消費させず、プロジェクトの進みを伝播させるため、プロジェクトチーム内で、タスクの見える化やコミュニケーションの強化、多頻度振り返りなどを行い、タスクが個人に依存しない柔軟なプロジェクト運営、多頻度ふりかえりに寄る自律的改善を実現する。 タスク① タスク⑤ タスク⑨ タスク⑬ 3H 3H 3H タスク② タスク⑥ タスク⑩ タスク⑭ 5H タスク③ 8H タスク⑦ 3H 3H 3H タスク⑪ 3H タスク⑮ Do 3H 3H タスク④ 3H タスク⑧ 3H タスク⑫ 3H PlanPlan:直近期間のタスクの詳細化 KeeP To-Do Try Problem Deep Check Do:立ちミーティングで進捗共有 Act Study&Adapt:多頻度ふりかえりと自律的な改善学習
  25. 25. TOC/CCPM概論:How To Cause The Change?TOCによるプロジェクトマネジメント革新 -バッファマネジメント概要- Plan Act Do Check © Goal-System Consultants.Inc.
  26. 26. PLAN:バッファを計画する:ネットワーク工程表作成 プレシデンスダイアグラムの作成 プロジェクト憲章 5day 17day設計おこなう 調達をおこなう O:目的設計技術A 調達係 5day 1day D:成果物 組立をおこなう 検査をおこなう 組立B 品質管理者 7day 加工をおこなう 加工A SC:成功基準 5day リスク 加工2をおこなう 加工Aポイント:営業・商品企画・開発・技術などを参画させ部門間コミュニケーションを充実させる
  27. 27. Plan:バッファ・スケジューリング 山崩し バッファ・スケジューリング 山崩しプロジェクトチーム人数に対してオーバーしている計画を修正する 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月設計をおこなう調達をおこなう組立をおこなう加工作業をおこなう加工2をおこなう 検査をおこなう Goal:納品する リスクの高い作業がある場合、優先的に前倒しする
  28. 28. Plan:バッファ・スケジューリング クリティカルチェーンの決定 バッファ・スケジューリング クリティカルチェーンを決定する納期を決定づけているタスクはどれか? 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月設計をおこなう調達をおこなう組立をおこなう加工作業をおこなう加工2をおこなう 検査をおこなう Goal:納品する
  29. 29. Plan:バッファ・スケジューリング プロジェクトバッファの計画 バッファ・スケジューリングプロジェクトバッファ各作業見積時間は50%確率なので納期遅れの危険性がある 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月設計をおこなう調達をおこなう組立をおこなう 加工をおこなう 検査をおこなうプロジェクトバッファ Goal納品する
  30. 30. Plan:バッファ・スケジューリング 合流バッファの計画 バッファ・スケジューリング合流バッファを挿入する クリティカルチェーンが遅れないよう保護する 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月設計をおこなう調達をおこなう組立をおこなう 加工をおこなう 合流バッファ 検査をおこなうプロジェクトバッファ Goal納品する
  31. 31. TOC流複数製番計画(パイプラインマネジメント) 流複数製番計画(パイプラインマネジメント) 複数プロジェクト計画 キャパシティバッファの計画0, 一つ一つのプロジェクトをCCPMで計画 5,6,7 ドラムを起点に各プロジェクトの開始日・完成日を修正、 重要リソース負荷の確認、納期の確認対策をおこなう 1,2,3,4 ドラムのみを考慮して、プロジェクトの優先順位、同時実行可能 数を考慮してずらす。(キャパシティバッファを計画する事に注意)
  32. 32. Do:リレー走者の原理で進め、適時計画を修正する :リレー走者の原理で進め、適時計画を修正する タイム 第1走者 第2走者 第3走者 ・学生症候群 悪いマルチタスキング ・早期完了の未報告 ・パーキンソンの法則 遅れへの対処法を考える リレー走者の原理 遅れへの対処法を実 施プロジェクトリーダとメンバーのコミュニケーションを徹底し、タスク残日数管理により進捗を確認・計画を修正する。メンバーはリレー走者の原理で作業を進める © Goal-System Consultants.Inc.
  33. 33. Check:バッファ傾向グラフ:典型的な進み方 プロジェクトバッファ 100 90 80 70バッファ消費率(%) 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 進捗率(%) 順調に遅れている。先のリスク・合流・リソースに注意する。
  34. 34. Check:バッファ傾向グラフ:典型的な悪い例 プロジェクトバッファ 100 90 80 70 バッファ消費率(%) 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 進捗率(%)計画時点で各タスクに余裕を含めている可能性がたかい © Goal-System Consultants.Inc.
  35. 35. バッファ傾向グラフ:垂直立ち上げ プロジェクトバッファ 100 90 80 70バッファ消費率(%) 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 進捗率(%) クリティカルチェーン上のタスクの進捗が止まっている。 © Goal-System Consultants.Inc.
  36. 36. 負荷のチェック 100 90 Project E 複数プロジェクトのバッファ状況を打← 80バ 70 点したプロジェクトステータスグラフをッ Project Fフ 60 確認する。レッドゾーン(左上方向)にァ 50 Project A消費 40 Project C ポイントが集まってくると全体の負荷率 30 Project B 20 が高まりすぎているといえる。この場 10 合投入コントロール調整必要である。 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 プロジェクト進捗率 → 移動 レッドゾーンプロジェクト数/ レッドゾーン侵入率 平均 全プロジェクト数 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 08/2/1 08/2/8 08/2/15 08/2/22 08/2/29 08/3/7 08/3/14 08/3/21
  37. 37. Act(応急対策):応急対策検討の視点 スコープ削減ができないか検討するS:スコープ プロジェクトの目的を再確認し、削減できるスコープがないか確認す る:例:ODSC再検討、分割納品の検討 目指す品質が真に顧客に必要なものか、過剰になっていないか検討Q:品質 する ※品質管理を逆に増やすという選択肢もありえる。 資源の質、量の検討 適材適所に資源が配置されているか、品質、スキルセット、能力、量 、予算、各方面から検討する。C:資源 タスクへのリソース投入量を増加させる。(逆効果も十分検討) リソース追加により平行作業を増やす。 外注の検討 納期変更が可能か確認するD:時間 その納期は絶対死守すべきものなのか、社内的に決められただけ の物なのか確認する:例マイルストーンの場合他部署と整合する マネジメント業務のフォロー 優先順位変更(後続タスクを特急扱いにする事によるスピードUP)M:マネジメント 計画の見直し実施 情報ロット分割によるスピードUP 他プロジェクトの停止(リソース移動)
  38. 38. Act(プロセス改善):ふりかえりによる原因分析 (プロセス改善):ふりかえりによる原因分析 3/19 進捗管理WS 3月末検収の予定が 立った 要員の追加により、対新技術に関する多くの問題、テスト 策を実施環境構築が遅れたことにより大幅な進捗の遅れが発生 2/19 進捗管理WS デモ機の到着が遅れたので進捗が遅れ 気味。1/22 CCPM計画時レッドゾーン協力会社に納期を2週間早めてもら 株式会社ソランうように交渉し、イエローゾーンに改善 PMAJ関西例会発表資料より
  39. 39. Act(システム改善): (システム改善):TOC思考プロセスによる問題解決 (システム改善): 思考プロセスによる問題解決 何を変えるのか 何に変えるのか 対立解消図 現状構造ツリー 抵抗2;ソリューションの方向性に同意できない 対立解消図 抵抗3;ソリューションが問題を解決するとは思わない 抵抗1;対応しようとしている問題を、問題として認めない 抵抗4;このソリューションは、もし、実行するとマイナスの 影響を引き起してしまう どのように変えるか抵抗5;提案されているソリューションの実行を妨げる障害がある 未来構造ツリー抵抗6;その結果起こる未知のことへの 恐怖感 移行ツリー 前提条件ツリー
  40. 40. TOC/CCPM導入事例TOC CCPM導入事例1.荏原冷熱システム;個別設計生産環境におけるCCPM適用2.ソラン:SierにおけるCCPM組織的適用事例3.PFU:ソフトウェア開発におけるCCPM適用と見える化4.ビーイング:アジャイルソフトウェア開発とCCPMの融合5.五星:マルチプロジェクト設計業務環境におけるCCPM適用事例6.製造業各社:製品開発におけるCCPM適用事例 弊社セミナー及び書籍にてご紹介中 © Goal-System Consultants.Inc.
  41. 41. CCPM成功のためのポイント
  42. 42. CCPMのメリットと必要条件 のメリットと必要条件誰に どんな 効果出現への必要条件 必要条件実現者プロジェクト 計画・更新の作業負荷軽減が可 リーダーのCCPMの考え方 プロジェクトリーダー 能になる の理解、方法の理解 リーダー マネージャーの確認から対策リソース シンプルなプロジェクト状況確認 につなげるための全体最適な リソースマネージャー が可能になる 視点、ジレンマ打破をおこなえ マネージャー る思考力 同時並行プロジェクト開始タイ ミング適正化 経営陣経営陣 開発期間短縮が可能できる メンバーの遅れ進みを打ち消 部門長クラス しあわせるようなプロジェクト の進め方 経営陣による収集したデータ 定量的管理・データ収集が可能にPMO から分析改善活動へつなげる 改善チーム なる 体制つくり プロジェクトマネジメント力向 上を収益につなげるロジック、 経営陣・経営陣 収益の改善が可能になる 変えなければならない各人へ 各マネージャー の動機付け
  43. 43. TOCによるプロジェクトマネジメント(TOC/CCPM) 現場の進捗状況がリーダー層に、プロジェクトの状態がマネジメント層に正確かつ迅速に伝わり、適切か つスムーズに対策が講じられるよう、各層における管理の仕組み、および各層の連携を確立します TOC(制約条件の理論)にもとづくマルチプロジェクトのマネジメント手法。 組織全体の人員キャパシティをパイプライン(輸送管)に見立て、その中 Plan を同時並行的に通るプロジェクトの流れをスムーズにし、付加価値増大( Actパイプライン スループット)納期遵守とプロジェクト期間短縮を狙う。マネジメント マネジメント層 プロジェクトのテーマ選定や開始判断、納期設定などを整備することで、(マネジメント層) プロジェクトの流れを清流化する。併せて、パイプライン中のプロジェクト Do Check の進捗状況と納期遅延リスクを確認し、リスクが高いものに対する人員 追加、開始量の調整などの対策を実施する。 連携 TOCにもとづく(単一)プロジェクトのマネジメント手法。 納期直前に配した Plan バッファ(安全余裕時間)を中心にマネジメントサイクルを回し、先手管理 Actバッファ を促進することで、納期遵守とプロジェクト期間短縮を狙う。マネジメント バッファを配した計画をもとにプロジェクトを進め、進捗状況とバッファの リーダー層(リーダー層) 消費量の二次元でプロジェクトの推移と現状の納期遅延リスクを確認す る。リスクが高い場合、人員調整や残業などリーダー層が実施できる対 Check Do 策を講じるか、あるいはマネージャーに対策実施を上申する。 連携 Plan Actチーム 1週間など短い期間で、計画作成、朝会・ふりかえりなど、さまざまな日常マネジメント 業務の改善活動を実施する事により自律的な改善を促す体制を構築し 現場層(現場層) ます。 Check Do 43
  44. 44. TOC/CCPMマネジメント研修のポイント マネジメント研修のポイント 【TOCマネジメント研修では、組織に関する新しいアプローチ方法の概論から、実務的なマネジメント方 法まで全体像をわかりやすく解説していきます。】 シミュレーションダイスゲーム TOCによるプロジェクトマネジメント TOC(制約条件の理論)とは何 リスクの高いプロジェクトを か基本的な考え方を解説した どのようにしてマネジメント 後、従来のマネジメント方針で していくべきか、TOC 100 (対策実施) 90 は解決できない現状と、TOC 80 (対策検討) /CCPMバッファマネジメント 70 60 の考えるマネジメント方針(3つ 50 による納期遵守率向上・プ 40 30 の原則)を体感して理解してい 20 ロジェクト期間短縮方法を 10 (そのまま) 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 くただくためのゲーム実習をお 解説します。 こないます。TOCによるパイプラインマネジメント TOCによるチームマネジメント 複数プロジェクトの開始日・ プロジェクト現場など日 社内納期をいかに設定すれ 常のマネジメントをいか ば、収益が最大になり、プロ にすれば、プロジェクト進 ジェクト期間が最短になるの 行を早め、改善につなげ か。TOCにおけるマルチプロ られるか、チームマネジ ジェクトマネジメント手法「パ メント手法を講義します イプラインマネジメント」を講 義します 44
  45. 45. TOC/CCPMマネジメント研修 カリキュラム例 マネジメント研修 1日目 2日目 9:30 Ⅰ:組織の『何を』変えなければならないのか :組織の『何を』 Ⅲ組織を『どのように』変えなければならないのか 組織を『どのように』 ・マネジメントの典型的問題 1.制約条件をみつける 計画立案を難しくする原因 業績を改善するとは何を意味しているのか理解する 仕事を遅らせる4つの原因 2.制約条件を徹底活用する方法を決める 確認・対策が遅れる原因 業績を改善するための方針決定12:00 <昼食> <昼食> Ⅱ組織を『何に』変えなければならないのか 組織を『何に』 3.決定した方針に各業務を従属させる ・TOC(制約条件の理論)とは パイプラインマネジメント導入方法と事例 組織のゴールは何か:TOCの財務管理 プロジェクトへのCCPM導入方法と事例 制約条件とは:業績改善を阻むボトルネックとは チームマネジメント導入方法と事例 運営管理方法:バッファの必要性と管理方法 <実習>シュミュレーションダイスゲーム 自社で活用できるかのディスカッション ・TOCによるマネジメント 複数プロジェクト管理:パイプラインマネジメント概要 4.制約条件を強化する 本質的な問題を発見し改善するための プロジェクト管理:バッファマネジメント概要 TOC思考プロセスの活用方法 日常業務運営:チームマネジメント概要 5.惰性に気をつけながら1へ戻る17:00 ・まとめとディスカッション 継続的な改善活動の進め方
  46. 46. TOC活動ロードマップ(例) パイプライン・バッファ・チーム3つのマネジメントサイクル構築のため、3つのフェーズに区切り活動を展開すること を提案します。 第1フェーズでは研修を通じて、プロジェクトに関係するリーダー層の方にTOCの考え方実践方法を理解していた だきます。 第2フェーズでは、御社での理想のやり方を検討会を通じて構築、バッファ管理を通じて把握される現実とのギャッ プをTOC思考プロセスと呼ばれる問題解決手法を用い検討・実現性の高い実施方法を構築します 第3フェーズでは検討結果をもとにソリューションを全面適用プロジェクト期間短縮・納期遵守率向上をはかります。 プロジェクト運営の仕組みが構築された2年目以降は、構築した仕組みを武器に如何にして売上高を増加させる 戦略・戦術を定義するセッションをおこないスループット最大化を目指します。 第1フェーズ 第2フェーズ 第3フェーズ 第4フェーズ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2年目以降 パイプラインマネジ 構築した仕組みを販内容 TOC概論研修 バッファマネジメント TOC思考プロセス 水平展開 メント 売に活かす 戦 戦 セッ TOCによるマネジ 戦略の適用 改善活動の 略 略 CCPM計画作成 バッファ進捗会議 メント理論と実践 フォローアップ 戦 戦詳細 + + 業績拡大戦略構築 ショ 術 方法(事例)の理 (チームマネジメント 術 CCPM手順検討 パイプライン検討会 解 体制構築など) 構 展 ン 築 開 理想(社内納期設定 納期遵守率改善 CCPM適用手順書 活動評価指標 表)と現実(受注・ TOCを理解した プロジェクト期間短縮成果物 各Projcetの状況レ 複数Projcetの開始・ バッファ状況)を埋 スループット増大 リーダー パイプライン・バッファ・チームマ ポート 社内納期設定表 める解決策と改善 ネジメント運用手順書 活動計画書 (本標準案をベースにお客様とディスカッションさせていただき導入方法を決定いたします)
  47. 47. GSCのコンサルティングスタイル:検討会(ワークショップ活動)を中心とした改善活動 のコンサルティングスタイル:検討会(ワークショップ活動)を中心とした改善活動 TOC/CCPMはプロジェクトマネジメントの中でも最新の方法論といえるが、これをそのまままねたり机上での 検討では仕組みが定着できません。実際のプロジェクトへの適用を通じた明らかになった課題について、御社 メンバーで議論を行う検討会活動を通じて、有効性・納得性の高い「御社流マネジメントシステム」を構築する ことが必要です。これを実現するため、弊社ではワークショップを中心とした改善活動をご提案しています。 モデル適用 対話・議論(検討会) 複数のモデルプロジェクトを選定し、GSCの提供する 御社改善活動メンバーが対話・議論を重ねて、抽出 研修・ソフトウェア(BM2)をもとに、パイプラインマネジ した要件や課題の整理、解決方法の検討を行う。 メント、バッファマネジメント、チームマネジメントを適 課題ごとに検討会(ワーキンググループ)を結成し、 用する。適用結果をもとに運用方法の改善などを抽 継続的な改善活動を行う。 出する。 TOCのやり方を押しつけるのではなく、御社の環境にあったマネジメントシステムを構築する※ワークショップを通じた展開はGSCの通常行っているコンサルティングスタイルであり多くの実績があります。ワークショップを通じた人財育成もあわせて目指します。 Copyright 2010 Goal-system Consultants Inc. All Rights Reserved. 47

×