Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
De organisatiecoach als praktijkgerichte onderzoeker
Door en met co-creatie naar een lerende en duurzame
organisatie.
Onde...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
2
Samenvatting
Doel
Het doel van dit...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
3
 Eigen kwaliteiten in beeld breng...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
4
Voorwoord
Met veel genoegen presen...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
5
Samenvatting 2
Voorwoord 4
Inhouds...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
6
4.5 Factoren die taakvolwassenheid...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
7
“Ik zag een engel in het marmer
en...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
8
“Vandaag niets doen, is morgen lev...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
9
deze aanpak op dat wat hij in de s...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
10
 sturing op cultuur (onder ander...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
11
He
1.3 De collectieve leer- en on...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
12
Le,
Figuur 1. Model levensfasen o...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
13
De directie heeft ELLLA (Een Leve...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
14
Figuur 2. Model Corporate Academy...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
15
1.5 De Doelstelling
Het doel van ...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
16
Voorbereiding
theorievorming
Toet...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
17
1.8 Verloop van het onderzoek en ...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
18
beschreven in Hoofdstuk 3. De res...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
19
“We zijn stuk voor stuk engelen m...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
20
In dit hoofdstuk zullen de volgen...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
21
6. Werk terug vanuit de toekomst....
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
22
aangeven beter te kunnen prestere...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
23
 Evaluatie en reflectie: explici...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
24
‘double loop’ leren (vernieuwend ...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
25
Figuur 5. Model Theorie U (Scharm...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
26
4. Prototyping: leren wat werkt d...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
27
OM zit in Fase 4, de terugval fas...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
28
In Figuur 6 worden de karakterist...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
29
2.7 Interventies uit het Domein v...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
30
begeleiding door
middel van co-
c...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
31
en daarnaar te acteren”.6 De Fase...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
32
begeleiding bij OM wordt hier aan...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
33
“Een echte trektocht is vaak niet...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
34
 Geven van feedback aan elkaar.
...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
35
De begeleidingssessies worden voo...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
36
vooronderzoek is de vragenlijst w...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
37
Planning:
formuleer de relevante ...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
38
3.6Werkwijzebij de individuele in...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
39
Er is triangulatie toegepast. Con...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
40
het reduceren van de omvang van d...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
41
“De Wereld bestaat niet uit feite...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
42
4.2 Taakvolwassenheid
Wat is de h...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
43
“de afhankelijkheid en altijd wij...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
44
de sessies geleerde liet men teru...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
45
Deze zijn doorlopend en in versch...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
46
De sessie waarin de adviseurs met...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
47
Om het gat te overbruggen tussen ...
Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
48
4.6 Rol van de leidinggevende
In ...
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Thesis Nicole Doornbos
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Thesis Nicole Doornbos

951 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Thesis Nicole Doornbos

  1. 1. De organisatiecoach als praktijkgerichte onderzoeker Door en met co-creatie naar een lerende en duurzame organisatie. Onderzoek naar de bijdrage van co-creatie bij het ontwikkelen van een collectieve leercultuur en taakvolwassen medewerkers bij de organisatie OM. HaagseHogeschool Master OrganisatieCoaching (MOC) Student: N.A.C. Doornbos (2013-2015) Studentnummer: 13127950 Thesisbegeleider: Dr. P. Breman Aantal pagina’s: 84 inclusief bijlagen 19 mei 2015
  2. 2. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 2 Samenvatting Doel Het doel van dit onderzoek is: Vaststellen in welke mate de begeleiding door middelvan co-creatie de beweging van Fase 4 naar Fase 2 bij OM beïnvloedten in welke mate er een collectieve leercultuur en taakvolwassenheid ontstaat. Hierover zijn aanbevelingen gedaan aan de directie van OM door inzicht te geven in de ervaringen en opvattingen van de betrokken adviseurs die in de pilot zijn onderzocht. Achtergrond OM is een fusie organisatie die kenmerken vertoont van een organisatie die in de terugvalfase zit (Fase 4). Tegelijk is de externe omgeving sterk in beweging. Dit wordt weerspiegeld in een andere behoefte van de klant. Het bestaansrecht van OMverandert hierdoor ingrijpend. Transformatie is nodig om te blijven bestaan, want de continuïteit wordt bedreigd. Er wordt een snelle transformatie verlangd naar een collectieve leercultuur en taakvolwassenheid. Naast de ontwerpbenadering die nodig is in deze fase is er ook gekozen voor een ontwikkelbenadering. Het onderzoek gaat over deze ontwikkelbenadering. Hiermee kan een meer duurzame transitie plaats gaan vinden. De begrippen transitie en transformatie worden beide gebruikt en hebben dezelfde betekenis in deze thesis. Methode Door interviews met experts, de bestuurder, literatuuronderzoek en een case study is een topic lijst ontwikkeld waarmee de kwalitatieve interviews zijn vormgegeven. De case study bestond uit een begeleidingstraject van een adviseursteam. In het kwalitatieve onderzoek zijn de mogelijke effecten van de inzet van co-creatie bij het begeleidingstraject onderzocht. Bij co-creatie gaat het onder andere om verbinding, vertrouwen en samen de toekomst vormgeven. Als basis voor de begeleiding is gewerkt met de uitgangspunten van Appreciate Inquiry, Theory U en de dialoogvorm. Er is onderzocht welke invloed co-creatie heeft op collectief en drieslag leren. Alle acht adviseurs en de leidinggevende uit het pilot team zijn geïnterviewd over hun persoonlijke ervaringen, opvattingen, meningen en gevoelens tijdens de begeleidingssessies. Resultaten/ Conclusies Uit het onderzoek komt naar voren dat de begeleiding door middel van co-creatie de beweging van Fase 4 naar Fase 2 positief beïnvloedt. De taakvolwassenheid is gegroeid en de collectieve leercultuur is ontstaan. Co-creatie heeft de volgende paradigma-shifts bij de adviseurs opgeleverd:  Samen levert meer op.  Ik mag mijn kwaliteiten inzetten.  Ik mag anderen om hulp vragen.  Tijd besteden aan ontwikkeling is leuk en goed.  Ik voel me blijer, beter en productiever. De volgende factoren hebben dit beïnvloed:  Vergroten van eigenwaarde.
  3. 3. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 3  Eigen kwaliteiten in beeld brengen en ruimte om ze in te zetten.  Samenwerken en verbinding onderling.  Persoonlijk leiderschap en dat inzetten om invloed te vergroten. Door middel van interventies uit het domein van de organisatiecoaching is hier invulling aan gegeven. Het onderzoek geeft aan dat ook in crisissituaties de ontwikkelbenadering een duurzame verandering oplevert. Aanbevelingen De aanbevelingen die volgen uit het onderzoek en bovenstaande conclusies zijn: 1. Geef prioriteit bij de transformatie aan de levensvatbare en ontwikkelingsgerichte onderdelen en maak bewuste keuzes welk onderdeel naar Fase 2 dient te transformeren en welk onderdeel naar Fase 3 moet transformeren. 2. Betrek alle medewerkers en management bij het proces van verandering om te transformeren naar de gewenste Fase. Zowel bij de administratieve teams als de adviesteams. 3. Bepaal samen met het team en de leidinggevende de oplossingen en bepaal samen met het team en de leidinggevende de weg die van de huidige naar de gewenste Fase gaat. Dit vraagt maatwerk van de organisatiecoach. Het wordt een trektocht in plaats van een verzorgde reis. 4. Creëer samen met het team en de leidinggevende betekenis, leer medewerkers en management collectief te leren en veranderen in het hier en nu. 5. Aandacht voor de rol en positie van het management bij co-creatie. Er wordt een andere manier van leidinggeven gevraagd. Ga hierover met het management in dialoog. 6. Benoem een organisatiecoache binnen de organisatie OMen geef hem/haar de ruimte en legitimatie om de manager en de teams te ondersteunen in de transformatie naar een andere Fase.
  4. 4. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 4 Voorwoord Met veel genoegen presenteer ik mijn afstudeerthesis “door en met co-creatie naar een lerende en duurzame organisatie”. Ik ben in september 2013 gestart met de opleiding. Hier zijn een drietal jaren aan voorafgegaan van wikken en wegen en het goede moment afwachten om de knoop door te hakken en te starten. Het is een goede beslissing geweest. Ik was op dat moment 8 jaar werkzaam als manager en merkte dat veranderen en ontwikkelen moeizame en lastige processen zijn. Veel bedrijven worstelen met dezelfde vraagstukken. Hoe blijven we flexibel genoeg om mee te kunnen veranderen met de snel veranderende omgeving? Hoe zorgen we dat we de creativiteit van medewerkers die zo nodig is om complexe vraagstukken op te lossen boven tafel krijgen? Hoe doen we dat op een co-creatieve manier en wat vraagt dat van managers en medewerkers? Vanuit mijn eigen expertise en competenties wil ik hier graag een bijdrage aan leveren en de MOC heeft mij daarin ondersteund. De donderdagen naar Den Haag waren elke week voor mij een uitje. Wat een rijkdom om op deze manier met je eigen ontwikkeling bezig te zijn en te verdiepen in een onderwerp dat je interesse heeft. De hele dag met gelijkgestemden hiermee bezig zijn. Het leren moest weer even wennen, door het oncomfortabele gevoel, de euforie als het toch goed gaat en het omgaan met kritische feedback. Daardoor tegelijk ervaren dat je echt aan het leren bent. Zoals een van de docenten heeft gezegd: “het ergste wat er kan gebeuren is dat je iets leert”. Ik wil graag mijn dank uitspreken naar iedereen die bijgedragen heeft aan de totstandkoming van deze thesis. In de eerste plaats het adviseursteamdat zo open en toegankelijk is geweest en mee wilde werken aan het onderzoek. Ik wil mijn collega’s die mij op diverse manieren ondersteund hebben bedanken voor hun spiegeling, meedenken, feedback en praktische hulp. Tot slot veel dank voor mijn thesis begeleider Paul Breman. Hij begeleidde mij op een waarderende manier en gaf mij daarmee zelfvertrouwen. De feedback die hij gaf was zeer waardevol en hij heeft mij de mogelijkheid gegeven te leren in deze periode. Ook mijn intervisiegenoten Renate, Esther en Annemarie hebben daaraan bijgedragen. Last but not least gaat mijn dank uit naar het thuisfront. Onze kinderen die altijd belangstellend en helpend waren en Cor die zelf ook bezig was met zijn Masteropleiding. Beiden hebben we kwalitatief onderzoek gedaan en hebben we kunnen sparren over de diverse perspectieven van kwalitatief onderzoek. Veel dank voor je inzichten en ondersteuning van deze thesis. Nicole Doornbos, mei 2015
  5. 5. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 5 Samenvatting 2 Voorwoord 4 Inhoudsopgave 1 Inleiding 8 1.1 Aanleiding 8 1.2 De organisatie 9 1.3 Collectieve leer-en ontwikkelvraag 11 1.4 Probleemstelling 14 1.5 Doelstelling 15 1.6 Vraagstelling 15 1.7 Onderzoeksmodel 15 1.8 Verloop van het onderzoek en opbouw thesis 17 2 Theoretisch kader 19 2.1 Inleiding 19 2.2 Co-creatie 20 2.3 Collectief leren 21 2.4 Drieslag leren 23 2.5 Taakvolwassen medewerker 26 2.6 Levensfasen van een organisatie 26 2.7 Interventies uit het Domein van de Organisatiecoaching 29 2.8 Globaal conceptueel model 30 2.9 Begeleidingsperspectief 31 2.10 Conclusie 32 3 Methode van onderzoek 33 3.1 Inleiding 33 3.2 Onderzoeksgroep 33 3.3 Interventie 33 3.3.1 Appreciate Inquiry 35 3.4 Onderzoeksstrategie 35 3.5 Data verzameling 36 3.6 Werkwijze bij de individuele interviews 38 3.7 Validiteit en betrouwbaarheid 38 3.8 Analyse 39 3.9 Conclusie 40 4 Onderzoeksresultaten en analyse 41 4.1 Inleiding 41 4.2Taakvolwassenheid 42 4.3 Transitie Fase 4 naar Fase 2 43 4.4 Interventies OC en begeleiding OC 44
  6. 6. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 6 4.5 Factoren die taakvolwassenheid beïnvloeden 45 4.6 Rol van de leidinggevende 48 4.7 Conclusie 49 5 Conclusie, aanbevelingen en discussie 50 5.1 Inleiding 50 5.2 Taakvolwassenheid 50 5.3 Hoe draagt het collectieve leerproces bij aan de transitie naar Fase 2? 51 5.4 Welke interventies dragen bij aan het collectieve leerproces? 52 5.5 Factoren die taakvolwassenheid beïnvloeden 53 5.6 Welke aanbevelingen zijn er? 54 5.7 Welke activiteiten zorgen voor een vervolg van de transitie naar een Fase 2 organisatie? 56 5.8 Discussie 56 6 Reflectie 58 6.1 Inleiding 58 6.2 Reflectie op de rol als praktijkgerichte onderzoeker 58 6.3 Bruikbaarheid voor de organisatie 59 6.4 Meerwaarde voor de beroepsgroep 59 6.5 Suggesties voor verder onderzoek 59 Bibliografie 60 Bijlagen 65 1. Uitgewerkte beschrijving van de begeleidingssessies 66 2. Interview vragen kwalitatief interview 72 3. Protocol individuele interviews 73 4. Interview bestuurder OM 74 5. Expert interviews 76 Op USB stick zijn de volgende bestanden opgenomen: a. Getranscribeerde interviews adviseurs b. Kodani c. Strategy paper OM 2013-2015
  7. 7. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 7 “Ik zag een engel in het marmer en houwde tot ik hem bevrijdde” . Michelangelo (1475-1564) Bovenstaand citaat is van de beeldhouwer Buonarroti, uiteraard beter bekend onder zijn voornaam Michelangelo. Het verhaal gaat dat Michelangelo bezeten een blok marmer uithakte. Zijn opdrachtgever (naar verluid de Paus) vroeg hem waarom hij met zoveel geweld aan het beeld had gewerkt. Michelangelo vertelde dat onder het oppervlak een engel gevangen zat die wachtte op zijn bevrijding: “Ik zag een engel in het marmer en houwde tot ik hem bevrijdde.”
  8. 8. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 8 “Vandaag niets doen, is morgen leven als gisteren.” Gabriel Garcia Marquez (1927-2014) Schrijver en Nobelprijswinnaar voor de literatuur. 1 Inleiding Hoe gaan we als organisatie zorgen dat we duurzaam worden en blijven voor de toekomst? Hoe zorgen we dat het collectieve leerproces op gang komt en dat we samen gaan co- creëren? Hoe zorgen we dat werk ook gewoon leuk kan zijn? Dit zijn vragen waar veel organisaties mee worstelen en die passen in het domein van de Organisatiecoach. Het domein van de Organisatiecoach onderscheidt zich doordat zij duurzame verandering in organisaties wil bewerkstelligen en daarbij vóór alles werkt vanuit het perspectief van de organisatie. Deze thesis gaat over het inzetten van co-creatie bij het ontwikkelen naar een duurzame organisatie en een collectieve leercultuur in de organisatie OM waar de continuïteit wordt bedreigd. Wat levert co-creatie op en in welke situaties is het zinvol? “Een keer in de zoveel tijd verandert er zo veel fundamenteels op zoveel terreinen dat we niet spreken van een tijdperk van verandering, maar van een verandering van tijdperk” (Rotmans, 2014). Rotmans spreekt over een drietal kantelpunten die volgens hem nu tegelijk plaatsvinden: de samenleving kantelt van verticaal geordend en centraal aangestuurd naar horizontaal en decentraal aangestuurd, de structuur van de economie verandert naar decentraal en digitaal. Er tekent zich een machtswisseling af; de nieuwe orde van onderop vormt langzaammaar zeker een nieuwe macht. Ook in de organisatie OMis deze kanteling aan de orde. Dat vertaalt zich in termen als zelfsturende teams, minder bureaucratie, taakvolwassenheid en persoonlijk leiderschap. Van medewerkers wordt verwacht dat zij creatief zijn en verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling. Het zijn mooie woorden en prachtige intenties die uitgesproken worden tegen medewerkers, maar er wordt nog nauwelijks een gezamenlijke betekenis aan gegeven. 1.1 Aanleiding De opdrachtgever voor dit onderzoek is de bestuurder van OM. OMondersteunt onderwijsinstellingen op het gebied van bedrijfsvoering en organisatieadvies vanuit acht vestigingen door geheel Nederland. De dienstverlening bestaat voor 80% uit administratieve dienstverlening en voor 20% uit gespecialiseerde adviesdienstverlening. In het traject van deze Masterthesis gaan begeleiden en onderzoeken hand in hand. Het begeleidingstraject bestaat uit de begeleiding door de organisatiecoach van een adviseursteam die hun taakvolwassenheid en collectief leervermogen willen vergroten. Het begeleidingstraject is de basis voor het onderzoek. Het begeleidingstraject is samen met de leidinggevende en de adviseurs vormgegeven (co-creatie). Er is onderzocht welke invloed de begeleiding op basis van co-creatie heeft op de verandering in taakvolwassenheid en het collectieve leervermogen. Voor medewerkers is dit van belang, omdat ze door hun betrokkenheid in dit proces invloed hebben op het proces. Voor de opdrachtgever levert
  9. 9. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 9 deze aanpak op dat wat hij in de strategienota schrijft congruent is met wat er in de praktijk gebeurt (Strategy Paper OM 2013-2015). Voor vakgenoten is dit onderzoek relevant, omdat de uitkomsten nieuwe inzichten kunnen opleveren ten aanzien van het inzetten van co- creatie in ontwikkeltrajecten in een organisatie die in de continuïteit wordt bedreigd. 1.2 De organisatie OM is een fusie organisatie (1/1/2013) die kenmerken vertoont van een verwaarloosde organisatie (Kampen, 2014) en in de terugvalfase zit (van Dijk, 2011, Adizes, 1988). Het betreft de volgende kenmerken: 1. Sterke interne gerichtheid en geen focus op de klantbehoefte (van Dijk, 2011). 2. De bureaucratie heeft de overhand gekregen en regels en procedures zijn leidend. De bedoeling van de organisatie is naar de achtergrond gegaan (Wouter Hart, 2013). 3. De organisatie is belerend in plaats van lerend (Wiersma en Swieringa, 2002). 4. Wantrouwen naar het management toe (Kampen 2014). 5. Afhankelijke houding van medewerkers en het midden management richting het hogere management (Kampen, 2014). Tegelijk is de externe omgeving sterk in beweging. Dit wordt weerspiegeld in een andere behoefte van de klant. Die wordt veroorzaakt door de volgende ontwikkelingen: 1. Door versnelde digitalisering van administratieve processen (80 % van de omzet) valt er veel handmatig werk weg en verschuift het invoeren naar de bron (bij de klant). 2. Door de digitale beschikbaarheid van Big Data is de klantvraag gericht op analyse en advies ten aanzien van de kwantitatieve gegevens die OM oplevert. 3. Door fusies tussen onderwijsinstellingen ontstaan er grotere organisaties die de administratie en controlling gaan insourcen. Daardoor valt omzet weg en tegelijkertijd komt er een begeleidingsvraag voor terug: ‘hoe organiseren we de processen efficiënt en hoe zorgen we dat we de specialistische kennis in huis krijgen’. 4. Concurrentie wordt heftiger en loyaliteit van klanten wordt minder. Door Europese Aanbestedingen staan de prijzen onder druk. Administratie is in toenemende mate een commodity en moeilijk renderend te maken. 5. De klanten hebben meer behoefte aan advies op het gebied van HR, Finance & Control. Door bovenstaande organisatie kenmerken en externe ontwikkelingen is er een verschil ontstaan in wat de klant nodig heeft en wat OM levert. Concreet heeft dit geresulteerd in een aanzienlijk omzetverlies in de afgelopen 2 jaar (tussen 10 en 15 % per jaar) en is er eind 2014 voor de 2e maal gereorganiseerd (2013: 75 medewerkers, 2014: 95 medewerkers, natuurlijk verloop 30 medewerkers. Per 1/1/2015 personeelsbestand van 345 medewerkers). In deze reorganisatie/saneringsfase (sinds zomer 2013 tot nu) is er door de directie gestuurd op:  het neerzetten van een visie (eenvoud werkt, Strategy Paper OM zomer 2013).  het veranderen van de structuur (regiovorming en minder managers).  ruimte geven aan innovatie (dit gebeurt door kleine geselecteerde teams die vrijheid en bescherming krijgen van de directie).
  10. 10. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 10  sturing op cultuur (onder andere door begrip leer/werkcultuur te introduceren en start te maken met een Corporate Academy, zie Figuur 2). Dit heeft tot bepaalde veranderingen geleid, maar tot nu toe heeft dat er niet voor gezorgd dat de continuïteit gewaarborgd is. De veranderingen in de gewenste cultuur blijven achter. Vanuit de drie way-fit gedachte (Lorsch & Moore, 1982) zal er naast visie, structuur en leiderschap ook aandacht moeten zijn voor de gewenste cultuurverandering. Jan Rotmans geeft in zijn boek “verandering van tijdperk” (2014) aan dat een cultuuromslag niet af te dwingen is of op te leggen. Zinvoller is het om een coalition of the willing te smeden met mensen die wel willen en kunnen meebewegen. Het creëren van draagvlak voor de transitie kan dan ontstaan door middel van co-creatie samen met de medewerkers (Wierdsma, 2004). Dat is een paradigma shift ten opzichte van de afgelopen 20 jaar waar het creëren van draagvlak vaak gebeurde door top down communicatie en een ontwerpgerichte aanpak (Kotter & Cohen, 2002). OM wil niet een verandering maar een transitie doorvoeren (Strategy Paper 2013). Een bedrijfstransitie vraagt om een persoonlijke transitie (Rotmans, 2014). Een transitie van onbewust onbekwaam naar bewust bekwaam. Dat is een lastig en uitdagende traject, waarbij mensen leren fundamentele verandering niet als probleem te zien, maar als een kans om het beter te doen en een beter functionerend persoon te worden (Rotmans, 2014). De begeleiding en het onderzoek richten zich op deze vraagstelling. Daarbij wordt co-creatie ingezet om een collectieve leercultuur en taakvolwassen medewerkers te creëren. Een organisatie heeft bestaansrecht als zij toevoegende waarde creëert voor de klanten, de medewerkers en de samenleving (van Dijk, 2014). Wil OM bestaansrecht houden dan moet er een andere waarde gecreëerd voor de klanten. De huidige toegevoegde waarde volstaat niet langer. Een verandering van bestaansrecht grijpt diep in in de organisatie (van Dijk, 2014). Daarom is het een bewuste keus naast een ontwerpbenadering ook een ontwikkelbenadering te kiezen. De onderdelen van de organisatie die weggesaneerd worden, zullen een top down benadering ervaren. De levensvatbare onderdelen zullen via een ontwikkelbenadering gaan transformeren. Deze processen vinden tegelijkertijd plaats. Dat is een atypische benadering waarmee de directie uit de tredmolen van opeenvolgende reorganisaties wil komen. Uit onderzoek van Breman & Ootjers (2011) komt naar voren dat een bottom-up veranderaanpak een positief effect heeft op de snelheid en de resultaten van een organisatieverandering. Niet alleen in termen van (financiële) prestaties, maar ook in termen van motivatie, binding met de organisatie en behoud van personeel. Een bottom-up veranderaanpak zorgt er niet alleen voor dat de organisatieverandering lukt, maar dat deze ook beklijft: een duurzame verandering.
  11. 11. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 11 He 1.3 De collectieve leer- en ontwikkelvraag Om van Fase 4 naar Fase 2 te gaan als organisatie zal er een verandering plaats moeten vinden naar een collectieve leercultuur en een grotere taakvolwassenheid. Dat geldt voor alle medewerkers inclusief het management. Daarom is de begeleiding gericht op alle medewerkers. Op basis van co-creatie tussen de organisatiecoach, medewerkers en management zal de begeleiding vormgegeven worden. Het doel is het creëren van een collectieve leercultuur en een transformatie van een bedrijf in Fase 4 naar een bedrijf in Fase 2 (van Dijk, 2014). Er is gestart met de medewerkers en managers die hier een intrinsieke motivatie voor hebben. Inzicht in levensfasen van organisaties maakt het mogelijk te analyseren waar een bedrijf in zijn ontwikkeling zit en ook waar het is gestagneerd in zijn groei. Zie Figuur 1. Model levensfasen. De normale ontwikkeling van een bedrijf verloopt van de pioniersfase (Fase 1), via de groeifase (Fase2) naar de consolidatiefase (Fase 3). Komt een organisatie in een fase van terugval, dan treedt er vaak verstarring en afsterving op (Adizes, 1988). Het doel is dan terug te keren naar Fase 1 of 2. Dat is meestal een zeer ingrijpende en moeilijke operatie. Het bedrijf dient zich dan ‘her uit te vinden’. Terugkeren naar Fase 3, de consolidatiefase, is in de regel niet mogelijk, omdat terugval en consolidatie tijdelijk veel op elkaar lijken en hetzelfde type medewerkers kennen (van Dijk, 2011). Omdat er binnen OMverschillende type afdelingen zijn kunnen mogelijk verschillende Fases gewenst zijn. Bijvoorbeeld Fase 3 binnen de gesaneerde gecentraliseerde administratieve teams waar een consequente en accurate naleving van de regels essentieel is. Fouten kunnen tot financiële claims leiden en er moet zo goedkoop mogelijk een grote hoeveelheid gegevens verwerkt worden. Maar ook behoud van een Fase 3 klimaat vraagt continue aandacht van het management. Anders ontstaat er als vanzelf een Fase 4 klimaat (van Dijk, 2011).
  12. 12. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 12 Le, Figuur 1. Model levensfasen organisatie (van Dijk, 2011) ontwikkelt De collectieve leer- en ontwikkelcultuur zal ingezet worden om te zorgen dat medewerkers hun taakvolwassenheid kunnen ontwikkelen en daardoor een bijdrage kunnen leveren aan de transitie van Fase 4 naar Fase 2( Adizes, 1988).
  13. 13. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 13 De directie heeft ELLLA (Een Leven Lang Leren Academie) ingeschakeld om het management te ondersteunen in de transitie van Fase 4 naar Fase 2. Dit bedrijf is gespecialiseerd in het ontwikkelen van corporate leren en ze gebruiken daarbij het instrument van een Corporate Academy (Schinkel, 2011). Er zijn in juni en november 2014 meerdaagse conferenties geweest met het gehele managementteam van OM. Het doel was creëren van verbinding en vertrouwen en gezamenlijke doelen en acties te bepalen om van Fase 4 naar Fase 2 te komen. Door het opzetten van een Corporate Academy (doelstelling: integraal leren op alle niveaus, voorbereid op de toekomst en cultuuromslag in houding en gedrag) zal er in de toekomst invulling gegeven kunnen worden aan de ontwikkeling van de leercultuur. Het “huis” van de Academy (zie Figuur 2, model Corporate Academy) kan OM vullen met diverse bouwstenen/hulpmiddelen/tools/ervaringen waaruit de begeleiders kunnen kiezen samen met de medewerkers. Het gehele systeem(directie, management, medewerkers en zo mogelijk ook de klant) kan aan tafel komen en inbreng hebben. De rol van de organisatiecoach zal voornamelijk gericht zijn op het faciliteren van co-creatie door middel van waarderende interventies. De rol als onderzoeker is meer gericht is op het analyseren van meningen, opvattingen en betekenisgeving van de gekozen interventies in de begeleiding op de werkplek. Het onderzoek zal zich richten op het adviseursteam dat in september 2014 is gestart als pilot onder begeleiding van de organisatiecoach. Er is gekozen voor de nucleus aanpak (van Klootwijk & Wagenaar, 1982). In het nucleusmodel worden alle aspecten van de verandering in een stukje van de organisatie uitgeprobeerd (de nucleus). Dit stukje van de organisatie fungeert als proeftuin. Wanneer in de nucleus de verandering als werkend geheel is getest en bijgesteld, vindt integrale invoering en formalisering plaats in de rest van de organisatie (van Klootwijk & Wagenaar 1982). Het onderzoek is gericht op het effect van de begeleiding op basis van co-creatie. De uitkomsten uit dit onderzoek zullen meegenomen worden bij de begeleiding in andere teams in de organisatie.
  14. 14. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 14 Figuur 2. Model Corporate Academy (ELLLA, 2011) 1.4 Probleemstelling De probleemstelling is de volgende: “ Als OM niet in staat is te transformeren van fase 4 naar fase 2 (van Dijk, 2014) dan zal de organisatie niet overleven. In de transitie van fase 4 naar fase 2 is een collectieve leercultuur een voorwaarde. Deze collectieve leercultuur ontwikkelt taakvolwassen professionals en meer zelforganisatie in de teams.” Omdat de focus in fase 2 gericht is op buiten (de klant), op ontwikkeling van individu en collectief en op een transformatie van de organisatie is ontwikkeling van een collectieve leercultuur een voorwaarde (Boonstra, 2000). Vermeer (2015): “Deze transitie vraagt een bepaalde mate van zelfsturing en taakvolwassenheid om dit proces te kunnen versnellen”. 1 Een taakvolwassen medewerker is in staat zijn eigen context te managen: “Wat doe ik in de context en hoe werk ik samen?” (Sociogram, Moreno, 1953). Dijkstra (2015): “De taakvolwassen medewerker is zich bewust is van wat hij/zij doet en hoe zich dat verhoudt tot de rest; hoe beïnvloed ik het collectief?”2 Eén van de cruciale zaken in de transformatie van de organisatie is de noodzaak om een collectieve leercultuur te creëren. Vanuit het onderzoek wil de bestuurder aanbevelingen en adviezen ontvangen voor aanpassingen in de begeleiding en eventueel andere mogelijkheden buiten de begeleiding om. Het onderzoek zal zich richten op de mate waarin het werken volgens de principes van co-creatie de taakvolwassenheid en de overgang van Fase 4 naar Fase 2 van de organisatie beïnvloedt. 1 Expert interview Astrid Vermeer, zie Bijlage5 2 Expert interview Jelle Dijkstra,zieBijlage5
  15. 15. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 15 1.5 De Doelstelling Het doel van dit onderzoek is: Vaststellen in welke mate de begeleiding door middel van co-creatie bij OM de beweging van Fase 4 naar Fase 2 beïnvloedt en in welke mate er een collectieve leercultuur en taakvolwassenheid ontstaat. 1.6 Vraagstelling Centrale vraag Hoe kan co-creatie een bijdrage leveren aan het bewegen van de organisatie OMvan Fase 4 naar Fase 2 en daarbij ondersteunen in het ontwikkelen van de taakvolwassenheid van de medewerkers en management en het ontwikkelen van een collectieve leercultuur en welke interventies uit het domein van de organisatiecoaching (OC) zijn hierbij van belang? Deelvragen 1. Wat is de huidige situatie van taakvolwassenheid bij OM? 2. Wat is de gewenste situatie van taakvolwassenheid bij OM? 3. Hoe draagt het collectieve leerproces bij aan de transitie van OM Fase 4 naar Fase 2? 4. Welke interventies dragen bij aan het collectieve leerproces bij OM? 5. Hoe is de OC begeleiding hierop van toepassing/helpend? 6. Welke factoren zijn volgens de medewerkers van belang bij het beïnvloeden van de taakvolwassenheid bij OM? 1.7 Onderzoeksmodel In Figuur 3 wordt het onderzoeksmodel weergegeven waarin de vier fasen van het onderzoek worden onderscheiden. De theoretische fase, de praktijkfase, de analytische fase en de conclusiefase (Verschuren & Doorewaard, 2007). Het voorlopig conceptueel model heb ik opgenomen bij de theoretische fase, omdat het helpt de topics voor de interviews te formuleren. Het conceptueel model geeft aan hoe bepaalde kernbegrippen met elkaar relateren in de werkelijkheid. Het geeft hiermee een afbakening aan van het onderzoek.
  16. 16. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 16 Voorbereiding theorievorming Toetssteen Praktijk kwalitatief onderzoek Analytische fase Conclusie Vooronderzoek Theorie Appreciative inquiry Theorie taak- volwassenheid Theorie co-creatie, leercultuur Interviewen experts Ontwikkelen vragenlijst Conceptueel model Interventies in het pilot team Interview met de deelnemers van het pilotteam Analyse Aanbevelingen Onderzoeksmodel ontwikkelen van een leercultuur. (Verschuren en Doorewaard 2007) Figuur3. OnderzoeksmodelnaarVerschuren &Doorewaard De bestudering van de probleemstelling bij OM, gebaseerd op gesprekken met experts (vooronderzoek) en op een oriëntatie op wetenschappelijke literatuur (theorie over co- creatie, taakvolwassenheid, leercultuur, Appreciate Inquiry en drieslag leren) levert de beoordelingscriteria (conceptueel model) waarmee de effecten van de begeleiding (onderzoeksobject) kunnen worden geëvalueerd. Een analyse van de resultaten kan resulteren in aanbevelingen voor aanpassingen van het vervolgtraject. Het conceptuele model is een verzameling van kernbegrippen waartussen bepaalde relaties worden verondersteld. Het conceptueel model is een hulpmiddel bij de afbakening van en richting gevend aan het onderzoek (Verschuren & Doorewaard, 2007). Bij een kwalitatief onderzoek is het conceptueel model meer globaal en open dan bij een kwantitatief onderzoek, daarom wordt hier de term globaal conceptueel model gebruikt. De kernbegrippen worden in het conceptuele model geoperationaliseerd op basis van literatuuronderzoek en door het interviewen van enkele experts.
  17. 17. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 17 1.8 Verloop van het onderzoek en de thesis Voor dit onderzoek is gekozen voor een praktijkgericht kwalitatief onderzoek met als doelstelling een bijdrage te leveren in de transformatie die de organisatie OM wil doormaken van Fase 4 naar Fase 2. Voorwaarde daarvoor is dat er taakvolwassen medewerkers en een collectieve leercultuur ontwikkeld gaan worden. Als onderzoeksstrategie wordt de case study gebruikt. De onderzoeker zal data gaan verzamelen en door de verwerking van dit materiaal zullen er valide antwoorden komen op de vragen uit de centrale vraagstelling. Op basis van grounded theory (Boeije, 2005) zal dit een iteratief en cyclisch proces zijn. Er wordt gebruik gemaakt van een kwalitatieve methode van onderzoek, namelijk individuele interviews. In het vooronderzoek is er literatuuronderzoek gedaan en is gesproken met externe experts en de bestuurder van het bedrijf. Tegelijk gaat de begeleiding/organisatiecoaching van start. Samen met de deelnemers wordt de inhoud van de sessies bepaald. Vervolgens wordt het praktijkgericht onderzoek ingezet om te komen tot betekenisgeving aan de effecten van het begeleidingstraject. Het onderzoek richt zich op evaluatie en reflectie op wat zich heeft afgespeeld tijdens de begeleiding (door middel van diepte interviews, individueel). Volgens Nanda Lodders (2013) is evaluatie en reflectie een veronderstelde factor bij collectief leren. Daardoor heeft het onderzoek een reële bijdrage aan het collectieve leerproces. Mede door de inzet van Appreciative Inquiry (waarderend onderzoeken) als interventie wordt getracht dit mogelijk te maken. Door samen te onderzoeken naar wat juist wel werkt binnen het begeleiden, in plaats van naar wat niet werkt. Dit blijkt een belangrijke bijdrage te kunnen leveren tot het verhogen van betrokkenheid, creativiteit, initiatieven en inzicht over de stappen die gezet kunnen worden richting de gewenste situatie (Masselink 2011). In september 2014 is er een begeleidingstraject gestart met een pilotteam adviseurs. De begeleiding heeft plaatsgevonden door de organisatiecoach. De rol van de organisatiecoach ligt in het begeleiden en faciliteren van leer- en veranderingsprocessen op organisatie niveau. Het pilotteam werkt voor klanten. Zij hebben gevraagd op specifieke thema’s begeleiding te krijgen. Er zijn vier sessies geweest: in september, november, januari en maart (2015). Na elke sessie werd gezamenlijk de inhoud bepaald voor de volgende sessie (inhoud van de sessies is opgenomen in Bijlage 1). Deze groep wordt als eerste betrokken in het onderzoek, met als doel hier input/adviezen te krijgen voor het vervolgtraject voor de gehele organisatie (nucleus aanpak, Klootwijk & Wagenaar, 1982). In hoofdstuk 2 worden de concepten toegelicht vanuit de theorie om de vraagstelling te kunnen beantwoorden. Het theoretisch kader wordt beschreven, gehanteerde definities en verbanden tussen concepten worden toegelicht en op basis van relevante theorie de keuze die gemaakt is voor de methoden van onderzoek. De methode van onderzoek wordt
  18. 18. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 18 beschreven in Hoofdstuk 3. De resultaten van de interventies en het kwalitatief onderzoek worden in Hoofdstuk 4 beschreven. In Hoofdstuk 5 worden de resultaten met de theorie verbonden en worden de conclusies en aanbevelingen beschreven. Daar worden ook de discussievragen behandeld. In het laatste hoofdstuk vindt er reflectie plaats op de rol en het functioneren van zowel de onderzoeker als de organisatiecoach. De resultaten van het onderzoek en de gebruikte interventies uit het OC domein kunnen relevant zijn voor andere organisaties. De bevindingen en ervaringen zijn niet zonder voorbehoud overdraagbaar.
  19. 19. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 19 “We zijn stuk voor stuk engelen met slechts één vleugel en kunnen slechts vliegen door elkaar te omhelzen.” Luciano de Crescenzo (1928-) Italiaans schrijver, acteur en regisseur. 2 Theoretisch kader 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de concepten toegelicht vanuit de theorie om de vraagstelling te kunnen beantwoorden. Dit is het onderdeel theorievorming in het onderzoeksmodel. Het theoretisch kader is input voor het globaal conceptueel model. De centrale vraag is: Hoe kan co-creatie een bijdrage leveren aan het bewegen van de organisatie OM van Fase 4 naar Fase 2 en daarbij ondersteunen in het ontwikkelen van de taakvolwassenheid van de medewerkers en management en het ontwikkelen van een collectieve leercultuur en welke interventies uit het domein van de organisatiecoaching zijn hierbij van belang? In de vooronderzoeksfase is er over de centrale vraag met vier experts gesproken: Prof. Dr. Ing. Gerda van Dijk (Hoogleraar Organisatie Ecologie aan Tilburg University), Dr. Jelle Dijkstra (lector persoonlijk leiderschap en innovatiekracht aan de NHL), Mieke Posthumus (bestuurslid NSCU, Nederlandse Stichting voor Corporate Universities) en Astrid Vermeer (directeur van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken). Zij zijn alle vier betrokken bij processen in organisaties waar leren en ontwikkelen centraal staat. Ze hebben input gegeven vanuit hun eigen visie en ervaring. Het gedachtegoed van Gerda van Dijk over de Fases 1 t/m 4 wordt gebruikt om de verandering aan te duiden waar OM voor staat. Alle vier de experts geven aan:  Zorg dat er leidende principes bekend zijn, wat is je (hoger) doel en wat zijn de kaders.  Zorg dat de directie achter de interventies staat die co-creatie en innovatie gaan opleveren.  Betrek de medewerkers (het liefste multidisciplinair en in kleine groepjes) bij het collectief leren.  Gebruik het leiderschap dat altijd ontstaat in organisaties. Laat het ontstaan en leg het niet op. Het valt op dat veel theorie over co-creatie, lerende organisatie en collectief leren de context van de organisatie en de fase waarin de organisatie zich bevindt niet betrekt bij de mogelijke interventies en oplossingen. In deze thesis wordt dat nadrukkelijk wel gedaan. Vanuit de visie op organisatiecoaching (van den Boomen, 2012) wordt het gehele systeem betrokken (Schaveling, 2011) en daarmee ook de context en fase waar het bedrijf zich in bevindt. Het zijn in Fase 1, 2, 3 of 4 (van Dijk, 2011) heeft invloed op de keuze van de interventies.
  20. 20. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 20 In dit hoofdstuk zullen de volgende concepten vanuit de theorie behandeld worden: a. Co-creatie. Om co-creatie vorm te geven moeten medewerkers en management een gezamenlijke opvatting hebben over dit begrip. b. Collectief leren. De begrippen leercultuur en leerblokkades bij collectief leren worden daarin meegenomen. c. Drieslag leren. Drieslag leren is een visie op leren die bij OM collectief wordt ingezet. d. Taakvolwassen medewerker. e. De levensfases van een organisatie. f. Interventies uit het domein van de Organisatiecoaching. Co-creatie wordt besproken, omdat de invloed van begeleiding op basis van co-creatie onderzocht wordt. De concepten collectief leren en drieslag leren worden besproken, omdat er in het onderzoek verondersteld wordt dat die invloed hebben op de taakvolwassenheid van de medewerkers. De levensfasen van de organisatie worden beschreven, omdat die nadrukkelijk bij de keuze van de interventies betrokken zijn. Daarnaast zullen de interventies uit het domein van de organisatiecoaching toegelicht worden, het globaal conceptueel model en het begeleidingsperspectief van de organisatiecoach. 2.2 Co-creatie Er zijn verschillende definities voor co-creatie:  The future of Competition: Co-creating unique value (Prahalad en Ramaswary, 2000). Bedrijf en klant werken samen aan een nieuw product/dienst.  Co-creatie neemt steeds de vorm aan van een zelfsturend of hooguit gefaciliteerd proces waarin er sprake is van authentieke en respectvolle interacties tussen mensen die streven naar een gedeelde kijk op een gewenste toestand en gedragen acties in die richting (Larock & de Weerdt, 2012).  Appreciative Inquiry: co-creatie van duurzame verandering (Cooperrider, 2008).  Voor Wierdsma en Swieringa (2011) zijn de kernbegrippen voor co-creëren: verbinden en vertrouwen. Hun definitie wordt hieronder verder uitgewerkt. Wierdsma en Swieringa (2011) geven de volgende principes voor co-creatie aan: 1. Activeer het actorschap (dat wil zeggen: erkenning van betrokkenen van hun invloed). In een collectief leerproces betekent dit dat als iemand geen onderdeel van de oplossing wil zijn, hij een onderdeel van het probleem is. 2. Focus op verbinding. Collectief leren vraagt een oriëntatie op elkaar en een oriëntatie op de waardering van de klant. 3. Werk op basis van tijdelijk werkbare overeenstemmingen. Dit vraagt de bereidheid om op gelijkwaardige basis met elkaar te overleggen en de vereiste tijd en energie op te brengen voor het proces van verkenning van standpunten. 4. Bouw voort op het goede van het verleden (Appreciate Inquiry, Cooperrider e.a., 1987). Het goede is dat wat werkt. 5. Bouw aan het creëren van mogelijkheden. Zet de oriëntatie op mogelijkheden in plaats van oriëntatie op fouten.
  21. 21. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 21 6. Werk terug vanuit de toekomst. Het realiseren van een gedeelde visie en ambitie geeft verbinding met elkaar. 7. Sluit aan bij zelfreferentie. Betekenis kan niet worden overgedragen, maar gecreëerd en ontwikkelt in de dialoog tussen de actoren. 8. Creëer gedeelde ervaringen, in de dialogen over de betekenis van deze ervaringen creëren de betrokkenen zelf betekenis. 9. Plaats het veranderverhaal in een alomvattend verhaal. Volgens Wierdsma (2005) impliceert de sociaal-constructionistische invalshoek dat organisatieontwikkeling inhoudt dat de actoren in de organisatie zelf deelnemen aan het proces van co-creatie van de nieuwe werkelijkheid. Co-creatie is bruikbaar voor het oplossen van complexe vraagstukken en het realiseren van veranderingen. Op het hoogste niveau van leren (moving from positional to transactional learning) wordt drieslag leren gevraagd (Beyond implementation, Wierdsma, 2004) ”instead of adapting to the existing order, employees are asked to contribute their thoughts in the development of new possibilities”. Volgens Wierdsma is co-creatie een strategie waarin het accent ligt op het realiseren van voorwaarden om een veranderings- en leerproces te starten. Dat past bij de uitgangspunten van organisatiecoaching (van den Boomen & van Jaarsveld, 2012) waarin de organisatiecoach faciliteert dat er collectief geleerd kan gaan worden. Dit betekent in de praktijk van co-creatie het volgende:  Biedt de mogelijkheid om aan te sluiten bij een specifieke context.  Er wordt al handelend geleerd en veranderd.  Door afwisseling van handelen en reflecteren worden bescheiden maar betekenisvolle stappen gezet.  Co-creërend veranderen creëert een platvorm waar de vanzelfsprekendheden ter discussie komen (van den Boomen & van Jaarsveld, 2012). In het artikel “balanceren tussen broosheid en maakbaarheid, co-creatie van verandering” (Filosofie in bedrijf, juni 2004) geeft Wierdsma aan dat veranderen een verzorgde reis kan zijn (implementeren) of een trektocht (co-creëren). In de begeleiding heeft de organisatiecoach gekozen voor de trektocht. 2.3 Collectief leren Er zijn diverse theorieën over collectief leren: 1. Mieke Posthumus (2015): “ Individuen kunnen kennis en vaardigheden ontwikkelen ten gunste van hun eigen loopbaan, collectief leren zet kennis en vaardigheden in om het bedrijf beter te maken. Het collectief bestaat uit een interdisciplinair team waarbij alles wat er geleerd en ontwikkeld wordt ten gunste komt van het bedrijf”.3 2. Tonnie Zouwen (2007) omschrijft het als “ontwikkelen van vermogen om meer mogelijkheden te zien en te gebruiken om de doelen van de organisatie te bereiken”. Uit onderzoek is gebleken dat 75 % van de ondervraagde medewerkers in het bedrijf 3 Expert interview Mieke Posthumus, zie bijlage5
  22. 22. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 22 aangeven beter te kunnen presteren dan ze nu doen. Dat wordt voor 25% veroorzaakt door individuele leervragen en voor 75% door organisatiefactoren als communicatie en sturing (Jos Arets en Vivian Heijnen, 2006). Dat geeft aan dat er meer behoefte is aan collectief leren dan aan individueel leren. In veel organisaties heerst nog het mentale model dat leren individueel plaats vindt. In de praktijk uit zich dat in het leren buiten de werkplek en de organisatie. 3. Pantjes (2013) beschrijft in haar literatuuronderzoek hoe de ontwikkeling van een individuele naar een collectieve leercultuur nodig is om continu leren in een organisatie te bewerkstellingen. Leren op de werkplek is in belangrijke mate collectief leren (Bolhuis en Simons, 1997:17). Pantjes (2013) beschrijft daarbij 3 algemene kenmerken die van belang zijn in de verandering naar een collectieve leercultuur:  Leiderschap is een belangrijk aspect in het faciliteren van kennis delen en leren van organisatieleden (Baars, 2003). In een collectieve leercultuur ligt de verantwoordelijkheid voor leren steeds meer bij de medewerkers.  Samenwerking is een belangrijk kenmerk voor het genereren van meer kennisdeling en leren van organisatieleden (Baars, 2003). Samenwerking tussen verschillende teams en afdelingen leidt ertoe dat de grenzen van een organisatie flexibeler worden (Wierdsma en Swieringa, 2011).  Communicatie: de dialoog is essentieel voor tweezijdige communicatie. Tweezijdige communicatie draagt bij aan de kennisintensiviteit van de organisatie (Watkins, 1996 & Onstenk, 2004). Open en transparante communicatie maakt kennisdeling mogelijk en het stellen van vragen is een essentieel onderdeel van de nieuwe leercultuur (Baars, 2003). Het gaat niet langer om het vinden van het juiste antwoord, maar het blijven stellen van vragen. 4. Seely, Brown en Thomas (2011) geven aan dat er niet een ideale leercultuur bestaat voor collectief leren. Iedere organisatie heeft haar eigen unieke leercultuur. Deze ideaaltypische leercultuur is voor de organisatie afhankelijk van de tijd/context waar een organisatie zich in bevindt. In de context van de 21e eeuw geven zij aan dat online games als ‘world of warcraft’ de nieuwe cultuur weerspiegelen. Tientallen mensen werken samen om een bepaalde strijd te winnen waarbij ze optimaal gebruik maken van elkaars talenten. Ze zijn altijd op zoek naar innovatie en impliciete kennis (tacit knowledge) speelt een cruciale rol. 5. Nanda Lodders (2012) heeft in haar onderzoek de volgende veronderstelde factoren voor collectief leren gevonden:  Gedeelde visie: het mentale beeld dat de leden van de groep hebben over de toekomst die zij gezamenlijk willen creëren (Senge, Cabron, McCabe, Lucas, Smith, Dutton & Kleiner, 2000).  Onderzoekende dialoog: een dialoog waarin mensen elkaars ideeën, vragen en mogelijke activiteiten verkennen (Watkins & Marsick, 1993, Savelsbergh, 2010).  Collectief handelen: het opleggen van een gedeelde realiteit aan de omgeving door middel van de activiteiten van de groep (Weick, 1979, Lipshitz et al, 2007).
  23. 23. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 23  Evaluatie en reflectie: expliciet evalueren van de resultaten van de werkprocessen en het reflecteren op de leerprocessen en de uitkomsten daarvan. Als er geen tijd en ruimte is voor reflectie dan neigt men naar single loop leren (Argyris, 1991). Collectief leren zou volgens Lodders een belangrijk aspect kunnen zijn voor het realiseren van een lerende organisatie. Geblokkeerd collectief leren kan volgens Wierdsma (2005) veroorzaakt worden door: Handelingsfixatie: hetzelfde blijven doen Reflexieve fixatie: meer denken dan doen Normfixatie: bestaande inzichten blijven de norm Collusief leren: discrepantie tussen zeggen en doen Voor de begeleiding en het onderzoek zullen de diverse definities gebruikt worden. Dit helpt om de centrale vraag vanuit verschillende perspectieven te bekijken. 2.4 Drieslag leren Aangezien de ontwikkelvraag bij OM op bestaansrecht en waarde creatie niveau ligt, is hier sprake van leren op principe-niveau (Wierdsma en Swieringa, 2010). Het zogenaamde drieslag leren. Dat is collectief leren op het niveau van durven, willen en zijn. Figuur 4. Model single/double/triple loop learning In het artikel “Double-Loop Learning, Teaching, and Research” gebruikt Argyris (2002) “case methodology” onderzoek. Hij zet het in om double-loop leren/veranderen helderder te krijgen. Er is een onderscheid te maken tussen ‘single loop’ leren (verbeterend leren) en
  24. 24. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 24 ‘double loop’ leren (vernieuwend leren). Vernieuwend leren vergt een herbezinning op de doelstellingen van de organisatie en daarmee een bijstelling van aannames omtrent de omgeving. Het is daarmee een ingrijpend en soms bedreigend proces (Tjepkema, 2002). Defensieve organisatiemechanismen blokkeren het double loop leren. Argyris (2002) geeft in het artikel aan dat een verandering van het controle model naar het wederzijds model versterkt dat er double loop geleerd kan gaan worden. In het wederzijds leermodel gaan mensen de defensieve mechanismen onderbreken en worden de collectieve leerprocessen en het double loop leren gestimuleerd. Het eerste- en tweede-orde-leren helpt bij het oplossen van bekende problemen en bij het aanpakken van definieerbare problematieken. Bij derde-orde-vernieuwingen zijn vraagstukken ambigu en komen er vernieuwingsprocessen op gang door interacties en organisatorische netwerken (Boonstra, 2001). Bij derde-orde-leren gaat het volgens Schön (1983) om “reflection-on-reflection-in action”. Zie hiervoor Figuur 4. Model single/double/triple loop leren. Het betreft reflecties op eigen denken, handelen en leren en op achterliggende assumpties die hieraan ten grondslag liggen. De visie van Boonstra op lerend vernieuwen kent als uitgangspunt dat feedbackprocessen nodig zijn voor vernieuwing en dat er geen eenduidige werkelijkheid bestaat. Bij lerend vernieuwen is er vaak onduidelijkheid over het strategische beleid (Boonstra, 2001). De situatie bij OM is aanleiding voor lerend vernieuwen en deze situatie waarin de reflecties op waarden, assumpties en bestaansrecht aan twijfel onderhevig zijn, kan leiden tot onzekerheden en defensiemechanismen (Argyrus, 1990, Weick & Wesley, 1996). De uitdaging is om deze culturele spanningen, meningsverschillen, machtsprocessen en onzekerheden niet te zien als een reactie op de poging tot veranderen, maar als een bron voor vernieuwing en als onlosmakelijk verbonden met het vernieuwingsproces zelf (Boonstra 2001). In de theorie over co-creatie en drieslag leren staat dat het ingezet kan worden bij ambigu en complexe vraagstukken. Vanuit meerdere perspectieven zal er aan betekenisgeving gedaan moeten worden. Door dit op een collectieve manier te doen komt de ontwikkeling ten gunste van de organisatie. Zowel bij drie-slag-leren als bij co creëren is het van belang de medewerker hierop voor te bereiden en ze weerbaar te maken (Pink, 2014). Bij weerbaar zijn hoort een gevoel van eigenwaarde en de eigen kwaliteiten kennen. Mensen hebben het in deze processen nodig om in contact te zijn met hun eigen bron (Scharmer, 2010). Wie ben ik en wat kan ik. Om te co-creëren is verbinding met je eigen ik een voorwaarde. Er zijn diepere sociale aandacht structuren nodig waarin de intelligentie van de “open geest” (IQ), het “open hart” (EQ) en de “open wil” (SQ) wordt aangesproken. Dit zijn de drijvende krachten achter het handelen op individueel en collectief niveau (Scharmer,2010). In Figuur 5 is het model van Theorie U (Scharmer, 2010) afgebeeld.
  25. 25. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 25 Figuur 5. Model Theorie U (Scharmer, 2010) Open geest IQ, (intellectuele intelligentie) nieuwe kijk en frisse blik. Open hart EQ (emotionele intelligentie) empathie, afstemmen op elkaar. Open wil SQ (spirituele intelligentie) inspiratie. Volgens Scharmer zijn er twee cycli van leren: a. reflecteren op ervaringen uit het verleden (act-observe-reflect-plan-act) b. leren door de toekomst die zich aandient (presencing) In verschillende bewoordingen zeggen Boonstra en Scharmer hetzelfde. Beiden hebben het over een onbekende context die ambigu is. Boonstra richt zich meer op de factoren die belemmerend of meehelpend zijn in de organisatie, terwijl Scharmer meer spreekt over een levensvisie waarin de volgende stadia in de U te herkennen zijn: 1. Opschorten: naar buiten kijken met open geest. 2. Sensing: op zoek naar zingeving met open hart. 3. Presencing: verbinden met the inner place met een open wil, alles achterlaten wat niet meer nodig is.
  26. 26. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 26 4. Prototyping: leren wat werkt door te experimenteren, begin verandering in kleine groepen, bied ruimte om te experimenteren. Start innovaties klein en buiten de bestaande organisatiestructuren. 5. Presenteren: verspreid nieuwe kennis door netwerken. Door het U-proces te doorlopen leren we in contact te komen met ons ware zelf. Dat kan helpen bij drieslagleren, omdat het gaat over durven, willen en zijn. 2.5 Taakvolwassen medewerker De geïnterviewde experts hebben de volgende visie op de taakvolwassen medewerker: 1. Mieke Posthumus (2015): “De weg naar een taakvolwassen medewerker gaat via een leerwerkroute. Na de leerwerkroute is de medewerker ‘taakvolwassen’(dat wil zeggen in staat om zonder begeleiding de functie uit te voeren). Begeleiding door de coach is niet meer nodig en de medewerker kan samen met zijn manager kijken welk ontwikkel pad verder uitgestippeld kan worden en welke trainingen en opleidingen daarbij passen.”4 2. Jelle Dijkstra (2015): “Een taakvolwassen medewerker is iemand die een krachtige individu is, die een netwerk om zich heen heeft en die zijn taak kan zien in het grotere collectieve verband. Wat doe ik en hoe verhoudt zich dat tot de rest en hoe beïnvloedt dat het collectief. Zowel op inhoud als tussen mensen. Een taakvolwassen medewerker is in staat zijn eigen context te managen. Wat doe ik in de context en hoe werk ik samen? Het sociogram van Moreno (1953) kan gebruikt worden bij het in kaart brengen van de relaties.”5 3. Daniel Pink (2014) heeft de volgende uitgangspunten beschreven om taakvolwassen door het leven (werkend en privé) te gaan. Hij doet dit op basis van onderzoeken van Deci (2008):  Autonomie oftewel zelfsturing. Het verlangen om de regie te voeren over ons eigen leven ( controle is het tegenovergestelde en creëert volgzaamheid in plaats van betrokkenheid).  Meesterschap: de drang om steeds beter te worden in iets dat ertoe doet.  Zingeving: de behoefte om te doen wat we doen in dienst van iets groters dan onszelf. De definitie van Jelle Dijkstra past goed bij de taakvolwassen medewerker die OM wil ontwikkelen. 2.6 Levensfasen van organisaties De levensfasen zoals Gerda van Dijk ze omschrijft gaan over Fase 1, 2, 3 en 4 (Adizes, 1988). Oftewel pionier, groei, consolidatie en terugval. Binnen OM wordt de theorie/visie van Dijk als gemeenschappelijke taal gebruikt bij het transitieproces. Daarom worden de levensfasen beschreven bij het theoretisch kader (zie Figuur 1. Model levensfasen organisatie). 4 Expert interview Mieke Posthumus, zie Bijlage5 5 Expert interview Jelle Dijkstra,zieBijlage5
  27. 27. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 27 OM zit in Fase 4, de terugval fase, waarbij de focus intern is en de systemen niet meer ondersteunen, maar chaos creëren. Om vanuit Fase 4 te overleven volstaat het niet om naar Fase 3 te streven. Als de transitie van 4 naar 3 slaagt, veert de organisatie meestal snel weer terug naar Fase 4. Het verschil tussen 3 en 4 is te klein voor een daadwerkelijke transitie. Om vanuit Fase 4 te overleven is een transitie via Fase 1 naar Fase 2 nodig. De overgang van 4 naar 1 betekent de overgang van interne naar externe gerichtheid. In de praktijk blijkt dat een enorme opgave. “Het is alsof je met de hand de Chinese Muur afbreekt, terwijl die aan de andere kant weer snel wordt opgebouwd.” (van Dijk, 2014). Er zijn interventies nodig die gelijktijdig samenhangend ingrijpen in de strategie, structuur en cultuur (Lorsch en Morse, 1974). Deze interventies hebben met elkaar gemeen dat ze activiteiten en beweging in gang zetten op een Fase 1 achtige wijze. Dit vraagt om een business strategie die zich niet richt op het voortbestaan van de organisatie als geheel, maar op het overleven van de levensvatbare onderdelen. In de woorden van Goshal en BartLett (1997): “don’t move at the speed of the slowest snail, but free the rabbits”. Op concern niveau verlaat men hier de droom (of illusie) van de synergie. De organisatie wordt bezien in haar onderdelen, ieder met hun eigen ondernemersopgave, de doelen geformuleerd in tastbaar rendement. Fase II. De groeifase: gericht door ontwikkelen In fase II groeit de organisatie en kiest zij ook richting. Ze brengt haar markt en ambities in kaart en speelt daar flexibel op in met een bewuste strategie. Groei betekent niet altijd streven naar meer omzet of omvang. Groei kan ook gericht zijn op het versterken van de expertise, de impact of de marktpositie. De organisatie- en werkstructuur is op hoofdlijnen uitgewerkt en vastgelegd met een systematische vorm van planning en sturing op output en resultaat. De leiding is meerhoofdig met enkele lijnverantwoordelijke directieleden. Er is een beperkte staf die als specialist en uitvoerder de lijn ondersteunt. De besluitvorming is gestructureerd met een duidelijke positie voor de eindverantwoordelijke beslisser. De communicatie is interactief, maar direct en helder. Het bedrijfsklimaat is slimen alert. Een risico is de neiging tot over rationalisatie en een gevoel van onoverwinnelijkheid. Deze kunnen de oorspronkelijke drive en ondernemersmentaliteit aantasten. Vervolgens “schuift” de organisatie door naar een gestandaardiseerde, planmatige vorm, fase 3. Als de organisatie doorschuift komt hij in via Fase 3 in Fase 4: Fase IV. De terugval: de schijn ophouden In fase IV wordt de organisatie nog introverter. De eigen situatie staat centraal. Met als gevolg dat de organisatie de voeling met de omgeving kwijtraakt. De verworvenheden uit het verleden zijn heilig. Tegenvallers en teruglopende resultaten worden gebagatelliseerd of uit – tijdelijke – externe omstandigheden verklaard. De vijand is “buiten”, beschermende maatregelen zijn dus nodig. Het bedrijfsklimaat is verklarend en defensief. De – vaak over-gestructureerde – formele organisatie krijgt steeds meer een rituele uitwerking, waarbij de informele organisatie dominant is. Het resultaat hiervan is een chaotische, ongerichte werkvorm. Rollen en verantwoordelijkheden van lijn en staf lopen door elkaar en medewerkers spelen elkaar de zwarte piet toe.
  28. 28. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 28 In Figuur 6 worden de karakteristieken van het bedrijfsklimaat per fase van de levenscyclus aangegeven. Daarin is duidelijk te zien dat er een groot verschil is tussen Fase 4 en Fase 2, en de waarde van Fase 3 in specifieke situaties wordt beschreven. Figuur 6. Karakteristieken van het bedrijfsklimaat per fase van de levenscyclus (van Dijk, 2011)
  29. 29. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 29 2.7 Interventies uit het Domein van de Organisatiecoaching Aard interventie Fase van het veranderproces Blauw Planning & ratio Geel Macht en onderhandelen Rood Motivatie en vertrouwen Groen Leren en ontwikkelen Wit Energie & vitaliteit Belichten DISC profielen Zelfonderzoek Modellen aanreiken Oplossingsgericht leren kijken Inzicht in communicatie Richten Visievorming Kern kwaliteiten in beeld brengen Meetlat Teamdoel- stellingen Eigenaarschap Appreciate Inquiry Inrichten Taakverdeling op basis van kwaliteiten Leergang adviesvaardigheden Verrichten Feedback training Intervisie Interactie Patronen Dialoog Figuur 11. Overzicht van interventies in het begeleidingstraject bij OM. (van den Boomen & van Jaarsveld, 2011) Om ordening aan te brengen in de verschillende interventies van organisatiecoaching bij OM is er gebruik gemaakt van twee indelingsprincipes: de ene is het onderscheid naar de verschillende fasen van het veranderingsproces en de andere is het onderscheid naar de aard van interventies. Dit op basis van het kleuren denken van De Caluwé & Vermaak (2006). Belichten gaat om verhelderen van wat er is, om bewustwording. Richten gaat om het ontwikkelen van een wensbeeld en stip op de horizon die mensen in beweging zet. Inrichten gaat over het aanpassen van structuren en systemen die prikkels in zich dragen voor het gedrag van mensen. Verrichten gaat over het ontwikkelen van gedrag van individuen en collectieven in lijn met de gekozen richting. Dit is een leerproces waarin bestaande gedrags- en communicatiepatronen omgebogen en vernieuwd kunnen worden door te doen en te reflecteren. Blauwdruk interventies: dit zijn interventies gebaseerd op de veronderstelling dat mensen veranderen als gevolg van ratio en planning. Geeldruk interventies: dit zijn interventies gebaseerd op de veronderstelling dat mensen veranderen als gevolg van macht en onderhandeling. Rooddruk interventies: dit zijn interventies gebaseerd op de veronderstelling dat mensen veranderen als gevolg van motivatie en vertrouwen. Groendruk interventies: dit zijn interventies gebaseerd op de veronderstelling dat mensen veranderen wanneer ze kunnen leren en ontwikkelen. Witdruk interventies: dit zijn interventies gebaseerd op de veronderstelling dat mensen veranderen als gevolg van energie en vitaliteit.
  30. 30. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 30 begeleiding door middel van co- creatie bron: Wierdsma Fase 2 organisatie bron: van Dijk Collectief leren bron: Pantjes/Lodders Taakvolwassen medewerker Deze ordening is overgenomen van Erik Sons uit het boek van Boomen & Jaarsveld (2011). De organisatiecoach heeft bij OM interventies gepleegd in de fasen belichten (bewust worden), richten (visie) en verrichten (gedrag). De ingezette interventies zijn voornamelijk gericht op leren en ontwikkelen en gedrag (groen) en het generen van energie en vitaliteit (wit). Dit type interventies past bij de verandering van Fase 4 naar Fase 2. Inrichten is minder van toepassing, omdat dat over aanpassingen gaat in systemen en structuren. De blauw getinte interventies zijn nog niet uitgevoerd, maar staan wel op de planning. 2.8 Globaal Conceptueel model In het globaal conceptueel model worden de relevante variabelen en hun samenhang weer gegeven. Dit conceptueel model is het uitgangspunt voor het empirisch model, de topiclijst voor de interviews en de interventies en de variabelen voor het verzamelen en analyseren van de data. Figuur 7. Globaal conceptueel model In de theorie komt naar voren dat co-creatie een directe invloed heeft op collectief leren en drieslag leren: beiden zijn effectief bij complexe en ambigu vraagstukken (Wierdsma, 2004 en Argyris, 2002). Drieslag leren (Boonstra, 2000) wordt in deze thesis gezien als vorm van leren. In deze thesis wordt drieslagleren op een collectieve manier ingezet. Zowel collectief leren als drieslag leren daagt het individu uit om het belang van de organisatie voorop te stellen. Collectief leren heeft als kenmerk dat het leren ten gunste van de organisatie is (Zouwen, 2007). Collectief leren heeft invloed op de taakvolwassen medewerker, omdat je door en met anderen meer kunt leren dan alleen. Jelle Dijkstra (2015): “De taakvolwassenheid van een medewerker wordt mede bepaald door vaardigheid om zichzelf in de grotere context te zien
  31. 31. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 31 en daarnaar te acteren”.6 De Fase 2 organisatie en de taakvolwassen medewerker zijn de afhankelijke variabelen, omdat OM wil transformeren van een Fase 4 organisatie naar een Fase 2 organisatie door middel van de taakvolwassen medewerker. Collectief leren (en drieslag leren) is daarbij de onafhankelijke variabele. Begeleiding door middel van co-creatie is de interveniërende variabelen (Verschuren en Doorewaard. 2007). 2.9 Begeleidingsperspectief In het begeleidingsperspectief wordt geëxpliciteerd vanuit welke veranderopvatting de organisatiecoach kijkt naar de opdracht bij OM. De organisatiecoach baseert zich op het sociaal interpretatief paradigma (gebaseerd op Burrel & Morgan, 1979, Boonstra & de Caluwé, 2006). Gedeelde aannames binnen dit paradigma zijn (de Lange et al, 2011): 1. Mensen hebben een eigen wil. 2. Mensen construeren hun sociale wereld. 3. Situaties dienen bekeken te worden door de bril van de deelnemer in plaats van de bril van de onderzoeker (Cohen et al, 2000). 4. Situaties zijn voortdurend in beweging. 5. De werkelijkheid is complex en bestaat uit meerdere lagen die niet allemaal te observeren of empirisch waar te nemen zijn. De methodologie van het sociaal interpretatief paradigma is gebaseerd op het verzamelen van gesystematiseerde ervaringen in case studies en actie onderzoek (Boonstra & de Caluwé, 2006). Een organisatiecoach richt zich op het leervermogen van de organisatie. Door middel van specifieke interventies probeert zij de intrinsieke motivatie en verantwoordelijkheidsgevoel ten opzichte van de transformatiedoelen te versterken. De organisatiecoach kijkt vanuit het systeemdenken naar een organisatie. Systeemdenken is een methode om zicht te krijgen op het bredere sociale systeemin de organisatie. Sociale systemen bestaan voor het grootste deel uit vaste patronen, patronen waar we ons vaak niet van bewust zijn (Schaveling, 2012). In de praktijk ziet de organisatiecoach dat mensen in organisaties voortdurend bezig zijn betekenis te verlenen aan de werkelijkheid om hen heen. Daarmee construeren zij tegelijkertijd die werkelijkheid. Bij het onderzoek is dit perspectief het uitgangspunt. De directie/het management kan niet van bovenaf veranderingen teweeg brengen. Volgens Homan (2005) bestaat veranderen uit twee onderdelen. Ten eerste de formele veranderimpulsen en – interventies: wat moet er veranderen en hoe gaan we dat doen? Homan noemt dat de buitenkant van de verandering. Er is ook een binnenkant: medewerkers in organisaties hebben een kleine groep vertrouwelingen met wie zij betekenis gevende gesprekken voeren. Kenmerkend voor deze groepen is de hoge mate van vertrouwelijkheid, men is er open en zegt wat men echt denkt. Er wordt betekenis gegeven aan wat er in de formele plannen beschreven is (Homan, 2005). In de interventies in de 6 Expert interview Jelle Dijkstra,zieBijlage5
  32. 32. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 32 begeleiding bij OM wordt hier aandacht aan gegeven door middel van dialoog. Tijdens de begeleidingssessies is er tijd genomen voor het geven van betekenis aan de veranderingen. 2.10 Conclusie In dit hoofdstuk is er een overzicht gegeven van het vooronderzoek en de theorievorming. Deze zijn onderdeel van het onderzoeksmodel (zie Figuur 3). Uit de literatuur is het conceptueel model ontwikkeld (zie Figuur 7, Globaal conceptueel model). Door inzicht te krijgen in de begrippen co-creatie, collectief leren, taakvolwassen medewerker en de Fase 2 organisatie kan het onderzoek afgebakend worden en de juiste methode van onderzoek bepaald worden. Dit wordt besproken in het volgende hoofdstuk.
  33. 33. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 33 “Een echte trektocht is vaak niet de ontdekkingvan nieuwe gebieden, maar het beschouwen van bekende gebieden met andere ogen” Proust (1871-1922) Frans intellectueel en romanschrijver 3 Methode van onderzoek 3.1 Inleiding In hoofdstuk 2 is de basis gelegd voor de topic lijst, die wordt gebruikt als basis voor het interview. In dit hoofdstuk wordt toegelicht op welke wijze het onderzoek is opgezet en uitgevoerd en hoe dit heeft geleid tot de onderzoeksresultaten. 3.2 Onderzoeksgroep De onderzoeksgroep bestond uit een adviseursteam van acht personen. Dit team is begeleid door de organisatiecoach van september 2014 tot en met april 2015. Het team wilde meer taakvolwassen worden in hun functie en binnen hun team samen leren en ontwikkelen. Dit alles had/heeft als doel om pro actiever naar de klant te zijn en meer omzet en tevredener klanten te genereren. Aangezien deze doelstelling prima past bij de transformatie van Fase 4 naar Fase 2 (van Dijk, 2011), zijn ze betrokken bij het onderzoek. De adviseurs behoren binnen OM tot de groep die valt onder de levensvatbare onderdelen. Het is belangrijk om daar gerichte aandacht aan te geven. Door de crisissituatie is er focus op problemen en ontevreden klanten (korte termijn) door het management en minder op ontwikkeling van de levensvatbare onderdelen (langere termijn). Dit adviseursteamis divers van samenstelling. Ze werken voor diverse klantengroepen en vanuit hun expertise worden ze betrokken bij klantvragen van andere teams. Door het betrekken van het gehele systeem, dus ook de leidinggevende en de invalshoek van de klant, valt deze interventie in het domein van de organisatiecoach (Schaveling, 2011). 3.3. Interventie Tussen september 2014 en april 2015 zijn er vier sessies geweest. Deze sessies zijn uitgeschreven in Bijlage 1. In de sessies is onder meer gewerkt met de visie vanuit de Appreciate Inquiry. In deze sessies is co-creatie een leidend principe geweest. Dat betekent dat de doelen en thema’s van de sessies in gezamenlijkheid (team, leidinggevende en organisatiecoach) zijn vastgesteld, waarbij het team samen met de organisatiecoach de concrete invulling aan zelfsturing en taakvolwassenheid ging geven. Dat proces liep door tijdens hun reguliere werkoverleggen tussen de sessies in. De cirkel van invloed en de zeven eigenschappen van effectieve mensen (Zie Figuur 8. Covey, 2010) zijn ingezet om de taakvolwassenheid van de adviseurs te vergroten. Het vergroten van de cirkel van invloed (proactief handelen, zie Figuur 9. Covey, 2010) kan door middel van het verbeteren van de kwaliteit van de relaties. Daarbij is de kwaliteit van de interactie (communicatie) bepalend. Verbeteren van de communicatie is op de volgende wijze aan de orde geweest:  Eigen stijl van communicatie inzichtelijk gemaakt aan de hand van DISC profielen.  Hoe is je eigen gebruiksaanwijzing, die van je collega’s en van je klanten?
  34. 34. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 34  Geven van feedback aan elkaar.  Door middel van dialoog ervaren wat een andere manier van communiceren oplevert. Figuur 8. De zeven eigenschappen van effectieve mensen (Covey, 2010) Figuur 9. De cirkel van invloed (Covey, 2010)
  35. 35. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 35 De begeleidingssessies worden voortgezet samen met de adviseurs. De uitkomsten uit het onderzoek zullen teruggekoppeld worden en als interventie ingezet worden. Dit zal gebeuren in de vorm van een dialoog gericht op evaluatie en reflectie van het traject tot nu toe. 3.3.1 AppreciateInquiry (AI) AI is de kunst en kunde om vragen te stellen over het potentieel van de organisatie met de bedoeling deze volledig tot zijn recht te laten komen (Cooperrider, 1995). Waarderend organiseren gaat volgens David Cooperrider over het bevorderen van drie essentiële ingrediënten van de revolutie in management die sterkten en kwaliteiten benadrukt (Cooperrider, 1999). 1. Waarderen en verheffen van sterkten 2. Verenigen en uitbouwen van de sterkten 3. Organisatorische inspanningen om deze sterkten in de wereld te zetten. De visie achter AI past bij collectief leren en organisatiecoaching. Daarnaast werkt de organisatiecoach vanuit de kracht die al aanwezig is, maar nog bevrijdt mag worden. AI staat voor (Masselink, van den Nieuwenhof, 2008):  Volledige ontplooiing van mensen en menselijke systemen en is emancipatoir qua aard en intentie  Communicatie, actie en kennis komen in interactie tussen mensen tot stand. Dus tussen mensen (collectief) en niet als eigenschap van een los individu.  Gezamenlijk produceren van betekenis die nooit vastligt, maar altijd onderhevig is aan vernieuwing of verandering.  Een visie ontwikkelen op de toekomst (door middel van storytelling).  AI maakt gebruik van de kracht van beelden door middel van positieve verbeelding. Beelden en verbeelding creëren een creatieve spanning tussen huidige en gewenste situatie.  Bevestigend organiseren, positieve beelden hebben een positief effect op het vermogen. Zelfbeeld dat mensen van zichzelf en de organisatie hebben, is bepalend voor het vermogen om te veranderen/vernieuwen.  AI realiseert synergie, AI richt zich op “wat werkt” en niet op “wat goed is”, hiermee vermijd je normatieve discussies  Weg van het probleem denken. Managers zijn probleemoplossers…. Management instrumenten versterken dit gedrag, omdat ze afwijkingen ten opzichte van de norm vastleggen. 3.4 Onderzoeksstrategie Het doel van het onderzoek is om onderbouwde aanbevelingen te doen aan de directie met betrekking tot de interventies uit het domein van de organisatiecoaching, die bijdragen aan de transformatie van de organisatie van Fase 4 naar Fase 2. Om zicht te krijgen op de belangrijkste factoren die een rol spelen bij deze transformatie is gekozen voor literatuuronderzoek, gesprekken met experts, de bestuurder van OM, documenten van OM en een case study van het pilot team. Het resultaat van het
  36. 36. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 36 vooronderzoek is de vragenlijst waarin de topics die uit de literatuur en de expert gesprekken zijn ontstaan worden omschreven (Bijlage 2). Vervolgens is er gekozen om door middel van semi gestructureerde interviews de ervaringen, opvattingen, meningen en gevoelens van de deelnemers aan de pilot te onderzoeken in kwalitatief onderzoek. Het onderzoek richt zich op de persoonlijke ervaringen, opvattingen, meningen en gevoelens van de deelnemers in de pilotgroep. De onderzoeker wil ruimte geven aan de respondenten voor uitweiding – in hun eigen woorden – over de door hen ervaren feiten, hun beleving, betekenisverlening en nuanceringen met betrekking tot het onderwerp van onderzoek en eventuele effecten daarvan op hun leven. De onderzoeker probeert daarmee de leefwereld van de respondenten te begrijpen en doorgronden (Evers, 2013). Hierdoor wordt er waardevolle informatie ten aanzien van de aanbevelingen gegenereerd. De uitkomsten van de interviews worden met elkaar vergeleken, nadien kunnen conclusies worden getrokken en aanbevelingen geformuleerd. 3.5 Dataverzameling In dit onderzoek zijn drie dataverzameling methoden gebruikt, namelijk: literatuuronderzoek, documentenonderzoek bij OM, expertinterviews en case onderzoek door middel van kwalitatieve diepte interviews. Het literatuuronderzoek en de expert interviews waren nodig om de topics te bepalen voor de kwalitatieve interviews. De interviewvragen zijn een operationalisatie van de onderzoeksvraag. De topiclijst is een vertaalslag van de centrale begrippen van de onderzoeksvraag naar specifieke onderwerpen en een aantal aandachtspunten om op door te vragen (Wester & Peters, 2004). Reflectie op de eigen interviewstijl is een integraal onderdeel van het kwalitatieve onderzoeksproces. De Skill Learning Cycle van Gordon (1998) in Figuur 10 is hierbij behulpzaam geweest. Tevens is de “checklist reflectie op de eigen introductie- en interviewtechnieken” (Evers, 2013) gebruikt na elke sessie van drie interviews. Van de bevindingen is een logboek bij gehouden.
  37. 37. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 37 Planning: formuleer de relevante vragen die je wilt stellen Doen: zorg voor een open en veilige sfeer, stel een vraag, luister naar het antwoord en observeer de respondent Transcriptie en Analyse: transcribeer de opname en analyseer je eigen gedrag vanaf de opname (ook intonatie, onderbreken van de respondent) analyseer de interviewinhoud op relevantie voor je probleemstelling Reflectie: reflecteer op de verkregen informatie naar inhoud. Reflecteer op je eigen interviewgedrag daarbij noteer je aandachtspunten Skill learning cycle Figuur 10 . Skill Learning Cycle, Gordon (1998) Maso & Smaling (1998) hebben een overzicht gemaakt bij welke onderwerpen kwalitatief onderzoek een goede manier van onderzoek is. 1. Situaties waarin het bijzondere of eigenaardige van een persoon, een situatie of een organisatie wordt beschreven. 2. Situaties waarnaar weinig onderzoek is gedaan en waarvan men nog weinig weet. 3. Situaties die zo complex of veranderlijk zijn, dat een open methode nodig is en/of situaties die men niet alleen wil bestuderen, maar ook daadwerkelijk veranderen. 4. Situaties waarin men de betekeniswereld achter interacties, processen, gedragingen, gevoelens en ervaringen wil exploreren. Bij dit onderzoek spelen 1, 3 en 4 een rol. Belangrijke elementen van de leefwereld van de onderzochte personen vindt de onderzoeker door aandacht te besteden aan de taal die ze gebruiken. In woorden drukken mensen hun culturele inzichten, betekenissen en regels uit. Het houden van open interviews heeft veel tekst opgeleverd. In de analyse wordt door de kwalitatieve onderzoeker meer gebruikt gemaakt van de inductieve analyse methode, dat wil zeggen dat ze zich meer laat leiden door de gegevens dan door de literatuur. Al gebruikt ze die wel (Boeije, 2012). De onderzoeker heeft bewust gekozen voor individuele interviews en niet voor groepsinterviews. Daarbij hebben de volgende factoren meegespeeld (Lewis, 2004):  De onderzoeker wil de persoonlijke context achterhalen en begrijpen.  De onderzoeker wil bepaalde thema’s zowel in diepte als in details exploreren.  Het gaat om complexe processen en thema’s zoals motivatie, leren, effecten, vertrouwen.
  38. 38. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 38 3.6Werkwijzebij de individuele interviews Alle adviseurs die deel hebben genomen aan de sessies en de leidinggevende zijn door de onderzoeker geïnterviewd. Dat resulteerde in negen interviews. Er is een protocol opgesteld (zie Bijlage 3) voor de interviews en een topiclijst (zie Bijlage 2). De onderzoeker heeft een interview geoefend met een collega die niet aan de pilot deelnam. Dat was zinvol en heeft meegeholpen om de vragen zo open mogelijk te formuleren en een aantal extra vragen te formuleren. De interviews verliepen als volgt:  Er werd gestart met een korte introductie over het onderzoek en praktische informatie over de duur van het gesprek gegeven. De verwachtingen van de onderzoeker werden expliciet gemaakt. Voor het verwerken van de data was het goed om het gesprek op te nemen, daarvoor werd expliciet toestemming gevraagd. De onderzoeker heeft gezegd dat gedeelten van de transcripten geanonimiseerd worden opgenomen in de Bijlagen en dat in de resultaten paragraaf citaten (geanonimiseerd) opgenomen worden. Op basis van deze informatie hebben de participanten hun toestemming gegeven (informed consent). Op een white board had de onderzoeker op een tijdlijn de vier sessies getekend en daarbij de tussenopbrengsten en de processtappen. Die zijn doorgesproken en er is duidelijk gemaakt dat het onderzoek over die periode gaat.  Om een opbouw in het interview te krijgen was er de volgende onderverdeling in het interview: persoon, team en organisatie. Over die drie onderdelen had de onderzoeker enkele open vragen geformuleerd die de topiclijst afdekten. De geïnterviewde kreeg alle ruimte om zijn/haar eigen verhaal te vertellen en uit te weiden, als ze dat wilden.  Aan het eind van het interview stelde de onderzoeker de vraag of ze nog zaken wilden benoemen die nog niet aan de orde waren geweest. De onderzoeker heeft verteld dat de uitkomsten van het onderzoek gedeeld zullen worden met het team en zullen worden ingezet om de inhoud van de vervolgsessies te bepalen. In het interview heeft de onderzoeker de deelnemers op hun gemak gesteld en de rust en ruimte gegeven om hun verhaal te vertellen. Het interview werd op een rustige plek gehouden en er was voldoende tijd ingeruimd voor het interview. Na elk interview is het logboek bijgewerkt over wat er was opgevallen in het gesprek. Zowel vanuit de onderzoeker als de deelnemer (emotie, non verbaal, sfeer). 3.7 Validiteit en Betrouwbaarheid Validiteit heeft betrekking op de beïnvloeding van het onderzoek door systematische fouten. Wanneer de onderzoeker meet of verklaart wat hij daadwerkelijk wil meten of verklaren, wordt dat opgevat als validiteit (Boeije, 2012). Er kan onderscheid gemaakt worden in de validiteit van de onderzoeksstrategie, in het bijzonder van de dataverzamelingsmethoden en de validiteit van het onderzoek als zodanig, waarbij het vooral gaat om de geldigheid van de conclusies.
  39. 39. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 39 Er is triangulatie toegepast. Concreet zijn er drie methoden van data verzameling gebruikt: literatuuronderzoek, expert interviews en individuele interviews. Daarnaast geeft het begeleidingstraject ook input. De genomen stappen in het begeleidingstraject zijn beschreven (Bijlage 1). Alle stappen zijn bijgehouden in een logboek. Tijdens intervisie gesprekken met een mede studiegenoot en met mijn begeleider is de werkwijze besproken, getoetst en aangescherpt. Externe validiteit of generalisatie heeft te maken met de reikwijdte van de conclusies. Het gaat om een kleine onderzoeksgroep die betrokken is in het onderzoek. Naar mijn mening is er sprake van theoretische of inhoudelijke generaliseerbaarheid in het onderzoek. Hiermee wordt bedoeld dat theoretische inzichten en begrippen die in het onderzoek ontwikkeld worden, kunnen worden toegepast in soortgelijke situaties die niet zijn onderzocht, om ook daar verschijnselen te beschrijven en te verklaren (Boeije, 2012). De interne validiteit is gewaarborgd door wat in de interviews werd gezegd en de praktijk situaties in het begeleidingstraject te vergelijken. Dit wordt in de verwerking van de resultaten steeds naast elkaar gelegd. Betrouwbaarheid heeft betrekking op beïnvloeding van de waarnemingen door toevallige of onsystematische fouten. De betrouwbaarheid van de waarnemingen kan worden vergroot door standaardisatie van de methode van dataverzameling (Boeije, 2012). Bij betrouwbaarheid gaat het erom dat verslaglegging van de interviews een nauwkeurige waarneming is van de werkelijkheid. Alle interviews zijn opgenomen en uitgeschreven, waarbij de subjectieve kant (sfeer, non verbale signalen) apart is beschreven per interview. De deelnemers hebben de mogelijkheid gekregen om feedback te geven op de uitgeschreven interviews. 3.8 Analyse De data analyse van de getranscribeerde individuele interviews is verwerkt met behulp van Kodani. Kodani is gemaakt in Excel 2003 en het doel is het vereenvoudigen van de analyse en rapportage bij kwalitatief onderzoek en het inzichtelijk maken van de noodzakelijke methodische stappen. Dit programma begeleidt het boek van Verschuren & Doorewaard: Het ontwerpen van een onderzoek (2007). Denken en doen zijn bij de uitvoering van de analyse onlosmakelijk met elkaar verbonden (Boeije, 2012). Hoofdactiviteit in de analyse is coderen. Strauss & Corbin (1998) onderscheiden drie typen codering, namelijk open codering, axiale codering en selectieve codering. Bij het open coderen heb ik alle interviews zorgvuldig gelezen en in fragmenten ingedeeld. De relevante fragmenten worden gelabeld en onderling vergeleken. Het resultaat van het open coderen was een lijst met 40 codes. De volgende stap was het axiaal coderen waarbij de betekenis van de belangrijkste begrippen wordt achterhaald. Het eerste doel van het axiaal coderen is uit te maken wat belangrijke en mindere belangrijke elementen van het onderzoek zijn. Het tweede doel is
  40. 40. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 40 het reduceren van de omvang van de gegevens en van het aantal codes. Het resultaat van axiaal coderen was een lijst met negen codes. Tijdens de derde stap, het selectief coderen ligt de nadruk op integratie en het leggen van verbanden tussen categorieën (Boeije, 2012). Daarbij zijn nadrukkelijk de centrale vraag en de deelvragen betrokken. In de analyse wilde de onderzoeker open blijven staan voor nieuwe concepten die mogelijk ook belangrijk zijn voor de onderzoeksvraag (theoretische sensitiviteit, Boeije, 2012). Er worden vier fasen onderscheiden in de analysefase (Boeije, 2012): 1. De exploratiefase: het ontdekken van de begrippen 2. De specificatiefase: het ontwikkelen van begrippen 3. De reductiefase: het bepalen van het kernbegrip 4. De integratiefase: het uitwerken van de theorie 3.9 Conclusie In dit hoofdstuk is uitgelegd met welke onderzoeksmethode en onderzoeksstrategie gewerkt is. Ook is stilgestaan bij de data analyse methode. In het volgende hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd aan de hand van de deelvragen.
  41. 41. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 41 “De Wereld bestaat niet uit feiten, maar uit mogelijkheden” Arnold Cornelis (1934-1999) Cultuurfilosoof, kennistheoreticus en auteur. 4 Onderzoeksresultaten en analyse 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de resultaten uit het onderzoek beschreven. Nadat de interviews zijn getranscribeerd, zijn ze voorgelegd aan de adviseurs met de vraag om feedback te geven. Hierop zijn door drie adviseurs nog kleine aanvullingen doorgegeven die verwerkt zijn. Het pilotteam bestond bij aanvang uit acht adviseurs en één leidinggevende, waarvan vier vrouwen en vijf mannen, in de leeftijd tussen 28 en 52. In de begeleidingsperiode heeft één adviseur ontslag genomen en is een nieuwe adviseur aangenomen, beiden vrouw. Het werk- en denkniveau van alle adviseurs is HBO/WO. Uit het axiaal coderen zijn de volgende thema’s naar voren gekomen. Deze thema’s zijn in alle gesprekken aan de orde geweest: 1. Rol van de leidinggevende: relatie tussen de leidinggevende en de medewerker en het team. 2. Autonomie: het verlangen om de regie te voeren over ons eigen leven. 3. Creatief proces: Co-creatie stimuleert creativiteit. 4. Visie en kaders: gemeenschappelijke visie en kaders. 5. Klant: Focus naar buiten. 6. Werkdruk: werkdruk en tijdsdruk. 7. Communicatie: kwaliteit van de communicatie. 8. Lerende organisatie: individuele en collectieve leerprocessen. 9. Verloop van het proces: ontwikkelproces in plaats van ontwerpproces. Vervolgens zijn de citaten die specifiek gingen over over co- creatie, collectieve leer cultuur, taakvolwassenheid en Fase 4 naar Fase 2 gecodeerd en is de relatie gezocht met bovenstaande thema’s en de deelvragen (selectief coderen) Dit was een iteratief proces waarin lezen, groeperen, weer lezen, indelen, coderen, weer lezen elkaar opvolgden. De centrale vraag is: Hoe kan co-creatie een bijdrage leveren aan hetbewegen van de organisatie OM van Fase 4 naar Fase 2 en daarbij ondersteunen in het ontwikkelen van de taakvolwassenheid van de medewerkersen management en het ontwikkelen van een collectieve leercultuur en welke interventies uit het domein van de organisatiecoaching (OC) zijn hierbij van belang? Per deelvraag worden onderstaand de resultaten beschreven.
  42. 42. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 42 4.2 Taakvolwassenheid Wat is de huidige en gewenste situatie van taakvolwassenheid bij OM? In het interview dat de onderzoeker met de bestuurder van OM heeft gehad over dit onderwerp (zie Bijlage 4) heeft de bestuurder verteld dat de taakvolwassenheid in de huidige situatie onvoldoende is op alle niveaus. Medewerkers stellen zich afhankelijk op van andere mensen en systemen. Ze verwoorden dit in termen zoals: “Ik kan het zelf niet oplossen”, “ik ben er niet verantwoordelijk voor". Medewerkers bij OM wijten volgens de bestuurder het niet succesvol afronden van opdrachten aan systemen/aansturing/opleidingen/management. Bij de administratie zie je de taakvolwassenheid op kleine taakgebiedjes. Ze overzien niet het grote geheel en betrekken hun taakvolwassenheid op een klein onderdeel. Bij de consultants is het volgens de bestuurder beter gesteld met de taakvolwassenheid en zie je richting collega’s en klanten meer taakvolwassenheid. Consultants zijn geselecteerd op basis van bepaalde competenties waar taakvolwassenheid bij zit. Bij managers kan de taakvolwassenheid groeien. Ze zijn verantwoordelijk voor de prestaties op de vestiging en taakvolwassenheid bij hun medewerkers. De bestuurder vindt dat ze nu te vaak meehuilen met de medewerkers. Ze geven de schuld aan een oorzaak buiten zichzelf. De bestuurder geeft aan dat deze constateringen per vestiging en team verschillend zijn. De bestuurder ziet in de gewenste situatie dat de medewerkers meer eigenwaarde hebben. “Don’t focus on your stressings, count your blessings”. Medewerkers geloven in zichzelf en in hun team. “Wat ik kan, doe ik goed en met overtuiging”. Team en vestiging worden daar beter van. Wat je niet kunt kleiner maken en van elkaar leren! Er is te weinig trots aanwezig. Bij de consultants constateert de bestuurder meer eigenwaarde en hij verklaart dat met de constatering dat ze vanuit hun eigen expertise werken en over andere competenties beschikken. De adviseurs in het pilotteam gaven bij de eerste sessie aan dat ze als een M1 team functioneerden en op weg waren naar een M2 team. Een M1 team bevindt zich in de startfase: ‘ieder voor zich’ en een M2 team bevindt zich in de strijdfase: ‘ontstaan van subgroepen en strijd’ (de Haan, 2009) De behoefte om samen te werken was wel aanwezig, maar ze voelden zich onmachtig om dit echt te gaan doen. Ze functioneerden als eilandjes en werkten samen op het moment dat de situatie daarom vroeg. In het kader van taakvolwassenheid zag je bij hen een leemte in het verder kijken dan hun eigen taak en het nemen van eigen verantwoordelijkheid (Dijkstra, 2015). De drie onderdelen van Pink (2014, autonomie, meesterschap en zingeving) kwamen terug in de interviews. In de onderstaande kaders worden de citaten uit de interviews weergegeven:
  43. 43. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 43 “de afhankelijkheid en altijd wijzen naar een ander is nu aan het veranderen, doordat we meer zelf initiatief nemen” “ik vind het wel wat hebben dat je zelf koers bepaalt en bepaalt wat belangrijke zaken zijn en waar de focus op moet liggen” “in het begin waren we heel afhankelijk van de leidinggevende en nu gaan we meer zelf zaken oppakken en doen” “meestal blijf ik wachten tot het gebeurt en dan gebeurt het dus niet” “we wilden heel veel samen, maar bleven toch dingen alleen doen” In de beginfase van de sessie hebben de adviseurs het ontwikkelproces soms als te langzaam en stroperig ervaren, ook vonden ze het onduidelijk wat de bedoeling was en wat het grotere geheel was waar het in paste. “het bloeit op en zakt weer weg, het gaat soms heel langzaam” “ik vond dat het in het begin moeizaam opstartte, en we zagen nog niet welke kant het op zou gaan” “de sessie concreet maken en dat het dan meteen de volgende dag anders is, dat mis ik nog wel eens” “we hadden gedacht dat het proces sneller zou gaan” “ik vond dat het soms heel langzaam ging, dat het echt losgetrokken moest worden” “rommelige en moeilijke start en we zijn er volgens mij nog niet” “de laatste overleggen worden steeds concreter en ik zie wat de bedoeling is en welke kant we opgaan” 4.3 Transitie Fase4 naar Fase2 Hoe draagt het collectieve leerproces bij aan de transitie van Fase 4 naar Fase 2 van OM? Collectief leren heeft als kenmerk dat het leren ten gunste van de organisatie is (Zouwen, 2007). De transformatie van Fase 2 naar Fase 4 is ingrijpend op alle niveaus: strategie, structuur, cultuur en leiderschap (drie way fit, Lorsch & Morse, 1974). In de sessies bleek dat het samen leren, samen doen en samen werken steeds bewuster ging gebeuren. Ook tussen de sessies door werd het een onderwerp dat besproken werd. Het in
  44. 44. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 44 de sessies geleerde liet men terugkomen in het werkoverleg en bij overleg intern of bij klanten. Tijdens de laatste sessie kwamde focus op de klant te liggen. Door de begeleiding via co-creatie kwam de klant op een (voor de adviseurs) natuurlijk en juist moment in beeld. Er is in de tijd gewerkt vanuit het creëren van eigenwaarde en weerbaarheid, naar meer samen en vervolgens naar gezamenlijke doelstellingen waarbij de adviseurs aangaven dat ze die wilden bepalen vanuit het perspectief van de klant. “vullen van het klantprofiel en bespreken met het klantteam en de klant helpt mee voor het succes” “we zijn samen met het bestuurs formatieplan bezig geweest en dat werpt zijn vruchten af, de klanten gaan het nu gebruiken” “leuk om bij de klant op bezoek te gaan en op een positieve en constructieve manier over allerlei zaken te praten” “bij de klanten liggen vragen genoeg om proactief te kunnen zijn” “bewust worden van jezelf als mens en vanuit daar met de klant spreken en je innerlijke ik mee laten spreken in je verhaal naar de klant” “een stukje reflectie in dit proces van samen ontwikkelen en leren is ontzettend belangrijk” “samen kom je dus veel verder, ook samen met de klant” “het zoeken van verbetering, kritischer zijn naar elkaar” “in je eigen groep waar je dagelijks mee werkt, moet je de veranderingen dragen” 4.4 Interventies OCen begeleiding OC Welke interventies uit het domein van de organisatiecoaching dragen bij aan het collectieve leerproces van OM? Welke bijdrage heeft de begeleiding van de OC hierin? De interventies die de OC in de begeleiding heeft ingezet zijn gebaseerd op de volgende principes:  Co-creatie  Dialoog  Appreciate Inquiry  Theory U  Kernkwaliteiten
  45. 45. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 45 Deze zijn doorlopend en in verschillende werkvormen naar voren gekomen (zie Hoofdstuk 2 en Bijlage 1). “de rol van de OC is niet heel sturend geweest, door het stellen van heel veel open vragen en ons te laten nadenken zijn we zelf verder gekomen” “OC begeleiding is helpend, want de OC geeft kaders aan en handreikingen (interventies); zonder begeleiding waren we niet zover geweest” “OC kijkt met een andere blik en omdat de OC de theorie en modellen (interventies)erachter weet, verheldert dat en dat helpt toch wel” “juist door op de dialoogmanier met elkaar in gesprek te gaan denk ik dat het team veel meer gaat groeien en meer zelfstandig wordt” “iedereen moet juist in zijn/haar eigen kracht staan, want dan doe je de dingen waar je goed in bent, dat is wel een eyeopener” “in je eigen groep waar je dagelijks mee werkt, moet je de veranderingen dragen en ontwikkelen” “collega’s staan meer open voor andere dingen en daardoor kun je ook makkelijker communiceren” “omdat je met elkaar in dialoog gaat, word je meer een hecht team” “je deelt meer en daardoor kom je meer op hetzelfde niveau” “de sessies geven een verfrissende kijk op je werk en dat geeft energie” “je moet weten waar iedereen goed in is en elkaars kwaliteiten gebruiken” 4.5 Factoren die taakvolwassenheid bij OMbeïnvloeden. Welke factoren zijn volgens de medewerkers van OM van belang bij het beïnvloeden van de taakvolwassenheid? Leiderschap, communicatie en samenwerking geven de adviseurs aan als van invloed zijnde op taakvolwassenheid. Samen, verbinden en vertrouwen in elkaar creëert een veilige omgeving waarin mensen zich kwetsbaar op durven te stellen en durven te leren en ontwikkelen. Dat vergroot het gevoel van eigenwaarde en zelfvertrouwen. In de verschillende sessies is hier aandacht voor geweest en is benoemd wat elkaars kwaliteiten zijn en wat er in elkaar gewaardeerd werd.
  46. 46. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 46 De sessie waarin de adviseurs met elkaar bepaalden wat ze te brengen en te halen hadden in het team gaf veel (tot dan toe onbekende) inzichten. Het resulteerde erin dat de adviseurs zich gekend en herkend voelden op hun kwaliteiten en zich daardoor vrij voelden om hun kwaliteiten in te gaan zetten. Een effect hiervan was dat taken efficiënter verdeeld werden en de adviseurs hun eigen ontwikkeling konden versnellen. Voorbeeld hiervan is dat een van de adviseurs vanuit haar kwaliteiten de voorzittersrol op zich heeft genomen bij overleggen. Een andere adviseur gaat haar expertise van performance management nu inzetten bij klanten van andere adviseurs. “we hebben onze eigen doelstellingen bepaald en die onthoud je beter” “je functioneert beter met elkaar als je dichter bij elkaar staat” “dan zie je toch dat de emoties komen en dat je dichter bij elkaar komt en meer verbinding met elkaar krijgt” “je ziet dat er veel meer te halen is als je samenwerkt, dan dat je het altijd maar alleen doet” “dat samenwerken ervaar ik als heel prettig, dat geeft me meer zekerheid” “positief dat je elkaar weer waardeert” “hoe veiliger je jezelf voelt hoe makkelijker het is om ander gedrag te vertonen, veiligheid in jezelf en samen met de ander” “iedereen moet juist in zijn eigen kracht zitten, want dan doe je de dingen waar je goed in bent, dat is wel een eyeopener” “nu denk ik: als ik me nu meer ga inzetten op mijn kracht, dan heb ik er zelf ook meer lol in en dan is de druk om te presteren veel lager” “je kunt anders naar je werk kijken: wat vind ik nu echt leuk en waar ben ik echt goed in” “samen kom je dus veel verder, ook samen met je klant” “we willen allemaal graag vooruit en beter worden” “in groepsverband leren is effectiever dan individueel” “je ziet nu een beweging van hé, we zijn geen eilandjes, we moeten dit samen oplossen, dat is een goede ontwikkeling” “stukje besef dat er gekomen is dat we de verandering met zijn allen moeten doen”
  47. 47. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 47 Om het gat te overbruggen tussen de ist en soll situatie van OM is de onderzoeker in de interviews enkele zaken tegengekomen die belemmerend zijn in de ontwikkeling naar taakvolwassenheid en Fase 2. 1. in de voorwaarden (aansturing, duidelijke doelen en tijd)(1) 2. in zichzelf (vaste patronen en belemmerende overtuigingen)(2) 3. in de interactie met elkaar (geven van feedback)(3) Het interview bevatte vragen over de persoon(2), team(3) en de organisatie(1). Op alle drie gebieden is informatie opgehaald. In de sessies bleken bepaalde mentale modellen hardnekkig en niet altijd goed bespreekbaar (bijvoorbeeld ten aanzien van gewenste aansturing). De kwaliteit van de interactie tussen de adviseurs kan beter. Het geven van feedback is een aandachtspunt. Belemmeringen die duiden op de ist situatie. “dat leidt tot het delen van kennis, we zijn het daarover eens, maar om er ook te komen heb je een kartrekker nodig”(1) “door het hebben van deadlines is iedereen met zijn eigen ding bezig”(3) “ik weet niet zeker of we, zoals we nu werken, eraan toekomen om eens gewoon rustig met de voeten op tafel nadenken met elkaar en met de klanten over wat er nodig is over twee jaar”(1) “behoefte aan iemand die doorlopend kijkt naar hoe het sociaal proces in het team is en hoe het zit met de klantbehoefte en de kennisontwikkeling bij de mensen en dat op elkaar afstemt, dat is er nu niet”(1) “we spreken elkaar best wel moeilijk aan op gedrag”(3) “ik denk niet dat we een heel dynamisch clubje zijn”(3) “de wil is er wel, alleen de visie van hoe doe je dat dan precies, wat is ervoor nodig en wat zijn nou eigenlijk mijn belemmerende overtuigingen mist nog”(2) “de teamdoelstellingen zijn ook nog niet heel concreet geworden”(1) “dat er eigenlijk geen of te weinig tijd overschiet om er bewust mee bezig te zijn”(1) “open en eerlijke communicatie naar elkaar toe begint te ontstaan”(3) “dat je dan ook gewoon je hart kunt luchten en zeggen: ‘jongens dit gaat zo veel te langzaam’, dat is nu nog wel spannend” (3)
  48. 48. Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie. Nicole Doornbos MOC2015 48 4.6 Rol van de leidinggevende In de centrale vraag en de deelvragen is de rol van de leidinggevende buiten beschouwing gebleven. Dat zou het onderzoek te uitgebreid maken en teveel tijd gaan kosten. In het interview is er wel aandacht aan besteed en daaruit komt naar voren dat de relatie met en de verwachtingen van de leidinggevende verandert tijdens het groeien naar taakvolwassenheid en zelfsturing. De aanwezigheid van de leidinggevende tijdens de sessies werd op prijs gesteld, omdat daarmee de verbinding werd gecreëerd. De verwachtingen ten aanzien van de leidinggevende in de sessies was niet expliciet gemaakt. Dat werd onder andere veroorzaakt, omdat de leidinggevende met zwangerschapsverlof was toen het team ging starten met de sessies. Citaten van de leidinggevende: “Ik heb het idee dat de vragen die mij tijdens de sessies werden gesteld meer aan mij werden gesteld in mijn rol als leidinggevende dan in mijn rol als deelnemer” “je ziet dat ze op een andere manier het voortouw gaan nemen en dat betekent dus iets voor mijn rol als leidinggevende in loskomen van en loslaten” “eerder was ik degene die initieerde en mee probeerde te trekken, nu zie je dat dat uit de groep zelf komt waardoor ik meer toeschouwer wordt” “past bij zelfsturende/taakvolwassen teams nog wel een manager? Dat is een vraagstuk waar we van tevoren niet bij stil hebben gestaan” Citaten van de medewerkers: “onduidelijk of ze onderdeel is van het team of dat ze echt de leidinggevende is die aan de zijlijn staat en aanmoedigingen geeft” “ik denk dat als een leidinggevende dat aanspreken op gedrag deels doet, dat het wel makkelijker wordt” “eerder vond ik weleens dat ze ons te weinig aandacht gaf, maar dat is nu beter in balans omdat ze meer op afstand is” “de rol en toegevoegde waarde van de leidinggevende is meer als sturing als we er niet uitkomen en ingrijpen als ze denkt zo wil ik dat niet”

×