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• 		Weltweit	ca.	100	000	Mitarbeiter	
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•  Mitarbeiter	und	Öffentlichkeit	wissen	um	die	Posi?on	des	Unternehmens	
in	gesellscha>lichen	Themen.	
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#30u30 2016: Katharina Zoefeld & Maria Seywald

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Beitrag zum Wettbewerb 2016 der PR-Nachwuchsinitiative #30u30. Mehr unter www.30u30.de

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#30u30 2016: Katharina Zoefeld & Maria Seywald

  1. 1. 30u30 Maria Seywald & Katharina Zoefeld Gib Vielfalt dein Gesicht! Warum sich Unternehmen und ihr Führungspersonal gesellscha>spoli?sch posi?onieren müssen
  2. 2. Gründe, warum Vielfalt am Arbeitsplatz Unternehmen erfolgreicher macht Huffington Post Unternehmen die auf Vielfalt setzen haben mehr Erfolg WELT Deutschland ist Diversity- Entwicklungsland Handelsbla4 "Gesellschaftliche Verantwortung" ist bei Firmen oft nur Theorie. Wirtscha9sWoche Vielfalt ist in Dax-Unternehmen oft Mangelware. Handelsbla4 Werte haben – Gesicht zeigen Süddeutsche Zeitung Diversity-Management: Vielfalt statt Einfalt beim Personal ZEIT
  3. 3. Was ist Diversity?
  4. 4. Poli<k & Gesetze Ø  Frauenquote in Deutschland: 30% Frauenanteil in Vorstand & Aufsichtsrat Ø  Diversity-Zer?fikate als wich?ges Management-Instrument z.B BBEEE in Südafrika Neue sozialpoli<sche Trends Ø  LGBT Ø  Ethnie und Kultur Ø  Behinderung Ø  Gen Y. erwartet Vielfalt Demografischer Wandel Ø  Abnahme der Arbeitskrä>e weltweit um 3-4% bis 2050 Ø  Mehrere Genera?onen am Arbeitsplatz WeFbewerb am Arbeitsmarkt Ø  Wegfall von 24 Mio. Beschä>igten in Europa bis 2040 Ø  Neue Talent Märkte: Brasilien, 70% der Beschä>igten < 40 Jahre, China 82%; 54% aller Hochschulabsolventen aus China & Pazifik Ø  30-50% der Beschä>igten in BRIC-Ländern sind Frauen Globalisierung Ø  Neue Entwicklungen: top 5 GDP- Ranking: CN, US, IN, BR, JP Ø  Bevorzugte Einwanderungsländer: Deutschland ist die Nr. 4 … Diversity ist Vielfalt.
  5. 5. Interna?onale, interkulturelle Teams Verantwortung übernehmen „Gesicht zeigen“ à Profil haben Stabile Gesellscha> als Basis einer stabilen Wirtscha> … Vielfalt betriK Unternehmen.
  6. 6. Ausgangs- situation Grund- gedanken Ziele 3-stufige Kampagne Positionierung von Unternehmen und MA Vielfalt fördern. Ein Fallbeispiel.
  7. 7. Fik<ves Unternehmen •  interna?onal tä?g, Sitz in DE •  Weltweit ca. 100 000 Mitarbeiter •  Standorte innerhalb und außerhalb DE (> 50 Standorte weltweit) •  Über 100-jährige Firmengeschichte •  Größtenteils B2B-Geschä>e •  Gut etablierte Kommunika?onsabteilung mit > 300 Mitarbeitern (global) •  Präsenz in sozialen Medien; ESN Yammer ist intern etabliert Die Ausgangssitua<on.
  8. 8. •  Mitarbeiter und Öffentlichkeit wissen um die Posi?on des Unternehmens in gesellscha>lichen Themen. •  Verständnis für die Vorteile von gemischten Teams schaffen und stärken. Impulse geben. Und unseren Mitarbeitern aufzeigen, wie jede(r) Einzelne zu Diversity beitragen kann. In über 50 Ländern. •  Mitarbeiter sollen Werte des Unternehmens leben. Dies beinhaltet auch gelebte Vielfalt und gesellscha>liches Verantwortungsbewusstsein. •  Binnenpluralität fördern. •  Mitarbeiter sollen verstehen, dass Auseinandersetzung mit gesellscha>spoli?schen Fragen wich?g ist •  CEO als Vorreiter posi?onieren, der mit gutem Beispiel voran geht. Konkrete Ziele.
  9. 9. •  Interne und externe Kommunika?on gehen Hand in Hand. •  Die Posi?onierung muss sich durch die gesamte Kommunika<on ziehen. •  Ak?ves Engagement muss freiwillig bleiben. •  Unternehmen muss vorleben, nicht belehren. •  Führungskrä>e (allen voran CEO) müssen leiten und ini?ieren. Grundgedanken.
  10. 10. Wovor sich der Chef nicht drücken darf.
  11. 11. …Mehr denn je wird der CEO zum Aushängeschild des Unternehmens. … Zur Iden?fika?onsfigur für die Mitarbeiter. ü  Bei gesellscha>spoli?schen Fragen ist der CEO gefordert. Er verkörpert das Unternehmen und seine Werte. Vertrauen, Zuverlässigkeit, Souveränität und Führungsstärke – all das strahlt ein guter CEO aus. Auch für die Mitarbeiter ist der CEO eine wich?ge Leitigur. ü  Das Engagement der obersten Führungseben ist ebenfalls zentral für den Erfolg. Damit Vielfalt einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann, muss nicht nur der CEO, sondern auch das Top-Management aus Überzeugung – und nicht aus poli?scher Korrektheit – voll dahinterstehen. ü  Einbezug der Mitarbeiter: Damit eine Idee gelebt wird, braucht sie Menschen, die von ihr überzeugt sind und die bereits in der Entwicklung der Maßnahmen mitarbeiten können. Eine frühzei?ge Einbeziehung der Mitarbeiter kann auch Widerstände sichtbar machen, die im Folgenden in die Weiterentwicklung einbezogen werden. Top-down Der Ansatz.
  12. 12. ü  Die Individualität und Vielfalt unserer Mitarbeiter sehen wir als Bereicherung und Voraussetzung für unseren Erfolg. Denn dort, wo Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen und Erfahrungshorizonten zusammenarbeiten, entstehen einzigar?ge Ideen und Lösungen für unsere Kunden und Geschä>spartner weltweit. ü  Vielfalt und Chancengleichheit tragen dazu bei, das Betriebsklima posi?v zu beeinflussen und die Menschen innerhalb und außerhalb unseres Unternehmens näher zusammenzubringen. Neben der gleichberech?gten Einbindung von Frauen und Männern in Führungsaufgaben geht es uns auch um die Wertschätzung von Mitarbeitern unterschiedlicher Genera?onen und Na?onalitäten. Zudem steht mehr und mehr die Flexibilisierung der Arbeitskultur im Fokus, so dass eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben selbstredend sein soll. Ein Wandel weg von der Präsenz- und hin zu einer Ergebniskultur, in der nicht die Anwesenheit, sondern die erzielten Ergebnisse im Mivelpunkt stehen, geht mit dieser Ausrichtung einher. ü  Vielfalt erleben die Mitarbeiter täglich an ihrem Arbeitsplatz. Jährliche Ak?vitäten wie beispielsweise der „Diversity Tag“ laden dazu ein, sich ak?v mit diesem Thema auseinanderzusetzen und sich zu engagieren. Die BotschaVen.
  13. 13. Gib Vielfalt dein Gesicht! Stufe | 2 Jeder Einzelne rückt in den Fokus! Jeder soll mit seinem Gesicht für Vielfalt werben! Ø  Schon auf dem Weg zum Arbeitsplatz begegnen den Mitarbeitern die Botscha>en: Auf Zuwegen, an Aufzügen, Eingängen, in Treppenhäusern und am Drehkreuz zum Werksgelände verweisen Auwleber. und Plakate auf die Relevanz von Wertschätzung und auf den Beitrag jedes einzelnen. Ø  Authen?zität und Emo?on: Bilder und Videobotscha>en von Mitarbeitern werben für mehr Vielfalt. Es wird deutlich: Die Botscha>er für Vielfalt sind in der 2. Stufe die Mitarbeiter. Ø  Vielfalt durch Aufzeigen posi?ver Beispiele und Mitarbeiterstatements erlebbar machen. Ein klares Verständnis, zum Nachdenken anregen und den Nutzen gemischter Teams erkennen – darauf zielt die weltweite Kampagne ab. Stufe | 1 Der CEO muss als Iden<fika<ons- und Lei_igur vorlegen und mit seinem Gesicht für Vielfalt werben und sensibilisieren! Ø  Basiskommunika?on: Zahlen, Daten und Fakten verdeutlichen, warum vielfäl?ge Teams innova?ver sind (Internet/ Intranet). Ø  Videobotscha>en und Live-Webcasts machen auf die Wich?gkeit des Themas aufmerksam – der CEO wird zum Paten und zur Leitigur für dieses Thema. Ø  Intern = extern: Glaubwürdigkeit stärken, indem der CEO auch außerhalb des Unternehmens für das Thema einsteht bspw. bei Kongressen oder Kampagnen wie „Ini?a?ve Chefsache“. Ø  Schnelle und direkte Kommunika?on: ein internes Social-Network wird zur Pla{orm für direkte Kommunika?on – ini?iert durch den CEO, der hier regelmäßig zum Austausch aufru> und proak?v für Vielfalt wirbt. Stufe | 3 Gemeinsame Interessen leben! Ø  Ak?ve Interessenvertretung: Engagement in internen und externen Netzwerken. Ø  Organisa?on eines weltweiten Diversity-Tags an allen Standorten: neben dem Schaffen von sachlichem Verständnis ist auch der Austausch, Dialog und die Par?zipa?on wich?g. Die Kampagne.
  14. 14. Verständnis Vielfalt wahrnehmen: Interne Informa?ons- pla{ormen um über Strategie und Botscha> in Bezug auf Vielfalt zu erfahren. Dies erfolgt durch Video-BotschaVen des CEO, separate Intranetsite, Social Network Zus<mmung Vielfalt erleben durch Mitarbeiter: z.B. in Medienformaten des Unternehmens, Teamvorstellungen (interna?onal), Portraits von MA, die sich engagieren (Pla{orm z.B. Blog, Mitarbeiterzeitung), Bereitstellen einer Comm.toolkit mit Best Prac?ces weltweit, die lokal adap?ert werden können. Engagement Vielfalt leben: Interne Netzwerke (z.B. Yammer) für außerbetriebliche, gesellscha>liche Themen öffnen, ak<ve Teilnahme an Diversity-Netzwerken (sowohl intern als auch extern), Ini?ieren von Unternehmensak?onen wie Teilnahme am Christopher Street Day. Wahrnehmung Verbindlichkeit Maßnahmen und Kanäle.
  15. 15. •  Eine plötzliche, dominante Kampagne kann bei einem Teil der Mitarbeiter zu Missinterpreta<on und Verunsicherung führen. Bsp.: Wird an einem deutschen Standort plötzlich vermehrt für interna?onale Teams „geworben“, so werden ängstliche Mitarbeiter womöglich Stellenverlagerungen ins Ausland bzw. güns?gere Kollegen aus dem Ausland befürchten. Solche Ängste sind häufig Grund für radikale Meinungen und stehen im krassen Gegensatz zur Toleranz als Kampagnenziel. à Ängste (z.B. vor starken Veränderungen ) müssen in jedem Fall abgefangen werden, das Unternehmen muss stabil und beruhigend wirken. à  Stav „blindem Ak?onismus“ empfehlen wir einen langsamen Wandel durch eine Kampagne die vermivelt, dass Vielsei?gkeit nicht Veränderung, sondern zu schützende Normalität ist. •  Die Komplexität (interna?onaler) Zusammenhänge darf nicht vergessen werden. Bezieht das Unternehmen Stellung zu Konflikt A, darf es Konflikt B nicht ignorieren. à  Empfehlung: Konzentra?on der Kampagne auf Grundwerte - nicht auf konkrete Handlungen in bes?mmten Konflikten. Die Risiken.
  16. 16. Intolerante Äußerungen von Mitarbeitern werden konsequent nicht geduldet Kampagnen- Start 4. Monat 7. Monat 10. Monat Initialzündung CEO Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Zeitschiene.
  17. 17. Stufe | 1 Homepage (Internet und Intranet): Konzep?on und Contentpflege | 20.000 € Werbefilm zur Kampagne | 15.000 € CEO-Videobotscha>en (quartalsweise) | 15.000 € Live CEO-Webcast (quartalsweise) | 15.000 € Enterprise Social-Network (Au€au und Pflege) | 70.000 € Stufe | 2 Interne Mitarbeiter-Events z.B. Diversity-Tag | 50.000 € Mitarbeiter-Videos | 30.000 € Auwleber und Plakate | 10.000 € Die dargestellten Kosten beruhen auf Schätzwerten, da eine reale Berechnungsgrundlage fehlt (Tagessätze etc.) – dient aber zur OrienKerung. Die Kosten beziehen sich auf den Kampagnenzeitraum von einem Jahr. 225.000 € Die Kosten.
  18. 18. Rückfragen oder Anmerkungen? Kontak?eren Sie uns gerne: Katharina Zoefeld Maria Seywald SIEMENS AG KRONES AG katharina.zoefeld@siemens.com maria.seywald@krones.com +49 89 636 636 802 +49 9401 70-5234

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