2 Mini Studii De Caz

26,678 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
26,678
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
526
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

2 Mini Studii De Caz

  1. 1. Afacere de succes româno-belgiană AutoMondial la start Blugii Levi’s – pantalonii cu buzunare nituite Cine trebuie să moară când nu toţi pot să trăiască? Dileme manageriale la Alberta Mobile House Ltd. Evoluţia întreprinderilor mici şi mijlocii cu capital străin în România în perioada 1994-2002 Firmă de comerţ exterior şi atât Grupul de firme Gliga „Îngerii de afaceri” – investitori de capital şi de know-how O afacere pe Internet care depinde de numărul naşterilor Provocările femeii întreprinzător într-o lume a bărbaţilor Rolul micii industrii în viaţa economică a statului nostru Un hobby din care se scot bani frumoşi
  2. 2. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz AFACERE DE SUCCES ROMÂNO – BELGIANĂ S.C. Chevalex S.A. a fost înfiinţată în România în toamna anului 2001, având capital străin integral privat şi ca unic acţionar firma Chevideco N.V. din Belgia. Având o experienţă de peste 70 de ani în domeniul producerii şi distribuţiei de preparate din carne, Chevideco N.V. este unul din liderii europeni în domeniu, cu o prezenţă activă în Belgia, Olanda, Franţa, Italia, Germania şi Suedia. Mediul de afaceri românesc, cu un potenţial relativ ridicat pe această nişă de piaţă, a devenit atractiv mai ales după identificarea oportunităţilor de producţie existente în cadrul abatorului Cicalex din Alexandria. Aceste oportunităţi au concretizat avantajele urmărite, de a avea materie primă la preţuri mai mici decât pe pieţe învecinate, posibilităţi de prelucrare compatibile cu standardele Comunităţii Europene şi, nu în ultimul rând, costuri de producţie ce permit păstrarea unei poziţii de lider pe o piaţă competitivă. Obiectul principal de activitate al S.C. Chevalex S.A. este producţia şi exportul de preparate din carne de cal. Societatea face parte din categoria micro întreprinderilor, având numai opt salariaţi. Chiar dacă este o micro întreprindere, S.C. Chevalex S.A. are în dotare calculatoare şi beneficiază de acces la Internet. De asemenea, firma apelează în activitatea sa la cercetări de piaţă. S.C. Chevalex S.A. a început să exporte încă din primul an de funcţionare, întreaga sa producţie fiind destinată exportului. Toate produsele exportate de această firmă se îndreaptă către Belgia. Decizia
  3. 3. Mini studii de caz firmei de a exporta a fost influenţată în principal de doi factori: în primul rând atracţia pieţelor străine şi în al doilea rând relaţia privilegiată cu un partener străin. Acestor factori li se adaugă un al treilea, şi anume absenţa tradiţiei de a consuma preparate din carne de cal în România, care a condus la orientarea către export pe piaţa vest – europeană. Principalul motiv pentru care s-a ales Belgia ca destinaţie a produselor îl reprezintă condiţiile din această ţară, care sunt deosebit de favorabile. Piaţa Unică Europeană este în acest moment cea mai mare piaţă a lumii – ca putere de cumpărare – cu 370 milioane de consumatori, iar în cadrul său Franţa, Belgia şi Luxemburg, reprezintă împreună o piaţă de cca. 60 milioane de consumatori potenţiali, prin urmare formează cea mai importantă piaţă din Uniunea Europeană pentru aceste produse. Acestor condiţii de piaţă, deosebit de favorabile, li se adaugă avantajul unei reţele de distribuţie bine organizate şi portofoliul de clienţi ai firmei Chevideco N.V., ceea ce întăreşte motivaţia pentru efectuarea exporturilor în Belgia. Ritmicitatea comenzilor, costurile de transport rezonabile precum şi regularitatea efectuării plăţilor, au consolidat relaţia de parteneriat şi au constituit avantaje ce au permis o dezvoltare rapidă a activităţii S.C. Chevalex S.A. De asemenea, trebuie menţionat faptul că, din Belgia, produsele exportate de S.C. Chevalex S.A. sunt distribuite în reţele de magazine din diferite alte ţări: Olanda, Franţa, Italia, Germania şi Suedia. Dintre principalele dificultăţi cu care s-a confruntat firma atunci când şi-a început activitatea de export, pot fi enumerate: legislaţia sanitar – veterinară, legislaţia bancară, atitudinea organismelor vamale, finanţarea internă adecvată (din profit), lipsa unor cunoştinţe corespunzătoare despre clienţii potenţiali. După cum se poate observa, unele dintre aceste probleme sunt specifice domeniului de activitate al S.C. Chevalex S.A., în timp
  4. 4. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz ce altele sunt problemele cu care se confruntă în mod obişnuit firmele româneşti exportatoare. Încă de la înfiinţare, S.C. Chevalex S.A. a avut o evoluţie constant ascendentă a activităţii, atingând după numai un an, o cifră de afaceri de peste 2.800.000 euro şi un profit de 180.000 euro, ocupând primul loc între întreprinderile mici şi mijlocii din judeţ şi locul 19 între firmele exportatoare pe relaţia România – Belgia, conform unui clasament întocmit de Direcţia Generală a Vămilor referitor la activitatea principalelor firme exportatoare către diferite ţări ale Uniunii Europene. Având o identitate proprie, S.C. Chevalex S.A. este o organizaţie comercială, a cărei evoluţie este bazată pe o „logică a profitului” care implică o poziţionare competitivă, ţinte măsurabile, diviziunea muncii şi optimizarea activităţilor. Managementul firmei este asigurat printr-un Consiliu de Administraţie, în care firma – mamă are doi reprezentanţi. Influenţa acestora este preponderent consultativă în raport cu rolul executiv ce revine conducerii locale, oferind o libertate de decizie şi competenţă foarte largă acesteia, ceea ce permite o flexibilitate de acţiune în funcţie de cerinţele pieţei. Există însă o monitorizare şi un schimb de informaţii în flux continuu cu firma – mamă, ceea ce face ca performanţa organizaţiei în ansamblul ei să crească. Printr-o comunicare eficientă în timp real, se asigură desfăşurarea activităţii la parametri optimi. Inevitabil, atât modul de desfăşurare a activităţii, cât şi modul de conducere a firmei sunt influenţate de cultura organizaţională. Cultura este un factor determinant pentru performanţa organizaţională. Astfel, se poate spune că se manifestă în cadrul firmei influenţa unei culturi de tip „sarcină” a cărei caracteristică dominantă este orientarea către activitate, către proiecte, preocuparea centrală vizând îndeplinirea obiectivelor stabilite. Analizând situaţia societăţii S.C. Chevalex S.A. şi dificultăţile cu care ea se confruntă, se poate observa că diferenţele culturale nu constituie
  5. 5. Mini studii de caz o problemă deosebită. Astfel, firma nu s-a confruntat cu probleme lingvistice sau culturale în activitatea desfăşurată, iar diferenţele în cultura de afaceri, stilul şi practica de management ridică doar probleme minore. În general, fiecare naţiune are propria ei cultură de afaceri sau profesională, întemeiată pe un sistem instituţional specific şi exprimă anumite atitudini şi comportamente. Cunoaşterea tuturor acestor particularităţi reprezintă un argument preţios pentru cei care au parteneri de afaceri sau colaboratori străini. Este important să se cunoască atitudinile şi comportamentul recomandabil în diferite ţări (o greşeală de etică poate rata un contract), caracteristici ale cadrului politic, ale vieţii sociale, ale activităţilor desfăşurate în echipă. Realizând o comparaţie din acest punct de vedere între România şi Belgia se poate observa că diferenţele nu sunt foarte mari. Acest lucru se datorează faptului că ambele ţări sunt de origine latină, ceea ce determină existenţa a multiple asemănări între culturile lor de afaceri. Aceste asemănări pot fi subliniate, de exemplu, dacă se analizează cele două ţări prin prisma abordării lui Hofstede: din punct de vedere al dimensiunii individualism – colectivism, în ambele ţări se poate observa existenţa unui echilibru, iar indivizii se bucură de o mare libertate individuală, fiecare concentrându-se asupra propriilor interese; din punct de vedere al distanţei ierarhice, ambele ţări se caracterizează printr-un nivel mediu al acesteia, concretizat prin inegalităţi moderate între componenţii lor, datorită preocupărilor de a oferi şanse egale de împlinire (aceste preocupări sunt, totuşi, mai pronunţate în Belgia); din punct de vedere al evitării incertitudinii, apar unele diferenţe între cele două ţări: astfel, în Belgia tendinţa este spre o evitare puternică a incertitudinii, în timp ce în România, această dimensiune manifestă un grad relativ redus;
  6. 6. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz din punct de vedere al dimensiunii masculinitate – feminitate, în ambele ţări se poate observa existenţa unui echilibru, cu diferenţa că în Belgia există o tendinţă mai accentuată spre masculinitate, decât în România; din punct de vedere al dimensiunii abordarea asupra timpului, ambele ţări sunt caracterizate printr-o abordare pe termen scurt, în comparaţie cu ţările din Asia, de exemplu. Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Încadraţi cultura şi managementul firmelor Chevideco N.V. din Belgia şi S.C. Chevalex S.A. din România în abordarea culturală elaborată de Geert Hofstede. 2. Analizaţi comparativ rezultatele obţinute la punctul 1 cu încadrarea celor două ţări în aceeaşi abordare culturală. 3. Cum se explică diferenţele dintre cele două încadrări (încadrarea ţărilor, respectiv a firmelor) în situaţia prezentată? Dar în general?
  7. 7. Mini studii de caz dial Mon AUTOMONDIAL LA START Auto Robert Heimann s-a născut în Germania în oraşul Wolfsburg; în anul 1957, într-o familie cu patru copii, tatăl său fiind de origine germană, iar mama sa fiind de origine română. Prin intermediul mamei sale, el a ţinut legătura în permanenţă cu rudele din România. Robert a lucrat în Germania ca maistru la fabrica de maşini a grupului Volkswagen din oraşul natal. După 1989 el a venit în România să-şi viziteze rudele din partea mamei şi după mai multe vizite făcute în ţară s-a hotărât să-şi investească economiile (la acea vreme 37.000 DM) într-o firmă de distribuţie din domeniul pe care-l cunoaşte mai bine, şi anume, domeniul auto. Astfel în anul 1993 a luat fiinţă SC Heba Autotrade SRL, cu capital integral privat de provenienţă străină, având ca obiect de activitate comercializarea de piese auto. Firma avea nevoie de publicitate, deoarece îşi dezvolta activitatea şi a devenit între timp şi importator al firmei KIA. Piaţa revistelor auto din România fiind la început, lui Heimann i-a venit ideea de a se folosi de această oportunitate şi a investit într-o revistă de specialitate în care se putea face publicitate mai ieftin propriei firme. Astfel, în anul 1997 apare SC AutoMondial Media SRL care este de asemenea o firmă cu capital integral privat şi care are ca obiect de activitate editarea şi difuzarea de materiale informative pe teme automobilistice. Revista „AutoMondial” editată de această societate apărea lunar. Managementul revistei era asigurat de Robert Heimann, acesta având în subordine zece angajaţi. Heimann a încercat să conducă revista într-un stil caracteristic, cu seriozitate şi rigurozitate germană, influenţa
  8. 8. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz experienţei acumulate în Germania punându-şi amprenta asupra stilului de management practicat. Atmosfera din cadrul redacţiei era sobră, iar relaţiile interumane reci, dar profesionale. Deoarece el se confrunta cu diverse probleme la firma de distribuţie şi nu mai dispunea de timpul necesar pentru a asigura un management corespunzător revistei şi pentru că angajaţii nu agreau stilul său autoritar de conducere, coordonarea în firmă avea de suferit. Personalul firmei nu era specializat pe problemele referitoare la industria autohtonă şi mondială de autoturisme, mulţi dintre salariaţi aflându-se pentru prima oară în această branşă. Toate aceste puncte slabe se reflectau în apariţia cu întârziere a unor numere ale revistei, mobilitatea crescută a personalului, calitatea slabă a materialelor publicate, cu multe greşeli tehnice, neîncheierea de contracte de publicitate care să atragă fonduri pentru dezvoltarea revistei, precum şi calitatea hârtiei folosite. Clienţii au sancţionat toate aceste greşeli, revista având lunar retururi de până la 40% în condiţiile în care tirajul era de opt mii de exemplare pe apariţie. Heimann dându-şi seama că lucrurile nu mai pot continua aşa, şi având în vedere şi concurenţa care era tot mai acerbă, a decis, în primăvara anului 2001, că este nevoie să schimbe întreaga echipă a redacţiei cu una complet nouă, tânără şi dornică de afirmare. Redactorul şef i-a revenit sarcina de a coordona întreaga activitate a echipei, Heimann implicându-se doar parţial în rezolvarea problemelor cu care se confrunta revista. Acesta avea 33 de ani, absolvise Facultatea de Jurnalism din cadrul Universităţii din Bucureşti în anul 1991 şi avea o experienţă de opt ani în mass media, lucrând pentru unul dintre cele mai mari cotidiene naţionale. În prezent, el urmează Facultatea de Relaţii Publice şi Comunicare din cadrul Universităţii Titu Maiorescu, din Bucureşti. Media de vârstă a personalului este de 27 de ani, iar marea majoritate a angajaţilor au o experienţă de minim doi ani în media. Numărul de angajaţi permanenţi este de doisprezece, iar revista are şi trei colaboratori.
  9. 9. Mini studii de caz Atmosfera în cadrul firmei este foarte destinsă, având în vedere şi media de vârstă a membrilor redacţiei. Stilul de management este unul participativ, redactorul şef consultându-se săptămânal cu directorii compartimentelor din cadrul firmei (marketing şi publicitate, financiar şi editorial). O dată cu venirea noii conduceri, s-a consolidat sloganul cu care a pornit la drum revista şi anume „AutoMondial – consilierul tău auto” şi s-a îmbunătăţit imaginea revistei pe piaţa presei de specialitate, aceasta căpătând o „faţă nouă” cu un nou format şi cu un tiraj mai mare (ajungând la zece mii de exemplare) în concordanţă cu cererile clienţilor. Clienţii îşi puteau exprima dorinţele şi opiniile direct pe adresa redacţiei sau pe adresele de e-mail ale autorilor articolelor, redactorul şef fiind de părere că revista îşi poate îmbunătăţi imaginea în rândul cititorilor numai purtând un dialog constant şi profesionist cu aceştia. Noua conducere a creat şi un site propriu, acesta fiind realizat special pentru cei ce vor să citească revista pe Internet şi să participe la diferite concursuri organizate de aceasta. De asemenea AutoMondial a devenit în 2002 membră a UZEAR (Uniunea Ziariştilor şi Editorilor Auto din România). Pentru a fi mult mai cunoscută în ţară, noua conducere a luat hotărârea, împreună bine înţeles cu Heimann, de a realiza o emisiune săptămânală pe un post de televiziune naţional, acesta fiind şi un prilej pentru a face o publicitate şi mai eficientă firmei Heba. După toate măsurile luate de noua conducere, retururile s-au cifrat undeva la mai puţin de 15%, iar cifra de afaceri anuală a depăşit 100.000 de Euro, aflându-se pe locul doi în topul preferinţelor clienţilor după AutoMotorSport. În luna noiembrie a anului 2003, AutoMondial a sărbătorit împlinirea a şase ani de apariţie neîntreruptă, ocazie cu care a fost organizat un spectacol inedit, la care au participat toţi componenţii redacţiei. Cu această ocazie au fost aduse, pe aceeaşi scenă, cele mai noi modele de maşini, alături de creaţiile celor mai apreciaţi designeri de modă români. „Auto Fashion Show” ar fi putut candida, cu real succes, la titlul de „ideea cea mai originală a anului”.
  10. 10. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz Redactorul şef, împreună cu întreaga redacţie au obiective clare pentru anul ce vine: „anul 2004 va fi unul plin de provocări, atât pentru redacţia noastră cât şi pentru cititori. Printre obiectivele imediate ale noastre se numără aderarea la BRAT (Biroul Român de Auditare a Tirajelor) şi asta din dorinţa unei mai mari transparenţe, organizarea în premieră a <<Galei Premiilor Auto Mondial>>, în care vom recompensa cu ajutorul clienţilor noştri superlativele lumii auto româneşti, precum şi modificările substanţiale pe care urmează să-l sufere site-ul propriu. Vom încerca să promovăm trei produse media, care să nu se suprapună, ci să vină într-o complementaritate firească”. Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Care credeţi că ar fi fost evoluţia revistei AutoMondial dacă nu se schimba colectivul redacţional? 2. Care sunt, după opinia dumneavoastră, principalele elemente motivaţionale care au condus la succesul noii conduceri? 3. Ce consideraţi că trebuie realizat în perioada următoare, în plan managerial, de către noua echipă a redacţiei?
  11. 11. Mini studii de caz BLUGII LEVI’S – PANTALONII CU BUZUNARE NITUITE Levi Strauss a venit în San Francisco în 1853, la vârsta de 24 de ani, pentru a deschide o filială a firmei fraţilor săi din New York, care vindeau textile. Unul din clienţii săi fideli era croitorul Jacob Davis. Originar din Letonia, Davis locuia în Reno, Nevada, şi cumpăra regulat ţesături de la magazinul en-gross Levi Strauss & Co. Printre clienţii lui Davis era un bărbat foarte pretenţios care rupea tot timpul buzunarele pantalonilor făcuţi la comandă. Jacob Davis încerca să găsească o modalitate pentru a-i întări pantalonii clientului său şi, într-o zi, i-a venit ideea să pună nituri de metal la colţurile buzunarelor. Aceşti pantaloni nituiţi au avut mare succes printre clienţii lui Davis. De teamă că cineva i-ar putea fura ideea, Davis a hotărât să-şi facă brevet pentru invenţia sa, dar nu avea cei 68 de dolari necesari pentru înregistrare. Avea nevoie de fapt, nu numai pentru brevetare, de un partener de afaceri şi s-a gândit la Levi Strauss, aşa că i-a scris acestuia o scrisoare prin care îi sugera să obţină brevetul împreună. Strauss, care era un om de afaceri abil, a văzut imediat potenţialul economic al noului produs şi a acceptat propunerea lui Davis. Pe 20 mai 1873, cei doi parteneri au obţinut patentul, această dată fiind considerată „ziua de naştere” oficială a blugilor. Pentru mult timp, pantalonii respectivi au fost folosiţi doar ca salopete pentru muncitori. Noţiunea de „jeans” a devenit mai populară în jurul anului 1960, când aşa-numita generaţie „baby-boom” (prima generaţie de după război) a adoptat termenul pentru tipul de pantaloni favoriţi.
  12. 12. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz În anul 1873 s-au confecţionat şi s-au vândut primii pantaloni „nituiţi”. Jacob Davis se ocupa cu croirea, în timp ce Levi Strauss & Co şi-a deschis două fabrici în San Francisco. Materialul pentru pantalonii „nituiţi” era cumpărat de al Amoskeag Mill din Manchester, o companie cunoscută pentru calitatea ţesăturilor. Într-un timp foarte scurt, toţi muncitorii purtau noii pantaloni. Având patentul pentru jeanşi timp de aproape 20 de ani, Levi Strauss & Co a fost singura companie care avea voie să facă pantaloni „nituiţi”, până ce brevetul a intrat în domeniul public, în jurul anului 1891. Când a expirat patentul, zeci de fabrici de îmbrăcăminte au început să imite pantalonii făcuţi de Levi Strauss. Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Analizaţi spiritul intreprenorial al lui Levi Strauss. 2. Comentaţi din punct de vedere cultural faptul că blugii, concepuţi iniţial ca salopetă pentru muncitori, au devenit, în timp, o ţinută casual. 3. Analizaţi comparativ abordarea oportunităţii economice în secolul 19 şi în secolul 21.
  13. 13. Mini studii de caz CINE TREBUIE SĂ MOARĂ CÂND NU TOŢI POT SĂ TRĂIASCĂ? Sunteţi printre cei 30 de supravieţuitori ai unui naufragiu, îngrămădiţi într-o barcă de salvare, concepută pentru mai mult de două duzini de persoane. Cu dumneavoastră în barcă mai sunt: alţi doi membri ai echipajului navei scufundate, trei cupluri, dintre care unul are un copil, trei copii ai căror părinţi s-au înecat, trei bărbaţi şi femei în vârstă, alte şase femei, iar restul bărbaţi, dintre care trei sunt serios răniţi în urma naufragiului. Deja mulţi dintre cei 30 au rău de mare şi sunt înspăimântaţi. Este o noapte întunecoasă, iar vremea continuă să se înrăutăţească. Barca ia apă peste bord; dacă marea va continua să fie agitată, cu siguranţă că barca se va scufunda în cel mai scurt timp. Se pare că singura soluţie pentru a supravieţui este ca şase persoane să fie aruncate din barcă, permiţându-le astfel celorlalţi să supravieţuiască, în speranţa că vântul va înceta şi că se vor salva de la înec. Ca ofiţer al vasului şi ca marinar cu experienţă, aţi fost ales lider. Dumneavoastră trebuie să decideţi ce este de făcut. Deci... În speranţa uşurării bărcii, încercaţi să găsiţi voluntari care să sară peste bord, dar le luaţi acestora orice şansă, întrucât apa este rece ca gheaţa. Nu aţi primit nici un răspuns, deşi toţi sunt conştienţi de pericolul scufundării bărcii. Nu sunteţi surprins de egoismul lor şi încercaţi să treceţi în revistă alte metode pentru a decide cine ar putea fi cei şase nenorocoşi.
  14. 14. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz Evident că este dificil să găsiţi o soluţie decentă, deoarece toate par inaplicabile în această situaţie limită. O metodă ar putea fi tragerea la sorţi cu beţişoare, dar şi aceasta este destul de greu de aplicat în aceste condiţii. Mai credeţi de asemenea, în alte procese de selecţie, deci aţi putea desemna fiecare a cincea persoană ca fiind una nenorocoasă. O altă soluţie ar fi aceea de a-i arunca peste bord pe ultimii şase care s-au urcat în barcă, indiferent cine ar fi fost (dumneavoastră nu sunteţi printre ei). V-a trecut de asemenea prin minte să calculaţi utilitatea fiecărei persoane din barcă şi să-i aruncaţi peste bord pe cei care au cea mai mică utilitate, dar şi această soluţie cere mult timp şi este conjuncturală. Deodată însă, v-a venit o altă idee: poate că dumneavoastră. şi ceilalţi doi membri ai echipajului, care aveaţi datoria să-i duceţi teferi la destinaţie pe ceilalţi, ar trebui să fiţi printre cei şase care trebuie să părăsească barca, iar ceilalţi trei ar trebui să fie desemnaţi după alte criterii. Sunteţi, de asemenea, tentat să alungaţi din minte orice consideraţie etică şi să-i „înhăţaţi” pe cei mai slabi şi neputincioşi şi cu ajutorul altor oameni în stare, sa-i aruncaţi peste bord, terminând repede toată povestea. Nu aveţi mult timp pentru a cântări toate aceste posibile metode, poate mai mult de câteva minute, judecând pe valuri şi pe vânt, în faţa dezastrului din jurul dumneavoastră. Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Recomandaţi, argumentând, metodele decizionale utilizabile în situaţia descrisă, ţinând cont de toate aspectele contextuale. 2. Prezentaţi rezultatul aplicării metodei alese: indicaţi cine trebuie să sară peste bord şi cine poate să rămână în barcă.
  15. 15. Mini studii de caz DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD. Alberta Mobile House este o mică fabrică de mobilă şi elemente modulare pentru locuinţe, situată în oraşul Calgary, statul Alberta, Canada şi are circa 250 de lucrători. Alice Butkus, preşedinta firmei, a urmat de curând un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de profesorul Warren Simpson de la Şcoala de Afaceri a Universităţii din Calgary. După terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de Simpson şi l-a întrebat dacă n-ar vrea să vină la compania ei pentru a-i acorda consultanţă în mai multe probleme de management al resurselor umane. „Bineînţeles, aş fi încântat!” a replicat profesorul Simpson, iar câteva zile mai târziu a venit la firmă pentru a o întâlni pe Alice Butkus. Alice a intrat în problemă astfel: „Vezi, Warren, avem probleme în sistemul de promovare şi evaluare a performanţelor profesionale ale lucrătorilor noştri. Dă-mi voie să-ţi descriu cele două situaţii care au avut loc în ultimele două luni. Noi suntem în plină dezvoltare şi am dublat forţa de muncă în ultimii doi ani. Asta înseamnă că este nevoie să schimbăm unii oameni din conducere, lucru care ne dorim să nu fie de mântuială”. „Recent, George Drester, şeful compartimentului de previziune a venit să mă vadă. Spunea că se luptă de mai mult timp cu unele probleme. L-a promovat ca supervisor în urmă cu şase luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese bun în meserie, dar nu era din păcate un bun supervisor; lucrătorii nu-l agreau. Jay însuşi era conştient de situaţie, iar George se întreabă ce poate să facă cu el.”
  16. 16. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz „Apoi, continuă Alice, este cazul lui Ed Bankhead, şeful marketingului. I-am cerut să recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vânzări şi asta de mai multe săptămâni, iar până acum nu am primit nici o recomandare. Ce trebuie să fac cu el?” Profesorul Simpson a mers să-l întâlnească mai întâi pe Ed şi după câteva fraze preliminarii a pus punctul pe „i”. „Uite Ed, eu sunt aici pentru a încerca să stabilesc o politică de promovare a personalului. În mod sincer, Alice a considerat că tu reprezinţi o problemă, deoarece nu i-ai făcut o propunere pentru postul de manager de vânzări!” Ed şi-a schimbat poziţia pe scaun. A descris apoi oamenii la care se gândise: James Prior, zece ani experienţă în vânzări de construcţii, personalitate conturată, fără experienţă de manager, şcoală înaltă de specialitate; Helen Cortney, patru ani experienţă în vânzări în firmă, cea mai bună persoană în vânzări, foarte liniştită, adesea introvertită, fără experienţă de manager; Matt Dotler, cel mai vârstnic dintre cei trei, treisprezece ani experienţă în vânzări, dintre care cinci în firmă, personalitate palidă, supervisor într-o secţie. „Sincer, spuse Ed, înclin spre Helen. Cred că din cel mai bun lucrător de la vânzări putem face un bun manager. Dar, pur şi simplu, nu am reuşit să-mi duc alegerea la bun sfârşit. Cum aş putea să o fac?” Profesorul îi spuse că ar fi putut măcar face această propunere. Apoi, el îl vizită pe George. „Ce să fac cu Jay?, îl întrebă George la finalul discuţiei. Nu-l pot distruge”. Profesorul l-a rugat pe George să-i spună de unde ştie că lucrătorii nu-l agrează pe Jay. El şi-a dat repede seama că aceasta este doar părerea lui George, şi că nu se bazează pe fapte sau pe păreri obiective. A mai aflat, de asemenea, că George n-a încercat niciodată să discute soluţia de ieşire din impas cu Jay şi nici măcar n-a încercat să-l sfătuiască sau să-l ajute.
  17. 17. Mini studii de caz Subiecte propuse pentru discuţie: Considerând că dumneavoastră sunteţi profesorul Simpson, scrieţi un raport, detaliind recomandările pe care le faceţi preşedintei companiei, Alice, din care câte o copie va fi trimisă către George şi Ed. Raportul este necesar să includă recomandări privind: 1. modul de fundamentare a deciziei în legătură cu alegerea managerului de vânzări; 2. o variantă de promovare care să-l ajute pe Ed în relaţie cu Alice; 3. opinia dumneavoastră despre George şi Jay.
  18. 18. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz EVOLUŢIA ÎNTREPRINDERILOR 7 5 MICI ŞI MIJLOCII CU CAPITAL 2 6 23 4 STRĂIN ÎN ROMÂNIA 9 ÎN PERIOADA 1994-2002 35 8 4 În perioada 1994-2002, la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului au fost înmatriculate 71318 firme cu capital străin, reprezentând 10,6% din totalul societăţilor comerciale înmatriculate în România. Un număr semnificativ de înmatriculări caracterizate de subscrierea de capital străin se observă în anul 1995 (17,1% din nr. total de înmatriculări de firme cu capital străin). Tabelul 1 cuprinde evoluţia pe ani a valorii capitalului social subscris şi a numărului de înmatriculări. Au fost luate în considerare şi menţiunile ulterioare înmatriculării societăţii, referitoare la majorarea de capital. Mai mult de jumătate (54,1%) din totalul pe ţară al societăţilor cu participare străină la capital au fost înmatriculate în Bucureşti în perioada 1994-2002. La nivel de judeţe, din acest punct de vedere se remarcă, având un număr important de firme cu capital străin, judeţele Timiş (4280 înmatriculări), Constanţa (3002 înmatriculări) şi Cluj (3029 înmatriculări). Tot aceste judeţe deţin de fapt şi cea mai ridicată pondere, deşi mai mică decât în Bucureşti, în privinţa proporţiei în totalul societăţilor comerciale (15-20%), dar mult peste media naţională. Jumătate din judeţele României sunt reprezentate într-o mică măsură din acest punct de vedere (sub 500 de înmatriculări de societăţi cu participare străină la capital), pe ultimul loc situându-se judeţul Teleorman cu 104 înmatriculări.
  19. 19. Mini studii de caz Evoluţia înmatriculărilor de societăţi comerciale cu participare străină de capital în perioada 1994-2002 Tabelul 1 Din care: Valoarea Total Din care: cu Valoarea capitalului Perioada înmatriculări participare capitalului social de societăţi străină social subscris subscris comerciale la capital -mil. lei- în valută -mii $- Total la 31 decembrie 672339 71318 46171197,9 4363965,3 2002 1994 83704 6259 11543228,1 699528,8 1995 124679 12203 1561972 359223,8 1996 108866 10798 2876917,4 415203,5 1997 126843 11528 5212651,1 902422,5 1998 55317 3770 2309681 299759,7 1999 49619 4016 6456697,3 694448,8 2000 44783 5750 6407320,6 508756,5 2001 43724 9152 4420789,9 228337,5 2002 34804 7851 5381936,6 256284,2 Structura celor 71318 societăţi comerciale cu participare străină la capital pe forme juridice prezentată în tabelul 2, arată faptul că din punct de vedere numeric 94,7% sunt SRL, 5% SA, 0,2% SNC şi doar 0,1% SCS. Referitor la valoarea capitalului social subscris în valută în perioada 1994-2002, acesta s-a ridicat la 4,36 mld. $, valoarea medie pe o societate fiind de circa 61.000 $. O contribuţie semnificativă la valoarea totală a capitalului străin au avut-o înmatriculările din anul 1997, când a fost subscris un capital social de 902,4 milioane $, de 2,2 ori mai mult ca în 1996.
  20. 20. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz Referitor la forma juridică, tabelul 2 indică faptul că un procent de 54,5 % din valoarea totală a capitalului în valută a fost subscris de societăţile pe acţiuni, 45,3% de SRL, 0,1 % de SNC şi 0,1% de SCS. Cele 185 SNC au totalizat o valoare a capitalului în valută de 8,11 milioane de dolari. Înmatriculări de societăţi comerciale cu participare străină de capital, pe forme juridice Tabelul 2 Înmatriculări Din care: Tip de societăţi Valoarea capital social de societate comerciale capitalului subscris în comercială cu participare social subscris valută străină de capital -mii $- TOTAL 71318 46171197,9 4363965,3 • SRL1 67522 13716611 1978174,9 • SA2 3568 32401764,3 2377664,9 • SNC3 185 7284,8 2637 • SCS4 43 45537,8 5488,5 Gruparea judeţelor pe provincii istorice realizată în tabelul 3 situează pe primul loc după municipiul Bucureşti, Transilvania cu 10278 înmatriculări şi o valoare a capitalului în valută de 444,23 milioane $. Comparativ cu celelalte provincii istorice, o reprezentare redusă a investiţiei străine s-a înregistrat în Maramureş, atât ca număr de societăţi cât şi ca valoare a capitalului (1433 societăţi şi o subscriere a capitalului în valută de 68,43 milioane $). 1 SRL = societate cu răspundere limitată 2 SA = societate pe acţiuni 3 SNC = societate în nume colectiv 4 SCS = societate în comandită simplă
  21. 21. Mini studii de caz Numărul înmatriculărilor de societăţi comerciale cu participare străină de capital şi valoarea capitalului social subscris, pe provincii istorice Tabelul 3 Valoarea totală Valoarea Număr a capitalului social capitalului social de societăţi subscris subscris în valută Nr. % Mil. Lei % Mii $ % Total 71318 100 46171197,9 100 4363965,3 100 BUCUREŞTI 39778 55,8 25588148,2 55,4 2460322 56,4 TRANSILVANIA 10278 14,4 4481822,4 9,7 444238,6 10,2 MUNTENIA 3037 4,3 5471280 11,8 403899,1 9,2 BANAT 4718 6,6 3118647,3 6,8 279616,9 6,4 OLTENIA 1678 2,3 1481448,4 3,2 216431,8 5 MOLDOVA 3481 4,9 2097299,7 4,5 211148,5 4,8 CRIŞANA 3736 5,2 2448621,9 5,3 151708,7 3,5 DOBROGEA 3179 4,5 859109,7 1,9 128166,4 2,9 MARAMUREŞ 1433 2 624820,2 1,4 68433,2 1,6 Capitalul în valută corespunzător înmatriculărilor în Bucureşti reprezintă 53,2% din valoarea totală calculată la nivelul întregii ţări în perioada analizată în timp ce la capitalul social subscris în lei această pondere este de 53,9%. O valoare semnificativă a capitalului în valută s-a înregistrat în judeţul Prahova, cu o pondere de 6,1% din totalul pe ţară, ocupând din acest punct de vedere locul al doilea după municipiul Bucureşti. Tot în acest context pot intra şi judeţele Timiş şi Dolj cu 5,9% şi respectiv 4,2% în timp ce majoritatea judeţelor deţin procente mai mici de 1%.
  22. 22. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Analizaţi comparativ, după forma juridică de constituire, întreprinderile mici şi mijlocii cu capital străin din România. 2. Analizaţi comparativ, pe provincii istorice, întreprinderile mici şi mijlocii cu capital străin din România. 3. Care consideraţi că sunt motivele pentru care investiţiile în întreprinderile mici şi mijlocii cu capital străin din România sunt în medie cu mult mai mici decât cele din alte ţări ale Europei Centrale şi de Est?
  23. 23. Mini studii de caz FIRMĂ DE COMERŢ EXTERIOR ŞI-ATÂT Andrei Gheorghiu împlinise în 1997 vârsta de 49 ani. După mai multe încercări personale de a înfiinţa o firmă şi după o colaborare nu tocmai fructuoasă cu un fost coleg de facultate, decisese că trebuie să încerce să profite de experienţa societăţilor comerciale cu profil de comerţ exterior înfiinţate în România în perioada precedentă şi să se lanseze în acest domeniu. Condiţiile erau create, deoarece tocmai apăruse sub egida CCIRMB5 un ghid de înfiinţare a acestora şi o anexă care prezenta performanţele firmelor de comerţ exterior din România în comparaţie cu altele similare ca activitate din ECE6. În toţi aceşti ani citise multă literatură din domeniul conducerii societăţilor comerciale şi chiar urmase în perioada 2002 – 2003 un curs postuniversitar de specializare în „Management comparat internaţional” organizat de Departamentul de Formare Permanentă din cadrul ASE Bucureşti. Împreună cu fiul său şi cu alţi doi prieteni a înfiinţat rapid firma, înregistrând-o, în mai 2003, la RC7. Importul de mic mobilier decorativ pentru casă şi grădină şi exportul de produse textile a fost ales ca obiect de activitate. Cei patru erau convinşi că în funcţie de situaţie puteau să modifice oricât activitatea firmei. Au stabilit şi modalităţile prin care să-şi fundamenteze relaţiile cu furnizorii şi clienţii: prin tatonare, încercări şi convingerea acestora. Considerau că instrumentele „tradiţionale” precum „atenţia”, „plicul”, eludarea parţială a legilor puteau fi de un real folos. Presa şi cunoştinţele aveau să le furnizeze informaţiile necesare în legătură 5 Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti 6 Europa Centrală şi de Est 7 Registrul Comerţului
  24. 24. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz cu domeniul în care acţionau, iar negocierile trebuiau să se finalizeze în mod hotărâtor în avantajul major al propriei societăţi. Ceilalţi puteau să piardă. Managerul Andrei Gheorghiu a stabilit şi unele modalităţi de control al personalului, mai ales prin metode de sancţionare şi a hotărât de asemenea că deciziile importante îi aparţineau. Cei patru sau şase salariaţi pe care dorea să-i angajeze prin cunoscuţi, ei urmau să respecte întocmai, sub ameninţarea sancţiunilor, diversele sarcini pe care le-ar fi decis, in funcţie de moment, managerul societăţii comerciale. Când totul părea gata de lansare, spre marea sa surpriză, domnul Andrei Gheorghiu şi-a revăzut întâmplător un fost coleg de facultate, Bogdan Petrescu. Acesta avea o firmă cu obiect de activitate similar cu al firmei sale. Înfiinţată în 1992, cu zece filiale în ţară, opt în ţări din Europa şi două în Canada, firma acestuia devenise de doi ani cea mai importantă societate comercială din România, în domeniul exportului de produse textile şi se afla pe locul al treilea la exportul de mic mobilier decorativ la categoria întreprinderilor mijlocii. Deşi interesat să afle ceva din experienţa fostului coleg de facultate, domnul Andrei Gheorghiu şi-a alocat cu greu două ore pentru discuţie. Era grăbit să ajungă la primul său client. Cei doi s-au întâlnit la Bistro Atheneu în jurul orei patru după-amiaza. Spre ora nouă, când domnul Bogdan Petrescu a plecat la aeroport, deoarece aştepta un partener de afaceri, „managerul” Andrei Gheorghiu a început să înţeleagă că se grăbise cu firma lui şi că lucrurile nu stăteau chiar atât de bine precum le „planificase” el. Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Identificaţi tendinţele manageriale care se manifestă în majoritatea firmelor pe plan mondial care nu au fost luate în considerare de către domnul Andrei Gheorghiu. 2. Care consideraţi că sunt cauzele care au generat această atitudine non-managerială? 3. Care credeţi că ar fi primele trei recomandări pe care domnul Bogdan Petrescu le-ar putea face fostului său coleg de facultate Andrei Gheorghiu chiar în momentul demarării firmei acestuia din urmă?
  25. 25. Mini studii de caz GRUPUL DE FIRME GLIGA Obiectul de activitate principal al firmelor Gliga este fabricarea instrumentelor muzicale. Preţul lor variază între 50 de dolari şi 5000 de dolari (pentru unicate). Preţul ridicat al unui instrument se explică datorită faptului că peste 90% din procesul de fabricaţie al unei viori, cu multe etape meticuloase, este manual. Pe lângă aceasta, de la lemn la produsul finit este o distanţă de trei luni pentru instrumentele de serie şi de până la un an pentru viorile unicat. Şi aceasta dacă nu se ia în consideraţie perioada de trei ani de uscare naturală a lemnului. Soţii Gliga, înainte de a-şi demara propria afacere, au lucrat 20 de ani la Fabrica de instrumente muzicale din Reghin, unde au învăţat meserie. În 1980, Vasile Gliga a plecat la Braşov, unde a urmat Facultatea de Industrializare a Lemnului. Prima vioară pe care a realizat-o pe cont propriu a fost produsă în 1988; ulterior a trimis-o la concursul de la Cremona, în Italia, iar în 1990 a vândut vioara cu care a participat la concurs şi şi-a cumpărat o Dacie. În 1991 şi-au deschis propria afacere. Pe atunci, preţul unei viori era cuprins între 500 şi 750 de mărci. Grupul de companii a avut o creştere fulminantă, de la şase angajaţi şi câteva mii de dolari rulaţi în 1991 la aproape 300 de angajaţi şi o cifră de afaceri de peste cinci milioane de dolari anul trecut. Cea mai mare parte a instrumentelor (98%) este exportată. Jumătate din export ajunge în Statele Unite ale Americii unde grupul are chiar o firmă, în California, denumită Gliga Violins USA, şi administrată de fiul cel mare, masterand acolo. Această firmă vinde aproximativ 2000
  26. 26. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz de instrumente anual şi rulează 500.000 de dolari. Soţii Gliga nu ştiu să cânte la nici unul dintre instrumentele pe care le produc: viori, violine, violoncele, chitare şi contrabasuri. În schimb, ştiu exact ce chitară trebuie să folosească un rocker, un folkist sau un instrumentist de muzică clasică. Au învăţat meşteşugul viorilor după 20 de ani petrecuţi în Fabrica de instrumente muzicale de la Reghin. Celelalte pieţe importante sunt Germania, Canada, Australia şi Japonia. De asemenea, soţii Gliga au şi un site pe Internet „violinslover.com”, unde produsele se vând bine şi pe care specialiştii îl consideră cel mai bun site în domeniu. De doi ani familia Gliga s-a orientat şi pe piaţa internă, aceasta însă numai de atât de puţin timp deoarece instrumentele româneşti nu au fost căutate în România decât după ce au fost văzute pe pieţele străine. Companiile Gliga, sunt după cum s-a văzut, afaceri de familie. Astfel în cele mai multe firme doamna Elena Gliga este acţionar majoritar. Cristian, fiul (26 de ani) se ocupă de firma din America, Dumitriţa, fiica (23 de ani) este directorul de marketing al grupului, iar soţul ei este directorul uneia dintre firme. Chiar şi fiica cea mică, Miruna (19 ani) se ocupă de relaţiile cu c1ienţii şi este prezentă la târgurile internaţionale. Grupul de companii Gliga este format din următoarele firme: Gama Prodex – se ocupă cu fabricarea viorilor; Gliga Vasile Instrumente Muzicale – se ocupă cu fabricarea de instrumente muzicale unicat; Gems Impex – se ocupă cu fabricarea de instrumente muzicale pentru studenţi; Genial Violins – se ocupă cu fabricarea de instrumente muzicale pentru şcoli de muzică; Romforent – se ocupă cu exploatarea lemnului şi debitarea de cherestea;
  27. 27. Mini studii de caz Gliga Violins USA (Los Angeles) – se ocupă cu vânzarea instrumentelor muzicale. Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Care consideraţi că a fost motivul pentru care soţii Gliga s-au gândit să creeze o afacere? Se poate aprecia că a constituit o oportunitate conjunctura economică de atunci? 2. În ce constă „reţeta” reuşitei soţilor Gliga? 3. Diversificarea gamei de produse şi orientarea pe diverse pieţe au adus un câştig afacerii Gliga. Este aceasta direcţia pe care ar trebuie să o urmeze organizaţiile pentru a a-şi asigura continuitatea activităţii şi creşterea afacerii? 4. Este afacerea de familie o afacere de viitor sau nu? Dacă da, cum puteţi argumenta răspunsul? 5. Consideraţi că în contextual economic actual din România ar mai fi rentabilă iniţierea unei afaceri în acelaşi domeniu cu cel al companiilor Gliga? Dacă nu, în ce alte domenii consideraţi că mai există nişe de piaţă în contextul economic actual, eventual cu posibilitate a extinderii activităţii în plan extern?
  28. 28. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz „ÎNGERII DE AFACERI” – INVESTITORI DE CAPITAL ŞI DE KNOW-HOW „Îngerii de afaceri” (Business Angels) sunt acei investitori care au preferat din totdeauna anonimatul. În ultimii ani, însă, reorganizarea şi gruparea acestora în aşa zisele reţele de îngeri de afaceri (care cunosc o dezvoltare rapidă în Europa) permit cunoaşterea unora din trăsăturile de bază ale acestui tip special de investitor. Într-un raport publicat de Comisia Europeană se face referire la modul în care politicile guvernamentale pot stăpâni şi favoriza aceste tipuri de investiţii prin îmbunătăţirea mediului de afaceri general şi asigurarea unei mai bune şanse de întâlnire a „îngerilor de afaceri” cu potenţialele companii interesate în investiţiile pe care aceştia sunt dispuşi să o facă. În unele ţări, acest tip de investitor reprezintă o sursă foarte importantă de finanţare (chiar depăşind ca pondere fondurile tradiţionale de investiţii) şi, de aceea, este nevoie de colectarea de informaţii cât mai multe şi din cât mai multe ţări pentru a putea crea o imagine completă, utilă mai ales întreprinzătorilor mici şi mijlocii. Concluzia generală a raportului menţionat este aceea că Europa are nevoie de un număr cât mai ridicat de „îngeri de afaceri” datorită rolului crucial atât ca sursă de informaţii de afaceri, cât şi ca finanţatori, contribuind la crearea unei culturi intreprenoriale eficiente şi complexe. Preferinţa pentru proiecte locale „Îngerii de afaceri” reprezintă persoane individuale care investesc capital şi difuzează know-how intreprenorial şi experienţă companiilor interesate (în special celor mici şi mijlocii). Deciziile de investiţii au la bază cunoştinţele proprii în domeniul respectiv şi experienţa în aprecierea
  29. 29. Mini studii de caz potenţialului companiei respective. Astfel, „îngerii de afaceri” reprezintă o verigă cheie în dezvoltarea şi finanţarea unei întreprinderi, în special în fazele cruciale de început ale existenţei acestora, dar şi pe parcursul vieţii lor economice. S-a constatat că „îngerii de afaceri” preferă proiectele locale, deoarece doresc să fie în contact cât mai frecvent cu managementul companiei în care vor investi. Cu toate acestea, în domenii speciale de activitate care cunosc o dezvoltare explozivă cum sunt tehnologiile informaţionale şi de comunicaţii, unde numărul companiilor dintr-o anumită nişă de piaţă este relativ scăzut, „îngerii de afaceri” vor finanţa proiecte aflate oriunde în lume, factorul de apropiere geografică pierzându-şi din importanţă. „Îngerii de afaceri” ca fenomen economic nu reprezintă o noutate. Elementul particular constă în tendinţa de grupare a mai multor „îngeri de afaceri” în reţele. Acestea sunt organizaţii (în special non-profit) care au drept scop facilitarea contactului cât mai multor „îngeri de afaceri” (ca potenţiali investitori cu cât mai mulţi întreprinzători). Studii ale Uniunii Europene estimau că, la nivelul anului 2002, potenţialul pentru investiţii al pieţei, din partea „îngerilor de afaceri” era de circa 10-20 miliarde euro anual. Potenţialul este, după cum se poate vedea, considerabil. Tabelul 1 prezintă distribuţia reţelelor de „îngeri de afaceri” în ţările Uniunii Europene. Numărul de reţele de „îngeri de afaceri” în Europa, în anul 2002 Tabelul 1 Belgia 7 Luxemburg 1 Danemarca 6 Olanda 2 Germania 40 Austria 1 Grecia 0 Portugalia 1 Spania 2 Finlanda 1 Franţa 31 Suedia 1 Irlanda 1 Marea Britanie 50 Italia 13 Uniunea Europeană 157 Sursa: Entreprise Europa, January-March 2003
  30. 30. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz Pod între investiţia iniţială şi perioada maturităţii Problema principală cu care se confruntă întreprinderile (în special cele mici şi mijlocii) este cea a accesului la surse de finanţare. Băncile şi alte instituţii de credit sunt extrem de reticente la acordarea de împrumuturi pe termen lung firmelor nou înfiinţate (care nu dispun de „credit history” – referinţe anterioare). De asemenea, instituţiile mai sus menţionate acordă o atenţie din ce în ce mai scăzută firmelor mici datorită riscurilor şi cheltuielilor ridicate în derularea unor astfel de proiecte. Sunt, de asemenea, domenii economice cu risc ridicat (cum ar fi inovarea) în care gestionarea unor surse de finanţare este mai greoaie. Această problemă a finanţării este acută în perioada de după înfiinţarea companiei, când încă majoritatea acestora nu a atins dimensiunea (în sensul cifrei de afaceri) cerută ca plafon minim de majoritatea instituţiilor de credit. În condiţiile evocate mai sus se poate spune că „îngerii de afaceri” acţionează ca un aşa-zis „pod” între investiţia iniţială (deseori susţinută de familie sau prieteni) şi perioada maturităţii întreprinderii respective când aceasta poate apela cu succes la abilităţile managerului întreprinzător. Contribuţia „îngerilor de afaceri” nu se rezumă numai la sumele de bani investite ci merge mai departe la experienţă şi consultanţă acordată (în special în domeniul managerial). Lipsa aşa-numitului know-how managerial în diverse stadii de viaţă ale unei firme este o problemă larg răspândită şi o cauză principală a eşecului în primii ani de viaţă (mai mult de jumătate din întreprinderile europene îşi încetează activitatea în primii cinci ani de la înfiinţare, datorită unui management defectuos, ca principală cauză după lipsa surselor de finanţare). De aceea, numeroşi întreprinzători accentuează importanţa consultanţei în afaceri faţă de finanţarea propriu-zisă a acesteia (în special în cazul firmelor cu aport tehnologic mare). „Îngerii de afaceri” îşi petrec între trei şi opt ore săptămânal în compania respectivă. Natura fundamentală a prezenţei „îngerilor de afaceri” este cea informală. Majoritatea acestora aleg anonimatul personal cât şi al investiţiilor realizate în diferite întreprinderi. Colectarea unor informaţii în ultimii ani (în special datorită grupării acestora în reţele) a făcut posibilă cunoaşterea mai multor trăsături de bază ale acestora.
  31. 31. Mini studii de caz În primul rând, diversitatea acestora: există persoane care investesc de la 500 mii la un milion de euro dar şi asociaţii de „îngeri de afaceri”, care pot investi până la cinci milioane de euro. În Europa continentală majoritatea „îngerilor de afaceri” activi se găseşte concentrată în ţările mari (Germania şi Franţa) unde se regăsesc şi circa 45% din reţelele de „îngeri de afaceri”. În Marea Britanie, numărul estimat de „îngeri de afaceri” activi este de 20-40 de mii ale căror investiţii anuale se ridică la circa un miliard lire sterline. Numărul de investiţii anuale este cuprins între 3000 şi 6000. Investiţia medie la nivel european este de 200.000 euro. În Marea Britanie jumătate din numărul de „îngeri de afaceri” au investit, în medie, mai mult de 78.000 de euro fiecare. Reţelele de „îngeri de afaceri” facilitează întâlnirea cererii cu oferta de investiţii ca scop principal. Alte servicii includ consultanţa, serviciile de pregătire a investiţiei, cursuri, seminarii. Organizare „tip reţea” Prima reţea de acest tip a fost înfiinţată în Marea Britanie în 1998 (National Business Angels Network). Reţelele au de obicei un număr mic de salariaţi permanenţi (circa 1-6 la nivel european). Forma juridică de constituire este, de obicei, aceea de asociaţie non-profit, deşi unele reţele au şi caracter comercial. Reţelele de „îngeri de afaceri” au ca surse de finanţare de bază granturile publice, taxe percepute (de la întreprinzători) în cazul unor investiţii de succes, taxe percepute în cazul organizării de simpozioane, dar şi donaţii, sponsorizări. În Marea Britanie, există cea mai dezvoltată structură de reţele de „îngeri de afaceri” Astfel numărul de reţele stabile este de circa 50. În perioada 1999-2000, un număr de 386 „îngeri de afaceri” au investit cca. 44 milioane euro în 215 companii britanice. Majoritatea fondurilor au fost folosite în fazele iniţiale ale dezvoltării firmelor într-o gamă diversă de domenii.
  32. 32. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz Diferenţe notabile faţă de investitorii tradiţionali Ca principale modalităţi de îmbunătăţire a activităţii unor astfel de reţele, cercetătorii din cadrul U.E. recomandă: promovarea serviciilor oferite şi a beneficiilor apelării la astfel de structuri, cum sunt reţelele de „îngeri de afaceri”. În acest sens, parteneriatele public-privat sunt extrem de utile deoarece este nevoie de timp si efort în identificarea atât a „îngerilor de afaceri” cât şi a firmelor interesate. Se organizează astfel seminarii şi conferinţe unde se prezintă cazuri reuşite şi se invită „îngeri de afaceri” cu experienţă în domeniu; pregătirea profesională atât a „îngerilor de afaceri”, cât si a întreprinzătorilor. „Îngerii de afaceri” sunt încurajaţi să-şi extindă orizonturile de la pieţele apropiate geografic către piaţa globală şi către domenii de afaceri neconvenţionale; întreprinzătorii trebuie să cunoască foarte bine modul de operare specific al acestor investitori şi diferenţele faţa de investitorii tradiţionali. Reţelele de „îngeri de afaceri” funcţionează pe principiul confidenţialităţii. „Îngerii de afaceri” pot avea încredere că apelând la o astfel de organizare, succesul investiţiei este garantat, deoarece întreprinderile au fost deja preselecţionate şi verificate in prealabil. Pe de altă parte, întreprinzătorii au încredere că reţelele vor pune la dispoziţie cele mai bune oportunităţi de finanţare existente. În multe cazuri, aceste organizaţii au la bază un cod de etică profesională. În România nu există informaţii concrete date publicităţii, dar cu siguranţă că şi în ţara noastră există „îngeri de afaceri” individuali sau asociaţi în reţele. Este de văzut dacă numărul acestora este unul semnificativ în comparaţie cu ţările din Uniunea Europeană. Trebuie, de asemenea, văzut dacă „îngerii de afaceri” reprezintă o sursă importantă de finanţare în comparaţie cu ponderea fondurilor tradiţionale de investiţii. În mod cert, există cel puţin la nivel potenţial „îngeri de afaceri” care investesc sume importante de bani şi care au cunoştinţele necesare pentru consiliere. Este interesant de aflat, de asemenea, dacă Guvernul sprijină acest tip de investitori şi modul în care
  33. 33. Mini studii de caz politicile guvernamentale pot susţine şi pot favoriza aceste tipuri de investiţii prin îmbunătăţirea mediului de afaceri general şi asigurarea unei mai bune şanse de întâlnire a „îngerilor de afaceri” cu potenţiale companii interesate în investiţiile pe care aceştia sunt interesaţi să le facă. Concluzia generală este că orice ţară are nevoie de un număr cât de mai ridicat de „îngeri de afaceri”, datorită rolului crucial al acestora atât ca sursă de informaţii de afaceri, cât şi ca finanţatori, contribuind la crearea unei culturi intreprenoriale eficiente, eficace şi complexe. Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Identificaţi argumente pentru şi contra apariţiei unor „îngeri de afaceri” în România. 2. În ce domeniu de activitate consideraţi că ar investi aceşti „îngeri de afaceri” în România? 3. În contextul economiei bazate pe cunoştinţe, stabiliţi o legătură între „îngerii de afaceri” şi mutaţiile produse în economie şi societate la acest început de secol şi de mileniu.
  34. 34. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz O AFACERE PE INTERNET CARE DEPINDE DE NUMĂRUL NAŞTERILOR Oana Greceanu şi Monica Toderiţă au absolvit Academia de Studii Economice Bucureşti şi au lucrat mai mulţi ani pentru diverse firme de aparatura medicală. Ideea unei afaceri bazate pe livrarea la domiciliu de articole pentru gravide şi bebeluşi i-a venit Oanei Greceanu, care şi-a adus aminte de perioada postnatală când îşi trimitea soţul la cumpărături. „Neputând să mă deplasez, trebuia să-mi trimit soţul să cumpere scutece sau alte produse pentru copil. Dacă nu găsea ceea ce îi scrisesem eu pe lista de cumpărături, cumpăra alte produse care nu prea îmi erau folositoare. Căutând pe site-urile americane despre îngrijirea copiilor mici, am găsit un magazin virtual cu astfel de produse şi, gândindu-mă că multe mămici s-au aflat în situaţia mea după sarcină, mi-am dat seama că o astfel de afacere ar putea avea succes şi în România”. Investiţia minimă necesară pentru demararea afacerii este de 13000 euro, repartizaţi astfel: achiziţionarea unui automobil pentru livrare este neapărat necesară, un autoturism Dacia Solenza costând în jur de 6000 euro; achiziţionarea unui computer cu toate perifericele necesare (imprimantă, scanner) al cărui preţ este de aproximativ 1500 euro; restul de 5500 euro sunt destinaţi taxelor de înfiinţare a unei firme, taxelor notariale, proiectării site-ului, cumpărării de marfă.
  35. 35. Mini studii de caz Numărul minim de angajaţi este de cinci, din care: o persoană trebuie să se ocupe de actualizarea site-lui web; o persoană trebuie să se ocupe de preluarea comenzilor şi de pregătirea pentru livrare a mărfii; doi oameni se vor ocupa doar de livrări; un angajat trebuie să se axeze pe relaţia cu furnizorii de marfă şi, în cazul editării unei broşuri de prezentare, de realizarea, distribuţia şi găsirea de publicitate pentru aceasta. Împreună cu Monica Toderiţă, Oana Greceanu s-a gândit de ce ar avea nevoie pentru dezvoltarea unei astfel de afaceri. Ele şi-au dat seama că suma nu ar fi atât de mare pe cât se aşteptau, deoarece unele investiţii erau deja făcute. Maşina pentru livrări şi computerul le aveau. Mai rămânea achiziţionarea unui domeniu pentru Internet, proiectarea site-lui şi cumpărarea de marfă. Partea de design web a fost rezolvată prin propriile forţe, beneficiind şi de ajutorul celor doi soţi. În total, investiţia a fost de 1500 euro, care au reprezentat cheltuielile de înfiinţare a firmei, achiziţionarea domeniului de Internet şi înregistrarea mărcilor. Firma s-a numit Ask Creative. Cele două femei au gândit dezvoltarea vânzărilor pe site în paralel cu cele prin intermediul unei broşuri tipărite, care să fie distribuită la cursuri prenatale, în farmacii, maternităţi sau cabinete medicale. Dimensionarea tirajului acestei broşuri era un aspect esenţial, deoarece costurile de tiraj păreau destul de ridicate raportate la posibilităţile financiare ale companiei. „În Bucureşti, numărul lunar de naşteri este aproximativ 1500, aşa că am stabilit să tipărim 3000 de exemplare, care să acopere două luni. În total, acestea ne costau 1000 euro”, explică Oana Greceanu. La începutul lunii aprilie a anului 2003 au lansat oficial site-ul. Domeniul pe care l-au ales a fost www.bebelusultau.ro. Prima comandă a venit la aproximativ o săptămână de la lansarea site-ului şi a fost
  36. 36. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz de peste 400.000 lei (aprox. 10 euro). În prima lună de funcţionare au avut treizeci de comenzi prin intermediul site-ului, iar cifra de afaceri a fost de aproximativ 20 de milioane de lei. Veniturile au crescut de la o lună la alta, ajungând ca în luna decembrie 2003 să fie de aproximativ 200 milioane lei. „Încasările variază în funcţie de numărul de naşteri. Dacă în alte afaceri decembrie este o lună bună, pentru că lumea face cumpărături, iar ianuarie şi februarie sunt mai proaste pentru că lumea nu mai are bani, în cazul magazinului virtual, dacă sunt naşteri în luna respectivă şi vânzările sunt pe măsură”, spune Monica Toderiţă. Acum, 48% din comenzi vin prin intermediul site-ului şi 52% sunt comenzi telefonice de la clienţi care cumpără prin intermediul broşurii care se distribuie gratuit. Cu toate acestea, un procent mare din cei care comandă telefonic vin de pe site, preferând telefonul pentru a fi mai siguri că le ajunge comanda. Din punct de vedere valoric, 34% din comenzi vin de pe Internet, iar restul prin apeluri telefonice”. Iniţial, cele două femei s-au axat pe dezvoltarea afacerii în Bucureşti, însă treptat au început să apară comenzi şi din provincie, ajungându-se ca acum, din punct de vedere valoric, un sfert din comenzi să provină din afara capitalei. Dacă livrarea în Bucureşti se face prin intermediul unui autoturism, în provincie marfa este trimisă prin poştă cu plata ramburs. Chiar dacă cifra de afaceri a crescut lunar, profitul a început să apară doar în ultimele patru luni, el estimându-se la peste 1000 euro în toată această perioadă. În total, la finele anului, investiţia în firmă a depăşit 4000 de euro. În afara celor 1500 de euro iniţiali, restul banilor a venit din profitul reinvestit şi din salariile soţilor. Cheltuielile sunt destul de ridicate, mai ales la transport, iar asta explică şi apariţia destul de târzie a profitului. Anul trecut numai cheltuielile de transport au depăşit 66 milioane lei (1700 euro).
  37. 37. Mini studii de caz În ultimele douăsprezece luni site-ul a avut peste 500 de clienţi şi peste 1000 de comenzi. Pe site-ul www.traffic.ro, la capitolul comerţ electronic, site-ul www.bebelusultau.ro se află pe poziţia 21, cu 1000 de vizitatori şi peste 9400 de accesări săptămânal. Acum pe site sunt oferite spre vânzare peste 600 de produse, iar stocul de marfă depăşeşte 300 de milioane lei, doar jumătate reprezentând marfa luată pe credit. Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Analizaţi situaţia descrisă din punctul de vedere al valorificării unei oportunităţi economice. 2. Schiţaţi o strategie intreprenorială viabilă pentru această firmă. 3. Stabiliţi networkingul necesar pentru succesul în continuare al acestei afaceri.
  38. 38. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz PROVOCĂRILE FEMEII ÎNTREPRINZĂTOR ÎNTR-O LUME A BĂRBAŢILOR Până nu demult, o femeie la cârma unei afaceri sau chiar proprietara acesteia era un lucru dacă nu rar, atunci în mod sigur ceva ce stârnea curiozitatea. Pentru că dacă bărbaţii au fost întotdeauna exoneraţi de obligaţiile familiale atâta timp cât cariera le solicita acest lucru, pentru femei aceasta era prima şi poate cea mai importantă provocare: familie versus carieră. Obstacolul acesta, în calea realizării profesionale a femeii, nu ţinea doar de problematica fiecăreia în parte, ci a devenit chiar o temă cu aspect social. Căci dacă pentru un bărbat chestiunea familiei era doar una de sprijin şi susţinere morală, în cazul femeilor aceasta este o problemă cu o singură soluţie: familie şi carieră, o simbioză, un tot unitar. Un bărbat care îşi neglijează responsabilităţile familiale pentru problemele de serviciu este scuzat şi chiar i se găsesc circumstanţe atenuante, însă o femeie în aceasta situaţie îşi atrage oprobiul unanim. Se pare însă că, din ce în ce mai mult, femeia îşi găseşte locul binemeritat în lumea afacerilor, fie ca manager, fie ca promotor al propriei afaceri. Din punct de vedere statistic, potrivit studiului „Femei de afaceri în mileniul III” realizat de către Camera de Comerţ şi Industrie a României (CCIR) şi Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională (USAID) în 2001, din totalul de peste 810.000 de firme înregistrate în perioada decembrie 1990 – decembrie 2002, aproape 50% au ca acţionari sau administratori femei. Este interesant totuşi că valoarea capitalului subscris de acestea este de doar 12,4% din valoarea totală a capitalului. Chiar şi aşa, însă, peste 80% din ele deţin controlul propriei investiţii, ca asociat unic sau asociat majoritar.
  39. 39. Mini studii de caz Deşi la sfârşitul anului 2002 existau aproximativ 520.000 de femei implicate în afaceri, întreprinzător, administrator sau cu o profesie liberală, dacă raportăm la totalul populaţiei (22 de milioane) aceasta înseamnă doar 2,2% din populaţia României şi doar 6,5% din totalul de 7,8 milioane de persoane active ocupate (conform recensământului din 2002). Şi mai interesant este faptul că ponderea cea mai mare din numărul total de femei implicate în afaceri o constituie femeile cu vârste între 30 şi 49 de ani (69%). Doar 3,5% din femeile cu vârste până în 25 de ani au o afacere pe cont propriu. Domeniile de interes sunt comerţul (aproape 69%) şi serviciile (aproape 14%). Mai mult de jumătate dintre români (54%) cred că implicarea femeilor în afaceri ar avea o influenţă benefică asupra acestui domeniu. Cu toate acestea, în proporţie de 29%, ei sunt de părere că această implicare nu schimbă cu nimic starea de lucruri din economie, iar 6% consideră că ar avea chiar o influenţă negativă. Firesc este faptul că peste jumătate dintre femei (58%) cred în puterea lor de a schimba în bine domeniul afacerilor. Dar procentul nu este poate atât de mare pe cât ne-am fi aşteptat, având în vedere că şi jumătate dintre bărbaţi împărtăşesc aceeaşi părere (50%). Să fie vorba de neîncrederea femeilor în capacitatea lor de a se descurca în afaceri? Cu toate acestea, multe dintre femei nu văd nici un impediment în a îmbina o afacere de succes cu viaţa de familie. Cele mai hotărâte (60%), care nu doresc să lase greul afacerilor exclusiv pe umerii bărbaţilor, sunt tinerele între 18 şi 29 de ani, urmate la două procente de cele între 30 şi 59 de ani. Se pare că femeile reuşesc totuşi să găsească suficient timp pentru activităţi de management. Pe de altă parte, bărbaţii se tem de o eventuală schimbare majoră de atitudine, pentru că 65% dintre ei nu consideră că femeile concurează cu ei pentru funcţii de conducere sau ca lideri. Faptul că aproape trei sferturi din populaţie vede în continuare femeia la „cratiţă”, cu un buget de timp prea mic pentru a se mai ocupa şi de afaceri, pare oarecum firesc în raport cu mentalitatea generală. Chiar dacă, în majoritate, nu doresc să fie conduşi de femei-manager, jumătate dintre ei consideră totuşi că o mai mare implicare din partea femeilor ar avea o influenţă pozitivă asupra lumii afacerilor. O poziţie oarecum contradictorie o au bărbaţii.
  40. 40. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz O concluzie optimistă însă este aceea că performanţele firmelor conduse de femei reprezintă 60% în topul naţional al CCIRMB8 în anul 2002. Interesante sunt şi studiile realizate în acelaşi domeniu, al implicării femeilor în afaceri, în Statele Unite ale Americii. Astfel, cercetările au arătat că deţinerea unei afaceri este una din cele mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire a bunăstării financiare a femeii în timp ce numărul afacerilor deţinute de femei a crescut considerabil în ultimii ani, deşi dinamica venitului realizat de firmele lor a fost destul de mică. Studiul „Femeia în afaceri”, realizat de SBA (organizaţie pentru administrarea afacerilor mici din SUA) a relevat faptul că în SUA femeile sunt proprietare a 9 milioane de afaceri (5,4 de milioane sunt deţinute de femei ca singur proprietar, iar restul de 3,6 împreună cu bărbaţi) şi reprezintă 46% din forţa de muncă la nivel naţional. Studiul a scos la lumină următoarele informaţii: în 2000, circa 38% din liberii profesionişti erau femei; în 1999, femeile constituiau 46% din forţa de muncă, adică cea mai mare rată a participării din lume; în 1999, femeile ocupau 46% din posturile executive, administrative, şi manageriale; în 1999, firmele deţinute de femei generau taxe în valoare de 819 milioane de $, aveau 70 milioane de angajaţi şi 150 miliarde $ pe statele lunare de plată. Femeile de afaceri americane activează în toate domeniile de activitate. 55% din afaceri sunt în sectorul serviciilor, 17% în comerţ şi 9% în finanţe, 8% în asigurări. Construcţiile deţin 3% din totalul afacerilor conduse şi deţinute de femeile americane, iar alte 8% sunt în alte domenii de activitate. Circa 64,3% din veniturile generate de firmele deţinute de femei provin din activităţile de comerţ en-gros şi cu amănuntul, precum şi din servicii. Comparativ cu bărbaţii, femeile au mai puţine activităţi în firmele de construcţii şi în finanţe sau asigurări, dar au mai multe activităţi în domeniul serviciilor. Acelaşi studiu a scos la iveală faptul că tendinţa este de creştere 8 CCIRMB = Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti
  41. 41. Mini studii de caz pentru afacerile deţinute de femei. Oricum, faţă de dinamica creşterii numărului de firme în SUA, în perioada 1995-1999, care a fost de 6%, aceea a creşterii numărului de afaceri deţinute de femei a fost mai mare, de circa 16%. În cinci ani, venitul firmelor conduse de femei a crescut cu 33%, comparativ cu cel al firmelor americane în general. În urma unor studii realizate de Center for Creative Leadership – Euroin, în care au fost implicate femeile care au reuşit să-şi facă o carieră de succes în diverse domenii, s-a constatat că, indiferent de ţara din care provin, acestea se lovesc de aceleaşi greutăţi. În mare, putem discuta de cinci mari preocupări ale acestora: autenticitatea, relaţiile, influenţa, flexibilitatea şi propria motivaţie. Autenticitatea – adică dorinţa de a avea o linie clar trasată între interese1e de serviciu şi cele personale. O femeie, ca să poate acţiona cu francheţe, trebuie să-şi fixeze foarte bine priorităţile şi să-şi stăpânească emoţiile. Pentru multe dintre femei este foarte greu să ţină pasul cu colegii lor bărbaţi, ele fiind obligate să-şi ascundă feminitatea în spatele unei ţinute cât mai convenţionale. Altele s-au simţit foarte nefericite în cariera lor dar şi-au continuat drumul reuşind să facă faţă presiunilor familiale şi financiare. Unele dintre femeile chestionate au declarat că de multe ori au simţit că deciziile profesionale pe care le-au luat contravin principiilor lor din punct de vedere personal şi chiar etic. În astfel de situaţii este nevoie ca ele să-şi asume mai repede aceste transformări şi să-şi depăşească rapid crizele personale. Relaţiile – adică nevoia fundamentală a fiecăruia(eia) dintre noi de a intra în contact cu oamenii din jur. Relaţiile sunt cele care aduc fericire, confort şi dau sens vieţii noastre, iar femeile sunt cele care se pricep cel mai bine la acest lucru. Influenţa – ceea ce reprezintă dorinţa de a ajuta şi de a controla destinul cuiva. Nevoia de a fi influent este ceea ce ne motivează să luăm iniţiative, să ne realizăm şi să avem încredere în propriile forţe. De cele mai multe ori asociem aceste calităţi bărbaţilor şi mai puţin femeilor. Cele mai multe dintre femei se folosesc de influenţa pe care o deţin doar atunci când sunt prinse cu adevărat într-o situaţie delicată şi care implică multe riscuri. Însă, cele mai multe abuzează de acest lucru şi ajung să distrugă o relaţie numai de dragul puterii pe care le-o dă influenţa. Pentru cele mai multe
  42. 42. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz femei manageri din Europa jocurile politice constituie un adevărat adversar. Ele declară că nu cunosc regulile nescrise ale acestei lumi şi că au nevoie de o mai bună cunoaştere, din punct de vedere psihologic, a unor astfel de oameni. Puse în situaţia de a încheia totuşi o afacere cu oameni politici, ele s-au izbit de neîncrederea acestora în ceea ce priveşte puterea de decizie pe care o deţin în companie. Analizând astfel de situaţii, s-au descoperit două extreme: unele femei spun că ar trebui să aibă mai multă încredere în propria persoană iar altele se tem ca nu cumva să pară prea insistente. Flexibilitatea – defineşte capacitatea de a juca mai multe roluri concomitent. Singura preocupare a unora dintre femei este munca, dar asta nu înseamnă că ele nu-şi doresc mai mult de atât. Altele care încearcă cu disperare să-şi menţină o viaţă personală normală se simt „hărţuite” de interesele profesionale şi cele familiale. Dar cele mai multe reuşesc să facă faţă cu succes situaţiei datorită acestei capacităţi de a-şi asuma simultan diferitele roluri pe care trebuie să le joace. În studiul făcut, femeile intervievate au declarat că reuşesc să echilibreze balanţa între carieră şi familie datorită angajării lor în înţelegerea complexităţii fenomenului social şi printr-o mai bună organizare a timpului. Propria motivaţie – sau altfel spus capacitatea de a înţelege motivaţiile interioare ale unei persoane, comportamentul şi scala de valori ale acesteia în zilele noastre. Femeile îşi pun mereu întrebarea: „cine sunt eu?” şi astfel reuşesc să-şi clarifice care le sunt motivaţiile şi priorităţile. Ele nu vor să se definească numai prin carieră, sarcini de serviciu şi afaceri şi de aceea au nevoie de o mai bună cunoaştere a propriului eu. Pentru acest lucru, mai întâi, o femeie trebuie să afle ce părere au ceilalţi despre ceea ce face: de exemplu, dacă propunerile ei se lovesc de reacţii negative, ea trebuie să descopere dacă acestea sunt îndreptăţite din punct de vedere profesional sau sunt îndreptate mai mult către ea ca persoană. În mod normal, nu ar trebui să ne afecteze personal tensiunile legate de serviciu şi trebuie să ştim să delimităm problemele personale de cele profesionale. Descoperind ceea ce ne dorim cu adevărat de la cariera pe care ne-am ales-o, ştiind exact ce anume ne place şi ce nu, cunoscându-ne limitele; numai în felul acesta vom reuşi să privim în perspectiva şi să ne planificăm viitorul.
  43. 43. Mini studii de caz Aceste cinci direcţii de dezvoltare sunt foarte importante pentru femeile care ocupă poziţii de conducere în cadrul unei companii. Pentru o femeie este aproape imposibil să se ocupe numai de carieră atât timp cât viaţa socială şi familială depind de rolul pe care ea trebuie să-l joace. În studiul făcut femeile au declarat că reuşesc să echilibreze balanţa între carieră şi familie datorită angajării lor în înţelegerea complexităţii fenomenului social şi printr-o mai bună organizare a timpului. Exemple de succes În continuare vor fi enumerate câteva femei din elita mondială a afacerilor, care stau în spatele unora dintre cele mai profitabile şi răsunătoare afaceri: 1. Fiorina Carly – are 48 de ani, este preşedinte şi CEO la compania Hewlett-Packard şi se menţine în acest top de 15 ani. A condus negocierile de preluare a companiei Compaq de către Hewlett-Packard, în schimbul sumei de 18,7 miliarde de dolari. În legătură cu această victorie pe care a obţinut-o, Fiorina Carly declară: „mi s-a reconfirmat un principiu fundamental şi anume că lucrul cel mai important de care are nevoie un conducător este busola internă”. 2. Betsy Holden – are 46 de ani şi este co-CEO la compania Kraft Foods. Titlul de co-CEO nu-i diminuează cu nimic puterea. Holden supraveghează aproape 75% din cele 34 de miliarde de dolari din veniturile celei de-a doua companii de produse alimentare din lume, înfiinţată în iunie 2001. Anul acesta ea a realizat o creştere a venitului cu 18%, aceasta fiind cea mai mare creştere realizată până acum în cadrul companiei. 3. Meg Whitman – are 46 de ani şi este preşedinte şi CEO al companiei eBay. Ea a făcut regulile Internetului. Condusă de Whitman, veniturile companiei eBay se dublează de la an la an, iar valoarea vânzărilor pe anul 2002 a fost estimată la 14 miliarde de dolari. În sectorul tehnologic aflat în plină dezvoltare, anul trecut s-a înregistrat o creştere de peste 30%. 4. Indra Nooyi – are 46 de ani şi este preşedinte şi CEO la compania PepsiCo. Femeie cu o voinţă de fier şi un strateg pe probleme financiare, ea a semnat în ultimii ani contracte în valoare de 30 de miliarde de dolari. Anul acesta se aşteaptă o creştere procentuală a câştigurilor
  44. 44. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz companiei PepsiCo de cel puţin 13%. Dar noul produs energizant Coke îi va face Indrei munca mult mai grea decât până acum. 5. Andrea Jung – are 44 de ani şi este preşedinte şi CEO al campaniei Avon Products. În mâinile ei se află un întreg brand internaţional din industria produselor cosmetice. Acum este pe cale de a-şi mări veniturile cu 10% faţă de 2002 şi continuă să inspire acelaşi devotament extraordinar. Directoarea companiei, Ann Moore (numărul doi în firmă), spune despre Jung: „oamenii din jurul ei şi-ar da şi viaţa pentru ea”. 6. Anne Mulcahy – are 49 de ani şi este preşedinte şi CEO la compania Xerox. Şi ca preşedinte şi ca CEO, Mulcahy a reuşit să scape compania de la faliment. De anul trecut, ea şi-a numit un nou CEO şi a reuşit să achite un credit bancar în valoare de 2,2 miliarde de dolari şi a readus compania spre profit. 7. Karen Katen – preşedinte al Grupului Farmaceutic din cadrul farmaciei Pfizer. Chiar dacă Wall Street-ul a reacţionat cu prudenţă la oferta pe care a făcut-o Pfizer pentru licitarea firmei producătoare de medicamente Pharmacia, Katen are şi acum motive să zâmbească. Când fuziunea va fi deja finalizată la sfârşitul anului, ea probabil că va câştiga încă 11 miliarde de dolari, după doar un an de vânzări, dintr-o cifră totală de afaceri de 39 de miliarde de dolari. Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Analizaţi comparativ pentru SUA şi România situaţia femeii întreprinzător. 2. Analizaţi comparativ pentru România situaţia femeii întreprinzător şi a bărbatului întreprinzător. 3. Identificaţi în presa românească de specialitate economică exemple de succes de femei întreprinzător din România şi comentaţi câteva exemple corelativ cu cele din acest studiu de caz.
  45. 45. Mini studii de caz ROLUL MICII INDUSTRII ÎN VIAŢA ECONOMICĂ A STATULUI NOSTRU „Doamnelor şi Domnilor9, Mişcarea pe care o fac micii comercianţi, micii industriaşi, este o mişcare generală. Camerele de Comerţ, Industrie şi Agricultură sunt în plină agitaţie, din cauza unor împrejurări foarte grele. Ţara românească trece printr-un moment greu. Suntem în plină criză, în plină sărăcie am putea zice. Este o sărăcie generală şi ţara totdeauna a fost bântuită de mare sărăcie, totdeauna camerele muncitoreşti şi camerele negustoreşti s-au agitat şi au cerut revizuirea situaţiei meseriaşilor şi negustorilor. Ar fi trebuit ca această mişcare să fie continuă, dar omul e foarte curios: atunci când este perioadă de mare prosperitate, omul trăieşte foarte bine, nu se îngrijeşte de ce are să fie mâine şi nu cere schimbarea legilor care îl guvernează. În epoca de scrâşnire a dinţilor, cu toţii ne agităm. Cea mai mare greutate prin care trec comercianţii şi industriaşii stă în faptul că nu găseşti o centimă să te împrumuţi şi dacă se întâmplă să găseşti, ţi se iau dobânzi cămătăreşti. Aceasta este situaţia generală a Ţării Româneşti. Ea cuprinde deopotrivă şi pe proprietarul care are 1000 hectare de pământ în proprietate, şi pe ţăranul care are 20 hectare, precum şi pe cel ce nu are decât 3 hectare. 9 Textul reproduce parţial un discurs ţinut în anul 1941 de un profesor, fost rector al Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale Bucureşti
  46. 46. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz Ţara noastră trece printr-una din acele crize cum n-a mai cunoscut şi auzi în toate zilele şi în toate cercurile cuvinte de descurajare. Marele negustor plânge că nu mai vinde nimic. Marele industriaş, care până acum făcea afaceri extraordinar de mari, spune că nu mai poate scurge marfa, că a concediat 50% din lucrători şi că e pe cale să mai concedieze 25%. Totul stagnează. Este o stare nenorocită de lucruri. Această stare de lucruri are repercusiune şi în lumea politică şi descurajarea îi cuprinde şi pe oamenii din guvern. Lumea acuză guvernul şi cere schimbarea lui. Dar guvernul l-am schimbat anul trecut şi totuşi lucrurile nu merg bine. Te duci la un director de bancă şi-i spui că ai o afacere foarte importantă, o exploatare agricolă care este de cea mai bună rentabilitate şi-i ceri ceva fonduri. Acesta îţi răspunde că producţia agricolă se face sub cost şi că nu se mai ocupă nimeni cu afacerile din agricultură. Te duci cu o afacere industrială şi ceri fonduri. Răspunsul e că industria nu mai merge. Te duci cu o afacere petrolieră, răspunsul e acelaşi. Nici o întreprindere nu mai găseşte credit la bănci şi directorii îţi spun în chip stereotip acelaşi lucru, că sunt întreprinderi proaste şi nu mai merg. Băncile, ele însele merg prost, pentru că ţin închise sumele de bani pe care ar trebui să le dea spre fructificare. Nu mai merge nimic. Nu cumva este pieirea ţării? Nu cumva ţara nu mai poate să iasă din acest făgaş? Lumea este descurajată, nu mai vezi pe nimeni vesel, nu mai sunt oameni care petrec. Nici bodegile nu mai merg. Vă rog să nu vă alarmaţi. Nu pierdeţi curajul. Starea aceasta, aşa tristă, a mai avut-o ţara odată. La 1899-1900, era exact aceeaşi situaţie. Atunci am văzut toate imobilele din Bucureşti venite la Tribunalul de Notariat şi jumătate din aceste imobile vândute la licitaţie. La 1904-1905, jumătate din imobilele din Bucureşti, erau trecute în proprietatea Creditului urban. La 1900, toate moşiile din ţară erau scoase la mezat. Dacă ar fi existat atunci o Casă Rurală cu mijloace suficiente, ea ar fi cumpărat toate acele moşii din ţară care se vindeau atunci pe preţ foarte scăzut, numai cu datoria de la Creditul rural. Statul nu ar mai fi avut nevoie de expropriere pentru a împroprietări pe ţărani. Statul era în faliment. Nu putea plăti titlurile care ieşeau la sorţi şi amâna plata. Dar nu putea să amâne plata decât în ţară, în străinătate trebuia să plătească. Era de dorit ca la tragerea la sorţi să iasă de preferinţă titlurile domiciliate în ţară. Au fost
  47. 47. Mini studii de caz funcţionari care au crezut că este mai bine să iasă titlurile domiciliate în buzunarul lor. Frauda a fost descoperită. Ea a făcut mult zgomot. Un funcţionar a fugit în America, altul a fost trimis la Văcăreşti, un al treilea s-a aruncat înaintea trenului, iar ministrul de finanţe, sub care se făcuseră fraudele şi-a dat demisia şi voind, în întrunirea de la Bârlad, să-şi explice atitudinea, a murit în grădina botanică publică, pe când îşi rostea discursul. Singurul om care-şi păstra calmul era Regele Carol. Restul lumii plângea. Era o stare disperată. Cu toate acestea, am trăit şi am văzut epoca de înflorire de la 1905-1914 şi parcă nici nu ne mai aminteam de reaua stare de la 1900. Aşa încât lucrurile nu trebuie luate prea tragic. Perioada grea va trece. Iar la 1937 va fi una din cele mai prospere epoci pe cari le-a avut ţara noastră. La 1937 va fi sfârşitul evoluţiei. Şi vom vedea această lume descurajată, care nu vrea să întreprindă nimic pentru că afacerile sunt proaste, în plină acţiune şi băncile nu vor mai prididi cu primirea depozitelor. Dobânda va scădea cu 5%. Doamnelor şi Domnilor, Vă aduceţi aminte de epoca de la 1920. Vă aduceţi aminte de curajul şi de încrederea ce domneau, de entuziasmul ce cuprinsese lumea pentru a întreprinde. Şi totuşi la 1920, prosperitatea se baza pe ceva fictiv, pe hârtia depreciată. În epoca de prosperitate există un mare curaj, un mare entuziasm, o stăruinţă şi o dorinţă de întreprindere extraordinară. Toată lumea vrea să creeze şi meseriaşii nu ştiu cum să se mai împartă, mica industrie lucrează cu puteri uimitoare, totul este în ascensiune, directorii de bănci au încredere în viitorul ţării. În epoca de depresiune, din contră, este o lâncezeală, o descurajare şi se vede că şi curajul este contagios, dar şi durerea şi supărarea sunt contagioase. Dacă unul e descurajat, toţi suntem descurajaţi. Aceasta este prin urmare situaţia generală a Ţării Româneşti, dar este şi o situaţie specială a micilor industriaşi pentru că, în ceea ce-i priveşte, ei sunt încadraţi în sindicate şi societăţi puternice. Principiul care domină veacul al XX-lea este principiul asocierii forţelor. Veacul al XVIII-lea şi veacul al XIX-lea, erau veacurile
  48. 48. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz individualismului. Omul se prezenta în faţa naturii cu un curaj demn de admiraţie, dar şi cu o imprudenţă, care îi rezerva amare dezamăgiri. Prezumţia lui nemăsurată era bazată pe întreaga mişcare ştiinţifică a veacului al XVIII-lea. Când veacul al XVIII-lea şi revoluţia franceză au deschis tuturor oamenilor lumea socială, se părea că toată această lume le aparţine. Ştiinţa le oferea toată întinderea duratei şi toată nemărginirea timpului. Istoria le nara civilizaţiile trecute, geologia, originea planetei, arheologia, trecutul. Oamenii vedeau deschizându-se înaintea lor viitorul social fără limită dar şi profunzimile trecutului. În fiecare individ însă, în care se deschidea lumea în acest fel, era un fel de nelinişte, de aspiraţie pasională, dar dureroasă în aceeaşi vreme. Va avea individul puterea de a parcurge şi de a stăpâni această lume ce i se înfăţişa cu atâta splendoare? Şi fiecare va compara debilitatea resurselor lui, subţirimea sufletului său, scurtimea vieţii lui, cu acest infinit de timp, de spaţiu şi de acţiune, care se părea că se deschide în faţa lui. Este aspiraţia arzătoare, neliniştită, dureroasă, a tuturor acelora care simt infinitul frumuseţii vieţii ce trebuie frământată şi constată slăbiciunea braţelor ei. Omul apărea, în faţa naturii singur, ca individ izolat. El nu era legat printr-o organizaţie socială imperioasă, la un ansamblu omenesc. Individul este un izolat, el trăieşte prin sine şi pentru sine. Când se adresează naturii, când o cercetează, ori vrea să o înfrunte, el nu poate fi însoţit de însăşi umanitatea, ori măcar de o parte dintr-însa, căci ea este prea discordantă, prea amestecată şi prea mult expusă tuturor conflictelor de pasiuni, interese şi idei, pentru ca un singur individ să se poată ridica în faţa naturii şi să spună: sunt umanitatea. Când însă omul şi-a dat seamă de insuficienţa lui, atunci o nouă concepţie de viaţă a început să răsară. Omul nu se mai poate prezenta singur, izolat, în tot ceea ce formează activitatea lui, ci în asociaţie. Nu se mai prezintă individul în faţa naturii, ci umanitatea întreagă. Fiinţa omului se prelungeşte: în trecut, la infinit, prin generaţiile apuse şi fără margine în viitor, prin generaţiile ce vor urma. Cu o atare infinitate în timp şi nemărginire în spaţiu, el devine o forţă în faţa naturii. Marea producţie societară din veacul nostru porneşte din această concepţie. Încercarea lucrătorilor de a căuta rezolvarea problemei muncitoreşti prin sindicate, pleacă din acelaşi imbold. Lumea întreagă
  49. 49. Mini studii de caz se asociază. Ori, în această mişcare generală, care caracterizează veacul, numai producătorul de la ţară rămâne un izolat. Şi aici este nepotrivirea între adaptarea oraşelor la mediul social şi înmărmurirea satelor în individualismul anterior. Nicăieri însă nu se simte mai mare nevoia de asociere ca la ţară. La oraş, omul lucrând în industrie, ca meseriaş, în comerţ, activităţi ce sunt în mare parte scoase de sub puterea forţelor naturale şi depinzând de om, era mai puţin simţită nevoia de asociere a forţelor ca la ţară, unde omul este veşnic stăpânit şi înfrânt de forţele naturii. În faţa imensităţii acestei forţe şi a nimicniciei puterii lui, omul devine fatalist, tradiţionalist, conservator. El nu crede sau nu poate crede că ceva s-ar mai putea schimba în existenţa lui, nu-i vine să creadă că ar putea exista o forţă, care să o poată domina şi stăpâni pe cea naturală. Convins că nu se poate schimba nimic în mersul lucrurilor la ţară, preferă să părăsească localitatea decât să încerce a schimba ceea ce nu poate schimba. Aceasta este poate, pricina migraţiei locuitorilor de la sate la oraşe. Locuitorii de la oraşe practică pe o scară mai întinsă asocierea; această formă nouă de viaţă şi de producţie procură binefaceri pe care omul de la ţară le simte dar nu şi le poate explica; el nu ştie că asocierea forţelor a fost capabilă să sporească puterea de rezistenţă a omului din oraş; el vede doar atât, că eşti mai puţin supus capriciului forţelor naturale acolo şi de aceea emigrează spre marele oraş.” Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Analizaţi comparativ, sesizând asemănări şi deosebiri, situaţia economică, socială şi politică din România anilor 1938-1940 şi din prezent. 2. Interpretaţi din punct de vedere istoric, dar şi managerial-intre- prenorial, situaţia din România anilor 1938-1940. 3. Sugeraţi modalităţi de depăşire a unor posibile crize economice, manageriale, bancare şi de proprietate pentru a diminua impactul lor negativ asupra iniţiativei private din România acestor ani.
  50. 50. Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz UN HOBBY DIN CARE SE SCOT BANI FRUMOŞI O asociere întâmplătoare Valentin şi Florentin nu au studii de specialitate în domeniul fotografiei, ci doar o mare pasiune pentru această artă. Întâmplarea a făcut ca cei doi să se întâlnească în 1996 în campingul din Neptun unde aveau instalate corturile şi de atunci sunt prieteni nedespărţiţi şi parteneri de afaceri. Valentin avea un aparat de fotografiat profesional de toată frumuseţea care i-a atras atenţia lui Florentin. Cei doi au intrat în vorbă datorită pasiunii lor comune pentru fotografiat şi în scurt timp au ajuns la concluzia că ar putea începe un parteneriat în domeniul realizării de fotografii profesioniste. Cunoştinţele lor în domeniu nu erau foarte bine sistematizate, dar au reuşit să se completeze unul pe celălalt. Valentin cunoscuse un fotograf profesionist japonez care, de altfel, i-a şi insuflat pasiunea pentru fotografie. De la acesta a învăţat câteva elemente esenţiale pentru arta fotografică şi de aici a mai fost doar un pas până la cumpărarea unui aparat Nikon profesionist la mâna a doua. Pasiunea pentru călătorii l-a ajutat să realizeze, în timpul vacanţelor sale, nenumărate fotografii artistice, peisaje şi portrete, aplicând cunoştinţele acumulate de la mentorul japonez. Povestea pasiunii lui Florentin pentru fotografie este mult mai veche, pentru că avea acest hobby din copilărie. El şi-a început cariera de profesionist ca angajat al unui studio, prima sa atribuţie de serviciu fiind

×