Lors de la journée club DéciDRH du 10 avril 2014 "Nouveaux modes d'organisation et management du futur", Richard Collin, CEO Nextmodernity et Yves Duron, Directeur associé Nextmodernity et co-auteur de la solution Motiva ont animé un atelier sur le thème de l'engagement et de la motivation des employés au travail. Vous retrouvez dans ce document le compte rendu des échanges des DRH qui ont participé à cet atelier mis en perspective par Nadia Robinet, HR Program Manager, Social Innovation and Change Management à la Société Générale, Richard Collin et Yves Duron. Conduit par Yves Duron, Directeur associé, Nextmodernity a contribué au développement d'un produit d'évaluation Motiva (www.motiva.fr) distribué par ECPA du groupe Pearson et que l'entreprise distribue et accompagne avec des services dédiés pour répondre à l'exigeant défi de la mobilisation individuelle et collective. Sous forme d'auto-diagnostic, la solution Motiva permet aux collaborateurs de faire le point individuellement sur leurs ressorts de motivation, leur niveau de satisfaction associé, ainsi que sur leur niveau d'engagement au travail. Elle permet également aux collaborateurs d'identifier les leviers d'actions pour améliorer leur satisfaction motivationnelle et permet aux managers d'identifier les moyens d'augmenter l'engagement de leur équipe et ainsi facilite les relations entre le manager et son équipe.

1.
Contacts
:
rcollin@nextmodernity.com,
yduron@nextmodernity.com
Nextmodernity
-­‐
17
rue
Neuve
Tolbiac
75013
Paris
–
+33
(0)
1
83
64
21
59
Nouveaux
modes
d’organisation
et
management
du
futur
Engagement
et
motivation
au
cœur
du
management
de
demain...
et
d’aujourd’hui
Atelier
Nextmodernity
Club
DéciDRH
-­‐
10
avril
2014
Edited by

2. Engagement
et
motivation
au
cœur
du
management
de
demain…
et
d’aujourd’hui.
-­‐2
-­‐
24/04/2014
Sommaire
Remerciements
..................................................................................................................
3
Vos
attentes
et
questions
...................................................................................................
4
Introduction
.......................................................................................................................
4
Travail
de
groupe
...............................................................................................................
5
Niveau
collaborateur
...................................................................................................................
5
Niveau
management
...................................................................................................................
6
Niveau
entreprise
........................................................................................................................
7
En
conclusion…
............................................................................................................................
7
La
problématique
de
la
rémunération
..........................................................................................
8
Nextmodernity
..................................................................................................................
8
Motiva
...............................................................................................................................
8

3. Engagement
et
motivation
au
cœur
du
management
de
demain…
et
d’aujourd’hui.
-­‐3
-­‐
24/04/2014
Remerciements
Toute
l’équipe
Nextmodernity
vous
remercie
d’avoir
participé
et
contribué
à
l'atelier
Engagement
et
Motivation
lors
de
la
journée
du
club
DéciDRH
le
jeudi
10
avril
2014.
Vous
trouverez
ci-­‐dessous
le
résumé
des
contributions
et
interactions
lors
de
cet
atelier.
En
espérant
avoir
réussi
à
répondre
à
la
grande
majorité
de
vos
interrogations
sur
le
sujet,
nous
restons
à
votre
entière
disposition
pour
continuer
le
dialogue
et
l’échange
autour
de
la
problématique
de
l’engagement
et
de
la
motivation
au
travail.
Un
remerciement
tout
particulier
à
Nadia
Robinet,
HR
Program
Manager,
Social
Innovation
and
Change
Management
à
la
Société
Générale,
pour
son
regard
et
les
perspectives
qu'elle
a
pu
ouvrir
au
travers
de
ses
commentaires
et
réactions.

4. Engagement
et
motivation
au
cœur
du
management
de
demain…
et
d’aujourd’hui.
-­‐4
-­‐
24/04/2014
Vos
attentes
et
questions
En
quoi
cet
atelier
peut
servir
la
stratégie
RH
?
Quel
est
le
bon
niveau
de
motivation
/
d’engagement
des
salariés
qu’il
faut
atteindre
?
Dans
un
projet
de
transformation
important,
comment
réussir
à
avoir
des
solutions
adaptées
pour
conserver
la
motivation
des
salariés
dans
la
durée
?
L’engagement
passe
par
le
haut
et
par
l’envie,
traduction
concrète
?
Définition
de
l’engagement
et
de
la
motivation
?
Comment
motiver
sur
la
durée
(après
une
série
d’actions
qui
ont
déjà
été
mises
en
œuvre)
?
Comment
motiver
ses
employés
?
Comment
créer
et
entretenir
la
motivation
dans
une
entreprise
où
les
gens
passent
et
restent
très
peu
de
temps
au
sein
d’une
même
entreprise
?
Comment
donner
l’envie
d’avoir
l’envie
?
L’engagement
est
un
concept
très
différent
de
celui
de
la
motivation.
Alors
qu’on
parle
beaucoup
de
mal-­‐être
au
travail,
comment
mettre
cela
en
perspective
?
Est-­‐ce
que
la
motivation
peut
influencer
sur
le
mal-­‐être
au
travail
?
L’engagement
et
la
motivation
face
aux
changements
permanents
de
l’entreprise,
quelle(s)
réponse(s)
?
Introduction
Avec
l'appui
de
quelques
documents
qui
circulent
dans
le
groupe
(voir
annexe),
Yves
Duron,
Directeur
associé
de
Nextmodernity
et
co-­‐fondateur
de
Motiva
aborde
le
thème
de
l’engagement,
un
concept
RH
mesuré
depuis
quelques
années
par
de
grands
cabinets.
Le
dernier
sondage
Gallup
montre
ainsi
que
seulement
30%
des
collaborateurs
dans
le
monde
sont
engagés
dans
leur
travail.
Ce
pourcentage
tombe
à
20%
en
France.
Le
concept
d’engagement
est
encore
très
souvent
confondu
avec
les
concepts
de
motivation
et
de
satisfaction
alors
que
les
notions
abordées
par
ces
différents
termes
sont
très
différentes.
Nous
proposons
pour
notre
part
la
prise
en
compte
de
deux
concepts
complémentaires
:
L’engagement
c’est
le
degré
d’adhésion
au
projet
d’entreprise
:
à
quel
point
je
défends
mon
entreprise
et
je
m’engage
pour
elle.
La
satisfaction
motivationnelle
c’est
le
degré
de
satisfaction
de
mes
ressorts
clés
de
motivation
(chaque
personne
en
a
une
combinaison
unique).
Il
est
essentiel
de
les
mesurer
conjointement
pour
pouvoir
améliorer
l’état
motivationnel
des
collaborateurs.

5. Engagement
et
motivation
au
cœur
du
management
de
demain…
et
d’aujourd’hui.
-­‐5
-­‐
24/04/2014
Travail
de
groupe
Lors
de
l'atelier,
par
petit
groupe,
vous
avez
du
répondre
à
la
problématique
suivante
:
Comment
redresser
en
deux
ans
la
motivation
au
sein
de
votre
entreprise
?
Chacun
des
trois
groupes
constitués
devait
réfléchir
à
un
plan
d’actions
à
mener
à
un
niveau
différent
de
l’entreprise
i.e.
au
niveau
collaborateurs,
au
niveau
du
management
et
enfin
au
niveau
de
l'entreprise
(organisation,
processus,..)
et
l’exposer
au
reste
du
groupe
enrichi
par
les
commentaires
et
réactions
de
Nadia
Robinet,
HR
Program
Manager,
Social
Innovation
and
Change
Management
à
la
Société
Générale
et
Richard
Collin,
associé
et
Président
de
Nextmodernity.
Vous
trouverez
ci-­‐dessous
les
éléments
synthétisés
de
vos
réponses
:
Niveau
collaborateur
Un
plan
d’actions
par
étape
a
été
proposé
selon
le
déroulé
suivant
:
En
premier
lieu,
il
est
nécessaire
de
créer
une
enquête
anonyme
et
par
thème
(le
management,
les
conditions
de
travail,
le
degré
de
satisfaction
dans
le
cadre
des
fonctions
qu’occupent
les
salariés,
les
axes
d’amélioration,
etc.),
réalisée
en
collaboration
avec
les
salariés.
Cette
enquête
doit
donner
lieu
à
un
diagnostic
qualitatif
pour
se
rendre
compte
des
niveaux
de
satisfaction
et
de
motivation
des
employés
au
travail.
Pour
obtenir
un
diagnostic
qualitatif
exploitable,
le
questionnaire
sera
constitué
de
questions
ciblées
et
concrètes
accompagnées
de
verbatims.
Lors
du
dépouillement
des
réponses,
il
faut
mettre
en
relief
les
difficultés
énoncées
par
les
salariés
et
communiquer
à
tous
les
collaborateurs
(quelque
soit
leur
niveau
hiérarchique)
les
résultats
de
manière
transparente
et
uniforme.
Au
delà
des
difficultés
relevées
dans
les
réponses
du
questionnaire,
il
est
également
important
de
mettre
en
exergue
les
points
forts
repérés
par
le
diagnostic
et
de
réfléchir
aux
raisons
de
ces
succès.
L’analyse
des
points
forts
doit
être
communiquée
dans
tous
les
services
à
l’ensemble
des
employés
afin
qu’une
réflexion
soit
menée
dans
chacun
des
services
pour
étudier
la
possibilité
de
mettre
en
œuvre
et
d‘intégrer
ces
facteurs
clés
de
succès
dans
d’autres
services
ou
à
un
niveau
différent
de
l’entreprise.
L’étape
suivante
consiste
à
réfléchir
en
groupe
à
un
plan
d’actions
pour
répondre
aux
difficultés
identifiées.
Ce
travail
par
groupe
et
sur
la
base
du
volontariat
regroupe
des
collaborateurs
de
toutes
les
strates
hiérarchiques
qui
se
réunissent
pour
réfléchir
ensemble
à
des
propositions
concrètes.
Les
membres
de
la
Direction
Générale
doivent
être
impliquée
au
même
titre
que
tous
les
autres
collaborateurs
dans
ces
groupes
de
travail
en
parallèle
d’une
forte
implication
de
leur
part
pendant
tout
le
processus
d’amélioration.
La
DG
aura
ainsi
le
rôle
d’impulseur.
Les
partenaires
sociaux
sont
également
inclus
dans
ces
groupes
de
travail.
Ils
sont
intégrés
sans
excès
;
chacun,
quelque
soit
sa
fonction,
étant
égal
en
force
de
proposition
au
sein
du
groupe.
La
DG
a
ensuite
pour
rôle
de
lister
et
prioriser
les
propositions
puis
prend
des
décisions
immédiates
pour
les
propositions
réalisables
tout
de
suite.
Toutes
les
propositions
qui
ont
vu
le
jour
lors
des
groupes
de
travail
doivent
être
communiquées
de
manière
transparente
à
tous
les
collaborateurs
et
la
priorisation
justifiée.
Pour
les
propositions
qui
doivent
être
réfléchies
et/ou
non
réalisables
tout
de
suite,
la
direction
doit
communiquer
aux
collaborateurs
la
stratégie
qu’elle
va
adopter
vis
à
vis
de
celles-­‐ci.
Suite
à
la
prise
de
décision,
l’expérimentation.
Le
but
n’est
pas
de
mettre
en
place
les
propositions
retenues
dans
toute
l’entreprise
mais
de
les
mettre
en
test
dans
certaines
entités/équipes
de
travail.

6. Engagement
et
motivation
au
cœur
du
management
de
demain…
et
d’aujourd’hui.
-­‐6
-­‐
24/04/2014
L’expérimentation
a
aussi
pour
but
d’engager
les
salariés
dans
le
processus
d’amélioration
et
de
montrer
que
leurs
recommandations
ont
vraiment
été
prises
en
compte.
Enfin,
la
dernière
étape
du
plan
d’actions
consiste
à
évaluer
les
résultats
des
expérimentations
en
prenant
le
temps
de
faire
les
ajustements
nécessaires
avant
d’appliquer
ces
recommandations
à
d’autres
entités
de
l’entreprise.
Ce
à
quoi
il
faut
être
vigilant
:
• Par
rapport
au
diagnostic,
très
souvent
les
collaborateurs
ne
se
reconnaissent
pas
dans
le
rapport
du
diagnostic
(les
résultats
présentés
ne
sont
qu’une
moyenne
des
résultats
d’un
groupe
de
collaborateurs).
Ce
dernier
doit
donc
s’accompagner
d’un
espace
de
parole.
Pour
remédier
à
ce
problème,
Nextmodernity
souligne
qu’il
est
utile
de
pouvoir
proposer
un
rapport
individuel
à
chaque
collaborateur
en
lui
permettant
de
découvrir
ses
leviers
motivationnels,
de
se
comparer
à
sa
direction,
le
reste
de
l’entreprise.
Ceci
offre
un
premier
niveau
d’actions
au
collaborateur
qui
apprend
ainsi
à
mieux
gérer
sa
motivation
et
son
engagement
au
travail.
Des
restitutions
qui
sont
possibles
à
travers
la
solution
Motiva.
• Par
rapport
à
la
mise
en
place
de
plan
d’actions
suite
au
diagnostic
sur
la
base
du
volontariat
:
souvent
la
direction
va
se
précipiter
pour
faire
des
choses
et
va
reprendre
la
main
à
ce
moment
là
sur
les
actions
à
mener.
Nadia
Robinet
suggère
qu’au
lieu
de
se
précipiter,
il
est
nécessaire
de
prendre
du
temps
et
du
recul
avant
d’agir.
Nextmodernity
insiste
également
sur
le
fait
que
systématiquement
chercher
à
mettre
en
place
des
actions
collectives
risque
d’une
part
de
ne
pas
répondre
aux
attentes
des
collaborateurs
(chacun
d’eux
à
des
besoins
uniques)
et
d’autre
part
que
cela
a
tendance
à
développer
au
sein
de
l’entreprise
des
attitudes
de
type
consuméristes.
Nextmodernity
propose,
avant
toute
action
globale,
le
développement
d’une
autonomie
de
tous
les
acteurs
de
l’entreprise
(collaborateurs,
managers,
direction)
qui
doivent
chacun
à
leur
niveau
apprendre
à
mieux
gérer
leur
état
motivationnel
pour
plus
de
bien-­‐être
et
une
performance
plus
durable
au
travail.
Ce
qui
peut
se
faire
facilement
à
l’aide
de
la
solution
Motiva
et
de
workshops
dédiés.
Niveau
management
Il
faut
dans
un
premier
temps
identifier
le
référentiel
managérial
de
l’entreprise
et
ses
valeurs
pour
pouvoir
ensuite
réaliser
une
cartographie
des
managers
par
rapport
à
ces
valeurs.
Par
ailleurs,
il
faut
déterminer
si
les
managers
pilotent
leur
équipe
en
fonction
des
hommes
qui
composent
leur
équipe
ou
seulement
par
rapport
à
des
indicateurs
chiffrés.
Il
est
essentiel
que
le
choix
du
processus
d’amélioration
de
la
motivation
des
employés
au
travail
et
la
manière
de
le
mettre
en
œuvre
ressemblent
aux
valeurs
que
l’entreprise
ambitionne
de
porter.
Enfin,
des
séances
de
créativités
animées
avec
les
managers
sont
à
mettre
en
place
dans
le
but
de
faire
émerger
des
pistes
d’amélioration
agiles.

7. Engagement
et
motivation
au
cœur
du
management
de
demain…
et
d’aujourd’hui.
-­‐7
-­‐
24/04/2014
Ce
à
quoi
il
faut
être
vigilant
:
• 75%
des
départs
de
collaborateurs
en
entreprise
sont
liés
directement
au
manager.
Cela
sans
mauvaise
volonté.
Simplement,
beaucoup
de
managers
ignorent
ce
qui
motive
leurs
collaborateurs
au
travail.
Nextmodernity
propose,
comme
le
suggère
un
récent
article
d’Harvard
Business
Review
(Blue
Ocean
Leadership,
May
2014),
que
les
managers
abordent
le
leadership
de
manière
nouvelle,
en
apprenant
à
mieux
gérer
la
motivation
et
l’engagement
de
leur
équipe.
Le
but
étant
donc
ici
d’apprendre
à
mieux
connaître
leurs
collaborateurs
mais
également
à
mieux
se
connaître
eux-­‐mêmes
pour
ainsi
mieux
se
connaître
en
groupe.
Niveau
entreprise
Avant
toute
chose,
le
constat
de
désengagement
des
collaborateurs
au
travail
doit
être
partagé
avec
tous
les
collaborateurs
pour
que
chacun
soit
au
courant
de
l’état
actuel
des
choses
et
comprenne
les
actions
qui
vont
être
menées
dans
l’entreprise
par
rapport
à
ce
sujet.
Ensuite,
chaque
collaborateur
devra
s’exprimer
sur
les
raisons
de
son
mal-­‐être
dans
l’entreprise
et
sur
l’effet
de
sa
démotivation
sur
l’entreprise
pour
une
prise
de
conscience
individuelle
du
désengagement
et
ses
conséquences.
Suite
à
cela,
un
accompagnement
individuel
pour
chaque
collaborateur
sera
mis
en
place
avec
pour
objectif
que
cela
aide
le
collaborateur
à
se
sentir
bien
dans
ce
qu’il
fait
(dans
l’entreprise
et
à
l’extérieur
également).
A
la
suite
de
ce
diagnostic,
ceux
qui
décideront
de
rester
dans
l’entreprise
auront
la
possibilité
de
faire
leur
autodiagnostic
régulièrement
(avec
des
outils
appropriés).
L’objectif
de
cette
démarche
est
de
rendre
les
collaborateurs
adultes,
c’est-­‐à-­‐dire
faire
en
sorte
qu’ils
acceptent
l’image
que
cet
autodiagnostic
renvoie
d’eux.
En
parallèle,
il
faudra
repenser
les
processus
de
recrutement
RH
pour
qu’ils
soient
davantage
basés
sur
les
motivations
des
candidats
que
leurs
compétences.
Bien
sûr,
tous
ces
changements
seront
expérimentés
dans
certaines
entités
de
l’entreprises
(qui
serviront
de
laboratoires
expérimentaux
pour
cette
démarche)
lors
d’une
première
phase
avant
d’être
généralisés
à
l’entreprise.
En
conclusion…
Les
discussions
au
sein
des
trois
groupes
de
travail
ont
mis
très
clairement
en
avant
le
fait
que
chaque
collaborateur
doit
être
partie
prenante
des
démarches
engagées
par
l’entreprise
pour
améliorer
la
motivation
au
travail,
condition
sine
qua
non
de
la
réussite
du
processus
d’amélioration.

8. Engagement
et
motivation
au
cœur
du
management
de
demain…
et
d’aujourd’hui.
-­‐8
-­‐
24/04/2014
La
problématique
de
la
rémunération
Au
cours
de
l’atelier,
beaucoup
d’entre
vous
ont
évoqué
la
rémunération
comme
source
de
démotivation
des
collaborateurs
impossible
à
infléchir.
Il
faut
savoir
que
le
salaire
du
bonheur
est
égal
à
quatre
fois
le
salaire
moyen
en
France.
Inutile
donc
de
prétendre
pouvoir
résoudre
ce
problème
en
augmentant
les
salaires
qui
ne
seront
jamais
suffisants
pour
le
collaborateur
de
toute
manière.
Ce
qu’il
faut
comprendre
ici
c’est
que
la
rémunération
est
bien
souvent
le
motif
de
revendication
ou
de
démotivation
exprimé
mais
que
celle-­‐ci
en
cache
en
fait
beaucoup
d’autres.
Il
est
donc
nécessaire
de
faire
émerger
les
autres
ressorts
de
la
motivation
de
chaque
collaborateur
de
manière
à
les
traiter
correctement.
Nextmodernity
Nextmodernity,
activateur
d’engagement,
est
une
société
de
conseil
et
de
services
spécialisée
dans
la
transformation
numérique
des
entreprises
qui
cherchent
à
innover
et
à
améliorer
leur
efficacité
collective
en
tirant
profit
des
nouveaux
usages
digitaux
:
Intranet
2.0,
RSE,
outils
collaboratifs,…
Forte
de
ses
expertises
et
d’une
R&D
dynamique,
l’équipe
Nextmodernity
crée,
développe
et
utilise
des
méthodes
d’accompagnement,
des
applications
et
des
outils
innovants
qui
permettent
de
répondre
au
mieux
aux
challenges
et
aux
besoins
de
l’entreprise
de
demain.
Depuis
2004,
Nextmodernity
travaille
sur
les
thématiques
de
la
transformation
numérique,
de
la
collaboration,
du
knowledge
management
et
de
la
motivation
et
engagement
au
travail.
Nextmodernity
accompagne
de
nombreuses
entreprises
et
organisations
du
SBF120
et
ETI
dans
le
secteur
des
services,
de
la
banque,
de
la
grande
consommation,
de
la
santé,
de
l’industrie,
des
télécommunications
et
du
service
public.
Son
expérience,
sa
capacité
à
innover
et
son
agilité
font
d’elle
une
des
sociétés
leader
sur
ce
marché.
Motiva
L'engagement
et
la
motivation
des
collaborateurs
sont
au
cœur
des
transformations
réussies
et
de
la
performance
collective
des
organisations.
Dans
ce
cadre,
et
conduit
par
Yves
Duron,
Directeur
associé,
Nextmodernity
a
contribué
au
développement
d'un
produit
d'évaluation
:
Motiva
www.motiva.fr
distribué
par
ECPA
du
groupe
Pearson
que
l'entreprise
distribue
et
accompagne
avec
des
services
dédiés
pour
répondre
à
l'exigeant
défi
de
la
mobilisation
individuelle
et
collective.
De
plus,
une
plateforme
technologique
d'interaction
en
mode
SAS
portée
par
Nextmodernity
devient
une
infrastructure
personnalisable
pour
permettre
de
conduire
de
façon
exclusive
à
la
fois
des
diagnostics
pertinents
et
rapides
mais
aussi
de
proposer
des
solutions
opérationnelles
innovantes
sur
des
questions
aussi
essentielles
que
le
niveau
de
maturité
et
d'aptitude
d'une
organisation
à
l'efficacité
collective,
à
l'innovation
de
services
ou
au
leadership
et
management
2.0.