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Gestione della rete di vendita

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I cambiamenti nella gestione della rete di vendita con le nuove condizioni del mercato

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Gestione della rete di vendita

  1. 1. Gestione della Rete Vendita I cambiamenti nella gestione della rete di vendita con le nuove condizioni del mercato Emilio
  2. 2. Il cambiamento delle attività di vendita
  3. 3.  Tecnologia (Leggi di Moore, Internet …)  Maturità dei mercati  Commercio internazionale  Complessità della concorrenza  Regole istituzionali (liberalizzazione dei mercati …)  … ? Tempo Complessità della gestione aziendale “Il mondo cambia …” “Il contesto in cui agiscono le imprese cambia …” “Le modalità di funzionamento delle imprese cambiano …”
  4. 4. Sono cambiate le condizioni del mercato  In molti settori, si è passati da insufficienza dell’offerta, a grossi investimenti della capacità produttiva, a crisi della domanda  Basso incremento dello sviluppo economico del paese  Aumento della incertezza “generale” (economica e sociale), con diminuzione nel trend dei consumi in alcuni settori tradizionalmente in ascesa  Ambiente esterno molto “variabile”. E’ diventato difficile prevedere gli andamenti dei settori  Grossi cambiamenti tecnologici stanno modificando la struttura macro e micro organizzativa del lavoro (Internet, telecomunicazioni, ecc.)  Il tempo sembra scorrere più velocemente (diminuzione ciclo di vita dei prodotti, time to market, ecc.)
  5. 5.  Mercato più maturo?  Mercato che richiede sempre un maggiore servizio?  Guerra di prezzi?  Ampliamento del mercato di riferimento?  Concorrenti con sistemi di vendita/marketing sempre più aggressivi e finalizzati e sviluppo di concorrenti locali?  Produttori sempre più concentrati e multinazionali?  Clienti in difficoltà?  Nuove tecnologie hanno sviluppato nuovi mercati di prodotto?  … Cosa è successo nei vostri settori industriali?
  6. 6. In questo contesto è cambiato o sta cambiando completamente anche il mondo delle vendite Bisogna gestire la rete di vendita in maniera diversa perché oggi ci sono meno possibilità di errore e bisogna guidare e controllare al meglio la propria squadra
  7. 7. Ed è cambiata anche l’attività del venditore Sono cambiati la “giornata tipo” di un venditore, alcuni contenuti del suo ruolo, gli strumenti a disposizione
  8. 8.  Percezione e conoscenza (del mercato, dei clienti, dei prodotti)  Perseveranza (continuità e motivazione)  Capacità di ascolto e comunicazione  Comprensione del cliente/i clienti (vedere le cose dal punto di vista del cliente) e presa in carico dei problemi emersi  Capacità organizzativa  Coerenza con gli obiettivi aziendali e commerciali Caratteristiche personali necessarie per il successo nelle vendite oggi
  9. 9. Oggi si richiede sempre più una vendita attiva che non è scambiare il proprio prodotto/servizio con il denaro altrui bensì… PROFESSIONISTA DELLA VENDITA VENDITORE ISTINTIVO VENDITORE PASSIVO Ricerca il cliente e soddisfa i suoi bisogni Convince il cliente Attende il cliente …RICERCARE IL CLIENTE ED ESSERE CAPACI DI SODDISFARE I SUOI BISOGNI
  10. 10. Sono cambiate le competenze di ruolo più significative per un venditore Conoscenze Capacità Abilità individuali “ Sapere " Rappresentano il patrimonio di nozioni rispetto a un preciso campo di conoscenza; non implicano necessariamente la messa in atto di una capacità "Saper fare" Rappresentano lo strumento per concretizzare e tradurre in risultati le conoscenze possedute. "Saper essere" Rappresentano caratteristiche individuali e personali, in grado di influenzare atteggiamenti e comportamenti. Know-how di tipo tecnico- professio- nale Comporta- menti Conoscenze Capacità Abilità individuali Competenze =
  11. 11. 1. LA VENDITA E’ UN PROCESSO ARTICOLATO CHE DURA NEL TEMPO E VA PREPARATO PRIMA 2. LA VENDITA EFFICACE ED EFFICIENTE VA PREPARATA E SUPPORTATA 3. LE ATTIVITA’ DI VENDITA VANNO CONTROLLATE PER POTER CONTINUAMENTE MIGLIORARSI O PER CAMBIARE LA SITUAZIONE ATTUALE Gestire una rete di vendita oggi vuol dire riconoscere che:
  12. 12. Capacità richieste ai venditori (Piramide di Calvin) •Ottenere il contratto •Ottenere un appuntamento •Superare le obiezioni •Costruire l’accordo •Quantificare i benefici •Presentare le caratteristiche e i benefici •Vendere “in partnership” •Capire i motivi del cliente •Gestire le lamentele•Trovare i bisogni e i problemi •Ascoltare, fare domande •Costruire un rapporto •Ottenere attenzione •Obiettivi dell’incontro Preparazione incontro • Strategie contingenti • Obiezioni• What if •Profilo dei clienti Marketing •Key account e portafoglio clienti •Griglia nella concorrenza
  13. 13. La misurazione delle performance
  14. 14. YOU GET WHAT YOU MEASURE Tutto ciò che non può essere misurato non può essere gestito (adagio popolar-manageriale)
  15. 15. Definizione di misurazione  La misurazione è l’assegnazione di numeri a oggetti ed eventi in accordo con determinate regole  La misurazione è un processo che lega concetti astratti a numeri empirici 3 Gruppi fondamentali di misura  QUALITATIVE (caldo, lungo)  COMPARATIVE (più caldo, più lungo)  QUANTITATIVE (30° gradi, 2 metri)
  16. 16. I 3 Livelli di misure  Misure di Processo - Analitiche - Funzionali o Interfunzionali  Misure Direzionali - Di sintesi - Interfunzionali  Misure di Sottoprocesso o di attività - Operative - Funzionali
  17. 17. Misure dei risultati e misure dei processi  Le misure dei risultati sono relative ai risultati del processo (es.: misure dei risultati di fatturato)  Le misure del processo focalizzano sul processo stesso (es.: misura di processo di vendita: n. visite)
  18. 18. La performance Specifici numeri che “informano” sulla performance di una specifica attività, processo, organizzazione Gli indicatori di performance Una selezione degli indicatori di performance Key Performance Indicators (K.P.I.) La ricerca della massimizzazione del rapporto risultati/mezzi, secondo degli obiettivi fissati La definizione di performance
  19. 19. Quattro maggiori errori nei sistemi di misurazione  Mancanza di precisione (molti sistemi di misurazione sono oggi fini a sé stessi, lontani dal mercato)  La misurazione avviene spesso in tempi differiti e non sufficientemente veloci  Molte misure sono incomplete (es.: la soddisfazione del cliente)  Molte misure sono standard (e molte informazioni sono “snaturate” dal contesto dell’azione) Il Sistema della misurazione delle performance deve essere “personalizzato” per ogni azienda
  20. 20. Valutazione delle prestazioni: si misura di fatto il ciclo del valore Performance relazionali Performance economico- finanziarie Performance organizzative Performance strategiche innovazione e apprendimento Efficienza Produttività Efficacia Efficacia
  21. 21. Tipologie di performance a livello aziendale Le performance relazionali (clienti-distribuzione forze di vendita) Le performance organizzative (processi-produttività-efficacia-efficienza) Le performance economico-finanziarie (costo-volumi-risultati-indici di bilancio) Le performance strategico-evolutive (sviluppo valore, conoscenza-fiducia)
  22. 22. Diversi obiettivi di un Sistema di misurazione delle performance  Costruire uno strumento (un pannello ad un cruscotto) che aiuti il Direttore Vendite ed il venditore nelle proprie attività sia di lungo che di breve termine  Essere uno strumento di miglioramento continuo e di stimolo per la professionalità dei venditori  Provvedere informazioni e feedback a tutti i livelli dell’organizzazione  Provvedere un indicatore specifico per ogni strategia e/o ogni attività importante  Misurare i diversi livelli di performance nel tempo  Individuare le priorità  Monitorare e migliorare progetti e attività particolari  Condividere dati e informazioni di performance con diverse persone / a diversi livelli  Essere alla base di un sistema di incentivazione (e valutazione)  Paragonabili alle performance del settore (benchmarking)  Gestire al meglio le risorse (non puoi gestire ciò che non misuri)
  23. 23. Le 10 fasi per la costruzione del modello aziendale di analisi delle performance Identificazione del contesto 1. Analisi del mercato esterno, del settore e della concorrenza 2. Analisi dell’azienda e delle sue attività chiave di nostro interesse, studio eventuale dei processi relativi a questa attività Concezione del Sistema 3. Definizione degli obiettivi 4. Definizione del “cruscotto” 5. Scelta degli indicatori 6. Raccolta delle informazioni 7. Costruzione fisica del “cruscotto” La messa in opera 8. La scelta del sistema informativo (hw e sw specifico) 9. Lo sviluppo e l’integrazione del sistema Il miglioramento continuo 10. AUDIT e miglioramento del cruscotto e del sistema informativo
  24. 24. Trasforma le tue competenze

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