Lectura de apoyo 1 la práctica de la innovación en las empresas de servicios

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Lectura de apoyo 1 la práctica de la innovación en las empresas de servicios

  1. 1. © IDOM 2010 1 LA PRÁCTICA DE LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS RESUMEN En los últimos años, la mayoría de actua- ciones para reforzar la competitividad em- presarial se ha vinculado con la innovación en las empresas industriales. Sin embargo, estudios1 recientes a nivel Europeo apun- tan que el sector servicios es cada vez más innovador. El presente artículo, que se basa en un tra- bajo de investigación realizado por el CI- DEM sobre la innovación en las empresas de servicios, profundiza en la generación de valor y en el incremento de la producti- vidad a partir de la innovación del sistema de prestación de servicios en cinco dimen- siones fundamentales. El papel de la innovación en las empre- sas de servicios. Antes de abordar la innovación el sector servicios, es conveniente definir en qué consiste la actividad de prestación de un servicio. Para Jean Gadrey, “Producir un servicio (...) es organizar una solución a un problema (un tratamiento, una operación) que no implica principalmente proveer un bien. Es poner un conjunto de capacidades y competencias (humanas, tecnológicas, organizativas) a disposición del cliente y organizar una solución.” 1 HOWELLS, J.; TETHER, B. “Innovation in services: issues at stake and trends” Commission of the European Communities. (2004) En esta definición destaca el papel central del cliente, y en general del mercado. Pero, la empresa de servicios no debe sólo satis- facer las nuevas necesidades de los clien- tes, sino también innovar para adaptar su organización con nuevos medios y nuevas maneras de producir y hacer llegar los ser- vicios, incluso para crear nuevos modelos de negocio. Parece pues evidente la importancia que toma la innovación en el futuro de la ma- yoría de empresas de servicios. Sin embar- go, la innovación no ha sido identificada aún por la mayoría de éstas empresas co- mo un proceso estratégico de negocio que hay que gestionar. Se considera la innova- ción básicamente como un proceso ad hoc que resulta de la interacción con los clien- tes. Por este motivo, la innovación sistema- tizada y formalizada es hoy un caso poco frecuente en el sector servicios, a excep- ción tal vez de algunas empresas de los ámbitos tecnológico y financiero. No obstante, cualquier empresa de servi- cios que quiera añadir valor a sus activida- des o incrementar su productividad tendrá que innovar, invirtiendo recursos y, espe- cialmente tiempo, en el proceso. Si esto quiere hacerse de forma sistemática, habrá que gestionar el proceso de forma adecua- da, especialmente en aquellas iniciativas que impliquen cambios importantes o la utilización intensiva de recursos. El proce- so de innovación, como cualquier otro pro- ceso empresarial, requiere la realización sistemática de un conjunto de actividades, que en este caso son: la detección de opor-
  2. 2. © IDOM 2010 2 tunidades, la generación y selección de ideas, la gestión de la cartera de proyectos de innovación, la ejecución de los proyec- tos y finalmente la protección y explota- ción de los resultados obtenidos mediante estos proyectos. Sin embargo, sería un error considerar que toda la innovación de una empresa se pue- de planificar, como también lo sería afir- mar que la innovación es sólo fruto de la espontaneidad de los trabajadores. Cada empresa debe encontrar el equilibrio entre estas dos realidades para potenciar su ca- pacidad innovadora. Tan importante es disponer de un proceso formal para la ges- tión de proyectos de innovación de una cierta envergadura, como fomentar actitu- des y aptitudes innovadoras en toda la or- ganización. Para ello hay que desarrollar el talento de las personas a fin de que asimi- len la necesidad de detectar los cambios del entorno, dispongan de la capacidad de imaginar soluciones creativas a los pro- blemas, y aprendan a focalizarse en la me- jor opción. Al mismo tiempo, la empresa debe ofrecerles la oportunidad de capaci- tarse, desarrollarse y llevar a cabo las ideas que han imaginado, aprendiendo de este proceso y del resultado obtenido, tanto si es un éxito como si es un fracaso. Hace falta, además, que la innovación se perciba como un valor arraigado en la pro- pia cultura empresarial y que se propicien los comportamientos innovadores, dando señales inequívocos del soporte a los mismos por parte de la dirección (mediante el reconocimiento, u otras medidas moti- vacionales), y eliminando las barreras que impiden su desarrollo (como por ejemplo el miedo a les consecuencias de un error). Dimensiones de la innovación en el sis- tema de prestación de servicios La primera pregunta que debe hacerse una empresa que se plantea incrementar el va- lor o la productividad de sus servicios es qué cambios debe introducir en lo que hace o en la manera como lo hace, es decir, en qué aspectos hay que innovar. La innova- ción en servicios está pues definida por los cambios que se introduzcan en el conteni- do del propio servicio y en cómo éste se presta y se comercializa. De esta manera pueden distinguirse hasta cinco dimensio- nes para innovar en el sistema de presta- ción de servicios2 : - La creación de nuevos conceptos de servicios. - La implantación de nuevos procesos para realizar el mismo servicio. - La definición de nuevas maneras de interactuar con el cliente. - Un uso diferente de los elementos vin- culados al marketing (cómo se segmen- ta el mercado al que se dirige el servicio o cómo se comunica, distribuye o se pone el precio a este servicio). - El uso de nuevas infraestructuras para poder prestar el servicio al cliente – el uso de las nuevas tecnologías es el caso más evidente, pero también infraestruc- turas de conocimiento, materiales (ins- talaciones) y organizativas -. Nuevos elementos de Marketing Estra- tégico y Operativo Uno de los factores que inciden de manera más directa sobre la diferenciación de las - 2 Adaptado de :Bilderbeek R., Hertog P., Marklund G., Miles I. (1998): “Services In Innovation:Knowledge In- tensive Business Services (Kibs) as co-producers of inno- vation.” informe proyecto: “Services in Innovation, Inno- vation in services- Services in European Innovation sys- tems”
  3. 3. © IDOM 2010 3 empresas son sus actividades de marketing. Se puede innovar mediante nuevas aplica- ciones del marketing estratégico (reposi- cionamiento de la marca o del servicio y las diferentes vías para llegar a nuevos segmentos de mercado) y operativo (el precio, la intermediación con el cliente y la comunicación). El carácter intangible de los servicios hace que resulte más complejo su posiciona- miento para el cliente. Por este motivo la imagen y la reputación de la empresa de servicios toman un papel fundamental. Las instalaciones, el mobiliario, la decoración, la ambientación, el vestuario, el perso- nal,...son elementos clave para conformar la imagen que se desea proyectar. Así mis- mo, la reputación, conseguida mediante una historia de éxitos y calidad de servicio, contribuye a formar en el cliente una per- cepción positiva de la empresa de servi- cios. El marketing estratégico tiene su comple- mento en el marketing operativo que ase- gura la materialización en una oferta de servicios con un precio, una comunicación y una “distribución/intermediación”, ele- mentos en los que también es posible in- novar. Por ejemplo, la determinación del precio es un factor en el que se han intro- ducido innovaciones significativas en los últimos años, modificándolo en función de variables como el nivel de participación del cliente en la prestación del servicio, la inclusión o no de servicios periféricos, momentos de uso de la oferta de servicios, etc.). Nuevos conceptos de Servicio En las empresas industriales, un nuevo concepto de producto es fácilmente identi- ficable en forma de de una solución cons- tructiva tangible, que deberá cumplir ade- cuadamente las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de los futuros usuarios. Este no es el caso de los servicios debido a su carácter mayoritariamente in- tangible. Por lo tanto, ¿qué se entiende por un nuevo concepto de servicio? Siguiendo a Gadrey, un nuevo concepto de servicio es una nueva manera de organizar una solu- ción a un problema y de ponerla a disposi- ción del cliente. En definitiva, se trata de una aplicación nueva ante algún problema que hasta el momento se resolvía de una manera menos satisfactoria, o una solución ante la aparición de nuevas necesidades o problemáticas. Es difícil entender un servicio como un único elemento aislado. La multiplicidad de aspectos a cubrir para dar solución a un problema real hace que, en la mayoría de casos, sea más adecuado hablar de una oferta de servicios agregados que de un servicio único. La oferta de servicios resul- ta de la resolución de un problema princi- pal, del que deriva el servicio central, más todo el conjunto de actividades necesarias para prestar adecuadamente dicho servicio, que dan lugar a lo que se denomina servi- cios periféricos. Por ejemplo, el servicio central prestado por una compañía aérea es el transporte, no obstante se ofrece a los clientes toda una serie de servicios adicio- nales (prensa, catering, etc.). En algunas ocasiones la oferta de servicios debe in- cluir otros servicios de carácter meramente técnico, que no son visibles para el cliente, pero que son necesarios para completar la prestación del servicio. En el caso de la compañía aérea se correspondería, por ejemplo, a todo lo que hace referencia a la logística de equipajes.
  4. 4. © IDOM 2010 4 A veces, la recombinación de diferentes servicios que ya existían anteriormente o la introducción de elementos nuevos pueden conducir a la creación de una nueva oferta de servicios. La experiencia del usuario de un servicio y, por lo tanto, la evaluación que hará del mismo, depende de que la oferta de servicios incluya todos los ele- mentos que él espera y la medida en que cada uno de ellos satisfaga sus expectati- vas. Un aspecto esencial en la definición com- pleta del concepto de servicio es el modelo de negocio asociado. Es evidente que cual- quier prestación de servicio debe generar beneficios a la empresa que lo presta, pero el modo de obtenerlos puede ser muy va- riable. Una fuente importante de innova- ción reside precisamente en captar la ma- nera en que el cliente aprecia el valor de cada componente de la oferta de servicios, ajustando la relación coste-precio-valor de manera que sea siempre adecuada desde su perspectiva. Nuevas interfaces con el cliente Una dimensión muy relevante de la presta- ción de un servicio es la interacción con el cliente, en definitiva el momento en que se produce el contacto directo entre éste y la organización de servicios. Es en dicho momento de interacción cuando el cliente contrasta hasta qué punto el servicio es satisfactorio en relación a sus expectativas, y lo valora en términos de experiencia y credibilidad. La interfaz con el cliente es la estructura a través de la cual se produce el contacto, y por tanto incide de forma dire- cta en dicha valoración. Parece claro que en algunos casos el clien- te es simplemente receptor del servicio a partir de unos inputs (imaginémonos un restaurante por ejemplo), pero en cambio en otros casos el cliente participa en la creación del servicio (como sería la forma- ción personalizada o los servicios de con- sultoría). En aquellos casos en que el clien- te es simplemente receptor o usuario del servicio, la interfaz es donde se consigue la fidelización, en función de la calidad del servicio pero también de los aspectos vin- culados con la propia interfaz como son: - El tiempo de espera hasta que se recibe el servicio o en dar una respuesta - La duración del servicio, y posibles ser- vicios añadidos para hacer más entrete- nida la espera. - El trato mientras se da el servicio, y en general el personal de contacto de la empresa. - La usabilidad, fiabilidad y/o la seguri- dad de la interfaz en casos en que esta interfaz es básicamente digital. - La flexibilidad y personalización en el servicio - El hecho de disponer de sistemas que permitan un “front-office” a voluntad del cliente (es decir des de cualquier si- tio y en cualquier momento). En cada uno de estos aspectos se pueden vincular proyectos de innovación concre- tos: para conseguir un servicio más rápido, para hacer más amena la espera, para per- sonalizar el servicio según cual sea el perfil del cliente, etc. Nuevos procesos de producción de servi- cios A veces el concepto del servicio en sí mismo no se modifica, pero la introducción de innovaciones en los procesos para pres- tar aquél servicio introduce ventajas signi-
  5. 5. © IDOM 2010 5 ficativas para la empresa. Esta dimensión del sistema de prestación de los servicios se focaliza, por tanto, en cómo produci- mos los servicios y en nuevas maneras más eficientes de hacerlo: • Una reducción en el coste de pro- ducción del servicio (aumento de la productividad) • Un aumento de la calidad y fiabili- dad del servicio (servicios libres de defectos o suministro uniforme) • Una mejora del tiempo de respuesta y del tiempo de reacción frente a problemas. • La flexibilidad del servicio en tiempo, volumen, tipo, por ejemplo adaptando la prestación del servi- cio al tiempo disponible del clien- te. Para la producción de un servicio, a parte de las infraestructuras tecnológicas que se comentan en el próximo apartado, un ele- mento clave es el propio personal que lo presta, especialmente aquel que está en contacto con el cliente, y su rol en la pro- ducción. Otro elemento básico es el mis- mo cliente, por su condición doble de futu- ro usuario, pero también de coproductor del servicio. La participación del cliente tanto puede ser física (por ejemplo colo- cando él mismo el equipaje en una cinta transportadora) como aportando conoci- miento y facilitando la producción del ser- vicio (en la mayoría de servicios de consul- toría las aportaciones del propio cliente son esenciales para la calidad del servicio). Las actividades que se realizan en el proce- so de producción del servicio, el personal que interviene y la participación del cliente como coproductor son pues tres ámbitos que hay que analizar como posibles fuentes de innovación en la producción de los ser- vicios. Nuevas infraestructuras de soporte Una nueva infraestructura, entendida como el conjunto de medios necesarios para des- arrollar una actividad, puede ayudar a ofre- cer un mejor servicio a los clientes o a di- ferenciarlo del que prestan el resto de competidores. Las infraestructuras pueden ser por sí mismas fuente de innovaciones pero también constituir una herramienta para la innovación en otras dimensiones. El tipo más evidente de infraestructuras corresponde a las tecnológicas. Cuando se habla de nuevas infraestructuras, lo prime- ro en lo que se suele pensar es en una nue- va implantación de las TIC, de manera que, por ejemplo, el mismo servicio que antes se hacía personalmente, ahora se haga a través de internet. Pero, sin menospreciar la importancia de este tipo de nuevas in- fraestructuras, especialmente para el proce- so de producción del servicio y las interfa- ces, hay que remarcar también la impor- tancia y el potencial innovador de los otros tipos de infraestructuras: - Las infraestructuras materiales: aunque el servicio normalmente no produzca nada físico, sí que sueles ser necesarios una serie de elementos físicos para po- der prestarlo (locales, equipos, etc.). Las innovaciones en este tipo de infraestruc- turas pueden ayudar a mejorar la pro- ductividad del servicio o bien s influir directamente en la valoración del servi- cio por parte del cliente. - Las infraestructuras de conocimiento: las herramientas que permiten una me-
  6. 6. © IDOM 2010 6 jor gestión del conocimiento de la em- presa pueden agruparse en este ámbito que contempla las bases de datos, las bibliotecas digitales, los recortes de buenas prácticas, etc. Pero no solamente esto, el desarrollo de las competencias esenciales en una empresa de servicios está ligado al incremento de los cono- cimientos y habilidades de las persones, factor clave de éxito para muchas em- presas de servicios especialmente las de mayor valor añadido. - Infraestructuras organizativas: en de- terminados casos, los cambios innova- dores se producen en la misma organi- zación que presta los servicios, con la misión de facilitar las otras formas de innovación. El nuevo reto de la innovación en los servicios. El sector servicios está en continuo creci- miento en los últimos años. Múltiples fac- tores explican este hecho, algunos ejem- plos significativos son el aumento del tiempo libre y el ocio, la privatización par- cial del estado del bienestar, la incorpora- ción de servicios a la industria de fabrica- ción, el aumento de las necesidades forma- tivas, el envejecimiento de la población o, en general, el aumento de los servicios vinculados con la salud. El paso de una economía industrial a una economía del conocimiento no puede obviar, pues, que el sector servicios representa las dos terceras partes del trabajo y el PIB de la UE, y que empiezan a darse síntomas de competencia creciente por parte de los países emergen- tes también en este ámbito. En este contex- to es esencial incrementar el valor añadido y la productividad también de nuestras empresas de servicios, a través de una ges- tión sistemática de la innovación como proceso estratégico de negocio. Dr. Xavier Ayneto Dtor. de Innovación de IDOM xayneto@idom.com
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