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OKR導入​ 1年目の通信簿​

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2020年3月25日開催のハッカーライフラボで発表した資料です。
【当日の動画/YouTube】https://ux.nu/A5zZJ

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OKR導入​ 1年目の通信簿​

  1. 1. OKR導入 1年目の通信簿 株式会社ナビタイムジャパン 小田中 育生
  2. 2. 小田中 育生 (おだなか いくお) (株)ナビタイムジャパン 開発部 部長 ACTS(研究開発) ルートグループ責任者 ミッション ・経路探索のR&D ・全社的なカイゼン活動
  3. 3. Recent Works 106 223 352 606 749 1864 30704 1 10 100 1000 10000 100000 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 10 60 110 160 距離[km] 距離と探索時間 GPU Kepler GPU Volta CPU CPU 階層1のみ 急激な 計算時間増大を克服
  4. 4. Recent Works
  5. 5. OKRって? なぜOKRをやろうと思ったの? どう導入した? どう運用した? CFRの設計 1年間の通信簿 これからどうする?
  6. 6. OKRって? なぜOKRをやろうと思ったの? どう導入した? どう運用した? CFRの設計 1年間の通信簿 これからどうする?
  7. 7. 参考にした書籍 Measure What Matters (メジャー・ホワット・マターズ) 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR ジョン・ドーア著 ラリー・ペイジ序文 土方奈美 訳 2018年10月17日出版 日本経済新聞出版社 以前、この書籍を紹介した発表をしました https://www.slideshare.net/NavitimeJapan/measure-what- matters-124755506
  8. 8. OKR Objective (目標) Key Results(主要な結果) Oに対しKRは2~5個程度 達成度が60~70%となるような チャレンジングなものがよいとされる
  9. 9. OKRツリー O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR 会社 メンバーチーム 方向性を揃えることが 仕組みに織り込まれている
  10. 10. OKRの例 Objective (目標) Key Results(主要な結果) O: オーナーのために利益を稼ぐ KR: スーパーボウルで優勝本拠地での試合の座席販売率90%以上
  11. 11. OKRツリーの例 O: オーナーのために利益を稼ぐ KR: スーパーボウルで優勝 本拠地での試合の座席販売率90%以上 O: スーパーボウルで優勝 KR: 1試合あたりパス攻撃の合計が300ヤード以上 1試合あたり17ポイント以下しか得点を与えない O: 本拠地での試合の座席販売率90%以上 KR: チームのブランディングを改善する メディアへの露出を増やす
  12. 12. よいKR O: オーナーのために利益を稼ぐ KR: スーパーボウルで優勝 本拠地での試合の座席販売率90%以上 O: スーパーボウルで優勝 KR: 1試合あたりパス攻撃の合計が300ヤード以上 1試合あたり17ポイント以下しか得点を与えない O: 本拠地での試合の座席販売率90%以上 KR: チームのブランディングを改善する メディアへの露出を増やす 測定可能で具体的
  13. 13. よくないOKR O: オーナーのために利益を稼ぐ KR: スーパーボウルで優勝 本拠地での試合の座席販売率90%以上 O: スーパーボウルで優勝 KR: 1試合あたりパス攻撃の合計が300ヤード以上 1試合あたり17ポイント以下しか得点を与えない O: 本拠地での試合の座席販売率90%以上 KR: チームのブランディングを改善する メディアへの露出を増やす 測定不可能で曖昧 モチベーションが 上がらない目標
  14. 14. OKRって? なぜOKRをやろうと思ったの? どう導入した? どう運用した? CFRの設計 1年間の通信簿 これからどうする?
  15. 15. 目標設定における課題 ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる ・「できる範囲」の目標になる
  16. 16. 目標設定における課題 ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる ・「できる範囲」の目標になる
  17. 17. これまでの目標設定プロセス ・目標設定は「SMART」に行っている ・各メンバーが所属する組織にも目標はある ・期初にはすりあわせを行っている 会社の 目標 個人の 目標
  18. 18. 理想的な形 ・会社目標と個人目標が連動 ・会社目標が変われば個人目標も変わる 会社の 目標 個人の 目標
  19. 19. 会社と個人の間には階層がある 会社の 目標 個人の 目標 チームの 目標 ・会社によってはこの階層が多い
  20. 20. 個人目標がチームとは合ってそうだった が会社目標と合っていないケース 会社の 目標 個人の 目標 チームの 目標
  21. 21. 会社の変更がチームには伝わるが 個人にまで届かないケース 会社の 目標 個人の 目標 チームの 目標
  22. 22. 目標設定における課題 ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる ・「できる範囲」の目標になる
  23. 23. 個人の 実績 個人の 目標 従来の目標設定は「設定した目標が達成 できたか」、実績を基準に評価
  24. 24. 個人の 実績 個人の 目標 100%じゃない = うまくいっていない と捉えがち 100%じゃない。 うまくいってないのかな
  25. 25. 個人の 実績 個人の 目標 100%じゃないと評価されないのでは? という疑念から100%達成できそうな 無難な目標になる 100%達成できる 目標にしよう
  26. 26. で、OKRってどうだったっけ
  27. 27. OKRツリー O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR 会社 メンバーチーム 方向性を揃えることが 仕組みに織り込まれている
  28. 28. OKR Objective (目標) Key Results(主要な結果) Oに対しKRは2~5個程度 達成度が60~70%となるような チャレンジングなものがよいとされる
  29. 29. 目標設定における課題 ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる ・「できる範囲」の目標になる 課題になっているところが、OKRでは 仕組みとして対処されている
  30. 30. OKRって? なぜOKRをやろうと思ったの? どう導入した? どう運用した? CFRの設計 1年間の通信簿 これからどうする?
  31. 31. 実施するスコープの検討 ・会社全体でOKRを採用してみたい ・しかし、いきなり全社は変化が大きすぎる ・1チームだと「ツリー」の効果が見えない
  32. 32. 組織の構造
  33. 33. 私が所属するグループで試す ルートG(グループ) チーム チーム チームチーム
  34. 34. 従来の組織と、どう繋ぐ?
  35. 35. 会社のビジョン/ミッションとの連携 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR ルートG メンバーチーム parser 会社 Vision Mission
  36. 36. 会社のビジョン/ミッションとの連携 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR ルートG メンバーチーム parser 会社 Vision Mission ・以前から自グループの活動への落とし込みはやっていた ・そこをOKRの形にするだけ
  37. 37. メンバーたちへの伝え方
  38. 38. グループ責任者からチームリーダーへ チームリーダーからメンバーへ ルートG(グループ) チーム チームチームチーム 小田中 チームリーダー チームメンバー
  39. 39. 導入段階での課題
  40. 40. 個人のOKR、チームのOKRは それぞれが考えボトムアップで共有 ルートG(グループ) チーム チームチームチーム 小田中 チームリーダー チームメンバー
  41. 41. KRの設定に難航 O KR KR O KR O O KR ルートG メンバーチーム parser 会社 Vision Mission KR KR KR KR KR KR Oに対してKRが多すぎる Oと関連が薄いKR
  42. 42. グループ責任者、チームリーダーで対話。 関連が薄いKR→見直すことに。 多すぎるKR→まずこれで運用し、見直しな がらブラッシュアップ
  43. 43. OKRって? なぜOKRをやろうと思ったの? どう導入した? どう運用した? CFRの設計 1年間の通信簿 これからどうする?
  44. 44. 責任者-リーダーで 月イチの共有会 ルートG(グループ) チーム チームチームチーム 小田中 チームリーダー チームメンバー
  45. 45. 共有会でやったこと 各チームでの達成率共有 OKR見直し
  46. 46. OKRって? なぜOKRをやろうと思ったの? どう導入した? どう運用した? CFRの設計 1年間の通信簿 これからどうする?
  47. 47. CFR Conversation (対話) Feedback (フィードバック) Recognition (承認)
  48. 48. 「OKRを入れればうまくいく」のではない。 「OKRの仕組みがうまくまわ」って、 はじめてうまくいく。 会社の 目標 個人の 目標 チームの 目標
  49. 49. チーム側が個人の 個人がチーム、会社側の目線にたつことで 有機的な繋がりが可能になる 会社の 目標 個人の 目標 チームの 目標
  50. 50. そのためにも、「対話」し どういう行動を期待しているか「フィードバック」し 成果を「承認」することが大切
  51. 51. Cの設計 ルートG(グループ) チーム チームチームチーム 小田中 責任者-チームリーダーでのデイリー朝会 これまではチームリーダー間の共有は週一程度 他チームの状況が見える化される
  52. 52. Cの設計 ルートG(グループ) チーム チームチームチーム 小田中 リーダー/メンバー間の1on1 リーダーがメンバーの個人目標と向き合える場
  53. 53. Fの設計、Rの設計 ルートG(グループ) チーム チームチームチーム 小田中 責任者-チームリーダーでの月イチ共有会
  54. 54. Rの設計 Slackで褒める ↓ 他のメンバーもemojiで褒める ↓ うれしい ↓ がんばる
  55. 55. OKRって? なぜOKRをやろうと思ったの? どう導入した? どう運用した? CFRの設計 1年間の通信簿 これからどうする?
  56. 56. で、OKRやってどうだった?
  57. 57. 目標設定における課題 ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる ・「できる範囲」の目標になる これらは解決したのか?
  58. 58. 目標設定における課題 ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる ・「できる範囲」の目標になる 達成!
  59. 59. どうしてうまくいった? ルートG(グループ) チーム チームチームチーム 小田中 ・コミュニケーション頻度を上げた ・「目標」について対話した
  60. 60. 目標設定における課題 ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる ・「できる範囲」の目標になる もう少し
  61. 61. 2月末の時点で、グループ全体の OKRは100%達成された。 100%達成されたということは、 どこかでブレーキをかけた目標だった。
  62. 62. でも・・・
  63. 63. Recent Works 106 223 352 606 749 1864 30704 1 10 100 1000 10000 100000 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 10 60 110 160 距離[km] 距離と探索時間 GPU Kepler GPU Volta CPU CPU 階層1のみ 急激な 計算時間増大を克服
  64. 64. Recent Works
  65. 65. こういった成果が出せたことは 誇らしい
  66. 66. 他にわかったこと
  67. 67. 「KR多すぎる問題」 O KR KR O KR O O KR ルートG メンバーチーム parser 会社 Vision Mission KR KR KR KR KR KR Oに対してKRが多すぎる
  68. 68. 月イチ確認会で見直しし 減っていった O KR KR O KR O O KR ルートG メンバーチーム parser 会社 Vision Mission KR KR KR KR
  69. 69. やはり、KRは少ないほうがいい というより、多いと追えないKRが 出てくる、ということに気づいた
  70. 70. グループのKRとチームのOを 紐付けることが難しい場合がある O KR KR O KR O O KR ルートG メンバーチーム parser 会社 Vision Mission KR KR KR KR KR KR
  71. 71. KRはOの範囲を完全にカバーしている わけではない O(グループ)の射程 KR(グループ)の射程
  72. 72. 完全なツリー構造の組織ではないので グループのKRから逸脱するチームが出てくる O(グループ)の射程 KR(グループ)の射程 O(チーム) の射程 KR(チーム) の射程 O(チーム) の射程 KR(チーム) の射程 O(チーム) の射程 KR(チーム) の射程
  73. 73. もうひとつの課題
  74. 74. OKRを採用していないグループ外との連携 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR ルートG メンバーチーム parser 会社 Vision Mission
  75. 75. グループとチームは問題なし ようは成果が出ればよい O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR ルートG メンバーチーム parser 会社 Vision Mission
  76. 76. では、メンバーはどうか O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR ルートG メンバーチーム parser 会社 Vision Mission
  77. 77. 育成・評価側はOKRを導入していないので 翻訳が必要 O KR メンバー ユニットリーダー ※ユニットリーダー…メンバーの育成と評価を行う役割 parser 評価軸
  78. 78. 変換は各々にまかせていた 達成基準の違いで戸惑った、という声も O KR メンバー ユニットリーダー parser 評価軸 60-70%達成 となるような設定 100%達成 となるような設定
  79. 79. で、OKRやってどうだった?
  80. 80. 「ずれをなくす」は達成できた 目標はストレッチしきれなかったが、 よい成果にはつながった OKR自体ではなく、OKRという キーワードをもとに 動き方を変えたのがよかった
  81. 81. OKRって? なぜOKRをやろうと思ったの? どう導入した? どう運用した? CFRの設計 1年間の通信簿 これからどうする?
  82. 82. ・実際、成果がでている ・少なくともリーダーからは好評 (目標とやってることがズレなくなった) ・得られた知見から、改善はしたい
  83. 83. Oの射程にあるがKRの射程にない領域を 取りこぼさない仕組み O(グループ)の射程 KR(グループ)の射程 O(チーム) の射程 KR(チーム) の射程 O(チーム) の射程 KR(チーム) の射程 O(チーム) の射程 KR(チーム) の射程
  84. 84. O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR いわゆるOKR
  85. 85. O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR OKR.mod O KR O KR
  86. 86. ・厳密なOKRではなくなる ・が、やりたいのは「厳密なOKR」ではない ・「前に進める組織づくり」がやりたい
  87. 87. さいごに
  88. 88. ・OKRが目標設定の課題にフィットしていたので 取り入れてみた ・OKR導入自体よりも、うまく機能させるための コミュニケーション設計などで変化があった ・結果としてよい成果が出たし、感触としてもよかった ・自分たちなりのカスタマイズを施し 来期は新しいチャレンジをする
  89. 89. THANKS!!
  • shinichisuwa

    Mar. 26, 2020

2020年3月25日開催のハッカーライフラボで発表した資料です。 【当日の動画/YouTube】https://ux.nu/A5zZJ

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