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Martha alles

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Martha alles

  1. 1. in; MARTHA ALICIA QALLES ” DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS GESTIONPOR COMPETENCIAS COMO DES CUBRIR LAS COMPETENCIAS A TRAVES DE LOS COMPORTAMIENTOS/ ) Incluye 4.538 comportamientos para 160 competencias Director de la coleccién Ermsia Gory Disefio detapa G R A N I C A BUENOS AIRES - MEXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO M VZ ARGENTINA an A or-i
  2. 2. BUENOS AIRES MEXICO SANTIAGO MONTEVIDEO www. granica. com Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccién en rods 0 en parte, en cualquier forma ISBN 950-641-4536 © 2004, 2005 by Editioncs Granica S. A. © 2004, 2005 by Martha Allcs SA. 1‘ ediciéni abril do 2004 1- reimprui -julio do 2005 2’ reimprcsién: dirlembre de 2005 Ediciones Granica SA. Lava11e1634-3" G C104BAAN Bucnos Aires, Argentina . Tel. : +5411~4374-1456 - Fax: +5411-43750669 E-mail: granica. ar@granicaeditor. com Edicioncs Granica México S. A. dc C. V. Canada 1” de Mayo 2! Col. Naucalpan Centre 55000 Naucalpan, México Tel. : 62555360-1010 - Fax: +5255-5360-1100 E-mail: granica. mx@granicaeditol: com Ediciones Granica de Chile SA. San Francisco 116 Santiago, Chile E—mail: granica. cl@granicaeditor. com Ediciones Granica SA Salto 1212 11200 Montevideo, Uruguay Tel. / Fax: +5982-410-4307 E-mail: granica. uy@g'ranicaedilor. com Hecho cl depésito que marca la Icy 11.723 Irnpreso en Argentina Pi-inred in Argmtina Alles, Martha Alicia Diccionario de camponzmientos. Geslién por competencias : cémo descubrir la: competcncias : nnvés de la: comportamienlos - la ed. 23 r= Ifl| P> ‘ Bllcnos Aires : Grmica, 2005! 432 p. ; 23x17 cm. ISBN 9506414335 1. Returns: Humanos. 24 Desempefio dc Personal. 1. Titula CDD 615.312 AGRADECIMIENTOS A los clientes de nuestmfirma en lo: que hemos implementado Gestién par camjzetemias, ttmto en la Argentina camo en otros paises de habla hispana, quienes can xu confirmza y exigencia rw: motiwm jzrofesionalmente. A todas las integrantes de Martha Alles S. A., par su pennaneme apoyo.
  3. 3. Indice Presentaciém. '15 Competencias. La gesfién de remrsos htummos 21 Diaionaria dz cornpormnriatws. Como utilizarlo 43 Gomportamientos pm competendas carllinales 65 I Compromise 66 I 1!‘. tica. ... ... .. 68 I Prudencia 70 I justirria. 72 I Fortaleza. ... ... ... ... .. 74 I Orientacién all clients" 76 I Orientacién a los resultados 78 I Calidad de trabajo. ... ... ... .. 80 I Sencillez. ... ... ... ... ... ... ... .. . 82 I Adaprabilidad alcambi 84 I Temple. ... . 86 I Pmeverancia 88 I Integridad 90 I Iniciativa 92 I Innovacién . 94 I Flexibilidadm . 96 I Em[)muerment. . 93 I Aunocontrol. . 100 I Desarrollo de las pexsonas 102 104 I Conciencia organizational. ..
  4. 4. - Franqueza- Confiabilidad - Intcgridad 10 DICOIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION FOR COMPETENCIAS L? _—— Comportamienlos para uiveles ejecutivos Desarrollo de su equipo. Modalidades de contacto Habilidades mediitticas Liderazgo . ... ... ... ... ... ... .. Liderazgo (II) Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico. Empon/ emmtt. ... . Empozumnertt (11) . Dinamismo - Energia. ... ... ... ... ... ... ... ... . Partal7ilr'ty/ Cosmopolitismo / Adaptab Relaciones ptiblipas. Orientacién a1 cliente. Trabajo en equipb Orientacién alos resultado Integridad . ... ... ... ... ... ... ... .. Iniciativa Entreprmeuri Competencia “del Comportamientos para niveles gerenciales intermedios Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colabomcién . ... .. Calidad del trabajo Dinamismo - Energia. Empozuernmtt. .. Eriiporuervneitt (II) Habilidad analit. ica. ... . Iniciativa — Autonomia - Sencille Liderazgo. ... ... ... ... ... Liderazgo(1I) Modalidadcs do Contact Nivel de compromise - Disciplina personal — Productividad Orientacién al clients interno y externo Profundidad en el conocimiento de los 107 108 110 112 116 118 120 122 124 126 128 130 132 134 136 138 140 142 144 147 148 150 152 154 156 158 160 162 164 166 168 170 172 174 176 Indice Orientation a los resultzdo Oriemaciéin a los resultados (I1) Oricntacién al cliente. ... . Orientacién a1 clients (11 Negociacién Comunicacié Aprendizaje conunuo. Crcdibilidad técnica Presentacién de soluciones comerciale Resolucién de problemas comerciales. Trahajo en equipo Trabago en equipo(1I) Capacidad de planificacién y de organiza Iniciativa Iniciativa (11) Innovacién Adaptabilidad al cambio Perseverancia Conocimiento de la industria y el rnercado. Construccién de relaciones cle negocio Pensamiento analitico Pensamiento analitico (I1) Manejo de relaciones dc negocios Pensamiento conceptual Pensamiento conceptual (I1) Direccién de equipos de trabaj Desarrollo estratégico de los recursos humanos Impacto e influenc Impacto e influencia (II) Capacidad de entender a los demés Flexibilidad. .. Autocontrol Bfisqueda de information Conciencia organizaciona Confianza en si mismo . Desarrollo de relaciones. .. 11 178 180 182 184 186 188 190 192 194 196 198 200 202 204 206 208 210 212 214 216 218 220 222 224 226 228 230 232 234 236 238 240 242 244 246 248 250 252
  5. 5. 12 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GEST|6N FOR COMPETENCIAS I Desarrollo dc las personas ' Preocupacién por el orden y la Claridad ' Enlrcpreneufial - Compelencia "del néufrago Comporlmnientos para niveles iniciales . Comportamientos para cnmpelencias del aonocimienho . ... . . . _To]emncia a la presién . ... .. . . Alta adaptabilidad - Flexibilidad. (lapacidad para aprcnder Dinamismo - Enelgia . ... . . . Habilidad analitica. .. Inicizuiva ~ Autonomi Liderazgo. ... ... ..‘. ... .‘, ,.. .. Modalidades de contacto Orienlacién al clicme innerno y extemo Productividad. .. Responsabilidad Trabajo en equipo (team work) Flexibilidad Autocomro Bfisqueda dc informacién Conciencia organizaciona Confianza en si mismo Desarrollo de mlacione Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analitic Preocupacién por el ordcn y la claxidad Pcnsamiento conceptual . . Apoyo a los compafieros . ... . . . Autodireccién basada en el valor. Responsabilidad personal Innovacién del conocimicm Profesionalcs i11teligentes. ... . Dcsarmllo dc profesionales 254 256 258 260 263 264 266 268 270 272 274 276 278 280 282 284 286 288 290 292 294 296 298 302 304 306 308 311 312 314 317 320 323 325 ' Competencias de los profesionales del conocimiemo Desmollo de redes flexibles. ... ... ... ... ... ... ... ... ... . Desawollo de redes inteligentes Conocimiento inteligeme Crear equipos de alto rendimucnto que ofrezcan oportumdades desafiantes E-peopley gestién del conocimiento indlce 0 Rcdes a partir de comunidad dc intereses Comportamientos para empresas del conotimiento - Trabajo en equipo cemrado en objetivos. ... ... . ' Comunicacién para companir conocimiento: 0 Oriental‘ y dcsamollar a mras personas . ... ... .. . . 0 Dcsarrollar la relacién con el cliente. ... ... ... . 4 Gerenciamiemo (nmmzgmlalt) de proyectos ' Comprender el negocio del cliente - Demostrarvalor. ... ... ..‘. ... ... - Metodologia para la calida - Henamientas al servicio del negocio - Manejo dc relaciones de negocios (natzuorldng) Compammieutos para ecntnpetaxces ' Consu‘ucci6n de relaciones de negocios - Innomcién . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 0 Adaptabilidad al cambio . ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . . - Manejo dc relzcioncs de negocios (netumfaing) 0 Direccién de equipos de trabajo. .. - Temple . ... ... ... ... ... .. . . I Parlubilily / Cosmopol smo / Adapta dad. ' Competeuciaasesinn. .,. ... ... .7.. ... ... ... ... ... ... ... .., ... - Desarrollo estratégico dc los recu1soshurnanos. 0 Desamallo del equipo. ... - Modalidades dc contaclo - Habilidades medi2‘nLicas. , - Lidemzgo para el cambio ' Pensamiento est. mtég'ico. ... 13 328 332 535 337 340 343 343 345 345 348 351 355 356 359 362 364 366 368 371 372 375 377 379 381 384 386 388 390 393 395 398 400 402 404
  6. 6. 14 I ARIO DE COMPORTA . - . DICC ON MIENTOS GESTION POH COMPETENCIAS I Dinamismo - Ene1gia. ... ... 405 - Relaciones pfiblicas 403 ' Evxlzvprenmfial digital 0 Competencia “del naufrago“ . ... ... ... .. 4: 414 La presente obra forma parte de una serie que hcmos denominado “Dicciona- Bihliografia ---------- 4- 417 rios”. E1 primero de ellos, y piedra funda. mema1 de la serie, es Gestién por compe- tencias. El diccionariol, preparado sobre la base de nucstra experiencia junta- C6m° “'1'1I'W1°S dictionaries en gesfién de recunzos humanos por ¢ompege. ,da5 419 meme con uu paciente relevamiento de diferentes fuentes. Continuando con la serie, se elaboré el Diccimwrio de preguntasz. Unas palabras sobre la auto“ ____________________________________ ‘_ 425 Por filtimo, la trilogia se completa con el Diccionario de comportamientos, donde por cada grado de competencia se preseman ejemplos de comportamiemos o conductas que lo representan. Tiene como principal objetivo brindar ejemplos, ya que seria casi imposible escribir todos los comportamientos posibles en relacién con las distintas competencias y grados. Como su nombre lo indica, se trata de una guia dc comportamientos, a mode dc ejemplos, para facilitar la identifica- cién de las competencias y el grado en que éstas se encuentran presemes. 'Qué diferencia hay entre el Diccionario de com etencias 6 y el Diccionario de comportamientos? ' En el Diccionario de competencies las mismas expresan, por ejemplo, la capacidad de liderazgo, 0 dc Lrabajar en equipo. En cambio, en el Diccionario de camparhzmizntos se muestran ejemplos de conductzs para cada grado de la competencia. Los com- portamientos constituyen los hechos que demuestran la competencia y su grade; es decir, evidencian la capacidad existente con relacién a cada competencia. Asi como en un examen se puede dcmostrar el conocimiento sobre un tema es- pecifico, hacienda uu paralelo puede decirse que los comportamientos mues- tran el grado de capacidad que se posee sobre una determinada competencia. En gestién por competencias se utilizan los conceptos "conducta" 0 “comporta- mieuto” por igual. Segfin cl Diccionario de la Zengua espariola, éstos son sus signifi- cados: 1. Alles, Martha Alicia. Gnutiofix par mmprta1cia. s. El thcrionavia, Ediciones Granica, Buenos Aires. flltima edi- cién 200-1. 2, Mles. Marlha Alicia, Dildavmrio (lt[II'! guHlI1J. Ge. m'4$n por tmnpetazdas, Ediciones Gnmim, Buenos Aires. 2003.
  7. 7. 16 DICCIONARID DE COMPORTAMIENTOS. GESTION FOR COMPETENCIAS Conducla: manera 0 forma de conducirse o comportarse. Camportamiento: conducta, manera dc comportarse, conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a una situacién dada. , gPor qué hemos preferido utilizar camportamientos y no conductor? Como todo, tiene una explicacién. Si bien en la jcrga técnica es utilizado el término “con- ductas”, Lenemos la pretensién de dirigirnos a través de este trabajo a un p1‘1bli- co mas amplio que el de los espccialistas, como explicaremos en el capitulo que hemos denominado “Como utilizarlo”. Entre este priblico, generalmente la palabra conducta se relaciona con la mala o buena wnducm como calificacién es- colar. ‘ Es por ello que, para evitar esta connotacién y comunicarnos en base a temas mas organizacionales, y ante la confirmacién de que ambas palabras cuentan con el mismo significado, entendimos que “comportamiento" se asc- cia mas a una conducta adulta en el ambito de las organizaciones. Se destinara un capitulo de este Diccionario a “come utilizarlo“, pero queremos antjciparle aqui una primera idea. Para una empresa 0 institucién de cualquier tipo que desee seleccionar o evaluar el desempefio por competencias, los comportamientos que se describen en esta obra le servirén de guia para anall- zar e ideutificar comportamientos reales de las personas evaluadas. Las cornpetencias estiui agrupadas en competencias cardinales o generales y competencias especificas con distintas aperturas: para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y otros niveles imermedios, para niveles inicia- les y, por frltimo, dos secciones destinadas a sectores especificos. Si bien nues- Lro trabajo se basa fundamenralmente en el relevamiento de las competencias mas utilizadas en el mercado, hemos incluido algunas de nuestra elaboracién, como las que se refieren a la e-people (las e-competences) y otras relacionadas con la gestiéri del conocimiento. De mas esté. decir que no todas las competencias y sus comportamientos serin de aplicacién a su negocio o a una empresa en particular; y, como resulta ob Vio, son murhos comportamientos (y competencias) para una sola organizacién. Los comportamientos que se presentan deben ser tomados como guia; es decir, al evaluar a personas usted podra encontrar estos comportamientos u otros. La utilizacién de esta guia le facilitaré la identificacién de los mismos. Resulta ocio- so manifestar que seria imposible presentar en una obra todos los comporta— mientos posibles en relacién con las competencias. Presentaclon 17 Diccionario de competencias Las competencias se dividen en. .. Competencies especificas Abiertas en 4 grados por puesto o familia depuestos A/ B/C/ D Diccionario de competencies En la obra Gestién por competencias. El diccionario se presentan 160 competencias distribuidas del siguiente modo: El 20 competencias cardinales (generales 0 core competences). El 19 competencias para niveles ejecutivos: nrimeros uno de empresa 0 de area. Cl 57 competencias para niveles gerenciales intermedios y otros nrveles 1n- termedios (jefes, analistas, etc. ). U 23 competencias para niveles iniciales. El 22 competencias para trabajadores del conocimicnto. CI 19 competencias para la e-people.
  8. 8. 18 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTIDN POR COMPETENCIAS Diccionario de preguntas En aquellos casos en que en e1Diccionario de campetencias se presentaron dos de- finiciones, ara. Ia confeccién del Diccionario de tar las hemos a ru ado P _ 98"" 3 P para tratarlas en forma C0l1_| L1l1t8. Ademas, se incorporaron preguntas para ex- lorar la motivacién ara e1 cambio las ex ectativas de desarrollo rofesional. P P Y P P Son 636 preguntas distribuidas del siguiente modo: El 80 preguntas para explorar competencias cardirrales (generales 0 core competences) y para investigar sobre expectativas de desarrollo profesioual y motivaciones para el cambio. El 76 preguntas para expiorar competencias para niveles ejecutivos (mime- ros uno de empresa 0 de area) y para investigar sobre expectativas de de- sarrollo profesional y motivaciones para el cambio en estos niveles. El 200 preguntas para explorar competencias para niveles gerenciales inter- medios y otros niveles intermedios (jefaturas, analistas, etc. ) y para inves- tigar sobre expecrativas de desarrollo profesional y motivaciones para el cambio en estos niveles. El 100 preguntas para explorar competencias para niveles iniciales y para investigar sobre expectativas de desarrollo profesionai y motivaciones pa- ra el cambio en estos niveles. D 96 preguntas para explorar competencias para trabajadores del concei- miento y para investigar expectativas de desarrollo profesioual y sobre motivaciones para el cambio en este ambito. D 84 preguntas para explorar ewmpelemes o competencias para la efzeopley para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivacio— nes para el cambio en este ambito. Diccionario de comportamientos El Diccionario de compartamientos presenta ejemplos de conductas habituales se- gfm la definicién de la competencia planteada y los diferentes grados en que se encuentra. Presenlacién 19 Son 4.538 comportamientos distribuidos del siguiente modo: El 601 comportamientos en relacién con competencias cardinales (generales 0 care competences). El 427 comportamientos en relacién con competencias para niveles ejecuti— vos: rifrmeros uno de empresa 0 dc area D 1.585 comportamientos en relacién con competencias para niveles. geren— ciales intermedios y otros niveles intermedros (jefes, analrstas, etc. ). El 537 comportamientos en relacién con competencias para niveles iniciales. Si bien los comportamientos mencionan en muchos casos la palabra “turba- jo”, la misma debe tomarse en un sentido amplio, ya que el comportamien— to puede rcferirse a desempefio académico o laboral, segfm corresponda. D 761 comportamientos en relacién con competencias para trabajadores del conocrmtento. El 627 comportamientos en relacién con las denominadas e—mm[2cte1u: es o competencias para la efeople. En sintesis Las tres obras se relacionan del siguiente modo, que explicaremos en detalie en la seccién que hemos denominado “Cémo utilizarlo". LOS DICCIONARIOS EN GESTION FOR COMPETENCIAS IIICCIONARID DE COMPETENCIAS DICQIONMIO DE FREGUNTQS DICClD| M'l’? "lg':7TE°S A partir del Dlccionario de El Drccmnuvlo de preguntas Im/ If: In _ CDMPORTA _ M competencies se define el rrwdela de Implementacmn de los prucesas de El Dncelonarla de camportamue as seIecL'it'm yeva/ uacién de las personas brinda eiernplns dz onmponamienfas que permlten Ia calmly aphcacldn de Indus los subsisfelnas invalumdns éxita para cada arganizacidn mun mcuu: . ... ... ... -.. .
  9. 9. 20 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTIDN FOR COMPETENCIAS Z) A partir del Diet-ionaria de campetencias se define el modelo de éxito para cada organizacién. 3 El Diccionario depreguntus facilita la irnplementacién de los procesos de selec- cién y evaluacién de las personas. 2) E1 Diccionario de cmnjzortamientor brinda ejemplos de conductas, lo que permite una mas facil implementacién de la Gestién de Recursos Humanos por Competencias en todos los subsistemas involucrados: Seleccién de perso- nas, Evaluacién del desempefio, Desarrollo y Capacitacién. Por riltimo La presente obra es el producto combinado del esfuerzo de muchas personas, desde la imagen visual de las baterias que muestran la relacién entre un com- portamiento y el grado de la competencia, disefiado y diagramado por Javier Fernando Burdman, hasta la participacién de las licenciadas Veronica Araujo, Graciela Cuidobono, Liliana Munoz y Natalia Rodriguez en la redaccion dc comportamientos, y de mis asistentes Danisa Sanjuanbenito, Lorena Penza y Ca- rolina Poli. Mi esposo, juan Carlos Cincotta, ha participado, como en todas mis obras, revisando pacientemente los uriginales. A todos mi reconocimiento. Seguiremos en contacto con nuevas obras sobre la tematica. La gestién de recursos humanos
  10. 10. La gestién de recursos humanos por competenciasl Introduccién a la gestién por competencias David C. Mcclelland? analiza la morivacién humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestién por competencias. Comprender la motivacion humana a partir de este método lleva a la dcfinicién de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un in- centivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos. La explicacién de los términos clave de esta definicién deberia ayudarnos a cla- rificar y resumir lo que los psicélogos han aprendido acerca de la motivacion humana. Basicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pen- samientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acer- ca de verse privada de alimentos, aun cuando no esta hambrienta, es aquella que podriamos caracterizar como fucrtemente motivada por la comida. Los tres sistemas importantes de motivacién humana segfln David Mcclelland Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y como pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensién de tres impor- tantes sistemas motivacionales que gobiernan el cornportamiento humano. 1. Breve resuincn del capitulo 2 del libro Dimciufn eslmtégica de rmmas humanos. Guliin par cmnprtnuias, Ediciones C-ranica, Buenos Aires. iiltima edicién 200$ 2. McClelland, David C. , Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.
  11. 11. 24 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTIDN POR COMPETENCIAS La gestion de recursos humanos por competenclas 25 > Los logros como motivation > La pertenencia como motivacion La piirnera que se investigo intensamente fue la motivation por el logro o “n achievement". A medida que se progreso en esta investigation fue resul- tando evidente que podria haber sido mejor denomlnado el motivo ef1cien— cia, porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algtin estandar de comparacion interno o externo y qui- zas es mejor concebido en términos dc eficiencia 0 un ratio input/ output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera la gente ton alto “n achievement" prefiere actuar en situatio- nes donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraidas —y por lo tanto no trabajan mas duro— por situaciones donde no hay posibi1i- dades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy faciles 0 muy tlificiles. Las personas con alta orientation al logro prefieren tener responsabilidad perso- nal por el resultado. Si es bueno, Ies da informacion de cuan bien lo estan hacienda. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "rt aclzieventent”. El poder como motivation La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupacion recurrente que impacta sobre la gente y quiza también so- bre las cosas. Se ha clemostrado, ton expericncias que involutran sentimien- tos de fortaleza fisica o psicologica, que los mas altos resultados han sido re- colectados de individuos con alto “npower". Altos niveles de “n power” estan asociados con muchas actividades competiti- vas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputation. Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos po- tencialmente destructivos, la valvula de escape para esta motivation del po- der varia considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como cornporramientos aceptables. Se sabe menos dc esta motivation que sobre las dos anteriores. Estaria derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza dc cual es la causa natural del amor 0 cl deseo de estar con otros como motivation. Estas motivaciones st combinan con otras caracteristicas para determinar accion. Peretti3 se refiere a los grandes deficits, para el siglo que se inicia, derivados de las mutaciones tecnologitas con sus consecuencias en materia de empleo, calificacion, formation, motivacion y remuneration. Mantener una adecua- cion cualltativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinamico, una logica empleabilidad de cada una de las personas, una gestion preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo pcrmanentc para la calificacion y recalifi- cacion del personal en sus puestos de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selection constituyen el entuadre nece- sario de un esquema de direction del empleo y de las competencias. Para los autorcs Carretta, Dalziel y Mitrani‘ los complejos escenarios del fin de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren: > Identificar las caracteristicas y las capacidades personales nccesarias pa- ra enfrentar adecuadamente el actual contexto, siempre mas complejo y clesafiante. > Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. > Adoptar sistemas de gestion y evaluacion que contemplen valorar y pre- miar de un modo coherente alas pcrsonas. A continuation haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos practitos en materia de gestion por competencias. 3. l’ereni, _lean-Marie. Grslion rm mroums / mmainar, Librairie Vuibert, Paris, 1998. -4. Carreua, Antonio; Dalziel. Murray M. y Milrani, Alain, Doll; Rirars: Umnne all: Conipelcnzz, Franco Angeli/ Azienda Morlerna. Milan. 1992.
  12. 12. 26 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS zcémo definir una competencia-5? ; Qué es una competencia? Si bien fue David McClelland" el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definicién de competencias de Spencer y Spencer7: compelencia es una ca- racteristica subyacente en un individuo que estd cczusalmente reltzcimmda a 1m estdndar dz qfectividad y/0 (L una performance superim en un tmbajo 0 situacién. Caracteristica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafios laborales. Causalmeme relacionada significa que la competencia origina o anticipa e1 comportamiento y el desempefior Estandar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién ha- ce algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general 0 estémdar. Ejem- plos de criterios: el volumen de ventas en délares para vendedores 0 el numero de clientes que compran un servicio. Siguiendo 21 Spencer 8c Spencer, las competencias son, en definitiva, ca. racteristi- cas fundamemales del hombre e indican “formas dc comportamiento 0 de pen- sar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo dc tiempo". Clasificacién de competencias Para Spencer y Spencer“ son cinco los principales tipos de competencias: 1. Mativacién. Los intereses que una persona considera o desea consisten- temente. Las motivaciones “dirlgen, conllevan y seleccionan” el compot- tamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. 5. No es propésito de esta obra lratar la gestion integral de los recursos humanos por competencias, sélo lucarernos muy l)TE’El1El‘lLe el tema como una pequeria inuoduccién, G. Mcclelland, David C, obra cilada. 7. Spencer, Lyle M. y Spencer. Signe M. , Campzlmz at nmrk, models for xupzrinr prcfannante, John Wiley 8: Sons, Inc , Eslarlos Unidos, 1993. 8. Spencer y Spencer, ihidern. La gestién de recursos humanos par competencies 27 Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen cons- tantemente objetivos, roman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacién para desempefiarse mejor. Caracteristiws. Caracteristicas fisicas y respuestas consistentes a sitnacio— nes o informacién. Ejemplo: tiempo de reaccién y buena vista son competencias fisicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son “respnestas consistentes a situaciones” complejas. Algunas personas no “molestan" a otras y actuan “por enci- ma y‘mas alla del llamado del deber” para resolver problemas bajo es- trés. Estas competencias son caracteristicas de los gerentes exitosos. Los motivos y las caracteristicas son opemrios intrinsecos o “rasgos supre- mos" propios que determinan como se desempefiarin las personas a largo plazo e11 sus puestos sin una supervision cercana. Cunaepto propia o cancepto de uno misma. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Ejemplo: la confianza en si mismo, la seguridad de poder desempefiarse bien en cualquier situacién, es parte del concepto de si mismo. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresjyomlen o pre- dicen como se desempefiaran en sus puestos a corto plazo y en situacio- nes donde otras personas estén a cargo. Por ejemplo, es mas probable que una persona que valom ser lider demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea 0 empleo seré “una evaluation de habilidad de liderazgo". Por lo general, las personas que valoran estar “en management" pero no les gusta 0 no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero lue- go fracasan. Conocimiento. La informacién que una persona posee sobre areas espe- cificas. Ejemplo: conocimiento de la anatomia de los nervios y musculos en el cuerpo humano.
  13. 13. 23 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION FOR COMPETENCIAS El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evalua- ciones de conocimiento no logran predecir el desempefio laboral por- que el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas evalua- ciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la informacién. La memoria de los hechos especificos es me- nos importante que saber cuales son los hechos relevantes para un pro- blema determinado, y donde encontrarlos cuando se necesitan. En se- gundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Miden la habilidad de las personas para determinar cuél es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una per- sona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situacién conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y ultimo lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede ha- cer, no lo que realmente hara. 5. Habilidad. La capacidad de desempefiar cierta tarea fisica 0 mental. Ejemplo: la “mano” de mi dentista para arreglar una caries sin dafiar el nervio; la capacidad dc un programador para organizar 50.000 lineas de cédigo en un orden légico secuencial. Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analitico (procesamiento de informacién y datos, determinacién dc causa y efecto, orga- nizacion de datos y pianos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de ca- racteristicas en datos complejos). El tipo 0 el nivel de competencia tiene implicaciones practicas para el pla. nea- miento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad Lienden a ser caracteristicas visibles y relativamente superficiales. Las competen- cias de concepto de si mismo, caracteristicas y motivaciones estzin mas escondi- das, mis “adent. ro" de la personalidad. El conocimiento y la habilidad son relativamente féciles de desarrollar; la mane- Ia mas econémica de hacerlo es mediante capacitacién. Las competencias de motivacién y caracteristicas son, desde el punto de vista de la peisonalidad, mas dificiles de evaluar y desarrollar. La gesfién de recursos humanos por competencies 29 Continuando con los autores mencionados, éstos introducen e1 “Modelo del Iceberg", donde muy graficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las mas faciles dc detectar y desarrollar, como las destrezas y conoci- mientos, y las menos faciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el nficleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase su- perficial por estar en la superficie). MODELO DEL ICEBERG Visible més fécil de identificar ‘ *}z$Sm’3’i. i§F Concopio do uno mismo No visible mas dificil de identificar Rasgos dc personalldad Fuenie: Spencer y Spencer Para Spencer 8c Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conoci- mientos y habilidades (contratando masters en Administracién deEmpresas de bue- nas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacién fundamental y las caracteristicas necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. Probablemerite lo contrario sea mas econémico: las organizaciones deberian seleccionar en base a buenas competen- cias de motivacién y caracteristicas, y ensefiar el conocimiento y habilidades que
  14. 14. 30 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTIDN FOR COMPETENCIAS se requieren para los puestos especificos. Como dice un director de personal: “Se lc puede ensefiar a un pavo a trepar un arbol, pero es mas facil contratar a una ardilla". En los puestos complejos, las competencias son mas importantes que las habi- lidades relacionadas con la tarea, la inteligencia 0 las credenciales, para prede- cir un desempeno superior. Esto se debe a. l "efecto restringido de rango". En empleos de niveles superiores técnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o mas y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se descmpefian mejor en estos puestos es la motivacién y las habilidades interpersonales y politicas. Los estudios de competencias son la manera mas econémica de cubrir estas posi- ciones. Los conocimientos, las destrezas y las habilidades estdn mais en la superficie :9 son Muir fdciles de detector, en cambio las actitudes y valores, el concepto de uno mis- mo y los rasgos mas profundos de personalidad, siguiendo el Modelo del Ice- berg, estan debajo de la superficie y son mas dificiles de evaluar. De los mismos autores es —también— el siguiente grafico, que representa la mayor o menor difi- cultad de valoracion o apreciacién de las competencias segfin su tipo. Clasificacién de competencias segfin su dificultad de deteccién Asvectos Nlicleo de la 5|| PE'flPTil95= personalldadr mas iaclles mas difl¢| | de detectar da dmcu. Fusute: Spencer y Spencer La geslién do recursos humanos por competencies 31 En sintesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y accién Orientacién al logro Preocupacién por el orden, la calidad y la precision Iniciativa Bfisqueda de informacién Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientacién al clie11te Competencias de influencia Influencia e impacto Constmccién de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Direccién de personas Trabajo en equipo y cooperacién Liderazgo Competencias cognoscitivas Pensamiento analitico Razonamiento conceptual Experiencia técnica/ profesional/ de direccion Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en si mismo Comportamiemto ante los fracasos Flexibilidad Expusimos hasta aqui el tema de competencias en base a un autor norteameri- cano; ahora haremos u11 pequefio resumen de como aborda el tema una autora francesa, Claude Levy-Leboyer9. Esta profesora de Psicologia del trabajo resume el tema de la siguiente manera: 9. Levy-Leboyer, Claude, La gr. m'an des rompétenm, Les éditions dorganisation, Paris, 1992. Hay version en espafiol: Gcrlién rie I411 mniprtmriax, Edicinnes Geslién 2000. Barcelona, 1997‘
  15. 15. 32 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTIDN FOR OOMPEFENCIAS 0 Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen dc ellas mejor que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas mas eficaces para una situacion dada. 0 Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del tra- bajo y en situaciones de evaluacion. Esas personas aplican integramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos. 0 Las competencias son un rasgo de union entre las caracteristicas indivi- duales y las cualidades requeridas para conducir major las misiones pro- fesionales prefijadas. la misma autom presenta un listado de competencias universales para los cun- dros superiores: Presentacion oral ° Comunicacion oral - Comunicacion escrita Anélisis dc problemas de la organizacion ' Comprensién de los problemas de la organizacion 9 Analisis de los problemas de fuera de la organizacion - Comprension de los problemas de fuera de la organizacion 0 Planificacion y organizacion 0 Delegacion 0 Control 0 Desarrollo de los subordinados ' Sensibilidad I Autondad sobre individuos ' Autoridad sobre grupos ' Tenacidad ° Negociacion 0 Vocacion para el analisis 0 Sentido comtin 0 Creatividad 0 Tomar riesgos 0 Decision 0 Conocimientos técnicos y profesionales 0 Energia ' Apertura a otros intereses 0 Iniciativa La gestion de recursos humanos por competencias 33 0 Tolerancia a1 estrés ' Adaptabilidad 0 Independencia ' Motivacion. La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina “supracompetencias”: Intelectuales Perspcctiva estratégica Analisis y sentido comfin Planificacion y organizacion Interpersonales Dirigir colaboradores Persuasion Decision Sensibilidad interpersonal Comunicacion oral Adaptahilidad Adaptacion al medio Orientacion a resultados Energia e iniciativa Deseos de éxito Sensatez para los negocios. ("Las competencias son individuales? Si esto es asi, aural es su relacion con las empresasi Para Levy-Leboyer, “las competencias individuales y competencias cla- ve de la empresa estan en estrecha relacion: las competencias de la empresa es- tan constituidas ante todo por la integration y la coordinacion de las competen- cias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracion y una coordinacion de savairfaire, conocimientos y cualidades individuales. De ahi la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales”. En otras palabras, asi como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo, también lo son para la empresa.
  16. 16. 34 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTIEJN POR COMPETENCIAS gC6mo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del anélisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de anélisis de mercado y de evolucién de los proyectos de la organizacién. Los diagnésticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indi- viduo aporta a1 ejercicio de una misién que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. E1 anélisis de las compebencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la organizacién es competitiva a largo y cor- to pI_azo. Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en comfin por los individuos, pero pertenecen a la compafiia. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la su- pervivencia de las empresas dcpende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos. Para otra francesa, Nadine _]o1is1°, las competencias se correlacionan entre si y se dividen en: a) Competencias teéricas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos duran- te la formacién con la informacién. b) Competencias précticas. Por ejemplo: uaducir la inforrnacién y los co- nocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo 0 ca- pacidad para relacionarse. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemploz conjugar informacién con saber, coordinar acciones, buscar nuevas so- luciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Las tres primeras convergen en la filtjma. E1 reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implemcntacién de los procesos de recursos humanos. Para capacitar 0 eva- l0. jolis, Nadine. Campélmm 1! Omnpititiuité, Les éditions d‘organisation, Paris, 1998. La gasfién de recursos humanos por competencias 35 luar a1 personal podré ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir difereutes caminos o soluciones pam ponerlas en marcha Por Iiltimo, citaremos otra vez 3. Spencer y Spencer“. Para estos autores las corn- petencias pueden clasificarse también en dos calaegoriasz “punto inicial” y “dife- rencialcs", segfm cl criterio de desempefio laboral que predicen. 0 Competemias de punto inicial Son caracteristicas esenciales (generalmente co- nocimientos o habilidades bésicas, como la habilidad de leer) que todos ne- cesitan en cualquier empleo para desempefiarse minimamente bien. Una competcncia de punto inicial es, por ejemplo, el conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas. ' Competendas diferencialas. Estos factores distinguen a las personas de niveles su- periorcs. Por ejemplo, la orientacién a establecer objetivos mis altos que los que la organizacién requiere, es una competencia que diferencia alas perso- nas dc niveles superiores al personal de ventas. Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman1‘3, en su libro Lu inteligencia emocizmal en la empvesa, p1anteaint. e- resantes conceptos que se relacionan con los primeros pérrafos de este capitulo y con nuestro tema en general. El autor no hace referencia especificamente a las competencias aunque si mencinna a David McCle1land13, quien the su profe- sor en Harvard. Las reglas del tmbajo estdn cambizmdo. Ahom se nosjuzga segwin normas nuevas: ya no importan séla la mgacidud, la jrreparaciény la experiencia, sine cémo nos mtmejamas con nosotros misnws y con las demds. Esta norma se aplica cada max 11. Spencer y Spencer, obra cilada. 12. Coleman. Daniel, La ivzleligan riu cmadonal en la au[mssa. Javi: rVcrgam Editor. Buenos Aires. 1999. 13. Ohra citada.
  17. 17. 36 DIGCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GEST| éN FOR COMPETENCIAS ma‘: para decidir quién serd conmuado y quién no, a quién re retiene y a quién se deja ir, a quién re aseiende y a quién se pasa por alto. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene mas posibilidades de lograr un desernperio estelary quién es mas propensa a dercarrilar Cualquiera sea la espeeialidad en la que zrabajemas aetualrnente, miden caractefistieas eruciales que nos hacen aptos para futures empleos. Esters reglax guardan pom relaa‘e'rn can lo que ha eseuela mareaba wmo impartante; para esta: patranes, la preparacién aeadémiea Irene pom releuaneia La nueva me than da por sentado que tenenws rufieiente capacidad intelectual y preparation téo niea para dexemperlarnos en el empko; en cambio, re wnoentra en ciertas eualida- des pmanales, como la inieiativa y la empatia, laadaptabihaad y la persuasion. No se trata de una modo pasajera, de la panacea gerencial del momenta. .. A1 coeficiente intelectual debe adicionérsele el coeficiente emocional que evi- dencia las actitudes personales y sociales. El “poder" hacer, que se deriva de la educacién formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el “que- rer” hacer representado por competencias tales como motivacion para el logro, deseo de asnmir responsabilidades y honestidad en el accionar. Esms competen- cias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccién. Nos hemos referido en otras publicaciones a la emphabiliziad como un factor im- portante, definiéndola como la ehanw de encontrar o no un empleo. Eutre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador sefialamos: capacidades actualizadas permanentemente, compromise, disponibi- lidad para el trabajo y la aclitud frenne a una bfisqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro dc los “factores emocionales”. Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos “conceptos err6neos”: Inteligeneia emoubnal no signifira simplemente “ser simptitica”. En momenta: ertratégieos puede nequerir; por el eontrario, enf/ entar sin rodeos a alguien para hacerle oer una verdad importante, aunqae moksta, que haya estado euitando. La inteligeneia emaeional no signzfica dar rienda suella a los sentirnientos, por el eontrario, sigmfiea manejar los renlimientos de modo tal de expresarlos ade- euadamenfe y con efeetividad, permitiendo que las personas tmbajenjuntas sin roee: en busm de una meta cormin. La gestibn do recursos humanos por competencias 37 Nos hemos referido ademas a la seleccién por competencias, en especial a co- mo entrevistar por competencias”, en otra obra, coincidiendo con Coleman e11 que para seleccionar personas se evalria cada vez mas “la inteligencia emocio- nal” —c6mo nos manejarna: eon nasotros mismos y con los demd: —- para deddir quién se- rzi eontratado y quién no. Pasos necesarios para implementar un sistema de gestién por competencias Para trabajar con un esqucrna por competencias es necesario "cmpczar por cl principio”. Esto es, definir la vision de la empresa: hacia dénde vamos; los obje— tivos y la misiénz qué haccmos; y a partir de la maxima conduccién de la empre- sa, con su participacién e involucramiento, decidir cémo lo hacemos: 0 Definir vision y rnisién. 0 Definicién de competencias por la maxima direccion de la compafiia. C) Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacion. C) Validacién de las competencias. L) Disefio de los procesos de recursos humanos por competencias. Es imprescindible que la méxima conduccién de la compafiia participe antes y durante la instmmentacién del sistema de gestién por competencias. Como definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesarios: > Definir criterios de desempefio. > Identificar una muestra. > Recoger informacién. l4. Alles, Martha Alicia, Elija 11! major: Como min-uislarpor cnrupelmdas Ediciones Granim, BuenosAires, 2003.
  18. 18. 38 GESTl6N FOR COMPETENCIAS. EL DICCIONARIO __: _._ > ldentificar tareas y los requerimientos en materia dc competencias de cada una de ellas; esto implica la definicién final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. > Validar el modelo de competencias. ‘P Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccién, en- trenamiento y capacitacién, desarrollo, evaluacién de desempefio, pla- nes de sucesién y esquema de remuneraciones. La aplicacién de un esquema de competencias por niveles A continuacion damos ejemplos de una competencia, con sus g'rados*, y de perfi- les por competencias. Se tomaron solo para explicar la idea central de la compe- tencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados (A el mas alto y D el mas bajo). Si bien se trataré mas adelante, se brinda una explicacién de cada uno de los ni- veles utilizados. Es una apcrtura arbitraria en cua. r1to a mimero; se podria haber utilizado cinco u otro. A: Alto o desempefio superior. Segfin Spencer y Spencer“ es una desuiacién tipo por enrrlma del prornedio de dasernperlo. Aproxirnadarnente una ale coda diez personas alcanzan el nivel superior en una situacion laboral, B: Bueno, por sobre el esrandar. C: Minimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El gra- do C en esta calificacion se relaciona con la definicién de Spencer y Spen- cer sobre desempefio eficaz: parlo general esto signzfica an n1'vel“rnz’nirnarnen- te aeeplable” de lrabaja. Es el punto que debe alcanzar an ernpkado; de la contrario, no se lo consirleraria competente para el puesto. No indica una subvaloracion de la competencia. D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripcién del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no sera necesario indicar nivel. 15. Spencer y Spencer. obra cizazla. En Gertie’): par rompnlmriar. El direimiario, y en esta Ohra, la aperiura en grados se presenm de dos man- eras difercnrcs: el grado D a veces correspond: a un nivel "lnsatlsfac1orio" y orras, a una competencia en sn “nivel nn'niino cle desarrollo". La gestién do recursos humanos par competencias 39 Como aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos Ia gestién por competencias ~ I dé'a| gL'1n‘modo_pueda “tos y, qujzé mas Seleccién Para seleccionar por competencias primero deberan confeccionarse los perfiles las descri clones de nestos or com etencias. Y A partir del perfil, el puesto a cubiir tendra competencias derivadas del conoci- miento y las aqui descritas, que podemos denominar competencias de gestion o derivadas de las conductas. Una correcta seleccién deberé contemplar ambos ti- pos dc requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil requerido. Entrevistas por competencias Hemos destinado dos obras especialmente a este tema”-17, uno de los mas difici- les a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hébitos de entrevistas estén arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas técnicas no es sencillo. 16. Alles, Martha Alicia, Elija al rnrjoz cm enlrruislar por roinpelmziar. Ohra citada. l7. Alles, Martha Alicia, Dlrcilmario dc pngunlas. Grstién par (¥J7ll[7tlml. l‘i11.L Ediciones C-ianica, Bnenos Aires. 2003.
  19. 19. 40 GESTION PDR COMPETENCIAS. EL DICCIONARIO La clave cs detcctar a Lravés dc preguntas los cornportamientos observables en elpasa- do an relacidn can la competenaa que se desee evaluar: Evalnaciones por competencias. Evaluaciones de potencial Las empresas, cuando implementan un esquema de gestién por competencias, se preguntan: (‘Como estén mis ejecutivos, gerentes y demas colaboradores en relacion con las competencias definidas? {Las cubren? gDeberé reemplazarlos? gEs posible entrenarlos? Muclias de estas preguntas solo pueden responderse si la empresa realiza eva- luaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. No. Simplemente sabra qué debe hacer, entrenar, cambiar de puestos o como desarrollar en el futuro a su personal. Ante la compra-veuta de empresas En las operaciones dc compia-venta dc empresas sc valiian los distintos activos y raramente se valua el management de la misma. Para ello las evaluaciones por competencias, en funcion de las que le interesan al comprador, seran un ele- mento diferenciador sobre el valor de ese negocio. Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesion Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes dc sucesién de- ben combinar los requeritnientos de conocimientos y habilidades especificas con las competencias conductuales requeridas. Las mismas cambian y evolucio- nan segtin la evolucién del mapa de puestos. Para los planes de sucesién las competencias deberan ser analizadas con relacién al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promovcrlo en el futuro. Plan de jévenes profesionales Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos humanos, es vital cuando se irnplementan programas de jévenes profesionales. Deberzin tener las competencias que la empresa elija para su futuro, si de ellos se desea obtener los préximos conductorcs de la organizacién. La gestlon de recursos humanos por cornpetenclas 41 Cuando una empresa desee implementar un esquema dc gestién por competen- cias, el primer proceso que dcbera encarar es la descripcién de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcion es posible implementar todos los demas procesos de recursos humanos. Capacitacion y entrenamiento Para implementar programas de capacitacién y entrenamiento por competencias, ademés de definir las competencias sera necesario conocer las del personal. Ello es posible por distintos caminos, a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias, o como derivado de las evalua- ciones de desempefio. Si no se sabe qué competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias. Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de ca- rrera con relacién a ellos y evalfxa el desemperio de su personal por competen- cias, podra desarrollar sus recursos humanos con relacién alas competencias de la organizacién, su vision, su mision y sus valores. Evalnacién de desempefio”
  20. 20. 42 GESTIGN FOR COMPETENCIAS. EL DICCIONARIO Evaluacién de desempefiola Para evaluar el desempefio por competencias, primero es necesario tener la des- cripcién de puestos por competencias. E1 otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacién de desem— pefio es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aqui el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por compe- tencias y los entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluacién de colaboradores y no sera sencillo que adopten las nuevas técnicas. Evaluacién de 360°“ La evaluacién de 360 grades 0 feedback 360° es la forma mas novedosa de desa- rrollar la valoracién del desempefio, ya que dizige a las personas hacia la satis- faccién de las necesidades y expectativas, no solo de sujefe sino de todos aque- llos que recibeu sus servicios, tanto internos como externos. El concepto de evaluacién de 360“ es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de items 0 factores predefini- dos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la piactica profesional. Compensaciones Se consideia el modulo de mas dificil implemenracién. Compensar por compe- tencias significa que la empresa deben? implementar sistemas de remuneracién variable donde se considerarén para el calculo, entre otros elementos, las com- petencias de los colaboradores con relaciéu al puesto y a su desempefio. Es im- prescindible evaluar el desempefio por competencias. 18. Allcs, Martha Alicia, Ln . -ualuanliri dr (lemufmln por camjulendas. Eualziruiiin :1: 360°, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004. 19. Ibfdem. Cémo utilizarlo
  21. 21. lntroduccion Un Diccionario de cmnjzcrrtuntientos tiene diferentes aplicaciones, entre las cuales se encuentran las siguientes. 0 Pam entremmiiento de los especialistas en Recursos Humanos y, en especial, de los distintos integrantes de una organizacion que deban aprender a identifi- car comportamientos; por ejemplo, para realizar entrevistas de seleccion de futuros colaboradores, evaluaciones de desempefio por competencias de sus subordinados, etcétera. 0 Pam los proceso: de seleccién: una vez que fueron elegidas las preguntas en rela- cion con las competencias sobre las cuales se desea indagar, y los entrcvistados dieron sus respectivas respuestas, e1 Diccionario de comjmrtamientos sera dc uti- lidad para poder identificar con qué grado de la competencia se identifican los comportamientos o conductas referidos en la entrevista por cada persona. 0 En procesos dz evaluacién de desemjmio por competemias, y de evaluation de360 gmdos. En este ultimo case, a su vez, la utilizacién es doble: 3 En los procesos de entrenamiento a los evaluadores previos alaimp1emen- tacion. 1) En la preparacion de instructivos. Se vera a continuacion cada uno de estos temas en detalle. Los perfiles por competencias No es nuestro proposito tratar el tema de los perfiles ni como en éstos se defi- nen las competencias y sus grados; no obstante, y solo como una forma de pre- sentar un ejemplo, mostraremos tres perfiles donde las competencias se modifi- can segfin los niveles de la posicion. En los ejemplos solo se consigna el nombre de la competencia. Para tmbajar, us- ted necesitara ademas la definicion tanto de la competencia en si misma como del grade en que esta se presenta.
  22. 22. 46 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. aesrion FOR COMPETENCIAS PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicién: especialista junior Los grados de competencia se modificarian para el nivel semisenior del siguien- te modo: PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicion: especialista semisenior coma utilizarlo 47 Para el nivel senior, que implica la supervision de equipos de trabajo, se incluye- ron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios. Las competenciasy sus grades para el nivel senior son: PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicion: especialista senior Desde ya, tanto en el Dicciomrio de cmnjzeltnnius como en el Diccionario de [me- guntas, y ahora en el Diccionario de comjimramientos, encontraré no solo el nom- bre de la competencia sino también su definicién. Para establecer correctamen- te un perfil es necesario contar con la definicion de la competencia y con la des- cripcion correspondiente al grado requerido. Las empresas que no hayan implemcntado un sistema integrado de gestion por com- petencias y deseen utilizar definiciones preelaboradasl podrén implementar la selec- cion por competencias o la evaluacion de desempeno por competencias, eligiendo de alli las que mas representen sus necesidades. 1‘ Us definiciones dc competencias se pueden consultar en Gerliiin par mmprmwins. El dircionaria. Edicio- nes Granica, Buenos Aires, 2003.
  23. 23. 48 D| c_CIONARl0 ms COMPORTAMIENTOS. essriou POR COMPETENCIAS Como utilizar los comportamientos: ejemplos en seleccion Luegode realizarse el reclutamiento comienza la etapa de seleccion. El proceso se nneia despejando en una primera instancia las incognitas técnicas y relativas a conocimientos, continuando luego con las competencias propiamente dichas. La (‘l1iiEVlSlfl Dov coiripotontias ovaiiia a ambos Si bien la entrevista por competencias —como su nombre lo indica— evalfia com- petencias, esta técnica se puede utilizar para preguntar por la experiencia obte— nida en un carnpo determinado 0 para averiguar acerca de algun conocimiento que usted desee evaluar especialmente. La enlrevista por competencias §it . ... . Los requisites duros del perfil —pnr ejemplm iilulos. ldiornas. experientia- se extiaen de los antecedentes y se verifican durante la enlrevista competencias doininantes Planear las preguntas con relation a las competencias que se desean mluar como utilizarlo 49 Como puede observarse en los gréficos, primero se analizan los requisitos técnicos del perfil; esto se puede realizar, en una primera instancia, a partir de la lectura de los curriculum de los candidates. Los aspectos técnicos se analizan nuevamente en la entrevista, y durante la misma se evaliian —también— las competencias. A su vez, se utilizan re untas ara evaluar com etencias en distintas instancias ‘ P '8 P ’ P I H 0 con diversas herramrentas, Segun lo expuesto en el caprtulo 24 de Elljtl al ma jar“? las competencias se pueden evaluar utilizando diferentes metodologias: 0 La entrevista por competencias. 0 La entrevista BEI3. ° Los arsessmenflo A. c.M. (Assessment Center Method) son técnicas grupales para la evaluacion de competencias a través de la simulacion dc situaciones 0 casos especificamente disefiados5. 9 Las evaluaciones de desemperlo por competenciasfi. (Este recurso no esta dis- ponible cuando la persona que participa en el proceso de seleccion es exter- na a la compafiia, pero puede utilizarse en el caso de selecciones internas. ) ° Referencias: si son recabadas adecuadamente pueden dar informacion sobre comportamientos. E1 Diccionario de preguntas puede serle fitil para preparar las preguntas a. formu- lar en una entrevista por competencias (planear la entrevista) y en una en’trevis- ta BEI. lgualmente, podra utilizar esta guia para preparar un cuestionario a fin de solicitar referencias de un postulante en el mercado, entre otras situaciones en las que usted necesite indagar a fondo sobre un tema relacionado con las ca- racteristicas laborales de una persona. Le sera de especial utilidad para el diserlo de entrevistas estructuradas, tanto pa- ra ser utilizadas en el area de Recursos Humanos como para que constituyan una guia de enirevistas para la linea. Por ejemplo, para el futuro jefe de la persona a seleccionar 0 el cliente interno del area de Recursos Humanos. lgualmente le se- ra de mucha utilidad para cursos dc capacitacion en técnicas de entrevista. 2. Se sugiere al lector interesado en este tema la lectuia del capitulo 24 de Ehja izl mqbr Crime entreuirtarpor mm[iclena‘a. r, Ediciones Granica, Buenos Aires. 2005. 3. Elija al mejar. ., ibidem. 4. La autora se ha referido a los Mlfliiiilflll en su obra Em_I1len: el proceso rie relmién, capitulo 11. Ediciones Macchi, Bucnos Aircs, 2001. 5. Martha Alles S. A. dispone de un producto denominado Manual de Assessment, editado en 2004 en Buenos Aires, donde se pueden encontrar fonnularios y casos practices. 5. Esre tema se ha desarrollado en Dminpnin par wmpslenziar. Eualuadén ti: 360°, Ediciones Granica, Ene- nos Aires, 2004, y en Manual rl: Asmmieiit, producido por Martha Alles SA. Buenos Aires, 2005.
  24. 24. 50 DIOCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTI6N FOR COMPETENCIAS En el Diccionario depregunta: usted podré observar este esquema: C°|3b°F3Ci5" 1. Cuénteme de una situacién en la que Capacidad de trabajar con grupos multi- disciplinarios, con otras éreas de la or- ganizacién u organismos externos con los que deba interactuar. implica iener expectativas positivas respecto de los demés y comprensién interpersonal. Io hayan asignado a trabaiar en un area a con un jefe que no era de su agrado. gcdmo se desempe/16 usted.7 2. gcon qué frecuencia interacttia can personas de orros departamentos? Descr/ bame su relacion can el/ as. 3. , 'C6ma se siente cuando su departa- menta es auditado? gcémo recibe a las asesores o cansultares? - 4. Cuénteme sobre awn proyecto o asig- nac/ 'a’n no rutinaria donde haya tenida que trabajar con personas dc otra de partamento 0 asesares extemos. Pero, luego dc analizar este esquema, la pregunta que todos hacen es cémo pueden considerar las respuestas, cémo pueden identificarlas (es decir, a los comportamientos revelados) con cada competencia y el grado de ésta. No es simple, por algo bastantc obvio: cuando las personas actfran, es decir, cuando “se comportan ”, no lo hacen diciendo: Ahora use esta campetencia y luego tal otra; Simplemente llevan adelante una accién. Por lo tanto, cuando se analizan com- portamientos, primero se debe idemificar cada conducta con una competencia, y luego con un grado determinado de la misma. En el si uiente es uema se muestmn la com etencia, las re untas relacionadas g 91 P P E y los comportamientos relevados. Usted debe: 1. ldentificar/ relacionar uu comportamiento con una competencia. 2. Relacionar ese comportamiemo con el nivel de la competencia que corres- ponda. cémo utilizado 51 Cémo anaiizar las respuestas Perfil por competencias Preguntas por competencias Comportamlentos retevados E . ... ... ... —-u-. .. -4.. .. . ... ... ... ... ... .. ---. ..-nan. » _. .._. ... . —---: -*. _~*: :: 4r. u:'*“. ':: :*: :7L-'74’-'. ... ." mvm: mmun Sn fornmlan pmuntn segiin In dcflnlcloms de la cnmpetencli. no man e| Ilbrn crltzvlo dnl ummvlslado Ln raspunstas se comlnotonan con los grains Para facilitar esta tarea usted podré utilizar esta obra, . donde se brmdan ejem- plos de comportamientos relacionados con competencias y grados. A continuacién se sugiere Ia manera. de registrar la entrevista. Cémo registrar la entrevista con relacién a competencias Diccionario de camperencias NIVELES WIDIAL5 ‘ gr . v.‘. .
  25. 25. 52 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. eEs'rIéN non compsrsucms ___j__ El Diccionario de comportamientax también le seré de utilidad para el registro cle la entrevista. A la hora de comparar lasldistintas postulaciones deberé tener en cuenta los comportamrentos relevados, que es la {mica forma de hacer objetivo su proceso de seleccién. Los candidates se comparan de acuerdo con el siguiente esquema: ——? —*—— Comparacién de candidates Requisltos excluyentes excluyentes excluyentes Requisitos Requisitos Requlsitos n9_rxduyeo_tes n9_ gaduyeptes nn_¢x: Juygqges Describir los Descrlblr los Describir los comportamientos compnrtamientos compunamlentos ubservados y ubservados y observados y relacionavlos con _ relacionarlns con _ _ relacianarios con los grados _ los grados _ los grades . . '~ . .requerldos_. .-' '-. ,_requeridos_. . '- re uerldos . ... ... ... ..a. ... ... ... ... ... ... ... ... s.. ... ... ... ... ... ... ... .o Recuerde que el finico método para ser objetivo a la hora dc analizar postula- ciones es el de la comparacién de datos objetivos. En el anélisis de la personali- dad de los candidatos el dato objetivo que debe utilizar es la comparacién dc comportamientos. cémo utilizaflo 53 En evaluacién de desempefio Para evaluar el desempefio desde el modelo de competencias, necesariamente éstas deben estar definidas en relacion con un puesto de trabajo. Existen diferentes metodologias para la evaluacién del desempefio de las personas; se han propuesto algunas variantes en otras obras7-5. Cualqurera sca la herramrenta que se utilice, si debe evaluar competencias, la metodologia unplrca: Cémo analizar comportamientos. Pasos Fuente: Ailes, Martha Alicia, Desempeno par competencias. Evaluacldn de 350". Edlciones Granlca. Buenos Alres, Liltima edlcltin 2004. 7. Alles, Martha Alicia, Darampzfivparlrcrmpeimdm. Emziuzm'én dz 36-0; Obra cilada: ' I 10 Dvmafin 8 Allcs, Martha Alicia, Dimcdén utmlegiaz dc Rzcmsor Hurrinnos. Gzrlm'zporazmpetm4:'1aJ (Clplsil :3 Joy“ I ailraligica dc Reamer I-Iumanor. Cam (capitulo 10), Edicrones Gramca, Buenos Aires, rec in n .
  26. 26. 54 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTIDN POR COMPETENCIAS Como se observa en el grafico anterior, se debe dividir el anélisis en tres pasos. El primero de ellos es relacionar (analizar) hechos reales y concretos dentro del periodo evaluado. Aqui se preseiita una diferencia importante respecto del prcr ceso de seleccion, en el cual es posible analizar comportamientos sin referencia temporal. El sentido comiin nos indica que si se entrevista a una persona de 40 aiios, el analisis no debe basarse en comportamientos de cuando esta persona tenia veinte. En evaluacién de desempefio los comportamientos anaiizados de- ben corresponder siempre al periodo evaluado. Los pasos posteriores son relacioriar este comportamierito con la competencia, y luego con el grado de ésta. Nuevamente, la utilizacion del Diccionario dc compmumienw: seré de suma utili- dad en el momento de realizar la tarea. Ai'iri mas que en un proceso de selec- cion, si tenemos en cuenta que en todos los casos las evaluaciones dc desempefio son realiza'das por los jefes directos de los evaluados, los cuales no siempre son expertos en competencias, aunque hayan recibido una capacitacién adecuada. Al igual que en un proceso de seleccion, se deberé comparar al evaluado con el perfil requerido por el puesto que ocupa. Comparacién del evaluado con el puesto DESCRIPCION DEI. PUESTO Objetivo Tlreas par grade de impurtancia competencias y su apemira en grades Considerar las descripciones de la cnmpeiencia y del grade dc éstareqiieridn para la position EVALUADO Grado de cumplimiento ds sus ohjetivas miiiisteiisalas Descrlblr los cornpomrnleiitos abservados en ei puriudo evaluado Relaclonartns con las zrados requeridus consldsrar ia freeuencia en la observaciiin del cnrnpnrtamientn Como utilizarlo 55 Si bien en los prirneros a. i'ios de implementacién es dificultoso cl entrenamiento sobre como identifirar y analizar comportamientos, este conocimiento constitu- ye una herramienta objetiva. Errores mas comunes en el analisis de situaciona relncionadas con el desempefio Hay errores que tienden a ser comunes en las evaluaciones de desempefio, ya sea en el momento de realizar la evaluacién anual o, simplemente, en la rela- cién cotidiana deljefe con su subordinado. Uno de ellos tiene lugar cuando se realiza un anélisis rapido, superficial de los hechos; y otro, no menos importan- te, cuando las percepciones y/ o las emociones influyen sobremanera en el ana- lisis de los hechos, por lo cual tienen un papel protagénico la “buena o mala suerte", se minirniza o sobrevalora la tarea, etcétera. En estos casos, usualmente iii jefe ni empleado tienen el hébito de analizar los hechos y los comportamien- tos como una forma de aprender de la experiencia y construir conocimientos. Podemos observar la situacién planteada en los dos graficos que se exporien a continuacién. Comportamientos analirados por ei empleado y por el iefe cuando no se aplica gestién por competencias
  27. 27. 56 DIOOIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTIDN FOR COMPETENCIAS Cuando las organizaciones trabagan bajo gestion por competencias, la revision del desernpeiio puede —y debe— hacerse de otra manera, si bien en el comienzo lograrlo no es sencillo. Comportamientos anaiizados por ei empleado y por el jefe cuando se aplica gestién por competencias Esta obra, que registra los comportamientos tipicos relacionados con cada com- petencia, brinda una guia para el analisis objetivo de los mismos. Los instructivos en evaluacién de desempefio Si bien los manuales son importantes en todos los sistemas de una organizacién, con relacion a la evaluacion de desempefio son de capital importancia, y hacen la diferencia entre un procedimiento exitoso y otro que no lo es. Un manual 0 instructivo referido a como evaluar el desempefio debe consignar, ademas de la instrucciéii general del proceso, ejemplos de comportamientos. Si esto no es asi, sera sumamente dificil para el evaluador llevar adelante su come- Uclo. Los evaluadores tienen una tendencia general a minimizar estos procedi- ‘memos y a valerse de impresiones generales (“tal empleado es bueno, tal otro empleado no lo es”), y en base a estas impresiones se llenan los formularios de Como utilizarlo 57 evaluacién de desempefio. Cuando se decide trabajar bajo gestién por compe- tencias se desea, por sobre todas las cosas, objetivar los sistemas de evaluacion de desempeiio; por lo tanto, no valen las impresiones generales. Si no se les facilita el uso de la herramienta mediante instructivos con ejemplos claros, los evaluadores no podran resistir la tentaciéri dc completar los formula- rios en base alas meiicionadas impresiones geiierales. La aplicacioii de este trabajo a la confeccién de instructivos faciiitaré. la elabora- cién de ejemplos de comportamientos. Si usted desea dar a conocer los compor- tamientos esperados con relaciéii a un puesto en particular, seguramente debe- ra cambiar la redaccién de los comportamientos que presentamos en esta obra, pero tendri aqui una buena base para ello. El entrenamiento y la capacitaciénr El entrenamiento y la capacitacién en torno a competencias presentan diferen- tes aproximaciones y vertientes. La aplicacién del Diccionario de comportamientos a estos procesos sera una guia para el disefio de actividades pero, por sobre to- do, orientara a quienes desarrollen e1 papel de mentores o tutores. ' Capacitacién y entrenamiento de competencias 9. Ailes, MarthaAlicia. Desanalla del mknro lmmmw batado err wiripelznriar, Edicianes Granica, en preparation.
  28. 28. 53 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTIDN POR COMPETENCIAS jS Segiin se despreiide del grafico anterior, las acciones para el desarrollo de com- petencias se basan en la sumatoria de los siguientes componentes: 9 Un curso formal sobre la competencia a desarrollar. 0 E1 entrenamiento derivado del propio desempefio en un puesto: los resulta- dos de las evaluaciones, los comentarios diarios de los superiores y las indica- ciones cotidiaiias en el trabajo sirven como rctroalimentacion para el desa- rrollo dc competencias. ¢ El autodesarrollo es, sin embargo, la base de la generacion de competencias. Las acciones de desarrollo se optimizan con la guia o la supervision de una per- sona experta que‘ determine cuales acciones son indicadas en cada caso y como giiiar a la persona en su autodesarrollo. Acerca de la persona experta a la cual hacemos referencia en el punto anterior, podemos hacer algunas observaciones: ' Puede ser una persona de la organizacion 0 un asesor externo. ‘ Si es parte de la organizacion, debe ser de un nivel superior al de la persona a la que ayudara en su desarrollo de competencias. Por lo tanto, podra ser su jefe directo, ei jefe del jefe o bien una persona de cierto nivel dentro de la orgaiiizaciéii y un referente en la especialidad. ‘ Puede ser también una persona de Recursos Humanos, con perfil de coach y cierto rango dentro de la organizacion. ' Si es un consultor externo debera ser alguien reconocido en la especialidad. ° Sea externa o interna, deberéi ser una persona con tin alto grado de desarro- llo en la competencia de referencia y con condiciones —es decir, personali- dad y conocimientos— para ser un buen coach. Por ejemplo, no podra ser un coach para el desarrollo dc las competencias “Negociacion” o “Liderazgo” una persona que teiiieiido los conocimientos sobre estos aspectos no posea, ademas, uii alto grado de desarrollo de la competencia en si misma. (No es lo mismo tener los conocimientos sobre como se debe negociar o liderar un grupo humano que “ser" un buen negociador o lider. ) Igualmente, con alto grado o no de la competeiicia, la persona debera tener la capacidad de transmitir ese saber (la competencia) a las personas bajo su tutoria. En sin- tesis, deben darse las dos condiciones sirnultaneamente: alto grade de desa- cémo utilizarlo 59 rrollo de la competencia y capacidad de transmision o entrenamiento de otras personas. ' Si es integrante de la organizacion, la persona asumira la tarea bajo e1 nom- bre de merttaro tutor, y si es externa, lo hara bajo la figura de couch. Autodesarrollo Las empresas pueden promover el autodesarrollo mediante diversas acciones. Para comenzar, deberén difundir las competencias definidas con relacion a cada puesto. El primer paso para el autodesarrollo de una persona es que ésta tome conocimiento acerca de que se espera de ella. Paralelamente, deberan ofrecerse caminos o guias para el autodesarrollo; por ejemplo, recomendaciones de libros, peliculas, practica de deportes, etc. Lo usual es que las organizaciones brinden guias de desarrollo de competencias en la intranet (si corresponde), o disponibles para consulta, por ejernplo, en el area de Recursos Humanos”. El coach en el area de Recursos Humanos La figura del coach en Recursos Humanos para el desarrollo dc competencias es fundamental, pero no todas las organizaciones disponen de presupuesto para esta figura dentro de la organizacién. Como una forma de suplirla, muchas ve- ces cl director de Recursos Humanos asume ese papel. {Como pueden ellos utilizar este Diccioriario de comportamientos? Tanto el coach desde el area de Recursos Humanos como el tutor o mentor, pueden utilizar es- ta obra como guia para ayudar a la persona bajo tutoria en el desarrollo de sus competencias. El esquema a aplicar no difiere del que fue explicado para otras situaciones. Primero: se debe ubicar a la persona en una situacion. Luego: solicitarle que describa su comportamiento. 10. En ei Mamml para pl derarrallo dz fflmpfilfilllflt (Martha Alles S. A., Bueiios Aires, 2003) se ofrecen las ”Giiias para el tlesarrollo (le 50 com petencias”.
  29. 29. 50 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS . :__: ?—— A continuaciénc cotejar este compornamiento con los comportamientos espera- dos (ejemplos) para los distintos grados. Por filtimo: analizar de qué otra forma la persona podria haber obrado para que su comportamiento se encuadrara en un nivel superior. No es nuestro propésito explicar en detalle como se desarrollan competencias ni las funciones del tutor o mentor o e1 mach, sino simplemente presentar los di- ferentes usos del Diccionario de comportamientos. Como interpretar los distintos comportamienios Cuando se hace referencia a las competencias cardinales (cm competences 0 com- petencias generales), se entiende que son competencias que deben verificarse en toda la organizacién. Para nuestro trabajo hemos relacionado los comportamientos de los niveles mas al- tos, grados A 0 B, con posiciones jerarquicas 0 de mayor nivel; y los grados C o D -este ultimo indica un nivel minimo de la competencia— fueron relacionados con posiciones de menor nivel en la estructura organizacional. La forma de “armar" un modelo de competencias es arbitratia y a medida de cada organizacién. Por eso, si usted desea puede resolver este aspecto de otra forma; por ejemplo, sin relacionarlo por niveles como en el esquema que se presenta en esta obxa. Ejemplos para una mejor comprensién Le planteamos a continuacién un ejemplo para niveles iniciales, en el que se evalua la competencia “Tolerancia a la presién” en jévenes universitarios. Para una mejor exposicién del tema se incluye: 1. La definicién de la competencia para niveles iniciales segfin Gestivin por com- petencias. El diccionario. como uiilizarlo 61 2. Las preguntas sugeridas para evaluar esta competencia en los niveles iniciales segun Dwcwnana de preguntas. Gestién por ctnnpetencias. 3. Los comportamientos observados en dosjévenes. 4. La relacién de estos comportamientos con el Diccimuzrio de comportamientas. Gestién por competencias. Se Lrata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presién de tiempo y de desacuerdo, oposicién y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempefio en situaciones de mucha exigencia.
  30. 30. 62 DICCIDNARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS 1. Describe la slluacién / aboral o académlca ma's tensa que debié resolver gcdmo prooedlé? 2. gRecuerda alguna sltuacion en su llltlmo trabajo/ entrega en la unlversidad en la que haya tenido que resistlr una preslén tlel entorno muy luerte y prolongada? 3. cuando tiene preslones de estudln a de trabajo importanles y los problemas se amontonan, gqué hace para resolverlosl 4. Si Ie aslgnan una tarea abrumadora, con Ilmites especlficos de tlempo, gcdma planea su estrate gla para cumpllr con el plaza? lncluimos a continuacién distintas respuestas a la pregunta nfimero 3, por parte de dos entrevistados frente a una misma situacion. ]oven 1: En una ocaszon se msuperpusieron dosfinalet. En realidad, cuando nos dieran las fechar de exrmwn las misma: eslrrban perfectamente coordinadar, teniamos cualro dim entre mm y aim, que para mt’ es la diferencia defeclms apropiada, pm luego —no re’ muy bien por qué, [rem fue un tema relarianado con la critedm—- se adelanté el segundo examen para el mismo din. El multado fue el erpemdo, aprobe’ lor do: exdmenes, pero con la noto minima, y esa nw bajé el jlmmedio. .. ]oven 2: En mm ocasién 52 me superpusieron doxfimrles. En realidad, cuando nos dieron las fechas de examerr las misrmzs erlabun [mfertamente roordinadar, tenfanws ruatra alias entre tmo y otra, que from mi es la diferencia defechas apropiada, pero luego —4w sé muy bien [Jar qué, pero fue un tema relacionado con la ctited'ra— se adelanté el Segundo examen pom el mismo din. Pero buena. .. no me afecté demasiado en los resultados; venfa pre[Jrmzn- do losfinales am tiemjw. No le niego que me [neompé y que mve que darle dun) los riltirrws dirrs, pero esloy muy cantento, aprobé los dos exzimenes y [con buena nota en ambos! De acuerdo con el Diccionario de comportmnientor, eljoven 2 tiene un comporta- miento de tipo A: “Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo problemas u obstaculos que la exigen mayores esfuerzos. ” En cambio, la respuesta del ]oven 1 revela un comportamiento de tipo C: “Responde con una sensible baja en su rendimienio si se siente acosado por su superior (o por las circunstancias) para la entrega del trabajo asignado. " Ambos jovenes aprobaron sus exéurienes, pero la performance de cada uno fue dife- l‘C1‘l[€. Cémo utilizarlo 63 Cémo leer el diccionario i ORIENYACION AL cLIeNre: Radrca en el deseo dc ayudav a servlr a lo: cnsntss, do Destrlptlén de la compeiencia ssmpnnm y sallslarer sus mssmmes. lmpllcn esfortarsa por conocar y vesrmer . .s> los pnsslsmsx dul (linnln. tanlo an chunk: Vinal II qua van dirigldol lea usmms dc In animals. coma 6! las eilumn Ha ems ellunlu y todo: Iqucllos que cnnplrln Ill ll rel-melon umpma-slime, como low: pmvuldoms y cl pcrxonul no In smnnzscron. ombre de la cumpeltencla C ituaclon en iunclbn de la cual se redactan los cumpnriamlenlns . >compommIonws lubllulllr Imrrln . to: slim»: (Inferno: y mamas), Into an sltuaslnnu corldlsn-s como en mnmunm crllleol Planlllc In nccloauy In an xu ompnln o aqutps. conlldorlndo In nneuldldu a. nun us. - Imp y u lnlomu mu nnculdndu Ielunlu y pnlune mm d: ell-mu lnlunon. ammo: y vlvlnflorn. mm. 61 um: pllxo can cl cum-. par sobn bcmtlelw: lrmudlltuu u nlnelen zen -I client: at canacimi-ms y prleeupnelfin as can In u- Inemn can nu pnspm eusnm. lnhrnu y -xumu eunndo su busu Ipcruv Ialuclanu o MIMI: -I na- ulpn is nckllud do isussu lnlarmnalbn sum. msslamss ms. .. tn an In cllnuua. ' Indus: mt! nlll dn In nlcnsldldli mlnlihuns D BCIMIIIS do In cllunlu. - Adncun produclnx y ll ’: |nI I | u nueo-land» KIND nctunlu como pollnclulu an nu clll (Au. 5 an-um . dotnehr nsmunan. no numliualu a potential“. asorlados a cada - Ens nisnonibiu mm In ellontav. pend: n In «mum. as In slinm tuindtnaalus mistnccion ml: -nu as Io Ipnldo. Defllu tllmpu n sum 1 concur a in: slums. qul ss nzlrzln . su ahclnn. nears. llempo is «ur y senses: I la: ellenus on In Imwuu dc sues una as ellas. Pmmum on so aqulpa as mis-Jo el conusclo panusnsnts con lo: :1 isms. Miende personalmunrs 3 crimes especiales en nlgunas oeaslones. pm msnmm In via as comumcacisn abrenz. Dedim tlsmpo a mom nl nivel de axpeclatwas as sus clianxes. sums macanismos warn ccnacer st nivel de satisiacclén do sus cuantss. No mnrmlnu comunic 6|! nous. ni Iuabiluil can lo: clinnlu. Esm aurmuvmaaa «upsets as nlzulldndll e prohlomu musvu s puhnclnlus en sus elienles. u Vlene ditleultndes pun: tame-nu an :1 equipo me uahujo actnuues de se pnnsidn sour: Its necaslasees de las :1ienles. $u ojsmplo no es| e seuudo. . ' ml vsclsamulll nor cenlrolnr c I: Escala en cuatlo niveles, mas uno de competencia no desarrollada Una escala de graduacldn acumularlva: la definiclén de cada nivel Ileva implici- tas lodas las manifestacianes pusitivas de los niveles inferlares.
  31. 31. competencias cardinales
  32. 32. G5 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POH COMPETENCIAS COMPROMISO: Sentir como propios los objetivos de la organizacién. Apoyar e ins- trumentar decisiones comprometido por completo con el iogro de objetivos comunes. Prevenir y superar ohstéculos que interfieren con ei Iogro de los objetivos del nego- cio. Controlar Ia puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus com~ promises, tanto personales como profesionaies, Comportamientos habituales from a las ob/ etivos de la organizacién y a las responsabilidades profesionales y personales - Define en objetivos claros la vision-do la organizacién. identificéndose y toméndo- los como propios, a panir de lo cual se transiorma en su paladin. - Transmite a pares y supervisados los objetivos, y los motiva y hace participes para generar compromiso e identificacion. - Apoya e instrumenta las decisiones organizacinnales comprometido con el Iogro de los objetivos del negocio y la bosqueda constante del mejoramiento de la cali- dad y la eficiencia. - Disefia e instrumenta herramientas de seguimiento y control de las acciones pia- neadas, a fin de controlar la marcha de sus procesos en pos del Iogro de los obje~ tivos propuestos. - Es reconocido interna y externamente por cumplir siempre con sus compromises personaies y profesionales. - Se ocupa personalmente de que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colabo- radores, a fin do mantener Ia motivacion y el compromiso del grupo. Los colnpnrtamrenlos so ubman en‘ Grazia - Asume como propios los objetivos de la organizacién, sintiéndose totaimente iden- tificado con ellos. Io cual es su guia para la accion y la (om de decisiones en ca- da situacion. - Se siente orgulloso de ser parte de la organizacion. y actfla consecuentemente. - Se esfuerza por generar Ia adhesion y el compromise de su equipo de trabajo, a través de la instrumentacion de mecanismos de intercambio de informacién, es- cuchando y respetando las ideas de los trabajadores a su cargo y haciendo que se sientan parte de cada logro. - Apoya e instrumenta las decisiones de sus superiores con miras ai iogro de los ob- jetivos planteados. I Pone en préctica los mecanismos de control pautados, con el fin de ir monito- reando el iogro de los objetivos y de implementar acciones correctivas oportunas. - Cumple con sus compromises profesionaies y personales. I007: Comportamientos para competencias Comprende y asume como propios los ohjetivos de la organizacién. Se mantiene motivado y motiva a sus compafieros. para guiar su accionar segiin ios objetivos pautados. Tiene un buen nivel de desempefio, yalcanza siempre los objetivos que se le pautan, esforzéndose por mejorar continuamentey por participar y aportar ideas y soluciones superadoras. Genera informacién para el control de la gesrién. y busca feedback para che- quear su nivel de desempefio. Nunca se compromete a realizar aigo que no puede cumplir. Comprende y se compromete con los objeiivos que se Ie pauian, y trabaia para ei Iogro de los mismos. Trene un buen nivel de desempefio y de cumpiimiento de las pautas formales de la empresa. Escucha opiniones sobre su desempefio, y corrige su accionar si es necesario, con el fin de iograr lo que se espera do él y de satisfacer a sus superiores. Se identifica con el grupo al cual pertenece, y se siente parte y responsahle por el Iogro de los resultado: que se esperan de ellos. Usualmente cumple can lo que prometec cardinales 67 Compeiencla en su grado nilnlmo No tiene claros los objetivos y la vision de la organizacién. No transmits los objetivos ni intenta hacer participes a los demés de la vision de la organizacion. Trabaja orientado por los objetivos de la empresa, sin sentirse ideniificado con ellos. Le cuesta motivar a su gente para generar adhesion y compromiso. Suele prometer cosas que después no puede cumplir, aunque originaimente ha- ya tenido la mejor intencion, Apoya e instrumenta las directivas que recibe como un mero acto de obediencia, sin cuestionar ni adherir. o ‘liens dificultades para alcanzar ei logro de los objetivos que se le piantean. o No participa, ni aporta ideas 0 soluciones. No se siente responsable por el equipo ni por sus compafieros, ni percibe cuan- do obstacuiiza el trabaio de los demés. : Q iiiilLW| l|iiLiH| lT|1= % Cimipetencia NO desarrollada
  33. 33. 58 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTIDN POR COMPETENCIAS ETICA: Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y précticas profesionales, respetando las politicas organiza- cionales. implica sentir y obrar de este modo en todo momenta, tanto en la vida pro- fesional y laboral como en la Vida privada, aun en forma contraria a supuestos intere- ses propios 0 del sector/ organizacion al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estan por encima de su accionar, y la empresa asi lo desea y lo comprende. Los Enmprrnirrrrlcrrlns so ubiran err: Comportamientas cotidianos con respeclo a los valores morales y las buenas costumbres y practices prufesionales 0 Estructura Ia vision y mision organizacionales sobre la base de valores morales. 190% - Establece un marco de trabajo que respela tanto las poilticas de la organizacion como los valores morales, las buenas costumbres y las buenas practices profesio- nales. Z - Es modelo en el mercado y en su empresa. yse lo reconoce por ser fiel a sus prin- cipios, tanto en lo laboral como en todos los otros ambitos de su vida. 0 Prioriza valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y del sector u organizacion. Q E 0 Guia sus decisiones y acciones, tanto las que realiza personaimente como las de los equipos que supervisa, sobre la base de sus valores morales. 0 Respeta y hace respetar a su gente las pautas de trabajo establecidas por la orga- nizacion, orientadas a desempefiarse en base a Iasbuenas praciicas profesionales 75% G y las buenas costumbres. 0 Orienta a su gente cuando esta se encuentra en situaciones en las que sus intere- ses y sus valores son inconsistentes o contradictorios. 0 Hace aportes y provee ideas para mejorar el accionar de la empresa y adecuarlo a los valores y principios comunes. Comportamlenios para competencias cardinales 69 Gula sus acciones por sus valores morales, y orienta y motiva a sus compafieros a actuar de la misma manera. Se desempefia respetando las pautas de trabaio de la empresa. las buenas cos- tumbres y los valores y principios morales, velando por su cumplimiento por parte de la gente que lo rodea. Busca consejo y asistencia cuando se encuentra en situaciones en las que sus principios o valores chocan con las exigencias Iaboraies. Se siente seguro respecto de sus decisiones y acciones, y puede dar cuenta de los principios que guian su accion. grinni- Actiia de acuerdo con los valores y principios morales. Respeta las pautas de action que Ie impone la organizacion. Es conliahle, y sus prinoipios son solidos. Acepta consejos y directivas que lo reorientan, si ha cornetido un error u omision en términos del respeio de los valores, las buenas praclicas 0 las buenas costum- bres. Si la situacion lo requiere. es capaz de dar cuenta de los valores que gulan su accion. Hiilllilflllli %II H 15% OU>= °O Competencia en su grado minimn Se gula por valores y principios siempre y cuando no contradigan sus propios inte- reses 0 los de la organizacion, en cuyo caso prioriza los fines y beneficios a oble— ner, al modo de lograrlos. Respeta escasamente las buenas coslumbres y el buen trato; no guia su trabajo ni el de los demas de acuerdo con las buenas practicas profesionales. Pierde de vista las pautas establecidas por la organizacion, y se guia por su propio criterio y beneficio. Oculta acciones propias 0 de su equipo cuando sabe que van contra los principios o politicas de la organizacion. Su actitud no genera confianza entre sus compafieros ni ante sus superiores. Ante un error 0 fracaso. tiende a depositar la responsabilidad de lo hecho en los demasr Su capacidad de autocritica es escasa y le cuesta asumir los propios erroresa Frente a la obtencion de buenos resullados, se vanagloria y no toma en cuenta ni cumpmnnga reconoce el aporte que han realizado los demés. N0 desarrnllada gill illll Ullillfllt . .m»_os= .s. .,wg
  34. 34. 70 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. GESTION POR COMPETENCIAS PRUDENCIA: Sensatez y moderacion en todos los actos, en la aplicacion de normas y politicas de la organizacion, sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal y para si mismo. implica también que piensa y actda con sentido comfln. Ambas caracteristicas, sensatez y moderacion, y sentido comon, aplicadas en todos los actos, en todo memento, en todos los aspectos de la vida. Los corrrpartamrcnlos se rrbicalr M: Grade Compartamientos habituales can relacidn al discernimiento, Ia sensatez y la maderacion, en las émbitos personal y profesional cion. - Establece los objetlvos organizacionales guiandose por la sensatez y la modera- rm - Tiene presente Io bueno y lo malo para la empresa, para sly para su personal, at detinir las politicas de la organizacion. - Es reconocido por su capacidad para analizar y resolver situaciones basandose en el sentido comdn. — - Es moderado y sensato en todos sus actos, tanto en su vida laboral como personal. EA‘ - Da coachinga su genie, para desarrollar su capacidad de actuar con prudencia, y premia sus logros en este sentido. E - Adopta e implementa las politicas de la empresa, traduciéndolas a objetivos y ac- E clones claros, basados en la sensatezy la moderacion. ' Guia a sus equipos de trabajo con discernimiento de lo que puede ser bueno o malo para todos y para cada uno de los miembros. g75“7~G - Planifica, disefia e implementa acciones con sentido comL'in. ° Motiva y estimula a su gente a actuar con moderacion, sensatez y sentido comdn. ' Es moderado y sensato en todos sus actos Iaborales, tanto en relacion con susta- reas como con la gente. comportamlentos para competencias cardinales 71 Establece procesos y ambitos de trabajo orientados al logro de los objetlvos orga- nizacionales, basandose para su analisis, pianificacion, disefio y adjudicacion de responsabilidades, en su sensatez y moderacion. Comprende lo que puede ser bueno o malo para su equipo de trabajo o sus pares, y se esfuerza por orientar su accionar sobre la base de este conocimiento. Actda ante los problemas que se Ie plantean con sentido comdn, moderacion y sensatez. Brinoa asesoramienio cuando se lo consulta sobre cuestiones laborales o persona- Ies, basandose en su sentido comiin. lillillit Iiriiieiigi H o D ‘-7-§= = O Lleva a cabo sus tareas y objetlvos con moderacion y sensatez. Trene discernimiento respecto de lo que es bueno 0 male para si o para sus com- pafieros, y actoa de acuerdo con este conocimiento, cuando las situaciones lo per- miten. Consulta cuando tiene dudas para actuar de acuerdo con el grado de moderacion que se requiere en una situaclon imprevista. Actda con sensatezy moderacion en situaciones conocidas. 5% Competencia en su !1tililJJ]L[[D1= grado minimo Sus actos son imprudentes, o faltos de moderacion, lo que genera riesgos para la operation del negocio y para su gente. E Analiza y resuelve situaciones con ialta de sentido comdn. __ D Demuestra escasa preocupacion por lo que pueda ser bueno 0 male para su equipo I: E de trabajo, mientras se alcancen los resultados o beneticios que él espera. .— Ii Solo se preocupa por su propio bienestar o beneficios, sin que le importe lo que su- _— R cada con los demas 0 con la organization‘ R Ante situaciones imprevistas reacciona emocionalmente o intempestivamente, sin 3 0 darse tiempo para retlexionar sobre cual puede ser la mejor alternativa dc accion. I: 1 : t A i D ——n= r. A Cnmpetencia N0 desarrollada

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