Successfully reported this slideshow.
Your SlideShare is downloading. ×

Olina implementacni prirucka_2015

Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
PŘÍRUČKA PRO ZAVÁDĚNÍ
NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ KVALITY
PROSTŘEDNICTVÍM SYSTÉMU
POKYNY K POUŽITÍ SYSTÉMU OLINA –
ON­‑LINE NÁSTROJE P...
PŘÍRUČKA PRO ZAVÁDĚNÍ NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ
KVALITY PROSTŘEDNICTVÍM SYSTÉM OLINA
Pokyny k použití systému OLINA – on­‑line nástr...
3
Obsah
1 Systém pro řízení kvality OLINA....................................................................................
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Loading in …3
×

Check these out next

1 of 144 Ad

More Related Content

Similar to Olina implementacni prirucka_2015 (20)

Advertisement

Olina implementacni prirucka_2015

  1. 1. PŘÍRUČKA PRO ZAVÁDĚNÍ NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ KVALITY PROSTŘEDNICTVÍM SYSTÉMU POKYNY K POUŽITÍ SYSTÉMU OLINA – ON­‑LINE NÁSTROJE PRO ŘÍZENÍ KVALITY V ORGANIZACÍCH ZÁJMOVÉHO A NEFORMÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ Projekt:K2kvalitaa konkurenceschopnostv neformálnímvzdělávání Registračníčíslo:CZ.1.07/4. 1. 00/33.0013 Mgr. Pavel Brabenec, Mgr. Tomáš Machalík, Ph.D. nastartujte svoji organizaci
  2. 2. PŘÍRUČKA PRO ZAVÁDĚNÍ NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ KVALITY PROSTŘEDNICTVÍM SYSTÉM OLINA Pokyny k použití systému OLINA – on­‑line nástroje pro řízení kvality v organizacích zájmového a ne‑ formálního vzdělávání Autoři textů: Mgr. Pavel Brabenec, Mgr. Tomáš Machalík, Ph.D. Odborná spolupráce: Mgr. Irena Hošková Jazyková úprava: Mgr. Vlasta Kohoutová Grafická úprava: Martin Krupa Vydal Národní institut pro další vzdělávání (zařízení pro další vzdělávání pedagogických pracovníků), Senovážné náměstí 25, 110 00 Praha 1 v rámci Individuálního projektu národního K2 – kvalita a kon‑ kurenceschopnost v neformálním vzdělávání (www.ka2.cz; www.nidv.cz) Copyright © Národní institut pro další vzdělávání, 2015
  3. 3. 3 Obsah 1 Systém pro řízení kvality OLINA.................................................................................9 1. 1 Administrace systému – pokyny pro uživatele..................................................13 1. 1. 1 Registrace nového uživatele a přihlášení do systému.............................14 1. 2 Prostředí pro správu systému – Administrační modul.......................................19 2 Hodnocení organizace – Hodnoticí modul................................................................25 2. 1 Procesní analýza – vstup do řízení kvality........................................................26 2. 1. 1 Procesy a subprocesy..........................................................................28 2. 1. 2 Procesní analýza v praxi prostřednictvím systému OLINA........................29 2. 1. 3 Provedení Procesní analýzy v devíti krocích...........................................30 2. 2 Hodnocení hlavního procesu......................................................................... 44 2. 2. 1 Přehled subprocesů (dle typu činností).................................................45 2. 2. 2 Provedení hodnocení hlavní činnosti v pěti krocích................................47 2. 3 Model CAF....................................................................................................51 2. 3. 1 Model CAF v praxi prostřednictvím systému OLINA................................ 54 2. 3. 2 Provedení modelu CAF v pěti krocích.....................................................56 2. 4 Interní audit – prověření řízení organizace sebehodnocením............................66 2. 4. 1 Principy Interního auditu a přínos zavedení pravidelných prověrek..........67 2. 4. 2 Interní audit v praxi prostřednictvím systému OLINA...............................68 2. 4. 3 Provedení Interního auditu v šesti krocích.............................................69 3 Hodnocení pracovníků – Kompetenční modul...........................................................77 3. 1 Pojetí klíčových kompetencí..........................................................................78 3. 2. Kompetenční modely....................................................................................80 3. 3 Testování kompetencí v pěti krocích...............................................................81 3. 4 Systém 360° zpětné vazby a hodnocení kolegů ve dvou krocích........................86 4 Rozvoj kompetencí – Studijní modul........................................................................88 4. 1 Nabídka vzdělávání.......................................................................................88 4. 1. 1 Specifika e­‑learningových vzdělávacích programů.................................91 4. 1. 2 Anotace a struktura e­‑learningových vzdělávacích programů..................93
  4. 4. 4 Použité zdroje.........................................................................................................105 Slovník pojmů.........................................................................................................106 Přílohy...................................................................................................................119 Příloha 1 – Harmonogram Procesní analýzy...............................................................120 Příloha 2 – Typizovaná mapa procesů.......................................................................121 Příloha 3 – Vyplněná karta hlavního procesu.............................................................123 Příloha 4 – Návrh měřitelných ukazatelů výkonnosti (sub)procesu..............................125 Příloha 5 – Vzorové otázky modelu CAF.....................................................................128 Příloha 6 – Vzorové otázky Interního auditu...............................................................131 Příloha 7 – Kompetenční modely..............................................................................133
  5. 5. 5 Úvodní slovo aneb www.kvalita.nidv.cz Otázkami kvality neformálního vzdělávání v České republice se již od roku 2009 systematicky zabýval Národní institut dětí a  mládeže, po němž tuto agendu v roce 2014 v celém rozsahu převzal Národní institut pro další vzdělávání (NIDV). V rámci řešení dvou navazujících národních projektů připravily realizační týmy nástroje řízení kvality i podmínky pro jejich úspěšnou pilotáž. V podtextu těchto tendencí je třeba vidět nejen evropské trendy v této oblasti, ale především snahu samotných organizací odpovědět na vnitřní vývoj prostředí neformálního vzdělávání. Se stále se zvyšující dostupností a specializací vzdělá- vání určeného jejich pracovníkům se objevuje silná vnitřní poptávka po měření výkonnosti jednotlivých procesů, definici jejích znaků, racionalizaci řízení, kon- trole a evaluaci realizovaných činností. Vznikají autonomní systémy hodnocení procesů a výstupů určené rozvětveným organizačním strukturám velkých dobro- volnických organizací, objevují se i případy zavádění norem řízení kvality převza- tých z výrobní sféry (normy ISO). Vedení větších i menších nestátních neziskových organizací, ale také školských zařízení pro zájmové vzdělávání si uvědomuje vý- hody jisté standardizace postupů, což může být chápáno také jako přirozený dů- sledek faktu, že v této sféře již dávno zdomácněly vybrané nástroje manažerské praxe mající za cíl podporovat základní logiku plánovaných činností (SWOT, STEP, SMART analýzy atp.). Samotné zavádění nástrojů řízení kvality do organizací zájmového a neformální- ho vzdělávání realizované NIDV je vedeno jednoduchými principy vycházejícími z premisy, že čím kvalitnější organizace je, tím kvalitnější výstupy také poskytu- je svým klientům. Bez nadsázky lze říci, že dobře řízená organizace je potom ta, která řídí své činnosti, a nikoli naopak. Sneseme­‑li poněkud abstraktní rovinu procesů a dílčích činností do reality běžného pracovního dne, ve kterém se daná organizace pohybuje, ocitáme se u pracovníků, bez kterých by procesy nevykazo- valy žádoucí parametry, výstupy. V ideálním případě je tedy fungující organizace řízená správnými lidmi na správných místech.
  6. 6. 6 Z těchto myšlenek vzešla v roce 2012 konstrukce on­‑line systému pro řízení kva- lity v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání – OLINA, jehož uživa- telskou příručku vám právě nabízíme. Samotný systém prošel v roce 2015 po pilotážích za účasti zástupců organizací cílové skupiny zásadními úpravami a vý- znamným doplněním, které představuje nástroj pro hodnocení hlavního proce- su. Mimoto mají uživatelé možnost ocenit novou grafickou podobu, jež odpovídá současným trendům, ovládání, které je intuitivní a adekvátně uživatelsky přívěti- vé. Společně s úpravou vzhledu došlo ke zjednodušení a upřesnění informačních textů, návodů, i samotných metodik k jednotlivým nástrojům systému. Uživatelé tak při práci se systémem OLINA pocítí, že pracují s moderním, erudovaným, svě- žím a jednoduchým nástrojem, který jim může skutečně (a bezplatně) pomoci při nastavování efektivního fungování organizace. Systém OLINA je postaven na třech pilířích (modulech), které poskytují vzájemně se podporující funkce. Jsou jimi hodnoticí, kompetenční a studijní modul. První z nich nabízí hodnocení procesů a činností probíhajících v organizaci pomocí Pro- cesní analýzy, modifikovaného modelu CAF (Common Assessment Framework), případně Interního auditu. V návaznosti na posouzení probíhajících činností po- kračuje hodnocení kompetencí řídících pracovníků organizace pomocí kompe- tenčního modulu. Úrovně kompetencí identifikované pomocí testů je pak možné zvyšovat ve třetím, studijním modulu, který je vstupem do vzdělávacího prostředí s nabídkou e­‑learningových nebo prezenčních vzdělávacích programů. Jelikož je systém přístupný on­‑line, doplňuje základní funkční moduly ještě administrativní rozhraní pro správce, kterým je v modelovém případě vedoucí pracovník (ředitel/ předseda) uživatelské organizace. Samotná práce na vlastní kvalitě je v rámci NIDV však nabízena v širším rámci. Ačkoliv je systém snadno ovladatelný, vyžaduje jistou míru předporozumění pro otázky řízení kvality, procesního a strategického řízení. Již zdánlivě jednoduchý požadavek, aby si zájemce o řízení kvality udělal nejprve jasno v tom, co míní kvalitou, a co pro něj už kvalita není, může být počátečním kamenem úrazu. Do podobných problémů se dostane také ten, kdo nebude schopen práci na kvalitě uchopit jinak než prostřednictvím měřitelných ukazatelů výkonnosti jednotlivých procesů a činností, které zahrnují.
  7. 7. 7 Pro úplné začátečníky je proto připravena podpora v podobě konzultantů k zavá- dění kvality, kteří jsou proškolováni k tomu, aby v organizacích (ideálně vlastních) působili jako fundovaní garanti řízení kvality. Vedle vzdělávacího programu pro ty, kteří budou zavádět kvalitu ve vlastních organizacích, byli v NIDV připraveni také odborní konzultanti, schopní pomoci s řešením konkrétních odborných problémů rozvoje organizace, definovaných za použití některého z hodnoticích nástrojů. V neposlední řadě budou moci organizace, které v této aktivitě naleznou cestu, jak poskytovat lepší služby dětem, rodičům a dalším zainteresovaným stranám, prezentovat svou práci na kvalitě prostřednictvím značky udělované Národním institutem pro další vzdělávání. Péče o vlastní rozvoj tak bude podpořena zvidi- telněním členství v klubu organizací, které díky systému OLINA vědí, kam míří (a kdy tam budou). Věříme, že se mezi tyto organizace zařadí i ta vaše! Realizační tým projektu K2
  8. 8. 8
  9. 9. 9 1 Systém pro řízení kvality OLINA Systém OLINA je jednoduchý nástroj zaměřený na hodnocení a rozvoj organizací, dobrovolníků a pracovníků v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání. Jeho hlavními přednostmi jsou jednoduchost, přehlednost, snadná ovladatelnost, do- stupná podpora a především – jeho využívání je zdarma. Systém OLINA byl vytvořen v rámci projektu Klíče pro životv a dále byl rozvíjen v projektu K2 – kvalita a konkurenceschopnost v neformálním vzdělávání1 , který realizoval Národní institut pro další vzdělávání2 . V rámci obou projektů se na tvor- bě systému podílelo více než čtyřicet organizací zabývajících se zájmovým a ne- formálním vzděláváním a expertů na jednotlivé oblasti, které systém zahrnuje. Obr. 1 – Úvodní stránka systému OLINA 1   ProjektK2 –kvalitaa konkurenceschopnostv neformálnímvzdělávání(registračníčíslo:CZ.1.07/4. 1. 00/33.0013) realizoval Národní institut dětí a mládeže (od 1. 1. 2014 Národní institut pro další vzdělávání) spolu s Minister‑ stvem školství, mládeže a tělovýchovy. Tuto publikaci, stejně jako ostatní výstupy projektu, naleznete na webových stránkách www.ka2.cz a www.nidv.cz. 2   Přímo řízená organizace Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR. Na základě transformačních opat‑ ření a sloučením Národního institutu dětí a mládeže s Národním institutem pro další vzdělávání zajišťujeme od 1. ledna 2014 také činnosti dosud vykonávané NIDM. V souladu se vzdělávací politikou státu a v kontextu se zahraničními trendy ve vzdělávání zabezpečujeme již řadu let profesní rozvoj pedagogických pracovníků škol a škol‑ ských zařízení pro zájmové a další vzdělávání a pracovníků nestátních neziskových organizací pracujících s dětmi a mládeží v celé České republice.
  10. 10. 10 Systém obsahuje tři základní moduly, které propojují jednotlivé nástroje v logický celek zaměřený na posílení organizací i lidí, kteří se angažují v jejich řízení. Vy- chází přitom z jednoduchého schématu, který říká, že za jednotlivými činnostmi v organizaci jsou vždy konkrétní lidé nadaní určitými znalostmi, dovednostmi – kompetencemi. Pro správný průběh činností je přitom stěžejní, aby úroveň těch- to kompetencí odpovídala požadavkům na kvalitu výstupů. Není­‑li tomu tak, pak vzniká požadavek na cílený rozvoj kompetencí, tedy vzdělávání. Při správném na- stavení procesů jsou pak lidé s potřebnými kompetencemi zárukou spokojenosti klientů, účastníků vzdělávání. Obr. 2 – Úvodní stránka systému OLINA - moduly Unikátnost systému OLINA tkví právě ve srozumitelném propojení všech tří vzá- jemně se podmiňujících částí – hodnocení organizace a výstupů její činnosti (A), hodnocení pracovníků či dobrovolníků (B) a jejich rozvoj prostřednictvím vzdě- lávání (C). Správné vyvážení těchto prvků přináší do organizace základní prvky řízení kvality: Hodnoticí modul Tento modul pomáhá ověřit správnost a nastavení činností v organizaci, umožňu- je označit nedostatky v řízení organizace a jednoduše nastavit opatření na jejich odstranění, a to prostřednictvím nástrojů: Procesní analýza Provedení Procesní analýzy je doporučeným prvním krokem k zavedení procesní- ho řízení v organizaci. Využitím tohoto nástroje získáte ucelený přehled o všech
  11. 11. 11 důležitých činnostech nezbytných pro naplňování strategických cílů a poslání or- ganizace. Výstupem Procesní analýzy je mapa procesů složená z karet jednotli- vých procesů, jež zachycují měřitelné ukazatele výkonnosti organizace. Systém automaticky upozorňuje na neplnění předepsaných hodnot a pro dosažení sta- novených cílových hodnot nabízí nastavení Akčního plánu. Interní audit Interní audit prověří za pomoci předdefinovaných otázek kvalitu činností, jejichž výčet bezprostředně navazuje na procesy uvedené v Procesní analýze. Použi- tí tohoto nástroje neklade v porovnání s modelem CAF na uživatele tak vysoké personální a časové nároky. Systém navíc povoluje úpravy stávajících otázek dle specifických potřeb konkrétní organizace. Výstupem z provedeného auditu je zá- věrečná zpráva shrnující zjištěné nedostatky a soubor nápravných opatření při- jatých na jejich odstranění. Model CAF Při použití modelu CAF získáte komplexní přehled o kvalitě řízení vaší organiza- ce prostřednictvím devíti přednastavených kritérií. Tento nástroj oproti Internímu auditu předpokládá široké zapojení členů organizace a nabízí volný prostor k dis- kusi o jejím stavu a možném dalším rozvoji. Výsledkem práce interních týmů je bodové hodnocení jednotlivých kritérií a návrhy na odstranění negativních zjiš- tění prostřednictvím Akčních plánů. Výstupem je vedle Akčních plánů závěrečná zpráva s informacemi o silných a slabých stránkách organizace. Hodnocení činnosti (hlavního procesu) Součástí Procesní analýzy je nástroj pro hodnocení výchovných a vzdělávacích činností. Díky přednastaveným ukazatelům výkonnosti získáte snadno přehled o důležitých parametrech realizace procesu výchovy a vzdělávání. Současně sys- tém nabízí metodickou podporu a pomůcky k hodnocení jednotlivých typů čin- ností. V případě neplnění plánovaných cílových hodnot procesu lze jednoduše přejít k vytvoření Akčního plánu obsahujícího nápravná opatření.
  12. 12. 12 Kompetenční modul Tento modul slouží pro zjištění aktuální úrovně znalostí pracovníků či dobrovol- níků odpovídajících za jednotlivé činnosti v organizaci. Obsahuje také možnost provést hodnocení vlastních kolegyň a kolegů, a to vše prostřednictvím nástrojů: Testování kompetencí Testování probíhá s použitím dvou na sobě závislých testů – testu úrovně kompe- tence a navazujícího testu znalostí. Každá kompetence je rozepsána do několika úrovní, které se stupňují. Nejvyšší dosažitelná úroveň předpokládá široký rozvoj znalostí, dovedností, postojů, které se k ní vážou. Otázky pokrývají kompetence odborné obecné, specifické i měkké. Rozsah testování může být pro každého uživatele jiný, závisí na individuálním nastavení systému. Výsledky testování jsou přehledně zpracovány do podoby tabulky obsahující případná doporučení pro další rozvoj kompetence ve Studijním modulu (viz dále). Systém hodnocení 360° zpětné vazby Zapojením externích hodnotitelů lze dosáhnout zpřesnění testování kompetencí a získat ucelenější obraz o tom, jak nás vnímá nejbližší okolí. Výsledky se propi- sují do celkového hodnocení kompetencí zobrazeného v závěrečné zprávě, a to včetně slovních komentářů hodnotitelů. Systém 360° zpětné vazby je jednou z metod, která má své místo v komplexu posuzování a následného rozvoje kom- petencí pracovníků organizace realizovaných v rámci tzv. center rozvoje (Develo- pment Centre3 ). Studijní modul Tento modul přímo navazuje na výsledky testování kompetencí a nabízí velké množství akreditovaných vzdělávacích kurzů, které pomáhají zvýšit úroveň zna- lostí, rozvíjet dovednosti ve specifických oblastech práce s dětmi a mládeží. Zá- kladní nabídka je rozdělena do dvou větví: 3  Viz www.developmentcentre.nidv.cz
  13. 13. 13 E­‑learningové programy (distanční vzdělávání) Nabídka studia zahrnuje osm elearningových programů zaměřených na rozvoj klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělá- vání a nestátních neziskových organizací pracujících s dětmi a mládeží. Progra- my mají přímou vazbu na výsledky testování jednotlivých osob v Kompetenčním modulu, využívají moderní metody výuky v podobě případových studií, audio a vi- deo ukázek a společných diskusních fór. Studiem provází zkušení tutoři, kteří po- máhají zvládnout jak technickou, tak obsahovou stránku studia. Široké spektrum kurzů dalšího vzdělávání (prezenční vzdělávání) Široký výběr z  nabídky programů dalšího vzdělávání v  oblasti managementu a  pedagogiky s  možností on­‑line přihlášení. Součástí nabídky jsou vzdělávací programy k prohlubování odborné kvalifikace i ke splnění kvalifikačních předpo- kladů4 . Programy jsou realizovány převážně prezenční formou v krajských cent- rech vzdělávání a podpory Národního institutu pro další vzdělávání. 1. 1 Administrace systému – pokyny pro uživatele Systém pro řízení kvality OLINA funguje v internetovém prostředí, je tedy dostup- ný odkudkoli a na jakémkoli zařízení vybaveném funkčním připojením a prohlíže- čem. Systém spustíte zadáním adresy www.kvalita.nidv.cz do vašeho webového prohlížeče. Při jeho tvorbě bylo využito nejmodernějšího programovacího jazyka, tvůrci dbali na nejvyšší možnou úroveň zabezpečení. Současně je prostředí op- timalizováno pro všechny nejrozšířenější webové prohlížeče, jakými jsou Mozilla Firefox, Google Chrome, Internet Explorer či Opera. Se systémem lze také pra- covat prostřednictvím chytrého telefonu, tabletu či jiného dotykového zařízení. Při práci se systémem OLINA se můžete setkat se třemi základními uživatelskými rolemi, od nichž jsou odvozena příslušná uživatelská práva: 4   Dle Vyhlášky č. 317/2005 Sb., v posledním znění o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační komisi a kariérním systému pedagogických pracovníků
  14. 14. 14 Správce systému Tato role přísluší odpovědnému pracovníkovi Národního institutu pro další vzdě- lávání. Uživatelská práva správce systému spočívají ve schvalování žádostí o re- gistraci uživatelů a nových organizací. Dále pak v nastavování parametrů jednot- livých nástrojů systému (nové sady otázek apod.). Správce organizace Doporučuje se, aby tuto roli zastával vedoucí pracovník uživatelské organizace (ředitel/předseda), avšak tato role může být delegována na jakéhokoliv jiného pracovníka v rámci organizační struktury. Správce organizace5 schvaluje regist- race jednotlivých dalších uživatelů, kteří žádají o zařazení do příslušné organiza- ce. Dále nastavuje nové sady otázek v rámci jednotlivých nástrojů systému a dílčí uživatelská práva. Uživatel Jedná se o nejběžnější roli v rámci systému. Uživatel je člen, zaměstnanec či dobrovolník organizace, nastavení jeho uživatelských práv provádí správce do- movské organizace. 1. 1. 1 Registrace nového uživatele a přihlášení do systému Registrace Prvním krokem pro vstup do systému je registrace prostřednictvím tlačítka „Vy- tvořit účet“. Pro úspěšné vytvoření účtu musíte zadat vaše jméno, příjmení, e­‑mail a heslo, kterým budete později do systému vstupovat. Obratem bude na vámi uvedenou e­‑mailovou adresu doručena zpráva potvrzující zadané údaje, včetně 5   Systém povoluje nastavení více správců organizace.
  15. 15. 15 informace, že vaše žádost o registraci bude schválena správcem systému NIDV. Ve většině případů dochází ke schválení nového uživatele v řádu hodin. Správ- ce systému vás bude o schválení žádosti informovat zasláním e­‑mailové zprávy. Obr. 3 – Registrační formulář systému OLINA Obr. 4 – Potvrzení registrace uživatele
  16. 16. 16 Přihlášení Pro samotné přihlášení do systému zvolte tlačítko „Přihlásit se“ a zadejte váš e­‑mail (má funkci uživatelského jména) a heslo, které jste si nastavili v rámci předchozí registrace. Následně se ocitnete v pracovním prostředí systému, ve kterém máte možnost přiřadit se pod již registrovanou organizaci nebo registro- vat novou. Obr. 5 – Přihlašovací formulář Práce s organizací Vyberte ze seznamu organizaci, pod níž spadáte6 (organizace byla již dříve za- registrována v systému) a zvolte pracovní pozici, kterou v jejím rámci zastáváte. Pokud tak učiníte, vaše žádost bude zaslána správci organizace, který potvrdí, nebo odmítne vaše přiřazení k vybrané organizaci, o čemž budete informováni e­‑mailovou zprávou. 6   Systém dovoluje působení jednoho uživatele pod více organizacemi. Při přihlášení má uživatel možnost přepínat se mezi svými organizacemi prostřednictvím „Nástěnky“.
  17. 17. 17 Obr. 6 – Přiřazení uživatele k organizaci, registrace organizace Obr. 7 - Přiřazení uživatele ke konkrétní organizaci Registrace organizace Pokud vaše organizace v systému doposud není registrována, stačí přejít tlačít- kem „Registrovat organizaci“ na formulář, do kterého vložíte IČ organizace a zvo- líte možnost „Načíst údaje z ARES“7 . Ručně je nutné doplnit ty údaje, které ne- jsou automaticky načteny. Následně vyčkejte na schválení správcem systému, že můžete s organizací pracovat. Ve většině případů dochází ke schválení v řádu hodin, o schválení budete informovat e­‑mailovou zprávou. 7   ARES je aplikace Ministerstva financí, která má za cíl souhrnně zpřístupnit údaje z informačních systémů pro vedení registrů a evidencí veřejné správy o ekonomických subjektech.
  18. 18. 18 Obr. 8 – Registrace organizace
  19. 19. 19 1. 2 Prostředí pro správu systému – Administrační modul V právem horním rohu obrazovky se nachází ikona pro vstup do Administračního modulu ovládajícího celý systém. Po jejím rozkliknutí získáte možnost nastavovat a provádět úpravy osobních údajů uživatele (Můj profil, Mé organizace) a organi- zace (Správa organizace8 ), dále budete moci přistoupit k nastavení jednotlivých nástrojů9 systému (Kompetenční modul, Procesní analýza, Interní audit, model CAF). Na tomto místě se také můžete ze systému bezpečně odhlásit. Obr. 9 – Administrační modul systému OLINA Osobní nastavení – dostupné pro každého uživatele Můj profil Slouží k úpravě osobních údajů uživatele, včetně nastavení nového hesla. 8   Tato volba je dostupná jen uživatelům s právy Správce organizace. 9   Tyto volby jsou dostupné pouze uživatelům s právy Správce organizace.
  20. 20. 20 Obr. 10 – Úprava osobních údajů uživatele Mé organizace Přehled organizací, ke kterým je uživatel přiřazen, zároveň se zde nachází mož- nost přiřazení k již zaregistrované organizaci v systému, či založení profilu nové organizace. Další možnosti, které uživatel může využít, je „přepnout se“ do jiné organizace10 , editovat pracovní pozici či upravit údaje organizace11 . Obr. 11 – Přehled organizací, ke kterým je uživatel přiřazen Administrace – dostupné pouze pro správce organizace 10   Volba dostupná pouze pro uživatele, kteří jsou přiřazeni pod více organizací. 11   Tato volba je dostupná jen uživatelům s právy Správce organizace.
  21. 21. 21 Správa organizace Správce organizace má možnost v této části administračního modulu editovat základní údaje o organizaci. Zároveň může spravovat všechny uživatelské účty osob, které jsou přiřazeny pod danou organizaci. Správa jednotlivých účtů ob- sahuje možnosti úprav osobních údajů (jméno, příjmení, e­‑mail), stavu uživatele (Aktivní, Čeká na schválení, Neaktivní) a role v organizaci (správce organizace x uživatel). Správce organizace má také možnost nastavovat uživatelům různé přístupy k jednotlivým nástrojům (povolen x nepovolen) či se přihlásit pod účtem konkrét- ního uživatele (vtělení). Obr. 12 – Správa organizace, přehled uživatelů Obr. 13 – Editace členství uživatele v organizaci
  22. 22. 22 Kompetenční modul V této položce se nastavuje nová sada testových otázek pro testování kompeten- cí a hodnocení prostřednictvím 360° zpětné vazby12 . Díky tlačítku „Nová sada“ lze vytvořit novou sadu otázek pro testování, kterou lze libovolně pojmenovat (např. testování – 2015), současně je nutno vybrat výchozí seznam kompeten- cí13 k testování a uložit ji. Pokud se má v budoucnu testování opakovat, je postup obdobný – opět je třeba vytvořit novou sadu, přičemž k té dříve vytvořené se lze vrátit výběrem z nabídky. Dalším krokem k testování kompetencí je přiřazení jednotlivých kompetencí uži- vatelům, což lze učinit prostřednictvím záložky „Nastavení kompetencí členů or- ganizace“. Zde čekají správce dvě možnosti, z nichž tou první je nastavení kom- petencí na základě typizovaných kompetenčních modelů, a druhou nastavení hodnotitelů a  výběru kompetencí pro hodnocení pomocí 360° zpětné vazby. (Více viz kapitola Hodnocení pracovníků – Kompetenční modul) Procesní analýza Na tomto místě se nastavuje nová sada procesní mapy14 . Tlačítkem „Nová sada“ vytvoříte novou sadu pro vyplňování procesní mapy, kterou si pojmenujte (např. procesní mapa – 2015), zároveň je potřeba určit vedoucího organizace (ředitel/předseda), který bude mít v rámci Procesní analýzy speciální pravomo- ci. Obdobně jako u ostatních nástrojů i zde platí, že pokud budete chtít Procesní analýzu opakovat, je nutné vytvořit novou sadu. Ke dříve vytvořené sadě se lze vrátit výběrem z nabídky. (Více viz kapitola Procesní analýza – vstup do řízení kvality) Interní audit Zde se nastavuje nová sada otázek Interního auditu. Tlačítkem „Nová sada“ vytvoříte novou sadu, kterou si jednoznačně pojmenujte (např. interní audit – 12   Nastavení sady testových otázek je jednotné pro testování kompetencí a 360° zpětnou vazbu. 13   Základní přednastavené testové otázky. 14   Nastavení sady procesní mapy je jednotné pro nástroj Hodnocení činnosti (hlavního procesu).
  23. 23. 23 2015), poté určíte hlavního auditora a vedoucího organizace (ředitel/předseda), kteří budou mít v rámci realizace auditu speciální pravomoci. Pokud budete chtít Interní audit opakovat, musíte vytvořit novou sadu, k té dříve vytvořené se lze vrátit výběrem z nabídky. (Více viz kapitola Interní audit – prověření řízení orga- nizace sebehodnocením) Model CAF V této části se nastavuje nová sada otázek modelu CAF. Prostřednictvím tlačítka „Nová sada“ vytvoříte novou sadu pro toto kolo prověřování, kterou si pojmenuj- te (např. model CAF – 2015), zároveň určíte vedoucího CAF týmu a vedoucího organizace (ředitel/předseda), kteří budou mít v rámci realizace hodnocení pro- střednictvím modelu CAF speciální pravomoci. Až budete provedení modelu CAF v budoucnu opakovat, musíte vždy vytvořit novou sadu. K té dříve vytvořené se lze kdykoliv vrátit výběrem z nabídky. (Více viz kapitola model CAF – zlepšování organizace prostřednictvím sebehodnocení) Odhlášení ze systému Pro bezpečné opuštění systému použijte tlačítko „Odhlásit“, které je umístěno v administračním modulu. Uživatelská podpora Národní institut pro další vzdělávání nabízí pro uživatele systému OLINA, kteří si nevědí s čímkoliv rady, dvojí typ podpory. V levém dolním rohu obrazovky lze v případě potíží technického či obsahového rázu využít kontaktní formulář a ode- slat své dotazy či komentáře správci. Další možností je využít přímý telefonický kontakt na uvedené odpovědné osoby, které vám vždy rády pomohou, poradí. Druhým typem podpory je přímé zaškolení do tématu řízení kvality a využívání jednotlivých nástrojů systému OLINA. Toto vzdělávání je po dohodě možno reali- zovat buďto na některém z krajských pracovišť NIDV, či přímo na místě, ve vaší organizaci.
  24. 24. 24 Obr. 14 – Uživatelská podpora systému OLINA
  25. 25. 25 2 Hodnocení organizace – Hodnoticí modul Díky nástrojům Hodnoticího modulu si jednoduchým způsobem nastavíte pro- cesní řízení v organizaci. Procesní analýza a nástroj Hodnocení činnosti (hlav- ního procesu) vám za pomoci měřitelných ukazatelů poskytnou prostor pro mo- nitorování efektivnosti realizovaných aktivit. Pro identifikaci nedostatků v řízení organizace a jejich následné odstranění lze využít buďto nástroje Interní audit, nebo modelu CAF, které jsou modifikované pro oblast zájmového a neformálního vzdělávání. Obr. 15 – Hodnoticí modul systému OLINA Nástroje systému OLINA jsou využitelné pro všechny organizace poskytující zá- jmové a neformální vzdělávání, z hlediska funkčnosti není nutné rozlišovat mezi střediskem volného času (SVČ) či nestátní neziskovou organizací pracující s dět- mi a mládeží (NNO). Z dosavadních zkušeností se zaváděním systému OLINA v organizacích naopak vzešlo doporučení pro Interní audit, který se jeví být vhod- nější pro organizace s jednou úrovní řízení a nižším počtem pracovníků. Jeho re- alizace je časově i organizačně (personálně) méně náročná. Oproti tomu zavede- ní modelu CAF lze doporučit v organizacích s vícestupňovým řízením, neboť tyto organizace mají vyšší počet pracovníků, případně i pobočky a další úrovně řízení, které je vhodné do hodnocení zapojit. Ruku v ruce s tím nabízí model CAF více
  26. 26. 26 prostoru pro definování rozvojových plánů a celkové strategické úvahy o rozvoji organizace dovnitř i navenek.15 Ať už se rozhodnete pro kterýkoliv z těchto nástrojů, on­‑line systém vás prove- de jeho zavedením a na jeho konci vám nabídne různé formy výstupních zpráv a  přehledných reportů. Výsledky jednotlivých cyklů hodnocení se navíc auto- maticky ukládají, což přináší možnost srovnávat výsledky s minulým obdobím a v případě potřeby se k nim vracet. V neposlední řadě můžete v průběhu prá- ce s jednotlivými nástroji a definování dílčích cílů a plánů na zlepšení očekávat aktivní odezvu systému v podobě textových potvrzení a automaticky zasílaných e­‑mailových upozornění. Přínos pro vaši organizaci při využívání Hodnoticího modulu systému OLINA: * modernizace systému řízení organizace * identifikace nedostatků v řízení organizace a jejich odstranění * definování silných a slabých stránek, potenciálu pro rozvoj pracovníků, činností i organizace * získání dokladu o kontrolní činnosti i materiálu pro meziroční srovnávání rozvoje * seznámení pracovníků i dobrovolníků s činnostmi prováděnými v rámci organizace * prvek prezentace organizace a její činnosti vůči partnerům, zřizovateli či veřejnosti 2. 1 Procesní analýza – vstup do řízení kvality Prostřednictvím Procesní analýzy systému OLINA získáte ucelený přehled o čin- nostech vykonávaných ve vaší organizaci, včetně těch, které jsou nezbytné pro naplňování stanovených strategických cílů a celkového poslání vaší organizace. 15   BRABENEC, Pavel et al. Implementační příručka: Pokyny k použití systému OLINA – online nástroje pro řízení kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Národní institut dětí a mládeže Mini‑ sterstva školství, mládeže a tělovýchovy, 2012. ISBN 978-80-87449-35-6.
  27. 27. 27 Procesní analýza vás systematicky provede nastavením procesního řízení ve vaší organizaci. Nemálo organizací působících také v oblasti zájmového a neformálního vzdě- lávání je stále řízeno tzv. funkčním přístupem, jehož hlavním znakem je dělení práce mezi jednotlivá oddělení, nejčastěji členěná na základě daných odbornos- tí. Toto členění odráží organizační strukturu organizace. Nevýhodou uvedeného přístupu je relativně snadné sklouznutí k provádění duplicitních činností, zvýšený informační šum, a také nejednoznačné přiřazení odpovědnosti dle kompetencí pracovníků, což se může snadno odrážet v kvalitě poskytovaných služeb. Doplň- kem a současně alternativou k řízení organizace dle oddělení je řízení procesní, zaměřené na prováděné činnosti.16 Cílem procesního řízení je rozvíjet a optimalizovat chod organizace tak, aby efek- tivně, účelně a hospodárně reagovala na požadavky klientů. V případě procesní- ho řízení se definuje sled činností prováděných napříč organizací v rámci různých procesů. To dává celkový obraz o probíhajícím pracovním postupu. Pro každý proces se definují vstupy, výstupy, zdroje, odpovědnosti a měřitelné ukazatele vý- konnosti procesu. Vše s jediným cílem – aby byla dodržována kvalita výsledných výstupů, v našem případě poskytovaných služeb. V této souvislosti je ovšem nutné zároveň dodat, že pro vzdělávací organizace není procesní přístup prozatím tím převládajícím. Je nasnadě, že o to více leží jeho zavedení a následné správné fungování na bedrech vedení těchto organiza- cí, které pro něj musí vytvořit dobré podmínky, přesvědčit a motivovat své kolegy- ně a kolegy, neboť bezesporu vyžaduje i jistou změnu myšlení. 16   Srov. GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; HORÁK, Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7.
  28. 28. 28 2. 1. 1 Procesy a subprocesy Processi lze představit jako opakující se činnosti podle stejného nebo obdobné- ho scénáře. Jedná se o soubor na sebe navazujících aktivit, jejichž prostřednic- tvím vznikají výstupy (jako jsou produkty nebo služby). Subproces je dílčí část pro- cesu, která má svůj jasně definovaný výstup, má zpravidla jiného vlastníka či je upraven samostatným předpisem. Členění procesů na subprocesy je vhodné při větším rozsahu vykonávaných činností v rámci jednoho procesu. Zajistí to lepší přehlednosti a snazší monitoring dílčích částí jednoho procesu. Za procesy lze tedy považovat soubor činností naplňující filosofii cyklu PDCA (Plan – Do – Check – Act). Ten je nedílnou součástí každého procesu, který se plánuje, realizuje, kontroluje, a do dalšího jeho opakování se přenáší zpracované připomínky a nápravná opatření mající přinést hmatatelné zlepšení. Se zkratkou PDCA se budete setkávat vždy tam, kde bude řeč o systémech řízení kvality. Po- stihuje ve zhuštěné podobě základní princip zlepšování činností, a tím i filosofii řízení kvality: * P – Plan (Plánuj) – stanovení cílů a činností nezbytných k dosažení výstu- pů v souladu s požadavky klientů a se strategií organizace * D – DO (Dělej, prováděj) – realizace stanoveného plánu činností a cílů * C – Check (Kontroluj) – monitorování a vyhodnocování, zda bylo plánova- ných výsledků dosaženo * A – Act (Jednej) – na základě vyhodnocení výsledků je nutné definovat (Plánovat) nápravná opatření za účelem zlepšování výkonnosti procesu při dalším provádění (cyklus se tím dostává na svůj začátek, ovšem na kvali- tativně vyšší úrovni) Jednotlivé procesy můžeme třídit do tří skupin dle jejich důležitosti, s tímto poje- tím se také setkáme při jejich popisu v systému OLINA: * Hlavní procesy  – přímo naplňují poslání organizace v  podobě výstupů (služeb pro klienty, v našem případě např. realizace příměstského tábora) * Řídicí procesy – zajišťují podmínky pro kvalitní naplňování poslání a řízení celé organizace (zpracování strategií)
  29. 29. 29 * Podpůrné procesy – zajišťují podmínky pro ostatní procesy a chod celé or- ganizace prostřednictvím zdrojů (materiálních, informačních apod.) Procesy jsou pro každou organizaci specifické a  liší se v  závislosti na typu a velikosti organizace. V systému OLINA naleznete jedenáct přednastavených procesů  – 6 řídicích, 1 hlavní, 4 podpůrné. Tyto procesy byly vydefinovány na základě analýzy řízení vybraných organizací různých velikostí, a stále probí- hající diskuse s vedoucími pracovníky organizací poskytujících zájmové a nefor- mální vzdělávání. Pro samotné používání systému OLINA je důležité vědět, že každá organizace má možnost si názvy a typizované třídění procesů upravit, případně doplnit o proce- sy a subprocesy dle aktuálního stavu. Obr. 23 - Přidání nového subprocesu/procesu 2. 1. 2 Procesní analýza v praxi prostřednictvím systému OLINA Provedení Procesní analýzy je prvním krokem k zavedení procesního řízení v or- ganizaci. Jejím prostřednictvím v organizaci identifikujete procesy, které v ní pro- bíhají a jež jsou nezbytné pro dennodenní chod i naplňování strategických cílů a poslání. Následující text vás provede jednotlivými fázemi realizace Procesní analýzy, na jejímž konci bude mapa procesů složená z tzv. karet procesů. Karty představují způsob, jak mít na jednom místě přehledně uspořádány všechny dů- ležité ukazatele o výkonnosti organizace a zapojení lidí do jejich činností.
  30. 30. 30 2. 1. 3 Provedení Procesní analýzy v devíti krocích Nastavení nové sady procesní mapy Prvním krokem k  provedení Procesní analýzy v  organizaci je nastavení nové „sady“ procesní mapy. Toto právo náleží pouze správci organizace, který tak může učinit v administraci systému pod položkou označenou „Procesní analýza“. Obr. 16 – Nastavení nové sady Procesní analýzy Sestavení týmu pro provedení Procesní analýzy V týmu, který bude pracovat na zavádění procesního řízení do organizace, by měli být zastoupeni všichni vedoucí pracovníci, aby byla jednak zajištěna návaznost na dlouhodobé cíle organizace, jednak podpořena motivace ostatních kolegyň a kolegů. Velmi vhodné je, aby členy týmu tvořili pracovníci, kteří jsou potenci- álními vlastníky procesu, tj. osoby odpovědné za realizaci činností konkrétního procesu. Tým je řízen jeho vedoucím. Vedoucím týmu bývá zpravidla ustaven ředitel/předseda organizace, případně jeho zástupce. Doporučuje se také, aby absolvoval školení v rámci akreditova- ného vzdělávacího programu pro „konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání“, který nabízí Národní institut pro další vzdělávání17 . Toto školení pomůže vedle studia implementační příručky správně instruovat ostatní členy týmu při provádění Procesní analýzy. 17  www.nidv.cz
  31. 31. 31 Ideální velikost týmu není předepsána, odvisí od velikosti a personálních mož- ností té které organizace. Stejně tak není možné stanovit univerzální časovou lhůtu, která je pro provedení Procesní analýzy potřeba. Nicméně, z dosavadních zkušeností se zaváděním systému OLINA v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání vyplývá, že 2–3člennému týmu ze středně velkého SVČ zabere Procesní analýza připravovaná „na zelené louce“ přibližně 15 dnů společ- ného času, tedy cca 120 hodin. Pokud je však analýza již jednou hotova a mapa procesu sestavena, doznává při zachování základních parametrů organizace v průběhu času jen velmi málo změn. Všechny zásadní úpravy jdou vždy ruku v ruce s celkovými úpravami fungování organizace. Čím větší změny v činnostech a zaměření organizace v průběhu času prodělává, tím větší jsou pochopitelně i úpravy v kartách, které je popisují. Stanovení harmonogramu Je na vedoucím týmu, aby sestavil harmonogram18 provedení Procesní analýzy v organizaci. V harmonogramu by měly být uvedeny termíny, v kterých se usku- teční úvodní zaškolení týmu a dále jednotlivá setkání k identifikaci procesů, tvor- bě mapy procesů, karet procesů a nastavení měřitelných ukazatelů výkonnosti procesů. Velmi důležité je, aby vedoucí harmonogram představil všem členům svého týmu, a pokud není současně ředitelem/předsedou organizace, také její- mu nejužšímu vedení. Zaškolení týmu do základů procesního řízení Pro hladký průběh Procesní analýzy je nutné krátké zaškolení členů týmu do základních principů a zásad procesního řízení dle níže uvedené osnovy. Tohoto zaškolení by se měl ujmout vedoucí týmu, který ideálně předtím absolvoval akre- ditovaný vzdělávací program pro „konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání“. Bez alespoň základních znalostí a prak- tických zkušeností ze zavádění procesního řízení bude identifikace procesů a ná- sledná definice měřitelných ukazatelů, stejně jako správná obsluha webového prostředí systému, velmi obtížná. 18   Příloha 1 – Harmonogram Procesní analýzy
  32. 32. 32 Doporučená osnova školení: * Práce se systémem OLINA * Pojmy a definice vztahující se k procesnímu řízení * Principy a přínosy procesního řízení * Postup zavádění procesního řízení v organizaci * Identifikace procesů, tvorba mapy procesů * Popis procesů prostřednictvím karet * Stanovení měřitelných ukazatelů Zpracování základní mapy procesů Samotné zpracování mapy procesů vychází z řízené diskuse procesního týmu. Členové týmu v jejím rámci projednávají jeden po druhém procesy z typizované mapy procesů19 a navrhují její doplnění o specifické procesy či subprocesy pro- bíhající v jejich organizaci. V závislosti na velikosti organice se členové proces- ního týmu mohou pochopitelně shodnout i na odstranění či sloučení některých procesů. Řídicí procesy Hlavní procesy Podpůrné procesy Strategie, plánování Výchova a vzdělávání Fundraising Marketing, PR Kontrolní systém, evalu- ace, nápravná opatření Finanční management Správa majetku Lidské zdroje Dokumentace, vnitřní normy Řízení projektů Řízení organizace Tabulka č. 1. Systém OLINA, Procesní analýza, typizovaná mapa procesů Obecně je při posuzování procesů třeba vzít v úvahu nezbytné podmínky, které by měly být splněny pro každý proces: * Zahrnuje proces činnosti, které jsou pro fungování organizace opravdu důležité? 19   Příloha 2 – Typizovaná mapa procesů
  33. 33. 33 * Lze proces monitorovat? A jsme připraveni vyhodnocování procesu brát jako základ pro jeho další zlepšování? Každý proces se sleduje prostřednictvím měřitelných ukazatelů (v přípa- dě hlavního procesu to může být např. počet dětí v pravidelné činnosti). Pokud se stanovenými procesy nechceme takto pracovat, je na zvážení, zda má smysl příslušný proces zařazovat. * Opakují se činnosti v procesu pravidelně s určitou četností? * Pokud jsou činnosti prováděny ojediněle, ztrácí záměr k vytvoření procesu svůj smysl. * Zahrnuje proces činnosti, za které je odpovědná jedna konkrétní osoba? V procesním řízení musí platit, že za činnosti v rámci procesu odpoví- dá tzv. „vlastník procesu“, který řídí tým ostatních pracovníků. U hlavních procesů se doporučuje stanovit subprocesy. Důvodem je skutečnost, že ve skupině hlavních procesů se uskutečňuje poslání organizace a plnění její strategie, realizace požadavků a očekávání klientů. Dalším důvodem rozdělení navrženého procesu na subprocesy je také potřeba, aby určité kompetence v organizaci byly delegovány na nižší úrovně řízení a za vše neodpovídal pouze vedoucí organizace. * Potřebujeme tento proces? V případě řídicích a podpůrných procesů je třeba zejména u menších or- ganizací zvážit, zda je vhodné mít stanoveny všechny procesy, které navr- huje typizovaná mapa, a zda případně některé neseskupit. Výstupem této fáze by měla být jednoduchá aktuální mapa procesů s odpověd- nými osobami (vlastníky procesů), respektující specifické podmínky konkrétní organizace. Podle vnitřních zvyklostí je také možno názvy procesů upravit tak, aby lépe odpovídaly praxi v dané organizaci. I tuto editaci systém OLINA dovoluje.
  34. 34. 34 Obr. 17 – Mapa a karty procesů Zpracování karet procesů V dalším kroku popíše určený vlastník daný proces prostřednictvím karty proce- su (šablona). Procesní tým přitom předem určí, jak detailně mají být jednotlivé procesy popsány. Obecně platí, že podrobně popsat je vhodné procesy s vyšší četností opakování. Ústřední roli v této fázi hraje „vlastník procesu“, shrňme si tedy základní okruh jeho kompetencí a odpovědnosti: * Podává sedy organizace o výsledcích dosažených v procesu * Informování ředitele/předsedy organizace o problémech při realizaci čin- ností procesu a jejich řešení * Prosazování požadavků a očekávání klientů procesu * Vytváření pozitivní atmosféry a podmínek pro plnění nastavených ukaza- telů
  35. 35. 35 Obr. 18 – Karta procesu Položky karty procesu20 a. Karta procesu na rok Období, po které je daná karta procesu platná. Př.: 2015 b. Název procesu Systém OLINA automaticky zobrazuje název procesu či subprocesu, ke kterému se karta vztahuje. c. Kategorie procesu Systém OLINA automaticky zobrazuje název kategorie (Řídicí, Hlavní, Podpůrný) dle zařazení procesu, pro který je karta vytvářena. d. Vlastník procesu Osoba, která je odpovědná za realizaci činností a výstupů konkrétního procesu v odpovídající kvalitě, za jeho aktualizaci, monitorování a vyhod- nocování měřitelných ukazatelů procesu. e. Členové týmu Osoby podílející se na realizaci činností procesu. f. Vytížení z celkového pracovního fondu (%) 20   Srov NOVOTNÝ, Petr. Školení vlastníků procesů aplikace „Mapa procesů“. [online]. Krajský úřad Karlovar‑ ského kraje. [cit. 2015-05-20]. Dostupný z WWW: < http://www.caf-kk.cz/administrace/soubory_ke_staze‑ ni/1358416024_cz_prezentace15062012vlastnici_procesu.pdf
  36. 36. 36 Odhad časového vytížení pracovníků při realizaci činností v daném pro- cesu, přičemž pokud se pracovník podílí i na realizaci jiného procesu, tak se hodnota vytížení sčítá. Výsledné hodnoty lze zobrazit prostřednictvím exportu závěrečné zprávy. Př.: Pracovník v procesu Lidské zdroje vykonává činnosti, které mu zabí- rají 60 % z jeho celkového pracovního fondu. V procesu Správa majetku vykonává činnosti, které mu zabírají 30 %, celkové časové vytížení dané- ho pracovníka v organizaci je 90 % a „rezerva“ pro jeho další zaúkolování činí za současných podmínek pouze 10 %. g. Charakteristika Krátký slovní popis, který slouží pro upřesnění či rozšíření názvu procesu s ohledem na výstupy. Určený především pro orientaci vnějšího čtenáře. h. Vstupy procesu Všechny podněty, na základě kterých je proces zahájen a jsou nezbytné pro jeho realizaci. Vstupy jsou obvykle: »» požadavky klientů (např. poptávka rodičů) »» legislativní požadavky (např. vyhláška č. 74/2005 Sb., o zájmovém vzdělávání) »» dokumenty (např. ŠVP, celoroční vzdělávací program, metodiky) »» výstupy jiných procesů (např. personální řízení – dostatek kvalifikova- ných pracovníků) i. Činnosti v procesu Sled úkonů, které mají na výstupu jeden měřitelný produkt/službu. Pro- cesní tým určuje, jak podrobně se jednotlivé úkony (kroky) rozpracují a popíší. Příklad činností při pořádání příměstských táborů: »» Zjišťování potřeb a poptávky rodičů »» Příprava ročního plánu pobytových akcí, obsahu »» Příprava a aktualizace povinné dokumentace »» Realizace táborů »» Kontrolní činnost »» Vyhodnocení j. Výstupy
  37. 37. 37 Jedná se o jednoznačný výstup procesu, který představuje produkt či služ- bu „odevzdanou“ klientovi, čímž je zpravidla proces ukončen. Např. zrea- lizovaný tábor, výprava, kroužek, soutěž. k. Klienti Osoby, kterým jsou určeny výstupy procesu. Klientem může být osoba vně (rodič, účastník vzdělávání, člen, dítě, veřejnost, obec, škola atd.), ale také uvnitř organizace (kolega, navazující proces apod.). l. Ukazatele výkonnosti procesu Jedná se o měřitelné veličiny, jejichž hodnota vypovídá o míře naplnění cíle procesu. Tuto veličinu ovlivňují činnosti realizované v procesu. Uka- zatele výkonnosti procesu poskytují informace o tom, zda je proces re- alizován dle stanovených cílů a představ vedení organizace. Nastavení ukazatelů není snadné a do velké míry ovlivňuje praktickou využitelnost Procesní analýzy. Doporučujeme zaměřit se na tři základní roviny: Ukazatele zaměřené na finanční stránku procesu Příklad: * 1. Co se měří? Množství vybraných financí na kroužek/rentabilita kroužku * 2. Jak se měří? V Kč * 3. Kdy se měří? Čtvrtletně * 4. Cílová hodnota 28 600 (100% pokrytí nákladů na realizaci kroužku) Ukazatele zaměřené na kvalitu služeb (klienty) Příklad: * 1. Co se měří? Hodnocení spokojenosti klientů * 2. Jak se měří? Dotazník s bodovým hodnocením * 3. Kdy se měří? Ročně * 4. Cílová hodnota 85% spokojenost účastníků s akcemi Ukazatele zaměřené na proces (kvalifikaci pracovníků, problémová místa): Příklad: * 1. Co se měří? Míra fluktuace pracovníků * 2. Jak se měří? Z evidencí, databází * 3. Kdy se měří? Pololetně
  38. 38. 38 * 4. Cílová hodnota max. 5% fluktuace pracovníků Obr. 19 – Ukazatele výkonnosti procesu Specifikum nastavení ukazatelů u hlavního procesu a jeho subprocesů Hodnocení hlavního procesu rozvíjí systém OLINA na zvlášt- ní platformě odvozené od popisu karet procesů a  definic měři- telných ukazatelů výkonnosti procesu. Pod záložkou „Hodnocení činnosti“ naleznete v Hodnoticím modulu vstup do popisu karty hlav- ního procesu, která ovšem na rozdíl od ostatních popisů jde dále směrem k  přednastavené nabídce popisů činností, ukazatelů a metodických pomůcek určených k jejich měření.Jelikož je hodnocení hlavního procesu vedeno cestou vyplňování karty hlavního procesu, je plně kompatibilní s nástrojem Procesní analýza a zapadá do sestavova- né mapy procesů organizace. Cílová hodnota V návaznosti na stanovené měřitelné ukazatele navrhuje vlastník procesu cílové hodnoty, kterých plánuje v příslušném roce dosáhnout. Cílové hodnoty jsou kon- krétní číselné údaje, vyjadřující měřitelný stav. Při zavádění procesního řízení se může stát, že některý z ukazatelů výkonnosti procesu je na začátku nevhodně
  39. 39. 39 stanoven a neposkytuje požadované informace o procesu. V takovém případě je žádoucí nevhodný ukazatel vypustit a nahradit vhodnějším. Obdobně může nastat i situace, kdy dochází k výraznému neplnění cílových hodnot stanovené- ho ukazatele, avšak způsobenému objektivními příčinami, které při plánování ukazatelů nemohly být známy. V takovém případě je na vedoucím organizace posoudit situaci a případně provést úpravu cílové hodnoty příslušného ukazatele výkonnosti procesu. Hodnocení Hodnocení jednotlivých měřitelných ukazatelů provádí vlastník procesu ve zvo- lených časových obdobích (ročně, kvartálně, za školní rok, školní pololetí či kalendářní pololetí). Systém OLINA jej automaticky informuje prostřednictvím e­‑mailové zprávy o blížícím se konci termínu doplnění údajů. Současně systém automaticky vyhodnocuje a upozorňuje na ne/dosažení plánované cílové hod- noty. V případě jejího nedosažení je na vlastníkovi procesu, aby navrhl tzv. Akční plán pro zlepšování. Souhrn všech ukazatelů je zobrazen na záložce „Přehled ukazatelů“ (viz dále krok č. 7). m. Plán zdrojů Zdroje jsou obecné prostředky nezbytné pro realizaci procesu. Plánování zdrojů provádí vlastník procesu pro zajištění správného fungování proce- su. V oblasti řízení kvality pracujeme se čtyřmi typy zdrojů: Lidské zdroje jsou obecně počty osob, jejich vzdělání a zkušenosti nutné k zabezpečení realizace činností procesu (např. : řidičské oprávnění sku- piny B, způsobilost dle vyhlášky č… apod.). Materiální zdroje představují materiál, který bude potřebný k realizaci čin- ností procesu (např. : fotoaparát, počet stanů a podsad potřebných pro organizaci tábora apod.). Informační zdroje jsou informace­‑data potřebné pro realizaci činností procesu (databáze, informační systémy, rejstříky apod.). Finanční zdroje jsou nutné pro finanční zabezpečení činností procesu (např. : členské příspěvky, prostředky od zřizovatele, granty a projekty ESF apod.). n. Zpracoval
  40. 40. 40 Systém automaticky zapisuje jméno vlastníka procesu. V případě tisku karty procesu může vlastník stvrdit údaje uvedené na kartě svým pod- pisem. o. Datum Systém automaticky zapisuje datum poslední změny provedené v dané kartě. Projednání a schválení karet procesů V této fázi představí vlastníci procesů na společném jednání členů týmu zpraco- vané návrhy karet. Ostatní členové týmu je připomínkují se zvláštním ohledem na to, zda splňují níže uvedená kritéria: * informace uvedené v kartách jsou v souladu se záměry organizace (popi- sy činností, stanovené ukazatele, plánované cílové stavy) * cílové hodnoty jsou možná v některých ohledech ambiciózní, ale vždy spl- nitelné * požadavky na zdroje jsou přiměřené a ze strany vedení organizace akcep- tovatelné * po projednání a případné úpravě schvaluje konečnou podobu karet pro- cesů ředitel/předseda organizace * vyhodnocení měřitelných ukazatelů a nastavování Akčních plánů V záložce „Přehled ukazatelů“ naleznete souhrnný přehled všech měřitelných ukazatelů nastavených v jednotlivých kartách procesů. Tento přehled slouží ve- doucímu pracovníkovi organizace k rychlému monitorování plnění cílů stanove- ných procesů. V případě, že nejsou předepsané hodnoty včas či dostatečně plně- ny, systém OLINA jej automaticky upozorňuje prostřednictvím e­‑mailové zprávy.
  41. 41. 41 Obr. 20 - Přehled měřitelných ukazatelů Do situace, kdy nedojde k plnění plánovaných hodnot ukazatelů a tím i správné- ho průběhu celého procesu, se můžete dostat velmi lehce. Může to být způsobe- no nepřesným zadáním hodnoty na začátku, ale také změnou podmínek v průbě- hu realizace procesu. Pro řešení případů, kdy je neplnění předepsaných hodnot způsobeno nesprávnými postupy či jednoduše opomenutím, slouží tzv. Akční plá- ny (v záložce Přehled ukazatelů). Smyslem nastavení Akčního plánu je navést realizátory zpět k dosažení stanovené cílové hodnoty u konkrétního ukazatele procesu. Obr. 21 – Akční plán
  42. 42. 42 Akční plán V případě, že u konkrétního měřitelného ukazatele nedošlo k naplnění cílové hodnoty, je nutné stanovit nápravné opatření, tzv. Akční plán. Položky Akčního plánu a. Název procesu Systém automaticky zapisuje název procesu či subprocesu, ke kterému se Akční plán vztahuje. b. Kategorie procesu Systém automaticky zapisuje název kategorie procesu (Řídicí, Hlavní, Podpůrný), pro který je plán vytvářen. c. Vlastník procesu Systém automaticky zapisuje osobu, která je v kartě procesu uvedena jako vlastník. Tento pracovník je odpovědný za tvorbu návrhu nápravného opatření, po jeho schválení ředitelem/předsedou organizace odpovídá také za realizaci přijatých opatření. d. Ukazatel Systém automaticky zapisuje měřitelný ukazatel, ke kterému se Akční plán vztahuje. e. Komentář k současnému stavu Vlastník procesu stručně popisuje současný stav, zdůvodnění vztahující se k nenaplnění cílové hodnoty daného ukazatele. f. Úkoly stanovení opatření Vlastník procesu navrhuje realizaci konkrétních činností, které povedou k nápravě (včetně odpovědných osob). Cílem těchto opatření je naplnění stanovené cílové hodnoty v budoucnu. Odpovědným osobám pak systém OLINA automaticky zasílá e­‑mailové upozornění, že mají realizovat zada- nou činnost směřující k nápravě. O stavu plnění úkolu informují odpověd- né osoby procentuálním vyjádřením. g. Komentář k plnění Vlastník procesu přidává stručný komentář k plnění opatření (problémy, prodlevy, apod.). h. Stav opatření
  43. 43. 43 Ředitel/předseda organizace posuzuje, zda byly splněny přiřazené úkoly a následně mění status opatření (Zavedeno­‑Nezavedeno­‑Probíhá). i. Zpracoval Z nabídky je vybrána osoba, která akční plán zpracovala, nejčastěji se jedná o vlastníka procesu nebo ředitele/předsedu organizace. j. Datum Systém automaticky zapisuje datum poslední změny provedené v Akčním plánu. Export výsledků Prostřednictvím záložky „Export“ můžete zobrazit či vytisknout výsledky z Pro- cesní analýzy v podobě souhrnné závěrečné zprávy. Tato zpráva nabízí kompletní popis procesního řízení ve vaší organizaci. Přiložená mapa procesů přehledně popisuje jednotlivé procesy a subprocesy prostřednictvím karet, které obsahují měřitelné ukazatele stanovené za účelem monitorování efektivnosti realizova- ných činností. V závěrečné zprávě naleznete také sumář časového vytížení pra- covníků organizace včetně uvedení odpovědnosti za realizaci činností konkrét- ního procesu. Obr. 22 – Export závěrečné zprávy z Procesní analýzy
  44. 44. 44 Jak s výsledky Procesní analýzy pracovat? S finálními výsledky realizace Procesní analýzy je žádoucí seznámit všechny pra- covníky organizace tak, aby jim porozuměli, uvědomili si svou roli v popsaných procesech, činnostech a současně i spoluzodpovědnost za plnění dílčích uka- zatelů. Závěrečnou zprávu lze využít jako podklad při tvorbě strategických cílů, plánů organizace nebo také (výňatky z ní) k prezentaci organizace a způsobů její práce směrem k partnerům, zřizovateli, členům, široké veřejnosti. 2. 2 Hodnocení hlavního procesu Součástí Procesní analýzy je nástroj pro hodnocení výchovných a vzdělávacích činností ve vaší organizaci. Díky přednastaveným ukazatelům výkonnosti získáte snadno přehled o důležitých parametrech realizace procesu výchovy a vzdělává- ní. Současně vám systém nabízí metodickou podporu a pomůcky k hodnocení jednotlivých typů činností. V případě neplnění plánovaných cílových hodnot pro- cesu můžete přejít k vytvoření Akčního plánu obsahujícího nápravná opatření. Obr. 24 – Nástroj Hodnocení činnosti (Hlavní proces) Procesy a subprocesy, které se řadí do skupiny tzv. Hlavních procesů, jsou čin- nosti, které přímo naplňují poslání organizace v podobě výstupů. V rámci oblasti zájmového a neformálního vzdělávání si výstupy hlavního procesu lze představit ve formě poskytovaných služeb pro klienty (děti, mládež, rodiče, účastníky, čle-
  45. 45. 45 ny, školy apod.), a to například prostřednictvím realizace táborové, pravidelné či příležitostné činnosti. Nástroj pro hodnocení činnosti (hlavního procesu) je součástí Hodnoticího modu- lu systému OLINA, jehož prostřednictvím lze hodnotit výchovné a vzdělávací čin- nosti v organizaci, a tím zajistit odpovídající kvalitu poskytovaných služeb. Ten- to nástroj je propojen s Procesní analýzou, což znamená, že provedené změny v kartách hlavního procesu a souvisejících subprocesů se promítnou do celkové mapy procesů uložené v Procesní analýze, a naopak. Systém OLINA nabízí v  rámci hodnocení hlavního procesu možnost vybrat si z přednastavených karet subprocesů, které odrážejí typově nejčastěji realizova- né činnosti.U karty každého subprocesu nabízí systém přednastavené ukazatele výkonnosti, díky nimž lze získat snadno přehled o důležitých parametrech reali- zace procesu výchovy a vzdělávání v organizaci. Součástí je také metodická pod- pora a pomůcky k hodnocení jednotlivých typů činností (např. dotazníky). 2. 2. 1 Přehled subprocesů (dle typu činností) Pobytové akce Organizovaná činnost v rámci pobytové akce trvá déle než pět dní, zaměřená na rozvoj kompetencí v dané oblasti a rekreaci. Tyto akce se zpravidla odehrávají mimo sídlo pořádající organizace. Pořadateli mohou být školská zařízení pro zá- jmové vzdělávání, nestátní neziskové organizace, samospráva, soukromé a další subjekty. Vžité označení pro tento druh činnosti je nejčastěji „tábor“. Pravidelná činnost Pravidelná, organizovaná, zájmová či oddílová činnost, zaměřená na rozvoj kom- petencí v dané oblasti (znalostí, dovedností, postojů, hodnot). Obvykle se ode-
  46. 46. 46 hrává ve školských zařízeních pro zájmové vzdělávání, nestátních neziskových organizacích, soukromých a dalších subjektech pod vedením pedagoga, lektora, vedoucího, trenéra apod. Nejčastěji je známa jako činnost v kroužcích a oddílech. Příležitostná činnost Jednorázová akce pořádaná pro běžnou veřejnost či konkrétní cílovou skupi- nu za účelem vzdělávání či rekreace (zábavy). Může se jednat o akce pro děti (např. dětský den), oblastní závody a soutěže apod. Zpravidla se odehrávají ve veřejných prostorech nebo v prostorech zajištěných organizátory. Těmi mohou být školská zařízení pro zájmové vzdělávání, nestátní neziskové organizace, sa- mospráva, soukromé a další subjekty. Spontánní činnost Aktivita, při které se účastníkům poskytuje prostor pro jejich zájmovou, neorga- nizovanou činnost bez pedagogických zásahů a dozoru. Lze sem řadit například tzv. otevřený klub mládeže provozovaný v rámci školských zařízení pro zájmové vzdělávání, nestátních neziskových organizací a dalších subjektů. Soutěže Porovnání dovedností, znalostí jednotlivců, týmů za daných podmínek v určitém, bezpečném prostředí. Tyto aktivity organizované školskými zařízeními pro zájmo- vé vzdělávání či nestátními neziskovými organizacemi mohou mít různé zaměře- ní, více či méně organizovaný charakter, návaznost na regionální a nadregionální kola apod. Výukové programy Podpůrný výukový celek, který doplňuje pravidelnou (vzdělávací) činnost nebo školní vzdělávací program/výchovně vzdělávací plán dané organizace. Výukový program je zpravidla realizován netradiční formou a je připravován na zakázku jiné organizace. Obvykle se odehrává ve školských zařízeních pro zájmové vzdě-
  47. 47. 47 lávání, nestátních neziskových organizacích, soukromých a dalších subjektech pod vedením pedagoga, lektora, vedoucího, trenéra apod. Vzdělávací akce Systematické prohlubování a doplňování znalostí a dovedností formou vzdělává- ní jednotlivců dle jejich potřeb a požadavků k osobnímu růstu. Obvykle se ode- hrává ve školských zařízeních pro zájmové vzdělávání, nestátních neziskových organizacích, soukromých a dalších subjektech pod vedením pedagoga, lektora, vedoucího, trenéra apod. Nejčastěji je známa jako jednorázový vzdělávací kurz (pro veřejnost). 2. 2. 2 Provedení hodnocení hlavní činnosti v pěti krocích 1. Nastavení nové sady Pokud jste se rozhodli využít pouze nástroj Hodnocení činnosti (hlavního proce- su), aniž byste předtím v organizaci provedli celkovou Procesní analýzu (viz kap. 1.1), musíte jako první krok nastavit tzv. novou sadu procesů. Toto právo náleží pouze správci organizace, který v administraci systému vybere položku s názvem Procesní analýza, kde novou sadu jednoduše nastaví. 2. Zpracování karty hlavního procesu a subprocesů Pokud jste v organizaci již využili nástroj Procesní analýza, v jehož rámci jste již vydefinovali a popsali jednotlivé procesy a subprocesy, včetně skupiny hlavních procesů, můžete tento krok přeskočit. Pakliže jste se rozhodli využít pouze tento nástroj bez návaznosti na Procesní analýzu, pak je nutno uchopit hlavní proces a dílčí subprocesy, které probíhají ve vaší organizaci. Pro tento účel systém OLINA automaticky nabízí přednastave- nou kartu hlavního procesu (Výchova a vzdělávání). Další a doporučenou volbou je přidání subprocesu popisujícího jeden z nejčastějších typů činností (pravidel- ná činnost, příležitostná činnost, soutěže apod.). Pro usnadnění obsahují karty
  48. 48. 48 subprocesů vzorový přehled měřitelných ukazatelů a u některých z nich lze navíc využít nabídky pomůcek k hodnocení vybraných činností. Při definování a popisu karet hlavního procesu a subprocesů postupujte podle metodických kroků uvedených v kapitole Procesní analýza (kap. 1. 1. 3). Obr. 25 – Karty hlavního procesu/subprocesů 3. Vyhodnocení měřitelných ukazatelů a nastavování Akčních plánů V záložce „Přehled ukazatelů“ naleznete souhrnný přehled všech měřitelných ukazatelů zapsaných v kartě hlavního procesu a jednotlivých kartách subprocesů. Tento přehled slouží vedoucímu pracovníkovi organizace k přehlednému a rych- lému monitorování plnění cílů stanovených v hlavním procesu (a subprocesech). V situaci, kdy nedojde k plnění plánovaných hodnot ukazatelů, a tím i správnému průběhu činností v procesu či subprocesu, nastupují tzv. Akční plány. Smyslem nastavení Akčního plánu je navést realizátory zpět k dosažení stanovené cílové hodnoty u konkrétního ukazatele procesu. Jednotlivé položky Akčního plánu a je- jich správné plnění je popsáno v kapitole Procesní analýza (1. 1. 3).
  49. 49. 49 Obr. 26 – Přehled měřitelných ukazatelů hlavního procesu 4. Přehled metodických pomůcek Pomůcky pod záložkou „Přehled pomůcek“ lze využít pro hodnocení jednotlivých typů činností. Každá z pomůcek je přiřazena k určitému měřitelnému ukazateli a nabízí se automaticky při vyplňování karet subprocesů. Jedná se o vzorové evaluační dotazníky zaměřené na hodnocení po stránce or- ganizační, obsahové a personálního zajištění. V každé části dotazníku je skupi- na otázek, které jsou vhodné k evaluaci dané činnosti. Dotazníky lze upravit dle aktuálních potřeb organizace, není tedy nutné je využít všechny či striktně do- držovat jejich znění. Je pouze na hodnotitelích, na kterou stránku činnosti mají v úmyslu se zaměřit a které otázky pro vlastní evaluaci použijí či jak její znění upraví. Každý z evaluačních dotazníků je doplněn o metodiku využití a vyhodno- cení výsledků. V případě potřeby máte možnost vložit do systému vlastní pomůcku (dotazník, hospitační arch, metodiku výpočtu apod.) ověřenou praxí a využívanou ve vaší or- ganizaci. V dalším kole hodnocení se k ní pak jen jednoduše vrátíte.
  50. 50. 50 Obr. 27 – Přehled pomůcek, vložení nové pomůcky 5. Export výsledků Prostřednictvím záložky „Export“ lze zobrazit či vytisknout výsledky z hodnocení hlavního procesu v podobě souhrnné závěrečné zprávy. Tato zpráva nabízí kom- pletní popis hlavního procesu a subprocesů ve vaší organizaci. Jednotlivé karty obsahují měřitelné ukazatele stanovené za účelem monitorování efektivnosti re- alizovaných činností, včetně nápravných opatření nastavených prostřednictvím Akčních plánů. Obr. 28 – Export závěrečné zprávy z Hodnocení činnosti
  51. 51. 51 Jak s výsledky pracovat? S finálními výsledky z hodnocení hlavního procesu je žádoucí seznámit všechny pracovníky organizace tak, aby jim porozuměli, uvědomili si svou roli v popsa- ných procesech a  subprocesech, činnostech, a  současně spoluzodpovědnost za plnění dílčích ukazatelů. Závěrečnou zprávu lze využít jako podklad při tvorbě strategických plánů, re/definici cílů nebo také (výňatky z ní) k prezentaci organi- zace a způsobů její práce směrem k partnerům, zřizovateli či širokému členstvu a veřejnosti. 2. 3 Model CAF Díky modelu CAF získáte komplexní přehled o kvalitě řízení vaší organizace pro- střednictvím devíti přednastavených kritérií. Výsledkem práce interního CAF týmu je bodové hodnocení jednotlivých kritérií a návrhy na odstranění negativ- ních zjištění prostřednictvím Akčních plánů. Výstupem je vedle Akčních plánů závěrečná zpráva s informacemi o silných a slabých stránkách vaší organizace. Společný hodnoticí rámec  – model CAF (Common Assessment Framework) umožňuje získat celkový přehled o nejdůležitějších předpokladech a výsledcích organizace a jejich vzájemné provázanosti. Vytváří se tak prostor pro proces uče- ní se, který může organizaci posunout na vyšší stupeň rozvoje. Model CAF je zalo- žený na předpokladu, že vynikající výsledky v oblasti výkonnosti organizace, slu- žeb, pracovníků a společnosti lze dosáhnout prostřednictvím vedení organizace, které řídí strategii a plánování, pracovníky, partnerství, zdroje a procesy. Model CAF je nástroj, který byl původně vytvořen pro sebehodnocení orga- nizací veřejného sektoru, včetně škol, s  možností vzájemného porovnává- ní mezi podobnými organizacemi. Tento nástroj byl v  roce 2012 modifikován pro potřeby organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání, vycházejíc primárně z Aplikační příručky modelu CAF pro školy s přihlédnutím k novější verzi CAF CZ 2009 a CAF 2013. Rozhodnutí o  vhodnosti využití tohoto nástroje pro sebehodnocení organizací působících v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání vycházelo z výsledků
  52. 52. 52 z ověřování evaluačních nástrojů, které se uskutečnilo v roce 2010 za účasti šes- ti organizací (3x středisko voleného času, 3x nestátní nezisková organizace pra- cující s dětmi a mládeží). Další důležitou skutečností pro využití modelu CAF je jeho relativně nenáročné provedení a možnost využití bez poplatků. Převedení modelu CAF do elektronického prostředí a možnost jeho on­‑line zpra- cování je pak velmi významným a svého druhu ojedinělým krokem, který přispěl k další simplifikaci jeho zavedení. Hlavním přínosem realizace modelu CAF je komplexní přehled o kvalitě řízení or- ganizace prostřednictvím devíti přednastavených kritérií s cílem strukturovaně identifikovat její silné a slabé stránky. Další přínosy využití modelu CAF v organi- zaci lze spatřit v: * hodnocení organizace na základě důkazů měření pokroku v  čase pro- střednictvím pravidelného sebehodnocení * podpoře vazby mezi cíli, strategiemi a procesy organizace * vytváření ducha spolupráce mezi pracovníky či dobrovolníky, a to jejich zapojením do procesu zlepšování * příležitosti pro pojmenování hmatatelného pokroku a úspěchů organizace * řízení činností organizace na základě PDCA cyklu Struktura modelu CAF Schéma 1 - Systém OLINA, struktura modelu CAF
  53. 53. 53 Struktura členěná do 9 kritérií určuje hlavní aspekty, na něž je třeba se zaměřit při každé analýze organizace. Kritéria 1 až 5 se zabývají manažerskými prakti- kami organizace a nazývají se předpoklady. Ty určují, co organizace dělá a jak přistupuje ke svým úkolům, aby dosahovala požadovaných výsledků. V kritériích 6 až 9 se hodnotí výsledky dosahované v oblasti klientů, pracovníků, společnosti (sociální odpovědnosti) a klíčových výsledků výkonnosti prostřednictvím měření vnímání a měření dosahované výkonnosti. Každé kritérium je dále členěné na subkritéria. Těch je 28 a představují hlavní otázky, na které je třeba odpovědět při hodnocení organizace. Subkritéria jsou dále ilustrována příklady, které podrobněji vysvětlují jejich obsah a naznačují, ja- kým oblastem je třeba věnovat pozornost při hodnocení – jak organizace naplňu- je požadavky subkritérií. Začlenění závěrů z hodnocení předpokladů a výsledků do vlastního řízení organizace pak zajišťuje trvalý cyklus inovací a učení se, který provází organizaci na její cestě k rozvoji.21 Při detailnějším prostudování lze ve struktuře modelu CAF spatřit i blízké vaz- by mezi kritérii Předpokladů a Výsledků. Propojení mezi levou a pravou stranou modelu je tvořeno vztahem mezi příčinami a následky/dopady a rovněž zpětnou vazbou z pravé strany (výsledky) na levou (předpoklady). Ověření vztahu příčiny a následku je nezbytně důležité pro sebehodnocení, v rámci kterého hodnotitel vždy musí ověřit shodu mezi daným výsledkem a „důkazy“ shromážděnými podle příslušných kritérií a subkritérií na straně předpokladů. Tuto shodu lze v někte- rých případech ověřit jen obtížně, neboť vzhledem k charakteru organizace se různé příčiny při dosahování výsledků vzájemně ovlivňují. Vždy však je při hod- nocení nutné ověřit, zda existuje příslušná zpětná vazba, od výsledků na pravé straně k příslušným kritériím předpokladů na levé straně modelu. V praxi sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF znamená, že na základě for- mulace daného kritéria se v organizaci zhodnotí, zda je činnost plánována, pro- váděna či přezkoumávána (v jaké kvalitě, úrovni a rozsahu). Pro ověření prav- divosti je vždy nutné doložit důkaz, tzn. dokument, postup, seznam, přehled, vnitřní předpis, výsledek, nějakou dohledatelnou hodnotu. Model CAF nabízí pa- nel hodnocení v rozsahu 0–100 bodů. O výši počtu bodů ke každému kritériu při- 21   Viz BALÁŠ, Lubomír. et al. Společný hodnotící rámec (CAF): Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Pra‑ ha: Národní informační středisko podpory kvality, 2013. ISBN 978-80-02-02472-9.
  54. 54. 54 tom rozhoduje sama organizace, resp. členové hodnoticího CAF týmu. V případě, že jsou při sebehodnocení zjištěny nedostatky, jejich odstranění se uskutečňu- je formou tzv. Akčních plánů. Systém nápravných opatření je v principu obdob- ný jako při provádění Procesní analýzy. 2. 3. 1 Model CAF v praxi prostřednictvím systému OLINA Princip sebehodnocení zůstal i po převedení do plně elektronické podoby za- chován. Stále je důležité, aby se na samém začátku správně nadefinovaly čin- nosti, které se přenesou a využijí v dalších kolech22 sebehodnocení. Postupnou reakcí na zjištěné nedostatky a zaváděním nápravných opatření prostřednictvím Akčních plánů by mělo dojít ke stabilizaci, zlepšování a  efektivnímu fungová- ní systému řízení kvality. Pozornému čtenáři implementační příručky jistě není třeba zvlášť zdůrazňovat, že úspěšné provedení procesní analýzy (viz kapitola 1.1) výrazně vylepšuje startovní pozici CAF týmu23 před samotným zahájením prověřování. Obr. 29 – Model CAF – metodika Před zahájením sebehodnocení pomocí modelu CAF se doporučuje, aby alespoň jedna osoba z organizace absolvovala školení v rámci akreditovaného vzdělá- vacího programu pro „konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání“, které nabízí Národní institut pro další vzdělávání. 22   Sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF se doporučuje opakovat jednou za 2–3 roky. 23   CAF tým – skupina osob vybraná k provedení sebehodnocení organizace prostřednictvím modelu CAF
  55. 55. 55 Z pohledu organizace by bylo také velmi vhodné, aby měla definovanou či nasta- venou vizi, poslání, stanovené cíle a definované procesy. Důležitým předpokladem pro úspěšné sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF je také pozitivní zainteresovanost vedení organizace a jmenování vhodné osoby do role vedoucího CAF týmu (koordinátora) a neméně odpovědné jmeno- vání dalších členů CAF týmu. Dalším z předpokladů zaručujících úspěšné prove- dení sebehodnocení je informovat všechny pracovníky i dobrovolníky o realizaci modelu CAF v organizaci a objasnit důvody, cíle a přínos, který bude sebehodno- cení pro organizaci mít. Jak bylo výše naznačeno, při konkrétní realizaci modelu CAF v organizaci se před- pokládá široké zapojení členů organizace, neboť nabízí prostor k diskusi o jejím stavu a možném dalším rozvoji. Ideální velikost pracovního týmu odvisí pocho- pitelně od velikosti a personálních možností té které organizace, doporučuje se však do realizace zapojit tým o 3–15 osobách. Složení CAF týmu by mělo být z  pracovníků či dobrovolníků napříč organizační strukturou organizace. Časo- vá lhůta, která je pro provedení modelu CAF potřeba, opět záleží na organiza- ci samotné. Nicméně z dosavadních zkušeností se zaváděním systému OLINA v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání vyplývá, že sed- mičlennému týmu ze středně velkého SVČ zabere model CAF přibližně 15 dnů, tj. 120 hodin čistého času. Provést sebehodnocení dle modelu CAF je dobrovolným rozhodnutím každé or- ganizace. Záleží přímo na rozhodnutí vedení, jakým způsobem sebehodnocení provede, na jakých organizačních úrovních, v jaké hloubce a rozsahu. Sebehod- nocení by mělo směřovat k definování silných stránek, identifikaci slabých strá- nek a nedostatků v systému řízení organizace, nikoliv k honbě za co nejvyšším získaným bodovým hodnocením.
  56. 56. 56 2. 3. 2 Provedení modelu CAF v pěti krocích Sestavení týmu a stanovení harmonogramu Vedoucí organizace (ředitel/předseda) určí vedoucího CAF týmu, který bude od- povědný za koordinaci celého procesu sebehodnocení. Doporučuje se, aby tento pracovník absolvoval akreditovaný vzdělávací program pro konzultanty k zavádě- ní nástrojů kvality, který nabízí Národní institut pro další vzdělávání. Obr. 30 – Nastavení nové sady modelu CAF Nastavení vedoucího CAF týmu v systému: * Správce organizace v administraci systému otevře položku s názvem mo- del CAF, ve které ze seznamu vybere osobu, která byla určena jako vedoucí CAF týmu. Vedoucí nastaví tzv. novou sadu hodnocení a poté můžete přejít k plnému využití nástroje model CAF. Uživatelská práva vedoucího CAF týmu: * Vedoucí týmu dále nastavuje harmonogram provedení sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF. Společně s vedoucím organizace vybírá další členy týmu, kterým v systému přiřazuje kritéria24 , ve kterých budou sbírat důkazy a následně provádět hodnocení. Na závěr nastavení uloží anebo přímo pošle vybraným osobám e­‑mailové upozornění obsahující informaci o jejich nominaci do CAF týmu (a harmonogram). 24   Pro jedno kritérium se doporučuje přiřadit 1–2 osoby, které spolupracují při sběru důkazů (v systému přiřadíte více osob k jednomu kritériu použitím klávesy Ctrl a následným označením jména osoby kurzorem).
  57. 57. 57 Obr. 31 – Nastavení CAF týmu Stanovení harmonogramu realizace Vedoucí CAF týmu nastaví harmonogram realizace modelu CAF v organizaci tak, aby zaručoval dostatečný časový prostor pro seznámení pracovníků s problema- tikou, shromažďování důkazů, bodové hodnocení všemi členy týmu a zpracování námětů do Akčních plánů. Z praxe lze odhadnout, že sebehodnocení prostřed- nictvím modelu CAF zabere cca 8–12 dnů v průběhu tří na sebe navazujících měsíců. Skutečná doba realizace sebehodnocení však závisí na rozhodnutí ve- doucího CAF týmu a vedoucího organizace.
  58. 58. 58 Obr. 32– Stanovení harmonogramu v modelu CAF Zaškolení týmu do principů modelu CAF Vedoucí CAF týmu, který absolvoval akreditovaný vzdělávací program, vyškolí vy- brané členy CAF týmu z principů sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF. Zá- měrem školení je pomoci vytvořit základní podmínky pro práci CAF týmu. V rámci školení je proto nutné: * podrobně prezentovat model CAF, jeho zásady a principy * představit členy CAF týmu a harmonogram * vysvětlit účel, cíl a přínos pro organizaci * vyjasnit proces postupu hodnocení (sběr důkazů, bodové hodnocení, ko- mentáře) * seznámit členy CAF týmu s on­‑line zpracováváním podkladů a hodnoce- ním * představit proces zpracování a  využití výstupů (Akční plány, závěrečná zpráva)25 Sběr důkazů a hodnocení Sebehodnocení a zlepšování organizace je velmi obtížné bez spolehlivých infor- mací týkajících se nejrůznějších funkcí organizace. Model CAF podněcuje shro- mažďování a využívání těchto informací, ale ty velmi často při prvním sebehod- 25   Srov. SOUKUPOVÁ, Veronika et al. Společný hodnoticí rámec pro školy - sebehodnocením ke zvyšování kvality a efektivity škol. Praha: Česká společnost pro jakost, 2007. ISBN 80-02-01873-7.
  59. 59. 59 nocení nejsou k dispozici. To je důvodem, proč je model CAF často označován jako „hodnocení od nuly“, neboť poukazuje na oblasti, ve kterých je nutné s mě- řením začít. Čím více se zlepšuje výkonnost organizace, tím systematičtěji a rych- leji se shromažďují a řídí informace uvnitř i vně organizace26 . Obr. 33 – Sběr důkazů a hodnocení Pracovníci, kterým bylo přiděleno některé z devíti kritérií, začnou dle harmono- gramu shromažďovat27 důkazy potvrzující odpovědi na jednotlivé otázky28 . Svá zjištění budou následně zaznamenávat do formulářů systému OLINA29 , načež přidělí také počet bodů a zapíší svůj komentář. Pokud členové týmu k daným zjiš- těním navrhují i náměty na zlepšení, pak v systému označí zařazení dané otázky do návrhů pro tvorbu Akčních plánů. Po ukončení sběru důkazů a hodnocení je nutno záznamy uložit a finálně uzavřít subkritérium – tento krok je impulsem pro skupinové hodnocení. Teprve pak mohou totiž zbývající členové CAF týmu (kte- rým bylo doposud vyhrazeno hodnocení jiných subkritérií) provést své bodové hodnocení. 26   Viz BALÁŠ, Lubomír. et al. Společný hodnotící rámec (CAF): Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Pra‑ ha: Národní informační středisko podpory kvality, 2013. ISBN 978-80-02-02472-9. 27   Sběr důkazů by měl probíhat fyzickou kontrolou, nikoliv jen od počítače. 28   Příloha 5 – Vzorové otázky modelu CAF 29   Systém OLINA nabízí nápovědu k jednotlivým otázkám po najetí kurzoru na symbol otazníku.
  60. 60. 60 Obr. 34 – Formulář kritéria č. 1. Vedení Pro hodnocení prostřednictvím kumulativního přidělování bodů se využívá tzv. panelů pro klasické hodnocení, rozdělených na panel předpokladů (kritéria CAF 1 až 5) a panel výsledků (kritéria CAF 6 až 9): Bodování panelu předpokladů Určeno pro kritéria CAF 1–5 * Pro hodnocení je k dispozici stobodová stupnice * Hodnocení se provádí po jednotlivých subkritériích * Vybírá se úroveň, které organizace dosahuje: PLAN – DO – CHECK – ACT
  61. 61. 61 * Jedná se o kumulativní způsob hodnocení – pro dosažení určité fáze cyk- lu PDCA (např. CHECK), musí být naplněny předcházející fáze cyklu (v tomto případě PLAN a DO) Bodové hodnocení od 0 do 100 se přiděluje podle míry naplnění, které bylo dosaženo v rámci dané úrovně PANEL PŘEDPOKLADŮ – BODOVÉ HODNOCENÍ Fáze Popis Bodové hod- nocení Důkazy V této oblasti nejsme aktivní. Máme velmi omezené nebo žádné in- formace. 0–10 Žádné důkazy nebo pouze nejasné představy PLAN (plánuj) Činnosti v  této oblasti plánujeme (máme plán). 11–30 Některé nepřesvědčivé důkazy týkají- cí se některých oblastí DO (realizuj) Realizujeme (plán) plánované činnos- ti. 31–50 Několik důkazů týkající se relevant- ních oblastí CHECK (zkontroluj) Kontrolujeme, zda děláme správné věci správným způsobem. 51–70 Přesvědčivé důkazy týkající se větši- ny oblastí ACT (reaguj) Na základě kontroly v případě potřeby upravujeme naše činnosti. 71–90 Velmi přesvědčivé důkazy týkající se většiny oblastí (PDCA) Vše, co děláme, také plánujeme, reali- zujeme a pravidelně přezkoumáváme a učíme se od druhých. 91–100 Excelentní důkazy týkající se všech oblastí, srovnání s  jinými organiza- cemi Tabulka č. 2. Systém OLINA, model CAF, panel předpokladů Bodování panelu výsledků Určeno pro kritéria 6–9 (panel výsledků) * Pro hodnocení je k dispozici stobodová stupnice rozdělená do šesti úrovní * Pro každou úroveň můžete brát v úvahu trend nebo dosažení cíle, případ- ně obojí. PANEL VÝSLEDKŮ – BODOVÉ HODNOCENÍ ÚROVNĚ Bodové hodnocení Výsledky se neměří a/nebo nejsou dostupné žádné informace. 0–10 Výsledky se měří a ukazují negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují stanovené cíle. 11–30 Výsledky jsou konstantní nebo vykazují mírný pokrok a/nebo jsou splněny některé stanovené cíle. 31–50 Výsledky vykazují rostoucí (pozitivní) trendy a/nebo je splněna většina stanovených cílů. 51–70 Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo jsou splněny všechny stanovené cíle. 71–90
  62. 62. 62 PANEL VÝSLEDKŮ – BODOVÉ HODNOCENÍ ÚROVNĚ Bodové hodnocení Jsou dosahovány výjimečné a trvale udržitelné výsledky. Všechny stanovené cíle jsou splněny. Porovnání všech klíčových výsledků se srovnatelnými organizacemi jsou pozitivní. 91–100 Tabulka č. 3. Systém OLINA, model CAF, panel výsledků Výsledné hodnoty Systém automaticky vypočítává výslednou bodovou hodnotu za subkritérium či celé kritérium, vždy se jedná o aritmetický průměr z výsledků hodnocení všech členů týmu. Optimálním výsledkem hodnocení je stav blížící se úrovni 100 bodů v rámci jednotlivých kritérií. K výsledkům bodové úrovně lze obecně říci, že vý- sledky bodování v oblasti kritérií předpokladů (kritéria 1–5) jsou většinou lep- ší než v oblasti kritérií výsledků (kritéria 6–9). To je dáno tím, že předpoklady bývají v  organizacích na určité úrovni nastaveny oproti oblasti výsledků, kte- rá často není monitorována a měřena – nejsou obvykle jasně stanoveny cíle, oproti kterým by se dopady porovnávaly. Je­‑li bodování v oblasti kritérií výsledků (např. spokojenosti klientů) na nízké úrovni, nemusí to vždy znamenat, že klienti jsou nespokojeni, ale jednoduše například to, že se jejich spokojenost neměří. Návrhy pro Akční plán V rámci procesu hodnocení jednotlivých kritérií byly členy týmu zaznamenávány návrhy (náměty) pro tvorbu Akčních plánů. Nyní je čas, aby se uskutečnilo setká- ní celého týmu s vedením organizace, na kterém proběhne vyhodnocení sběru důkazů, bodového hodnocení a především vytipování nedostatků, které mají nej- vyšší prioritu30 . Na jejich odstranění se bude pracovat prostřednictvím Akčních plánů. Společné jednání moderuje vedoucí CAF týmu, který pro něj disponuje dostatečnými podklady v podobě přehledu hodnocení kritérií jednotlivými členy týmu, včetně komentářů. 30   Cílem je prostřednictvím diskuse vybrat maximálně 5–10 návrhů na změnu s největší prioritou. Stanovení počtu návrhů na změnu k zpracování prostřednictvím Akčního plánu samozřejmě stanovuje vedoucí organizace společně s vedoucím CAF týmu dle personálních a časových možností organizace.
  63. 63. 63 Obr. 35 – Přehled návrhů pro Akční plán * Položky formuláře Akčního plánu * Název zlepšované činnosti * Krátký slovní popis, který slouží pro označení zlepšované činnosti. Kritérium * Systém OLINA automaticky zapisuje název kritéria CAF, ke kterému se karta Akčního plánu vztahuje. Subkritérium * Systém OLINA automaticky zapisuje název subkritéria CAF, ke kterému se karta Akčního plánu vztahuje. Otázka * Systém OLINA automaticky zapisuje název otázky, ke kterému se karta Akčního plánu vztahuje. Odpovědná osoba za realizaci * Vyberte ze seznamu osobu, která bude odpovědná za realizaci celého Akčního plánu. Komentář k současnému stavu
  64. 64. 64 * Na základě dílčích komentářů jednotlivých členů týmů formulujte finální verzi komentáře se zdůrazněním nedostatků. Datum zjištění * Systém OLINA automaticky vloží datum tvorby Akčního plánu. Komentář k plnění (opatření) * Formulujte krátký komentář hodnotící výsledný stav činnosti po změně. Název (opatření) * Stanovte jeden či více kroků k nápravě a termínujte je. Za každý krok for- mulovaný jako úkol zodpovídá jedna osoba, která uvádí míru jeho dosažení procentuálním vyjádřením. Odpovídá * Vyberte ze seznamu osobu, která bude odpovědná za realizaci dílčího opatření – úkolu. Stav opatření * Vedoucí pracovník organizace rozhoduje o tom, zda je na základě prove- dených nápravných kroků opatření zavedeno, probíhá či je doposud neza- vedeno. Datum označení stavu * Systém OLINA automaticky zapisuje datum označení stavu Akčního plá- nu. Vedoucí organizace * Systém OLINA automaticky zapisuje jméno vedoucího organizace, který byl definován při počátečním nastavení modelu CAF – administrace. Odeslat opatření odpovědným osobám * Po vyplnění kartu uložte a odešlete e­‑mailem odpovědným pracovníkům jako úkol.
  65. 65. 65 Obr. 36 – Formulář Akčního plánu Export výsledků Prostřednictvím záložky „Export“ můžete zobrazit či vytisknout výsledky ze sebe- hodnocení prostřednictvím modelu CAF v podobě souhrnné závěrečné zprávy. Tato zpráva nabízí kompletní přehled o hodnocení stavu organizace na podkladě devíti kritérií. Dokument obsahuje časový harmonogram realizace hodnocení, znění jednotlivých kritérií s odpovědnými osobami a uvedením bodového ohod- nocení. Zpráva dále shrnuje jednotlivá zjištění a stanovená nápravná opatření k identifikovaným nedostatkům. Přílohou jsou kompletní formuláře hodnocení se zněním otázek a seznamem důkazů.
  66. 66. 66 Obr. 37 – Export závěrečné zprávy z provedení modelu CAF Jak s výsledky pracovat? S finálními výsledky z realizace modelu CAF je žádoucí seznámit všechny pracov- níky organizace tak, aby jim porozuměli, uvědomili si zjištěné nedostatky a sou- časně spoluzodpovědnost za plnění dílčích kroků v rámci nápravných opatření. Závěrečnou zprávu lze využít jako podklad pro řízení organizace založené na dů- kazech, zdroj dat o kontrolní činnosti i materiál pro meziroční srovnávání rozvoje organizace. 2. 4 Interní audit – prověření řízení organizace sebehodnocením Interní audit prověří za pomoci předdefinovaných otázek kvalitu činností, jejichž výčet bezprostředně navazuje na procesy uvedené v Procesní analýze. Použití to- hoto nástroje neklade v porovnání s modelem CAF na uživatele tak vysoké perso- nální a časové nároky a nabízí větší flexibilitu v možnosti upravit si stávající otáz- ky dle specifických potřeb organizace. Výstupem je závěrečná zpráva shrnující zjištěné nedostatky a soubor nápravných opatření přijatých na jejich odstranění.
  67. 67. 67 Obr. 38 – Interní audit - metodika 2. 4. 1 Principy Interního auditu a přínos zavedení pravidelných prověrek V případě Interního auditu se jedná se o pravidelné prověrky, při nichž se má zjistit úroveň fungujícího systému řízení v organizaci, jinými slovy – má se potvr- dit, že nastavený a dokumentovaný systém řízení dané organizace je vyhovující a je vhodně aplikován do jednotlivých procesů (činností). Není­‑li tomu tak, jsou podávány podněty ke zlepšování a k přijetí nápravných a preventivních opatření. Principem Interního auditu je v zásadě zhodnocení shody procesu s požadavky (otázkami auditu). Provedením Interního auditu lze zjistit, zda je systém řízení organizace dostatečně a vhodně popsán v interní dokumentaci, stanovit efek- tivnost uplatňovaného systému z hlediska splnění daných cílů organizace, iden- tifikovat nedostatky a oblasti potenciálního zlepšování či efektivnosti fungování systému řízení. Hlavním přínosem provedení Interního auditu je komplexní a rychlé prověření všech procesů v organizaci prostřednictvím jednoduchých otázek. Další přínosy pro využití nástroje lze spatřovat v: * důkladné přípravě na externí audit a další kontroly * měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelných prověrek * identifikaci nedostatků prověřením vazeb mezi cíli, strategiemi a procesy organizace * dobré příležitosti pro nalezení podnětů pro efektivnější řízení organizace

×