4. model caf

493 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
493
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
54
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

4. model caf

  1. 1. Společný hodnotící rámec – MODEL CAF: Jednoduchý nástroj sebehodnocení vhodný pro organizace veřejného sektoru, vč. samosprávy, škol, neziskových organizací Napomáhá využívat metod řízení kvality ke zlepšování výkonnosti a efektivnosti činnosti organizací. Může být využit pro celou organizaci, případně její část (pobočku, úsek, …)
  2. 2. Nejedná se o byrokratický model, ale o způsob (strukturovaného) pohledu na řízení organizace, který odhaluje slabé a silné stránky řízení, na něž navazují plány / projekty pro zlepšování oblastí, které si organizace zvolí. Nejedná se ani o „personální audit“ Model CAF vychází z MODELu EFQM
  3. 3. Sebehodnocení pomocí modelu CAF je jednou z možností, jak poznat organizaci, jejích činnosti, odhalit slabiny a nastavit její odstranění. Očekává se dlouhodobější práce s modelem (několik cyklů sebehodnocení, není to však podmínkou), nikoliv jen jednorázové využití.
  4. 4. Provedení prvního kola sebehodnocení v organizacích lze spíše považovat za analýzu současného stavu, kterou lze dále využít ke zlepšování systému řízení pomocí zmiňovaného akčního plánu. Jako vhodné dále vyplývá využití externího „průvodce“ pro činnosti sebehodnocení – odborníka se znalostmi z oblasti organizací zájmového a neformálního vzdělávání a komunikačních dovedností. Důležité je také se postupně zaměřit na pochopení propojenosti (vazeb) mezi jednotlivými příklady a subkritérii.
  5. 5. The Common Assessment Framework (výsledek spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu) JAK JE MODEL SESTAVEN ? Na provedení sebehodnocení devíti kritérií  Pět z nich se týká předpokladů pro dosahování výsledků  Čtyři kritéria se týkají samotných výsledků
  6. 6. 3. PRACOVNÍCI (řízení lidských zdrojů) 2. STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ 4. PARTNERSTVÍ A ZDROJE 7. PRACOVNÍCI (výsledky) 6. ZÁKAZNÍCI (výsledky) 8. SPOLEČNOST (výsledky) 1. VEDENI 5. PROCESY (řízení procesů a změn) 9. KLÍČOVÉ VÝSLEDKY ČINNOSTÍ A VÝKONNOSTI PŘEDPOKLADY VÝSLEDKY INOVACE A UČENÍ
  7. 7. Jednotlivá kritéria (9) se dělí na subkritéria a ty dále na jednotlivé otázky; celkem je 28 subkritérií a desítky (stovky) otázek. Otázky: • Formulace a rozvíjení poslání organizace (jaké jsou cíle organizace) a vize organizace zarhnující příslušné zainteresované strany a zaměstnance • Přenesení poslání a vize do strategických cílů a operativních cílů a činností 1. VEDENÍ 1.1 Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot 1.2 Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému řízení organizace, výkonnosti a změn 1.3 Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem 1.4 Řízení vztahů s politikya jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost
  8. 8. kritérium 1 kritérium 9 kritérium 2 kritérium 9 kritérium 3 kritérium 7 kritérium 4 kritérium 9 kritérium 4 kritérium 8 kritérium 5 kritérium 6
  9. 9. Podpora vedení Podpora k realizaci sebehodnocení ze strany vedení Angažovanost vedení do sebehodnocení – podpora metod řízení kvality Výběr vhodného koordinátora – vedoucího hodnotícího týmu Výběr vhodných pracovníků do přípravného týmu a hodnotícího týmu Informovanost všech pracovníků organizace o sebehodnocení v rámci organizace (účel a jeho smysl) Stanovení cílů sebehodnocení a harmonogramu 1/8
  10. 10. prezentace modelu CAF a projektu „zavádění CAF“ vedení projednání projektu (interně) „zavádění CAF“ vedoucími pracovníky, informování o odpovědnostech a pravomocech přípravného a hodnotícího týmu 2/8
  11. 11. jmenování CAF týmu: přípravného - cca 7-15 lidí hodnotícího - cca 5-9 lidí Doporučení: Týmy by měly být složeny průřezově organizační strukturou instituce, konkrétní počet členů bude stanoven dle možností a velikosti organizace. Přípravný tým – prověřuje oddělení a činnosti organizace. Připravuje podklady pro hodnotící tým, shromažďuje důkazy, na jejichž základě hodnotící tým provádí hodnocení. Hodnotící tým – diskutuje s přípravným týmem připravené podklady a provádí sebehodnocení organizace (přidělování bodů jednotlivými členy hodnotícího týmu k otázkám / subkritériím dle tabulek a metodik modelu CAF. 3/8
  12. 12. Školení hodnotícího a přípravného týmu a dalších zainteresovaných pracovníků - Filosofie modelu CAF - Metodika monitorování a měření ukazatelů, parametrů, kritérií - Metodika „sběru“ podkladů a důkazů - Metody a způsob dotazování - Metodika sebehodnocení dle modelu CAF S cílem pochopit ucelenou filosofii modelu CAF, smysl strukturních částí a jejich vzájemnou provázanost. Smyslem je naučit členy týmu pracovat s metodikami zavedení a pochopit vnitřní obsah formulací požadavků. Doporučení: účast dalších pracovníků na školení (vedoucích a vedení) za účelem možnosti využití předností modelu CAF. 4/8
  13. 13. Příprava podkladových dokumentů – dotazování, sběr dat • úprava otázek „na míru“ pro organizaci, příprava checklistů • sběr dat a příprava podkladů • záznam zjištění a důkazů do checklistů Přípravný tým shromažďuje podklady vztahující se k oblasti, kterou má za úkol připravit, údaje a informace zpracovává do připravených checklistů CAF. Checklisty jsou pak podkladem hodnotitelů pro obodování otázky. 5/8
  14. 14. Sebehodnocení • Výsledků • Předpokladů Činnost hodnotícího týmu, diskuse k podkladům, přidělování bodů k otázkám / subkritériím (dle zvolené varianty sebehodnocení) Doporučuje se zahájit s hodnocením Výsledkových kritérií před kritérii Předpokladovými 6/8
  15. 15. Sebehodnocení Diskuse v rámci hodnocení k námětům na zlepšení Zpracování sebehodnotící zprávy a navazujících programů, projektů zlepšování Workshop – zpracování námětů na zlepšení, zpracování námětů pro zlepšování Předání výsledků hodnocení vedení – vedení určí zpracovatele Akčního plánu Zpracování akčního plánu – zpracování úkolů a přidělení vlastníků – realizátorů. Sestavení sebehodnotící zprávy – zprávu sestavuje hodnotící tým za případné konzultace s poradcem do připravených checklistů jednak před hodnocením, a dále doplněním informací po ukončení sebehodnocení. 7/8
  16. 16. Návrh akčního plánu Vedení zpracovatelů správným směrem ke stanovení a plnění cíle, zpracování metodik a postupů. Příprava návrhu oblastí pro zlepšování (zpracování karty akčního plánu) s konkrétním popisem zlepšované činnosti a určením vlastníka úkolu, jednotlivých etap vedoucích ke zlepšování dané oblasti. Realizace akčního plánu Činnost pracovníků určených akčním plánem na zlepšování uvedených oblastí v průběhu určeného období, včetně vyhodnocování efektivnosti ve stanovených termínech. 8/8
  17. 17. V průběhu přípravy na hodnocení mohou nastat situace, které je třeba vzít v úvahu a snažit se jim předejít. Jedná se např. o: Při prvním hodnocení se často vychází od „nuly“ – s tím je potřeba počítat Nepochopení smyslu otázek, nepochopení některých pojmů modelu CAF Činnosti „nějak“ probíhají, ale neexistuje důkaz. Přesto se při hodnocení udílí vyšší známka Nepochopení smyslu přezkoumání Téměř nic se neměří, pokud se měří, není jasné, zda jde o klíčové výsledky
  18. 18. Neměří se spokojenost, další ukazatele Jakékoli srovnávání je vydáváno za benchmarking Tvrdí se, že popisovat procesy není třeba, vždyť „vše je v zákonech“ nebo zažito
  19. 19. nedostatečná příprava a osvěta – před zahájením je třeba provést důkladnější instruktáž, přípravu, osvětu a podporu v rámci seznámení se s modelem v případě organizací založených na činnosti dobrovolníků nebo s minimálním počtem pracovníků je problematické stanovit několik navazujících termínů pro realizaci hodnocení (prověřování) je třeba dostatečně motivovat stanovené členy týmů, kteří se na činnostech podílejí (tím není myšlena jen finanční stránka)
  20. 20. časová příprava – je vhodné, aby se před samotným hodnocením aplikovaly alespoň některé požadavky, např. nastavení procesů, stanovení cílů, získání zpětné vazby (spokojenosti od klientů, pracovníků), vyhodnocení cílů, identifikace zainteresovaných stran a partnerů a jejich požadavků – jinak může dojít, vzhledem k nízkému bodování k demotivaci („děláme to vůbec v naší organizaci dobře, když máme tak málo bodů“?) před sebehodnocením je nutné věnovat více času tématům: procesy, mapa procesů, klient, zainteresovaná strana, služby (produkty), cíle organizace získání nízké bodové úrovně nemusí znamenat, že jsou např. pracovníci nebo klienti nespokojeni, ale „jen“ to, že ji vlastně nezjišťujeme, neexistuje metodika a nejsou stanoveny cíle pro tuto oblast
  21. 21. pro aplikaci modelu je vhodné mít k dispozici způsobilého konzultanta pro efektivnější zajištění činností, pro vysvětlování pojmů a „řeči“, jimiž jsou požadavky popsány, a také z hlediska motivování týmu v případech, kdy by negativa začala převažovat nad stanoveným cílem projektu nesrozumitelnost a nepochopení modelu (zejména v začátcích) na přípravu podkladů a důkazů pro hodnocení je třeba vymezit dostatečný časový prostor, stejně jako stanovit „úroveň“ a kvalitu dokladovaných důkazů (každá pracovní skupina nejde až do hloubky) rozhodnutí o způsobu hodnocení (klasický způsob nebo jemné rozlišení v rozsahu subkritérií, příp. příkladů) vzhledem k rozsahu náročnosti a zkušenosti hodnotitelů
  22. 22. správně a vhodně stanovit rozsah hodnocení (např. v případě velké organizace a poboček jasně vymezit rozsah hodnocení a pojmy – klient, zainteresovaná strana, atd.) v případě nedostatečného časového fondu nemají sebehodnotitelé dostatečnou možnost prostudovat všechny důkazy ke všem kritériím před samotným bodováním a udělat si vlastní, neovlivněný názor v případě nedostatečného časového fondu na sebehodnocení dochází při sebehodnocení často k doplňování důkazů (málo času na přípravu, možnosti setkání mini CAF týmu k diskusi nad podklady), ti kdo podklady pro subkritérium nepřipravovali, se pak často neorientují při hodnocení v případě nedostatečného časového fondu na sebehodnocení nemá hodnotitel možnost se důsledněji seznámit s důkazy – možnost přemýšlení nad náměty na zlepšení (což je velkým přínosem při sebehodnocení)
  23. 23. hodnocení je často ovlivněno sdělením bodů prvního hodnotitele (je vhodné, aby vždy začínal někdo se znalostí oblasti hodnocení a objektivním pohledem) nemožnost externích koordinátorů se s předstihem seznámit s připravenými důkazy, případně připravit se na konečné „bodování“, resp. externista přichází o možnost korigování při hodnocení v případě uznávání nedostatečných důkazů často se při hodnocení vychází spíše ze subjektivního názoru (ono se to dělá…), chyběly konkrétní důkazy – ony možná i existují, ale nebyl prostor je dohledat je třeba zvážit způsob prezentace výsledků sebehodnocení zainteresovaným, případně dalším stranám – z hlediska znalosti modelu a metodiky hodnocení nízká hladina získaných bodů při sebehodnocení může negativně (demotivačně) působit na členy CAF týmu, vedení organizace a další pracovníky (příp. dobrovolníky)
  24. 24. • Porozumění pojmů a definicím • Upravený slovník: např. pracovník, vedení, produkt, …
  25. 25. Aplikace poţadavků modelu CAF (stanovení a dopracování) vize, poslání, etického kodexu mapy procesů strategických cílů, cílů pro procesy, odbory, oddělení příprava a dopracování případných dokumentů povedou-li ke zvýšení výkonnosti a efektivnosti organizace Příprava podkladů pro sebehodnocení – podklady a důkazy pro práci hodnotícího týmu Pro oblast výsledků: vyhodnocení cílů (hodnoty, výsledky, trendy, kritéria) Pro oblast předpokladů: směrnice, postupy, metodiky, popisy, plány, záznamy (zápisy)
  26. 26. Konzultace připravovaných oblastí (kritérií) s týmem, překládání jednotlivých otázek, aby lépe vystihovaly smysl hodnocení v prostředí organizace Příprava relevantních podkladů pro hodnocení, zapisování komentářů do checklistů – umístit tak, aby bylo k dispozici všem k oponentuře, diskusi a doplnění
  27. 27. Výběr a jmenování hodnotitelského týmu, určení vedoucího týmu Proškolení týmu z modelu CAF, z metod hodnocení Definování cílů a úkolů pro provedení hodnocení Rozdělení týmu na skupiny a stanovení kritérií, které bude skupina připravovat k provedení hodnocení Navržení bodů jednotlivými hodnotiteli Provedení hodnocení: - kritéria VÝSLEDKY - kritéria PŘEDPOKLADY přidělování bodů jednotlivými členy hodnotícího týmu k otázkám (v případě rozporu– dohadovací řízení)
  28. 28. Zpracování Sebehodnotící zprávy Diskuse v rámci hodnocení k námětům na zlepšení Workshop – zvolení vhodné metody ke zpracování námětů na zlepšení Předání výsledků hodnocení vedení – určení zpracovatele Akčního plánu Zpracování akčního plánu – zpracování karet úkolů a přidělení vlastníků – realizátorů Vyhodnocení (plnění) Akčního plánu
  29. 29. Zásady při přípravě sebehodnocení: 1. Hodnocení - po otázkách subkritérií - subkritériích Existují 2 možné způsoby: - klasické - s jemným rozlišením
  30. 30. 2. Vyjde se z hodnocení části výsledků – na základě předložených důkazů 3. Hodnotí se podle panelu hodnocení:
  31. 31. PANEL VÝSLEDKŮ 1 Počet bodů Úroveň 2002 Výsledky se neměří a/nebo nejsou k dispozici žádné informace. 0 – 10 0 Výsledky se měří a ukazují na negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují relevantní cíle. 11 – 30 1 Výsledky vykazují nevýrazné trendy a/nebo některé relevantní cíle jsou splněny. 31 – 50 2 Výsledky svědčí o zlepšujícím se vývoji a/nebo většina relevantních cílů je splněna. 51 - 70 3 Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo všechny relevantní cíle jsou splněny. 71 – 90 4 Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny relevantní cíle jsou splněny. Porovnání všech klíč. výsledků s odpovídajícími organizacemi je pozitivní. 91 – 100 5
  32. 32. Klasické bodové hodnocení výsledků dle CAF 2006 (CZ 2009) U každé úrovně hodnotíme trend, nebo dosažení cíle, případně obojí.
  33. 33. Fáze PANEL PŘEDPOKLADŮ 1 Počet bodů Úroveň 2002 V této oblasti nejsme aktivní. Nemáme žádné podložené informace. 0 – 10 0 PLAN Máme vypracovaný plán činnosti. 11 – 30 1 DO Probíhá vlastní realizace/provádění. 31 – 50 2 CHEC K Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činnosti a způsobu provádění. 51 – 70 3 ACT Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme. 71 – 90 4 PDCA Všechno co děláme, plánujeme, provádíme a průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování. 91 – 100 5
  34. 34. Bodové hodnocení „s jemným rozlišením“ je způsob hodnocení, které lépe postihuje realitu např. tam, kde řada organizací veřejného sektoru činnosti rovnou provádí (fáze Do) bez předchozího plánování (fáze Plan). V panelu předpokladů se důraz klade spíše na cyklus PDCA a pokrok si lze představit jako spirálu, kde na každé otáčce může dojít ke zlepšení v kterékoli fázi cyklu: Plan–Do– Check–Act. Postup je takový, že se hodnotí každá fáze cyklu PDCA zvlášť a nakonec se provede přepočet na 100 bodů.
  35. 35. FÁZE (úroveň) Stupnice 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100 Důkazy Žádné důkazy nebo pouze některé představy Některé nepřesvědčivé důkazy týkající se některých oblastí Několik důkazů týkající se relevantních oblastí Přesvědčivé důkazy týkající se většiny oblastí Velmi přesvědčivé důkazy týkající se všech oblastí Excelentní důkazy týkající se všech oblastí, srovnání s jinými organizacemi PLAN (plánuj) Plánování vychází z potřeb a představ zainteresovaných stran. Provádí se pravidelně v příslušných útvarech organizace. Počet bodů DO (realizuj) Realizace je řízena pomocí definovaných procesů a odpovědností a pravidelně je rozšiřována do příslušných útvarů organizace. Počet bodů CHECK (přezkoumej) Definované procesy jsou v příslušných útvarech organizace pravidelně monitorovány pomocí příslušných ukazatelů a přezkoumávány. Počet bodů ACT (konej) Po obdržení výsledků kontroly se ve všech příslušných útvarech organizace pravidelně realizují činnosti zaměřené na nápravu a zlepšování. Počet bodů Celkem na 400 POČET BODŮ na 100
  36. 36. Stupnice 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100 TRENDY Ţádné měření Negativní trend Stabilní trend nebo mírný pokrok Rostoucí trend Značný pokrok Pozitivní srovnání všech výsledků s příslušný mi organizace mi Počet bodů CÍLE Žádné nebo pouze nepodložen é informace Výsledky nesplňují stanovené cíle Splněno několik stanovených cílů Splněna většina stanovených cílů Splněny všechny stanovené cíle Všechny cíle splněny a porovnávány s jinými organizacem i Počet bodů Celkem na 200 Počet bodů na 100 Hodnotí se odděleně trendy výsledků organizace během posledních tří let a plnění cílů v posledním roce a nakonec se provede přepočet na 100 bodů.
  37. 37. Realizace sebehodnocení – doporučuje se realizovat sebehodnocení mimo prostředí organizace – uvolnění atmosféry, … Je vhodné zpracovat detailní časový harmonogram, který stanoví dostatečný časový prostor pro sebehodnocení a pro diskusi. Členové hodnotícího týmu si na základě důkazů připraví návrhy bodování k jednotlivým otázkám / subkritériím (před termínem realizace sebehodnocení)
  38. 38. Předpokládá se, že odpovědní zpracovatelé připravili v dostatečném předstihu podklady, které mohli všichni členové hodnotícího týmu a vedení prostudovat, doplnit a připomínkovat Každý člen týmu si před hodnocením připraví svůj návrh bodování , případně podklady pro diskusi k dané otázce. Při hodnocení – (monitorování a měření) „musí být“ předložen důkaz. Hodnotící tým jednotlivých kritérií (subkritérií) je vybrán tak, aby jeho členové měli blízko k informacím, ale zároveň nehodnotili přímo svou práci.
  39. 39. Doporučené hodnocení dle CAF 2006 (CZ 2009) nás navádí hodnotit / bodovat po otázkách, případně subkriteriích a provést analýzu silných stránek a příležitostí ke zlepšování - viz doporučený formulář pro psaní sebehodnotící zprávy při použití klasického panelu hodnocení předpokladů.
  40. 40. Kritérium 1 – Vedení Hodnocení na základě kritéria 1 Posouzení důkazů o tom, co vedení organizace dělá pro: Subkritéria 1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot 1.2. Vytvoření a uplatnění systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn 1.3. Motivování a podpora zaměstnanců organizace a vedení příkladem 1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost Subkritérium Silné stránky Oblasti pro zlepšování Počet bodů a odůvodnění /100 Jednotlivé činnosti (volitelné) 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Celkem na 400 Průměr na 100
  41. 41. KRITÉRIUM / subkritérium: Člen týmu: podpis: datum: kritérium výsledky otázky – „varianta “ Podklady body výsledky komentář
  42. 42. Dohadovací řízení ke všem rel. otázkám subkriteria Individuální bodové hodnocení otázek subkritéria Přenesení bodování do PC pro vyhodnocení Závěr k otázce / subkritérii
  43. 43. Sebehodnotící zpráva - obsahuje výsledky sebehodnocení zpracované týmem hodnotitelů v textové, tabulkové formě. Obsah • Úvod • Zhodnocení průběhu sebehodnocení (checklisty, komentáře, přílohy, …) • Závěru (shrnutí výsledků hodnocení) • Akčního plánu • Příloh
  44. 44. Akční plán Pracovní skupina v rámci workshopu rozdělí všechny náměty pro zlepšení do oblastí (lze např. využít metodu Afinitního diagramu). Náměty pro zlepšení se v této metodě zaznamenávají např. na lístky papíru, dále se stanoví významné oblasti a do nich přiřadí jednotlivé lístky s náměty. Při dalším „kontrolním kolečku“ se diskutuje správné přiřazení námětů do stanovených oblastí zlepšování. Vedení organizace v další fázi určí priority navržených výstupů ve stanovaných oblastech a prioritní náměty zlepšování zpracuje do Akčního plánu. akční plán
  45. 45. Je třeba vymezit oblasti získávání podkladů Formy zjišťování Dotazování Dotazníkové šetření Ankety Analýzy IT analýzy Evidence (připomínky, náměty, stížnosti) Benchmarking Zápisy, záznamy, důkazy, …
  46. 46. Stanovení reprezentativních vzorků V případě, že nelze v celém rozsahu zajistit podklady (nebo by to bylo příliš nákladné), je třeba stanovit reprezentativní vzorek, na kterém se podklady budou zjišťovat (např. hlavní produkty organizace a vymezení reprezentativního vzorku z činností oddělení)

×