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ENGAGEMENT NUMÉRIQUE DANS
LES DOMAINES DE LA CULTURE,
DU PATRIMOINE ET DES ARTS
Jasper Visser / Jim Richardson
1
En parfait accord avec l’esprit du 21e
siècle, cette
publication rassemble les idées, l’énergie et les expériences
d’un grand nombre d’individus et d’organisations.
Il convient de citer Kevin Bacon, Rick Lawrence, Laura Fox,
Mar Dixon, Bridget McKenzie, Carlotta Margarone,
Dana Allen-Greil, Davide Baruzzi, Hans Henrik
Appel, Luca Melchionna, Lynda Kelly, Mylee Joseph,
Oliver Zietzke, Pierre-Yves Desaive, Rui Guerra, Ryan Dodge,
Samuel Bausson, Steffen Boddeker, Stephanie Rosestone,
Susan te Riet, Travers Lee, Tony Butler et les gens
formidables de chez Sumo et Inspired by Coffee.
Merci d’avoir créé une plateforme pour y développer
nos idées. Merci à vous aussi pour votre énergie et votre
enthousiasme, vos remarques et commentaires, vos efforts
de promotion, votre talent et votre patience. Cet ouvrage
vous est adressé à vous, et à tous les autres professionnels
qui œuvrent pour rapprocher le public de la culture, du
patrimoine et des arts.
Nous tenons à remercier les créateurs du canevas de
notre modèle commercial, qui nous ont montré la manière
de nous y prendre pour rendre des idées complexes
accessibles dans un cadre simple.
Le cadre de l’engagement numérique vous permet de
concevoir les stratégies, les processus et les technologies
nécessaires en vue d’impliquer de manière systématique
toutes les parties prenantes dans votre institution afin de
maximiser la valeur que vous cocréez.
« Notre mission est de faire en sorte
que les institutions culturelles fassent
un usage plus efficace du numérique. »
Jasper Visser est consultant en stratégie, gestionnaire du
changement et innovateur indépendant, qui travaille avec
des organismes à but non lucratif.
jasper@inspiredbycoffee.com
Jim Richardson est le fondateur de MuseumNext, la plus
grande conférence en Europe sur l’avenir des musées. Il est
également consultant auprès de musées en matière de
stratégie numérique.
jim@museumnext.com
Auteurs
Jasper Visser et Jim Richardson
Rédactrice
Jemma Bowman
Conception
Sumo
Cette publication est disponible
sous licence Creative Commons
Attribution-Share Alike. Copyright 2013,
Jasper Visser et Jim Richardson.
CC By-NC-ND Asian Art Museum
2
Sommaire
Partie A
Introduction
3	 Pourquoi l’engagement numérique ?
—	 Et pourquoi une stratégie ?
4	 Numérique, en ligne, physique
—	Médias numériques, institutions sociales
5	 Mouvement venu de la base ou du sommet ?
—	Comment se servir de cet ouvrage
Partie B
Le cadre de l’engagement numérique
6	 Un cadre pour l’engagement numérique
7	 Poser les bonnes questions
8	 Les quatre piliers de l’engagement numérique
9	 Études de cas : Le cadre de l’engagement
numérique dans la pratique
11	Exemple : Engagement numérique dans un cirque
Partie C
La base organisationnelle
12	 Vision, objectifs, tendances
—	 Engouement et enthousiasme
13	 Leadership social dans la révolution numérique
14	 Élément 1 : Votre vision numérique
16	 Comment définir votre vision
17	 La vision d’autres institutions sociales
18	 Élément 2 : Objectifs
19	 Élément 3 : Tendances
20	Comment reconnaître les tendances ?
—	 12 des tendances perturbatrices
21	 Études de cas : Répondre aux tendances
Partie D
Actifs et publics
22	 Les ingrédients clés de votre stratégie
23	 Élément 4 : Actifs
24	 Qu’est–ce que votre public attend de vous ?
25	 Des actifs au contenu
26	 Élément 5 : Publics
—	 Communautés en ligne (1)
27	 Ce qu’il faut savoir sur les publics du 21e
siècle
28	 Rechercher ses actifs et son public
à l’aide d’outils numériques
Partie E
Stratégies d’engagement numérique
29	 Passage à l’action
30	Phases d’engagement
31	 Conversion
32	 Contenu et engagement
33	 Études de cas : engagement structuré dans l’action
34	Communautés en ligne (2)
35	 Études de cas : communautés en ligne
36	Élément 6 : Toucher de nouveaux publics
37	 Recenser et atteindre son public
38	 Utiliser les actifs pour se connecter
39	Étude de cas : Planter le décor pour un festival
40	Élément 7 : Impliquer les publics
—	 Stratégies d’éveil de l’intérêt des gens
41	 Impliquer : inviter, inspirer, faciliter
—	 Activer vos enthousiastes
42	 Étude de cas : Encourager la fidélité des
visiteurs au moyen d’outils numériques
43	Valeur cocréée
44	Étude de cas : Comment un musée
a levé près de 100 000 €
45	 Fans, amis et membres
Partie F
Organiser l’engagement
46	La base organisationnelle
47	 Élément 8 : Indicateurs
—	 Quantité, qualité et raconter une histoire convaincante
—	 Mesurer l’engagement
48	Élément 9 : Lignes directrices
—	 Exemple de lignes directrices
49	Élément 10 : Canaux et contenu
51	 Le choix de vos canaux
52	 Élaboration d’un plan de contenu
Partie G
Sept exemples de cadres pour
votre organisation
53	 L’engagement numérique pour un site du patrimoine
54	 L’engagement numérique pour un conseil des arts
55	 L’engagement numérique pour une exposition
56	L’engagement numérique pour un festival
57	 L’engagement numérique pour un théâtre
58	 L’engagement numérique pour une
bibliothèque de quartier
59	L’engagement numérique pour un artiste
60	Votre cadre de l’engagement numérique
Partie H
Passer à l’acte
61	 Se mettre au travail
—	 10 semaines pour élaborer une stratégie
d’engagement numérique
62	 Atelier sur le cadre de l’engagement numérique
63	Étude de cas : Une stratégie d’engagement
numérique pour l’enseignement
64	Nos meilleurs conseils
65	À votre tour : comment donner en retour ?
3
Partie A
Introduction
Pourquoi l’engagement numérique ?
C’est en 2009 à Newcastle que Jim et Jasper se sont
rencontrés pour la première fois. Cela faisait quelque temps
déjà que Jim tenait un blog sur le marketing numérique
pour le secteur des musées. Jasper en était un lecteur
assidu, appréciant la qualité du contenu que Jim partageait
à propos des médias sociaux, des campagnes et des
nouvelles technologies. Lorsque Jim a posté un lien vers
MuseumNext, une nouvelle conférence qu’il organisait sur
ces domaines, Jasper a recherché sur google où Newcastle
upon Tyne se trouvait et a acheté un billet pour s’y rendre.
C’est à ce moment-là qu’ils se sont rencontrés.
Cinq ans plus tard, nous avons fait connaissance de nos
familles mutuelles, nous avons parcouru le monde pour
aider des clients, nous avons pris la parole ensemble lors
de conférences et nous nous sommes envoyés au moins
un millier e-mails l’un l’autre. Newcastle et Amsterdam ne
sont peut-être pas des villes si éloignées l’une de l’autre,
mais sans le blog de Jim et les réseaux sociaux qui ont
rendu nos conversations possibles, nous ne nous serions
jamais rencontrés.
Pourquoi l’engagement numérique ? Parce que c’est l’une
des meilleures occasions qui se présentent à nous depuis
des dizaines d’années pour vraiment atteindre et engager
d’autres individus, pour travailler avec eux sur des idées
qui nous dépassent et pour qu’ensemble, nous produisions
de la valeur. L’engagement numérique rend possible ce
qui n’aurait pas pu l’être par le passé, ou du moins ce qui
aurait été très difficile à faire.
Et pourquoi une stratégie ?
L’engagement numérique est un outil essentiel dans
la trousse à outils de l’organisation moderne. Qui plus
est, elle touche à tous les aspects d’une organisation.
Nous avons parlé avec des organisations dont le
personnel de la réception était complètement débordé
après la montée en flèche de leurs ventes sur Internet
grâce au succès d’une campagne en ligne. Nous
avons vu des sites d’évaluation qui ont pratiquement
détruit des institutions. Heureusement, nous avons
également rendu visite à des organisations qui ont été
sauvées, financièrement ou autrement, grâce à leur
succès numérique.
Et c’est bien parce que les médias numériques touchent
aux moindres aspects d’une organisation moderne, qu’il est
essentiel de les inscrire au cœur de chaque organisation.
Pour y parvenir, il faut savoir ce que l’on fait sur le plan
numérique. Il faut avoir une histoire convaincante.
Cette histoire convaincante, nous l’appelons stratégie. Une
stratégie vous indique ce que l’engagement numérique va
vous permettre de réaliser et comment vous y parviendrez.
Elle vous donne également des indications quant aux
influences qu’elle peut avoir sur d’autres aspects de votre
organisation et, plus encore, quant aux influences qu’elle
peut subir des particularités, des méthodes de travail
actuelles et des employés de votre organisation.
4
Numérique, en ligne, physique
Nous nous plaisons à dire que le numérique se trouve à la
croisée des chemins où le monde des informations en ligne
rejoint le monde des personnes physiques. C’est un lieu
passionnant, en constante évolution, plein d’idées nouvelles
et de valeurs redécouvertes. C’est aussi un lieu complexe :
pour le comprendre, il faut connaître des choses sur un tas
de domaines, aussi variés que les smartphones et le big
data, les médias sociaux ou encore le web sémantique.
Nous sommes convaincus que pour les institutions qui
travaillent dans les domaines du patrimoine, de la culture
et des arts, le numérique offre de formidables possibilités
de toucher des publics et de mener à bien les missions
que nous nous sommes données. Bien sûr, les difficultés
sont de taille, mais une institution qui adopte une stratégie
en phase avec la révolution numérique ne s’en portera
que mieux. Le monde a changé et il est temps de changer
avec lui.
Nous trouvons que le monde numérique est absolument
passionnant. Cela ne nous empêche pas d’être bien
conscients que les professionnels et les organisations
ont parfois du mal à déterminer la meilleure approche à
adopter vis-à-vis du numérique et des médias en ligne.
C’est pour cette raison que nous avons réalisé cet ouvrage.
Il fait la synthèse de plus de 10 années d’expérience à
travailler avec des institutions du monde entier. L’objectif
est de vous aider à concevoir et à mettre en œuvre des
stratégies d’engagement numérique couronnées de succès
et pérennes, qui seront garantes de votre prospérité
personnelle et de celle de votre organisation en cette ère
du numérique. Bonne chance à vous !
Médias numériques, institutions sociales
Les débats portant sur le numérique ont beaucoup
changé ces dernières années. Quand Jim et Jasper se sont
rencontrés lors de la première conférence de MuseumNext
à Newcastle en 2009, le premier directeur du musée
ne s’était toujours pas inscrit sur Twitter pour avoir des
échanges avec le public sur les réseaux sociaux. Lors des
conférences de MuseumNext et CultureGeek de 2013, les
directeurs ont discuté énergiquement de la mise en œuvre
stratégique de périphériques mobiles. Beaucoup de choses
ont changé, et pour le mieux si vous voulez notre avis !
Le changement le plus marqué et le plus prometteur que
nous voyons au niveau des institutions culturelles, c’est
que le numérique est une source d’inspiration pour être
plus social. Le public devient plus qu’un simple client,
l’institution plus qu’un simple prestataire de services
d’éducation et de divertissement. Ensemble, toutes les
parties prenantes travaillent de concert pour créer quelque
chose de vraiment utile.
Une institution sociale, c’est une organisation qui a mis en
place la panoplie complète de stratégies, de technologies et
de processus nécessaires pour impliquer systématiquement
toutes les parties prenantes afin d’optimiser la valeur
cocréée. Une institution sociale comprend que ses
publics, ses employés, ses amis, ses gestionnaires et ses
administrateurs œuvrent tous ensemble dans le but de
concrétiser sa mission et d’atteindre ses objectifs. Cela se
fait souvent au moyen d’outils numériques, mais cela peut
aussi se faire autour d’une tasse de café à la cafétéria.
Les institutions qui sont actives dans le numérique ne sont
pas toutes des institutions sociales. Celles qui prospèrent
dans la révolution numérique ont compris que « social » ne
se résume pas à qualifier un ensemble d’outils : c’est aussi
une façon de travailler. Dans cet ouvrage, nous allons vous
aider à concevoir les stratégies, les technologies et les
processus que vous allez mettre en place pour rendre votre
institution plus sociale.
Une institution sociale, c’est une
organisation qui a mis en place la
panoplie complète de stratégies,
de technologies et de processus
nécessaires pour impliquer
systématiquement toutes les
parties prenantes afin d’optimiser
la valeur cocréée.
5
Mouvement venu de la base ou du sommet ?
Le numérique a été salué pour son potentiel de changement
venu de la base. Quelqu’un ouvre un compte Twitter, et en
un clin d’œil, un dictateur en place depuis une éternité est
déposé. Et c’est vrai : avec une bonne idée, au bon moment
et beaucoup de chance, le numérique peut exercer sa
magie qui remonte jusqu’au sommet.
En revanche, nos institutions sont souvent de nature
hiérarchique. Rien ne se fait sans quatre signatures qui
mettent au moins six semaines à venir. Entre-temps, la
réponse mi-figue mi-raisin d’un billet de blog a perdu de
son charme. Toutefois, dès lors que la direction adhère
à votre idée, plus rien ne saurait vous arrêter pour déployer
la plus ambitieuse des stratégies.
Alors à partir d’où une stratégie d’engagement numérique
commence-t-elle : à partir du bas ou du haut ?
La réponse, de toute évidence, est des deux. Il serait
faux de dire que vous pouvez y arriver sans le support
des sommités au sein de votre organisation. Cela dit,
votre directeur n’a pas besoin de comprendre les tenants
et les aboutissants d’Instagram pour mettre en œuvre
une stratégie numérique couronnée de succès. Tout ce
qu’il vous faut, c’est avoir la confiance de vos supérieurs
que vous n’allez pas faire un désastre (voire même que
vous pourriez dégager quelques entrées d’argent, et de
nouveaux membres).
Pour gagner cette confiance, vous devez maîtriser votre
sujet et avoir une réponse à la plupart des questions qu’on
vous pose. C’est en suscitant l’enthousiasme de votre
supérieur par la pertinence de vos exemples que vous
gagnerez sa confiance. La confiance, c’est avoir le soutien
de vos collègues. Cet ouvrage vous aidera à faire tout
cela, pour que vous puissiez mettre au point une stratégie
numérique qui commence de bas en haut, de haut en bas,
de gauche à droite et dans tous les sens que vous voulez.
Comment se servir de cet ouvrage
Comme boîte à outils pour mettre sur pied la stratégie
d’engagement numérique de votre organisation.
Comme source de discussion avec vos collègues
au sujet d’autres institutions sociales.
(Conseil Pro : achetez-en une copie papier, ou
imprimez-le, et laissez-le traîner à côté de la
machine à café.)
Comme inspiration pour concevoir un projet ou
une campagne axé(e) sur un public.
Comme preuve supplémentaire dans les discussions
que vous ne cessez d’avoir avec vos collègues sur
le numérique.
Comme visite pour se glisser dans les coulisses
d’organisations comme la vôtre. (Cet ouvrage est basé
sur la pratique, non pas sur la théorie, de sorte que
tous les exemples sont des exemples concrets.)
Comme base à un programme de formation
interne sur la communication, les médias et les
technologie modernes.
Comme point de départ pour votre propre travail
de recherche ou votre propre théorie en matière
d’engagement numérique.
1
2
3
4
5
6
7
6
Partie B
Le cadre de l’engagement numérique
Un cadre pour l’engagement numérique
Le cadre de l’engagement numérique vous permet de
concevoir les stratégies, les processus et les technologies
nécessaires en vue d’impliquer de manière systématique
toutes les parties prenantes dans votre institution afin
de maximiser la valeur que vous cocréez. Comme c’est
le cas avec tout cadre, il s’agit là d’une simplification du
monde réel.
Le cadre de l’engagement numérique s’appuie sur
des années d’expérience à concevoir et mettre en
œuvre partout dans le monde des stratégies innovantes
de communication, de marketing, de développement
des publics et de nouveaux médias.
Public
Indicateurs
Tendances
Actifs
VisionObjectifs
Canaux
Lignes
directrices
Cible
Engagement
7
Cible
On parle de cible lorsqu’il s’agit de toucher de nouveaux
publics ou des publics existants au moyen d’une activité
ou d’un canal qui sont nouveaux.
•	 Où trouver votre nouveau public (en ligne) ?
•	 À quelles communautés appartient-il ?
•	 Comment vous situez-vous par rapport
à ces communautés ?
•	 Quels actifs pouvez-vous offrir à vos nouveaux publics ?
•	 Comment faire pour vous mettre en relation avec eux ?
Public
Indicateurs
Les publics sont les individus
pour lesquels vous existez,
autant ceux que vous touchez
maintenant que pas encore.
Nous aimons qu’ils soient
spécifiques.
•	 Qui pensez-vous atteindre ?
•	 Qui vous rend visite
fréquemment ?
•	 Qui a formalisé une relation
avec votre organisation ?
•	 Qui ne connaît que vous ?
•	 Qui vous connaît mais
ne vous rend pas visite ?
•	 Quels sont les nouveaux
groupes que vous
souhaiteriez atteindre ?
•	 Quelles sont les spécificités
de chaque groupe ?
Tendances
Les tendances décrivent les développements qui concernent
votre organisation, ses publics, ses actifs et sa vision.
•	 Quels sont les développements importants au sein de votre
secteur, localité, organisation et segments de marché ?
•	 Quelles sont les nouveautés en matière de médias et de
technologies auxquelles vous vous attendez ?
•	 En quoi la société aura-t-elle changé d’ici à 5 ans ?
Poser les bonnes questions
L’élaboration d’une stratégie d’engagement numérique
à succès nécessite trois composantes essentielles.
Premièrement, il vous faut le soutien des membres de votre
équipe, leur énergie et leur enthousiasme. C’est bien pour
cela que nous aimons utiliser le cadre de l’engagement
numérique dans des projets de conception participative
(voir la partie H).
Il vous faut aussi des compétences de créativité et en
gestion de projet pour transformer ce cadre en des idées
nouvelles et des mesures innovantes (nous vous aiderons
aussi à cet égard.) Troisièmement, vous devez poser et
répondre aux bonnes questions.
Le cadre de l’engagement numérique vous aide à poser
aux bonnes personnes les bonnes questions au bon
moment. On pourrait dire que l’élaboration d’une stratégie
d’engagement numérique est essentiellement un exercice
de Questions-Réponses. Il existe 10 différents types de
questions, des plus visionnaires aux plus opérationnelles.
Nous allons étudier chaque type d’entre elles et vous montrer
les réponses que d’autres institutions y ont apportées.
Actifs
On désigne comme actifs
ces choses, ces individus
ou ces qualités de valeur et
singuliers que vous possédez
ou que vous faites. Il convient
de faire la distinction entre
actifs corporels et incorporels.
•	 Qu’est-ce qui fait votre
singularité ?
•	 Pourquoi les gens vont-ils
vous choisir ?
•	 Qu’est-ce que vous vendez ?
•	 Quelles sont vos valeurs ?
•	 Que pouvez-vous donner ?
•	 Quelle expérience avez-vous
à offrir ?
•	 En quoi êtes-vous différent
de vos concurrents ?
Engagement
L’engagement naît de la relation qui se développe
entre vous et votre public. Seuls les publics
touchés vont s’impliquer.
•	 Que pouvez-vous offrir pour maintenir l’intérêt de votre public ?
•	 Comment faire pour impliquer votre public dans ce que vous faites ?
•	 Comment l’inciter à devenir un militant actif de votre organisation ?
•	 Comment pouvez-vous travailler de concert pour cocréer de la valeur ?
•	 Comment faire pour développer vos communautés ?
Vision
La vision vous indique ce à quoi votre avenir va ressembler
•	 Quelle est la raison d’être de votre organisation ?
•	 En quoi le numérique va-t-il changer votre organisation d’ici à 15 ans ?
•	 Comment allez-vous faire pour que le monde soit un
endroit meilleur ?
•	 Que vont dire les gens à propos de vous dans l’avenir ?
Objectifs
Les objectifs sont les éléments mesurables et spécifiques que
vous souhaitez réaliser au moyen de l’engagement numérique
•	 Qu’est-ce que vous souhaitez accomplir avec l’engagement numérique ?
•	 Quels sont les buts et objectifs communs à l’ensemble de
votre organisation ?
•	 Que devez-vous accomplir pour rendre l’ensemble de l’organisation
plus sociale ?
Les indicateurs vous aident à mesurer votre
succès et à suivre vos progrès
•	 Quels sont t vos KPI ?
•	 Qu’est-ce que la réussite ?
•	 Comment rendez-vous compte ?
Canaux
Les canaux sont les endroits où partager
du contenu, toucher et impliquer des gens.
•	 Quels technologies, médias et outils
utilisez-vous ?
•	 Quel contenu allez-vous partager ?
Lignes directrices
Les lignes directrices vous indiquent
comment nous allons travailler.
•	 Quelles sont vos valeurs essentielles ?
•	 Qui est responsable de quoi ?
•	 Comment répondez-vous aux imprévus ?
8
Les quatre piliers de l’engagement numérique
Nous aimons regrouper les questions du cadre de
l’engagement numérique en quatre grands piliers. Il n’existe
pas d’ordre établi pour les aborder, même si nous préférons
commencer par le bas pour évoluer progressivement vers
le centre.
Chaque pilier se compose d’un ou de plusieurs éléments.
Chaque élément pose une grande question. Toutes les
réponses à tous les éléments de tous les piliers dressent
les contours de votre stratégie d’engagement numérique.
Il vous reste à en simplifier le résultat, et le tour est joué.
4.
Technologies et processus
3.
Stratégies d’engagement
1.
La base organisationnelle
3.
Stratégies d’engagement
2.
Actifs et publics
2.
Actifs et publics
9
Études de cas :
Le cadre de l’engagement numérique dans la pratique
Musée Royal de l’Ontario, Toronto, Canada
« Au Musée Royal de l’Ontario, nous venions de lancer notre
stratégie du numérique et j’avais été chargé de rassembler
des ressources et références en vue de rédiger le document
final. C’est pendant mes recherches que je suis tombé sur
le cadre de l’engagement numérique, qui m’a semblé être
un formidable outil pour aider à organiser nos efforts, » a
indiqué Ryan Dodge, coordonnateur des médias sociaux.
« Ce cadre m’a permis de réfléchir à la manière d’impliquer
des individus de tous horizons au sein de l’institution, et
aux moyens nécessaires pour y structurer le mieux possible
les efforts de collaboration en vue de mener à bien ce projet
de grande envergure. » Ryan a ainsi planifié un processus
méticuleux à base d’ateliers et de discussions qui devrait
déboucher sur un document à l’intention du personnel et
de la direction.
Il est convaincu que « Une stratégie numérique est l’un
des documents les plus importants dont une institution
devrait se doter, mais il faut qu’elle s’intègre parfaitement
à la stratégie, à la mission et à la vision globales du musée.
Le cadre de l’engagement numérique m’a aidé à réfléchir
à la façon dont ce document pourrait s’y inscrire, mais
aussi à la manière dont il contribue à atteindre nos objectifs
d’aider les gens à se connecter à leur monde et entre eux. »
Merci Ryan !
« Ce cadre m’a permis de réfléchir à la manière
d’impliquer des individus de tous horizons au
sein de l’institution, et aux moyens nécessaires
pour y structurer le mieux possible les efforts
de collaboration en vue de mener à bien ce
projet de grande envergure. »
Ryan Dodge,
Musée Royal de l’Ontario
Copyright Brennan Caverhill, www.caverhillphotography.com
10
Bibliothèque de l’État de la Nouvelle-Galles
du Sud, Sydney, Australie
La bibliothèque de l’État de la Nouvelle-Galles du Sud est
une organisation d’un formidable dynamisme qui déborde
d’idées ambitieuses. Fin 2012, un atelier y a été organisé
autour du cadre de l’engagement numérique à l’aune de
son projet Innovation, qui comprend des essais et des
expériences structurés de services tels que Pinterest, et des
partenaires comme Wikipedia.
Mylee Joseph, du projet Innovation, précise que, « Dans
notre milieu, la notion de rapprocher des actifs à des
publics est particulièrement utile. » La bibliothèque possède
toute une série d’actifs divers : « collections (physiques et
numériques), espaces physiques, expositions, événements,
services en ligne, ainsi que l’expertise de notre personnel » ;
les publics de la bibliothèque sont quant à eux nombreux
et variés.
Le cadre de l’engagement numérique aide tout
particulièrement la bibliothèque à décrire les plans
d’engagement numérique pour des événements et des
campagnes spécifiques, en vue de les communiquer aux
parties prenantes et aux décideurs internes, pour ensuite
les partager avec les parties prenantes externes autour de
projets. Depuis notre perspective, l’approche structurée de
ces plans, le formidable souffle d’énergie et de créativité qui
en émane, font de la bibliothèque un exemple pour d’autres
dans le monde entier. Bravo à tous !
Le palais Het Loo,
Apeldoorn, Pays-Bas
Le Het Loo, l’ancien palais royal, qui fait aussi fonction de
musée national et abrite l’un des plus beaux parcs d’Europe
du Nord, a récemment connu un changement de directeur
et de direction en vue d’enrayer sa baisse de fréquentation
et de préparer l’institution à réussir au 21e
siècle. Parmi les
développements mis en œuvre, le palais a entièrement revu
sa stratégie en ligne au moyen d’une démarche fondée sur
le cadre de l’engagement numérique.
Ce cadre a été mis en pratique lors de plusieurs ateliers
en vue de rassembler les idées d’employés issus de
l’ensemble de l’organisation. Il leur a permis d’envisager
des méthodes simples de se mettre en rapport avec
de nouveaux publics ou de renforcer les liens avec les
publics existants. Ces travaux ont abouti à une stratégie
de marketing en ligne et des notes opérationnelles pour
le développement du nouveau site web, des activités CRM
et d’autres outils numériques.
Aidé par l’accession au trône d’un nouveau roi au début
de 2013 et une série d’expositions bien planifiées, le
palais Het Loo connaît une année couronnée de succès.
Sa stratégie en ligne fondée sur le cadre de l’engagement
numérique porte ses premiers fruits et nous espérons
qu’elle lui sera propice pour augmenter le nombre de ses
visiteurs au cours des années à venir !
« Dans notre milieu, toutes les
idées pour mettre en rapport
nos actifs aux publics intéressés
sont particulièrement utiles. »
Mylee Joseph
Projet Innovation
CC By -JvL-
11
Exemple :
Engagement numérique dans un cirque
Pour autant que nous le sachions, le cadre de l’engagement numérique n’a jamais été utilisé par un cirque, ce qui nous
conforte dans l’idée de nous en servir d’exemple. Comme pour beaucoup d’exemples de cet ouvrage, ce cadre n’est pas
forcément exhaustif mais cherche plutôt à vous montrer comment l’utiliser dans différentes situations. Utilisez-le à votre
avantage et n’hésitez pas à le couvrir d’annotations pour qu’il réponde à vos besoins !
•	 Mettez-vous en relation avec des blogueurs locaux pour atteindre un public
plus jeune, proposez des visites dans les coulisses et présentez votre spectacle
comme l’idée d’une soirée originale.
•	 Faites figurer vos spectacles à la rubrique « théâtre » dans les listings locaux
•	 Répondez aux mentions dans d’autres blogs : donnez l’impression d’une
organisation contemporaine
Public
Indicateurs
Cible
Absent
•	 Jeunes couples/
groupes d’amis
•	 Amateurs de
cinéma/théâtre
Incertain
•	 Public en ligne
pas sûr/ne vient pas
Présent
•	 Visiteurs
inter-génération
(parents et enfants)
•	 Passants (pour
les animaux)
•	 Amoureux d’animaux
•	 groupes scolaires
•	 Ventes de billets
•	 Fans sur FB et engagement
•	 Humeur des blogs, tweets,
mentions, etc.
Canaux
•	 Facebook/ Tumblr
•	 Sites web/blogs de la communauté
locale
•	 Sites de listing
Lignes directrices
•	 La priorité aux animaux !
•	 Des spectacles variés
•	 Le dialogue
•	 Traditions
Actifs
•	 Animaux
•	 Tente
•	 Clowns
•	 Visites en coulisses
•	 Spectacles peu
nombreux
•	 MAGIE
•	 Billets à tarif réduit
le lundi
•	 Tradition
Objectifs
•	 Vendre 25 % des billets sur Internet
•	 Créer une attitude plus positive envers nous
et le cirque en général
•	 Bâtir une clientèle fidèle de 5000 personnes
Vision
Faire du cirque une idée
contemporaine de soirée
différente au 21e
siècle.
Tendances
•	 Accent sur le bien-être des animaux
•	 Plus de concurrence (bon marché)
•	 Caractère « désuet » attirant
•	 Familles à petits budgets
•	 Créez des événements spéciaux en ligne pour la presse,
pour diffuser du contenu à partager en ligne
•	 Invitez les écoliers à une compétition de partage de photos
•	 Renforcez votre présence sur Facebook pour votre retour
dans un an, sur le déroulement au quotidien du cirque
Engagement
12
Partie C
La base organisationnelle
La base organisationnelle
La base de toute stratégie d’engagement numérique
s’appuie sur les éléments « vision », « objectifs » et
« tendances » qui forment le pilier principal, les fondements
sur lesquels vous pouvez bâtir votre stratégie. Ces trois
éléments vous aident à planter le décor et à orienter toutes
vos actions dans le domaine du numérique. Pour toutes
sortes de raisons, nous aimons commencer tout processus
par ces trois éléments (quoique rien ne vous y oblige !).
Votre vision et vos objectifs sont généralement des
concepts propres à votre organisation, qu’ils aient été
décrétés par la direction ou soient le résultat de discussions
avec vos collègues. Les tendances se manifestent en interne
comme en externe et vous obligent à regarder au-delà des
limites de votre organisation.
Consacrez du temps aux fondements de votre stratégie
(c’est un ordre !). Vérifiez vos hypothèses, interrogez vos
collègues et invitez des experts, impliquez vos visiteurs et
lisez tous les documents que votre organisation produit.
Et aussi, espionnez vos concurrents et associez-vous à des
universités et des groupes de réflexion pour vous assurer
de viser juste au moment d’établir une vision audacieuse,
la traduire en des objectifs et reconnaître les tendances
qui s’opèrent.
Engouement et enthousiasme
La plupart des gens rechignent à l’idée du changement.
Et c’est une bonne chose ! Imaginez si votre lieu de travail
était réaménagé tous les jours, les procédures modifiées,
la machine à café déplacée. Malheureusement, cela
signifie que lors du lancement d’un processus susceptible
de transformer l’ordre établi, vous risquez de faire
des mécontents.
Or s’il y a bien deux mots d’ordre à faire valoir au début
de toute démarche d’élaboration d’une stratégie, ce sont
les suivants : engouement et enthousiasme. Commencez
par user de votre temps et de votre énergie pour faire
comprendre à vos collègues (ou mieux, découvrez-la
ensemble) la nécessité de changer maintenant, et
donnez-leur envie de le faire ensemble. Les éléments
« tendances » et « vision » sont parfaits pour créer de
l’engouement et de l’enthousiasme.
L’engouement, c’est ressentir la nécessité du changement.
Les tendances font apparaître des changements de société,
de technologies, de politique et autres qui se répercutent
sur votre organisation. Parlez de ces changements avec
votre équipe, invitez un « tendanceur » à vous donner
une présentation sur l’avenir et essayez de définir ce que
le monde en évolution signifie pour vous. Si vous vous
y prenez bien, vos collègues se rallieront à l’idée qu’il est
impératif de changer l’organisation.
L’enthousiasme, c’est vouloir changer. Cela signifie que
votre équipe déploie toute son énergie à tout ce qui est
susceptible d’engendrer un avenir meilleur. Cette énergie
vous sera indispensable : notre expérience nous montre
que le plein déploiement et la réussite d’une stratégie
d’engagement numérique peut prendre des années. Il existe
de nombreuses façons de susciter de l’enthousiasme
(l’une d’elles étant votre aptitude personnelle à le faire)
et la vision de votre stratégie d’engagement numérique
constitue un point de départ idéal. La vision d’un avenir
meilleur ensemble aura un effet fédérateur auprès des
membres de l’équipe, qui se sentiront plus impliqués dans
cet avenir et se mettront à prendre la mesure du rôle qu’ils
peuvent jouer pour y contribuer.
13
Leadership social dans la révolution numérique
Quel genre de personnes élaborent et mettent en œuvre
des stratégies d’engagement numérique réussies ?
Parmi les professionnels que nous avons rencontrés et
qui ont réussi à transformer leur organisation en une
institution plus sociale et plus férue du numérique, bon
nombre partagent les mêmes caractéristiques. Ils sont
ambitieux dans leurs objectifs, mais humbles au sein de
leur équipe. Ils écoutent plus qu’ils ne parlent. Ils travaillent
à nouer des relations autant qu’à mener à bien des projets.
Ils essayent des choses inédites, même face au risque
d’échouer. Ils travaillent dur, mais ne se plaignent pas.
Ces professionnels peuvent être décrits sous de nombreux
labels. Nous aimons les appeler des « leaders sociaux » :
des leaders qui comprennent que le succès de la révolution
numérique passe obligatoirement par le respect des
bonnes pratiques du numérique dans le moindre aspect
de leur travail :
•	 N’envoyez pas des informations mais ouvrez le dialogue.
•	 Connaissez votre public, leurs idées, leurs craintes.
•	 Mettez en place des systèmes pour vous mettre
à leur écoute.
•	 Mettez l’accent sur le service et sur l’idée de faciliter
la vie d’autrui.
•	 Soyez réactifs.
Les leaders sociaux ne sont pas nommés : ils se font eux-
mêmes. Des leaders sociaux se retrouvent à tous les
échelons de la hiérarchie. Dans une institution en passe
de devenir plus sociale, ils occupent un rôle déterminant.
Ils sont bien connectés, mais pas forcément en ligne.
Nous pensons que n’importe qui peut être leader social
au sein de son institution. Il s’agit avant tout de se rendre
compte que les mêmes règles s’appliquent partout :
interpeler votre public sur Twitter découle de la même
démarche qu’obtenir l’adhésion de votre équipe.
Le propos de cet ouvrage est certes d’atteindre et d’engager
les publics par le numérique, mais rien ne vous empêche
d’appliquer ses enseignements à votre vécu personnel, pour
renforcer vos aptitudes de leadership social, ainsi qu’à tous
les aspects de votre organisation !
Élément 1 :
Votre vision numérique
Comment allez-vous changer le monde
avec des outils numériques ?
Comment le numérique modifie-t-il votre
mode de travail ?
Quelle vision audacieuse et courageuse
de l’avenir caressez-vous ?
La vision de votre stratégie d’engagement numérique vous
indique où tous vos efforts numérique vous mèneront. Non
pas aujourd’hui ni demain, mais un jour, dans un avenir
meilleur (nous aimons nous donner un horizon de 3 à 5 ans).
Une vision se manifeste généralement par une déclaration
audacieuse. Votre organisation entretient probablement
une vision globale, qu’elle peut qualifier sous un autre nom
(de mission, par exemple). Cette vision globale peut faire
mention ou non du numérique, d’Internet ou des médias
sociaux. Elle comprend vraisemblablement une référence
à vos actifs ou à vos publics. Quoi qu’il en soit, la vision de
votre organisation constitue un bon point de départ pour
réfléchir à votre vision en matière de numérique.
Une bonne vision parvient à indiquer à la fois le sens
vers lequel tous vos efforts vous mèneront, et l’énergie
nécessaire pour y parvenir. Il faut bien comprendre qu’il
importe peu que vous ne réalisiez jamais votre vision.
Ce qui compte, c’est ce que vous faites pour y parvenir.
Ceci dit, qu’est-ce qu’une bonne vision ? C’est un énoncé
court, que votre équipe connaît par cœur et qu’elle peut
expliquer plus ou moins de la même façon. Voici les visions
de quelques-unes des institutions les plus renommées
au monde, suivie de la manière dont elles pourraient se
décliner en déclarations de vision numérique.
14
Opéra de Sydney (mission 2013)
L’Opéra de Sydney est l’incarnation même de la beauté, de l’inspiration et du
pouvoir libérateur des arts et des idées. C’est un chef-d’œuvre qui appartient à
tous les Australiens.
Tout ce que nous ferons sera source d’engagement et d’inspiration pour
le public, par son excellence, son ambition et son envergure. Nous allons
renforcer notre rôle central dans la vie et l’identité de l’Australie.
Cela inclut les Australiens qui sont physiquement
(ou financièrement ?) trop éloignés de l’endroit à proprement
parler, et qu’il est donc possible d’atteindre numériquement.
Elle ne dit pas où et on sent que ce n’est pas cela
qui est important. C’est une vision qui peut très bien
se traduire au monde du numérique.
N’avions-nous pas parlé de vision audacieuse ?
(Source : http://d16outft0soac8.cloudfront.net/
uploadedFiles/SOH_ENTERPRISESTRAT_A5_FA_
INTOUCH_RESUP_1.pdf)
15
Tate (Version numérique 2015)
C’est en adoptant le numérique, par des activités et des compétences dans l’ensemble
de l’organisation, que Tate envisage d’utiliser à bon escient les plateformes et canaux
variés du numérique afin de fournir du contenu riche aux publics existants et nouveaux
pour les arts, de créer et de s’occuper d’une communauté des arts qui est engagée
et d’optimiser les possibilités de génération de revenus qui en découlent. Nous y
parviendrons en adoptant des activités et en développant les compétences dans le
domaine du numérique dans l’ensemble de l’organisation.
Pour Tate, le numérique ne s’inscrit pas
dans un compartiment à part.
L’effet recherché va bien au-delà des murs de l’institution.
Gagner de l’argent ! (Généralement, une vision ne parle pas
d’argent, car c’est le but de la plupart des organisations,
mais pour un organisme à but non lucratif comme la Tate,
il s’agit là d’un signe très intéressant.)
Le National Theatre de Londres (Vision)
Le National Theatre s’efforce d’être un centre national d’art dramatique, au cœur de
la vie créative du pays, inégalé au monde par sa taille, la diversité de son répertoire et
l’envergure de son public.
Ça n’est peut-être pas la réalité, mais en tout cas
c’est son ambition.
Osé !
Une organisation désireuse d’être inégalée en termes
d’envergure du public va devoir faire preuve de créativité
pour atteindre ses publics. Il s’agit là d’un point de départ
clair pour une vision numérique.
15
Source : http://www.tate.org.uk/research/publications/tate-
papers/tate-digital-strategy-2013-15-digital-dimension-everything
Source : http://www.nationaltheatre.org.uk/
discover-more/about-the-national-theatre
16
Comment définir votre vision
Demandez-vous :
En quoi votre organisation change-t-elle le monde ?
Que perdrait le monde si demain vous veniez à disparaître
(soyez honnête) ? Si vous pouviez faire quelque chose,
que souhaiteriez-vous accomplir ?
« Il nous faut plus de visiteurs. »
Pourquoi ?
« Nos bailleurs de fonds doivent rester contents de nous. »
Pourquoi ?
« Pour veiller à ce que nos sources de revenus ne se
tarissent pas. »
Pourquoi ?
« Pour pouvoir poursuivre notre travail et faire en sorte que
l’établissement reste ouvert. »
Pourquoi ?
« Il est important que les gens puissent apprécier l’art. »
Pourquoi ?
« Parce que c’est l’art qui soude notre communauté. »
Ainsi donc, vous soudez votre communauté
en passant par l’art.
Votre vision est la synthèse la plus brève possible des
centaines d’échanges que vous avez eus avec vos collègues,
le grand public, les bailleurs de fonds, les parties prenantes
et tous ceux qui s’impliquent dans la raison d’être de votre
organisation. Essayez d’aller à l’essentiel. Demandez-vous
pourquoi, toujours pourquoi.
Votre vision porte toujours sur des concepts qui dépassent
la dimension de votre organisation, qui dépassent le
quotidien, qui dépassent des considérations de rentabilité.
Une vision est toujours un effort de collaboration (mais pas
forcément démocratique : il lui faut un différenciateur.)
Asseyez-vous avec votre équipe et prenez le temps de
rédiger un projet de vision en vous tournant vers l’avenir
et en vous demandant pourquoi les uns aux autres.
Remettez en question vos suppositions avec vos supérieurs,
des parties prenantes influentes, et avec des gens qui
font partie de votre public et d’autres qui n’en font pas.
N’arrêtez pas de la fignoler. Une fois votre vision commence
à trouver de l’écho auprès de la plupart de vos parties
prenantes, vous touchez au but.
17
La vision d’autres institutions sociales
En 1997, James Heskett a publié avec d’autres un ouvrage
intitulé « The Service Profit Chain » (la chaîne services-
profits). On y explique pourquoi certaines organisations sont
constamment plus performantes que d’autres. Les auteurs ont
découvert qu’il existe un lien étroit entre des employés fidèles
et satisfaits et des clients fidèles et satisfaits, ce qui à son tour
optimise la valeur qu’une organisation génère. Des consultants
du monde entier ont repris cette idée pour restructurer les
organisations en vue de renforcer la relation qui existe entre
clients, employés et valeur.
Quelques années plus tard, les médias sociaux se sont mis
à renforcer ces idées et à en élargir la portée. Des employés
lambda sont devenus des chargés de relation clientèle sur
Twitter. Les clients deviennent des employés dans le cadre de
projets de crowdsourcing. On débat ouvertement de valeur
sur des plateformes comme Kickstarter (www.kickstarter.com)
et Indiegogo (www.indiegogo.com).
Cet ouvrage et les autres qu’il a inspirés, conjugués aux
médias sociaux, posent les fondements de ce qu’on appelle
souvent le « social business ». Une institution sociale est la
version à but non lucratif de cette idée.
Dans une institution sociale, les employés et le grand
public œuvrent de concert en vue d’optimiser la valeur que
l’institution génère. Chaque partie prenante contribue à sa
manière au bien commun et il se produit un échange de valeur
honnête entre les individus. La valeur dans une institution de
la sorte est perçue, soit dit en passant, comme relevant d’un
concept bien plus large que simplement de l’argent.
Nous sommes convaincus que l’avenir de la culture, du
patrimoine et des arts réside dans l’adoption des bonnes
pratiques des institutions sociales. Ces institutions forment
en quelque sorte un centre névralgique d’apprentissage,
d’enthousiasme, d’inspiration, de divertissement, pour tous
et par tous. Il s’agit d’établissements axés sur le public, la
participation, l’ouverture et l’accueil. Une institution sociale
comprend parfaitement que sa raison d’être se situe au niveau
de son public et de ses employés. Tout le reste découle
d’eux. Le numérique constitue un outil essentiel dans toute
institution sociale.
Des
employés
qualifiés et
enthousiastes
Impliquez
systématiquement
votre public
Pour créer
mutuellement de la
valeur
ce qui soude l’organisation, et par conséquent ses employés
Une institution sociale, c’est une organisation qui a mis en place la
panoplie complète de stratégies, de technologies et de processus
nécessaires pour impliquer systématiquement toutes les parties
prenantes afin d’optimiser la valeur créée mutuellement.
17
CCBy-SABrandenKowitz
18
Élément 2 :
Objectifs
Votre vision numérique est une déclaration audacieuse
pour un avenir lointain. Les objectifs permettent de la
traduire en des résultats tangibles à court et moyen termes.
Qu’allez-vous précisément accomplir avec le numérique ?
Les objectifs doivent être suffisamment spécifiques
pour pouvoir prendre des décisions quant à leur réussite.
En général, ils cherchent à accroître, développer ou
maintenir quelque chose, alors qu’il est aussi possible qu’ils
vous incitent à commencer quelque chose ou à la cesser.
Faites toujours la distinction entre les objectifs qui sont
censés vous conduire de 0 à 1 (par ex. : commencer à offrir
un service à la clientèle sur les médias sociaux) et ceux
qui vous emmènent de 1 à l’infini (par ex., développer
votre communauté des arts ou mettre fin à votre ancienne
appli mobile). Assurez-vous que les deux s’équilibrent,
de sorte que l’un ou l’autre ne soit ni du tout nouveau, ni du
tout rabâché.
En ce qui concerne les objectifs, nous aimons envisager
des périodes de 3 à 5 ans, que nous décomposons
en étapes annuelles. Tous les objectifs conduisent à
votre vision. Lorsqu’il s’avère impossible (ou trop facile)
d’atteindre un objectif, ne craignez pas de le modifier
en cours de route.
Votre liste d’objectifs peut être pratiquement infinie,
mais nous vous conseillons de la garder concise : vous
allez devoir surveiller et rendre compte de chaque
objectif séparément !
Exemples d’objectifs :
•	 Créer une plateforme en ligne de
questions-réponses pour un monument
du patrimoine local qui met en rapport,
une fois par semaine, 200 personnes de
la région avec 5 employés dans 3 ans.
•	 Lancer un nouveau site Internet dans six
mois qui fait profiter l’organisation des
développements les plus récents.
•	 Augmenter les ventes de billets en ligne
de 15 % tous les ans.
•	 Augmenter à 0,20 € le montant des
dépenses par visite sur notre site Internet
dans un an.
•	 Se mettre en relation avec des membres
du mouvement en ligne DIY avec
2 projets par an, pour atteindre au moins
10 000 membres avec chaque projet.
•	 Inspirer au moins 5 créateurs à faire
de nouvelles créations avec nos affiches
classiques numérisées.
19
Élément 3 :
Tendances
Une stratégie d’engagement numérique n’est jamais
isolée des évolutions qui se produisent à l’extérieur de
votre organisation. Les populations changent, Google et
Apple lancent de nouveaux produits, le gouvernement
met à jour ses politiques et l’arbre trois fois centenaire
de l’autre côté de la rue se met tout d’un coup à fleurir
deux fois par an (changement climatique). Nous appelons
ces développements des tendances, et il est essentiel
de reconnaître les tendances influentes qui s’opèrent
lorsque vous travaillez à l’élaboration de votre stratégie
d’engagement numérique.
Il existe deux types de tendances : les tendances durables
qui provoquent des changements mais ne perturbent pas
votre marché ou vos réseaux de valeur*, et les tendances
perturbatrices qui créent de nouveaux marchés et de
nouveaux réseaux de valeur, et qui supplantent parfois
d’anciens systèmes (adieu magasins de musique, agences
de voyage). De toute évidence, les tendances durables sont
plus prévisibles que les tendances perturbatrices, et moins
bouleversantes pour votre organisation
On appelle « tendanceurs » ces gens qui sont formés à
déceler les tendances qui vont se répercuter sur une
organisation, mais si vous ne pouvez pas vous permettre
d’en payer un, une autre solution consiste à rester attentif
et à l’affût d’informations. Visitez des conférences, rendez-
vous à des réunions de réseau, lisez des blogs et les
journaux locaux et suivez sur les médias sociaux quelques
chroniqueurs, personnalités politiques et leaders d’opinion
pour vous faire une idée de l’évolution naturelle des choses.
Chaque tendance présente soit un défi soit une
opportunité pour votre organisation, et très souvent les
deux à la fois. Si vous êtes confronté à un défi (par ex.,
des changements dans vos structures de financement),
essayez d’en retirer quelque chose de positif pour votre
organisation (par ex. plus de relations directes avec votre
public seraient l’occasion de mettre en place un nouveau
programme d’adhésion).
*Réseaux de valeur :
Les réseaux internes et externes de personnes, d’éléments et de
ressources qui vous aident à fonctionner, en déplaçant de la valeur
corporelle et incorporelle ici et là. Par exemple, les bailleurs de fonds
qui subviennent aux coûts de vos projets, mais aussi les prestataires
qui en assurent la construction, la bonne volonté des autorités locales,
vos liens avec une université pour avoir des idées nouvelles, etc.
20
À quoi se reconnaissent des tendances ?
Il y a de ces organisations qui semblent toujours avoir une
longueur d’avance sur le changement, plutôt que de rester
à la traîne. Elles répondent aux tendances au fur et à mesure
qu’elles se produisent, plutôt qu’après coup. Des travaux
de recherche menés par l’Industrial Research Institute en
2012, qui étayent notre expérience sur le terrain, ont révélé
que ces organisations ont en commun un certain nombre
de caractéristiques
•	 Elles institutionnalisent une démarche d’affût vis-à-vis
des tendances
•	 Elles surveillent un large éventail de facteurs externes
•	 Elles encouragent le partage d’idées et d’informations
en interne.
•	 Elles s’intéressent régulièrement aux tendances macro
•	 Elles ont une envergure mondiale
•	 Elles échangent avec des partenaires externes tels que
des universités, des entreprises et leurs concurrents
Un bon professionnel travaillant dans le domaine du
numérique se charge de tout cela dans son domaine
d’activité, en suivant des blogs importants, en assistant à
des conférences et en se rendant à des rencontres. Épaulé
d’un collègue spécialiste du développement de public et
des changements sociétaux et d’un autre qui s’intéresse
aux finances, on a là un bon début d’« équipe tendance »,
qui se retrouve une fois par mois pour discuter des contours
d’éventuelles tendances majeures qui se dessinent.
Avertissez-en votre supérieur en temps opportun et en
deux temps trois mouvements, vous-même vous pourriez
vous retrouver au premier rang des leaders d’opinion
d’envergure mondiale !
Internet mobile (bien plus qu’un autre moyen de
se connecter en ligne)
Automatisation du travail de connaissance (imaginez
des ordinateurs qui répondent au téléphone quand vous
appelez pour obtenir l’itinéraire, et bien plus que cela)
L’Internet des choses (il n’y a pas que les humains à être
en ligne : votre frigo le sera aussi bientôt !).
La technologie du Cloud Computing (l’accès à tout ce
qui pourrait vous être utile un jour, uniquement quand
vous en avez besoin)
La robotique avancée
(la fin du labeur physique)
Des véhicules autonomes et quasi-autonomes
(et la fin du permis de conduire)
1
2
3
4
5
6
La génomie de la prochaine génération
(notre ADN sous forme de Lego)
Stockage d’énergie (jamais à court de batterie)
L’impression 3D (la production facile et accessible,
partout dans le monde, mais aussi la conception à
base d’algorithme, le développement de structures qui
dépassent l’entendement de l’esprit humain)
Des matériaux avancés (super solides ou super légers
ou super bon marché ou...)
L’exploration et l’extraction avancées d’hydrocarbures
(c’est bien encore elles qui font tourner le monde...)
Les énergies renouvelables (... à moins que nous
n’arrivions à tirer parti des énergies renouvelables sur
une grande échelle)
7
8
9
10
11
12
http://www.mckinsey.com/insights/business_
technology/disruptive_technologies
12 tendances perturbatrices d’après McKinsey
CC By-SA Ted Eytan
21
Études de cas :
Répondre aux tendances
La ville comme muse
au Musée de Rotterdam
Le Musée de Rotterdam a une longue tradition de projets
participatifs qui font tomber les murs du musée et renouent
le contact avec la vie réelle dans la ville. Dans le cadre
d’un projet expérimental de longue haleine, baptisé « la
ville comme muse », le musée a eu recours à des pratiques
de travail sur le terrain empruntées à l’anthropologie,
comme l’observation des participants et des interviews
approfondies, pour mettre à jour les tendances et les récits
cachés de la ville. En 2010, le musée a travaillé avec un
groupe de femmes qui ont vécu et élevé leurs enfants dans
un quartier qui devait être démoli et réaménagé. En 2011,
il a travaillé avec des dispensateurs de soins bénévoles aux
quatre coins de la ville.
Il suffit de jeter un coup d’œil au mur Facebook du Musée
de Rotterdam pour voir tous les contacts que le musée
peut avoir avec les habitants de la ville qu’il dessert,
surtout par une démarche d’écoute et en mettant l’accent
sur les questions qui sont pertinentes dans la ville. Même
si le musée a dû déménager en raison de compressions
budgétaires, sa présence se fait sentir partout dans la ville.
(Pour en savoir plus, consultez la newsletter de CAMOC de
décembre 2012 ; http://camoc.icom.museum/documents/
CAMOCNewsletter2012_04.pdf)
Une population vieillissante ?
Des mamies pros du graffiti !
Associer des seniors avec les arts de la rue peut en
surprendre plus d’un. Fort heureusement, Veera Jalava,
l’artiste finlandaise et l’enfant terrible de l’éducation
aux arts, n’y a vu là rien d’étonnant et confrontée à une
population vieillissante et l’idée d’ateliers de graffiti pour
les séniors, elle a voulu savoir jusqu’où cette combinaison
allait l’emmener. Que se passe-t-il lorsque des mamies
découvrent le graffiti ?
Toute la réponse se trouve dans l’acronyme K65. K pour le
mot finnois interdit (« kielletty ») et 65 pour l’âge minimum
de participation à l’équipe qui consacre son temps au
street-art. K65 combat les préjugés concernant les
personnes âgées et le street-art, développe la capacité des
séniors à lire l’environnement urbain et leur donne d’autres
possibilités de participer à la société.
Le projet est passé de la Finlande à la Norvège et son
succès montre comment il est possible de transformer
des difficultés (les conceptions négatives associées au
street-art et au vieillissement de la population) pour en faire
de charmants projets. Merci pour l’inspiration, Veera !
(Pour en savoir plus, lisez ce blog de Veera ;
http://www.mustekala.info/node/3158)
Musée de Rotterdam
22
Partie D
Actifs et publics
Actifs et publics : les ingrédients clés
de votre stratégie
Les actifs et les publics sont les ingrédients clés de votre
stratégie d’engagement numérique
Le rôle principal de votre stratégie d’engagement (qui est
d’ailleurs la raison d’être de beaucoup d’organisations) est de
combler le fossé entre ce que vous avez à offrir (vos actifs)
et les gens susceptibles de s’y intéresser (vos publics), d’une
manière qui, si possible, a du sens.
Certes, il est donc beaucoup question de marketing, mais
avant de nous plonger dans ce terme aux connotations
très fortes dans la prochaine partie de cet ouvrage, faisons
une pause.
Même s’il est généralement relativement facile de
déterminer ce que sont les actifs et les publics, ces termes
méritent qu’on s’y arrête dessus un peu plus longuement.
La qualité de votre stratégie d’engagement numérique
dépend de votre degré de compréhension des ingrédients
clés qui la composent. Il nous arrive souvent de voir des
organisations qui adoptent une vue trop étriquée ou trop
simpliste de ce qu’elles ont à offrir ou du public qu’elles
desservent. Pour parvenir aux idées les meilleures, il s’agit
d’élargir ce point de vue.
Si vous vous y prenez bien, vous pouvez même faire en
sorte que votre public vous aide à déterminer vos actifs.
Les connaissances que vous avez de vos actifs peuvent
vous aider à vous mettre en relation avec de nouveaux
publics. N’oubliez pas que dans une institution sociale, tout
est imbriqué lorsqu’il s’agit de parvenir aux résultats les
meilleurs possibles !
La qualité de votre stratégie d’engagement
numérique dépend de votre degré de
compréhension des ingrédients clés qui la
composent. Il nous arrive souvent de voir des
organisations qui adoptent une vue trop étriquée
ou trop simpliste de ce qu’elles ont à offrir ou du
public qu’elles desservent. Pour parvenir aux idées
les meilleures, il s’agit d’élargir ce point de vue.
23
Élément 4 :
Actifs
Qu’est-ce qui fait votre singularité ?
Quand il s’agit de choisir entre vous et n’importe quoi ou
qui d’autre, qu’est-ce que vous avez à offrir pour convaincre
les gens de vous retenir, vous ?
Les actifs, ce sont tous ces points forts et ces choses utiles
que vous possédez ou que vous faites.
Un bon café ? Oui, c’est un actif. Des toilettes propres ?
Ça l’est aussi. Dix mille visiteurs sur votre site Internet
après avoir recherché un mot obscur ? Oui, cela aussi.
Vos collègues formidables ? Même eux.
Vos actifs, ce ne sont pas seulement des choses tangibles
mais (et surtout !), ce sont toutes ces choses intangibles
comme des réceptionnistes agréables, un abri contre la
pluie, une sortie en soirée ou le sentiment d’appartenance
à une communauté.
Vos actifs sont aussi vos produits : visites guidées,
magazines, spectacles, tout ce que vous faites déjà.
Certains d’entre eux connaîtront un deuxième souffle de vie
en ligne, avec une portée de plus grande envergure sous
forme d’application, ou un impact multiplié une fois publiés
sur un blog.
Vos actifs, c’est tout ce que vous avez pour établir le
dialogue et vous mettre en rapport avec votre public.
Pour l’instant, ne vous souciez pas de leur potentiel.
L’important est d’en répertorier le plus grand nombre
possible. (Comme pour cuisiner, plus votre choix
d’ingrédients est grand, meilleur en sera le résultat final.)
Vous n’allez sans doute pas avoir de mal à énumérer un
assez grand nombre de vos actifs. Jetez un coup d’œil
à votre livre des visiteurs, aux commentaires laissés sur
votre site Internet, aux photos que les gens se partagent
sur les médias sociaux. Voyez sous quelles catégories
vous apparaissez sur les pages de listing (par ex. « bons
hamburgers »), et écoutez ce que se disent vos visiteurs
pour découvrir d’autres actifs auxquels vous n’auriez
peut-être pas songé. Quand on fait la somme des petits
actifs et des gros, on arrive souvent à en trouver une
centaine pour chaque organisation.
Partez en quête des vôtres !
24
Qu’est-ce que votre public attend de vous ?
Il existe souvent des divergences entre la raison pour
laquelle, nous, les professionnels, pensons que les gens
fréquentent nos musées, nos théâtres et festivals, et
pourquoi ils y viennent vraiment (ou n’y viennent pas,
en l’occurrence).
Pendant des années, pontifes et experts n’ont cessé de nous
dire que la principale raison à la venue des visiteurs tient à
leur quête d’expérience éducative de culture, de patrimoine
et des arts. Ce qu’ils veulent, c’est apprendre. Découvrir leur
identité, leurs racines, réfléchir aux grandes questions de la
vie, y trouver un sens.
Il est intéressant de remarquer que quand on se penche
sur d’autres études*, en termes d’impact sur la satisfaction
de votre public de visiteurs, l’expérience éducative est
reléguée bien après d’autres questions plus prosaïques,
telles que le stationnement, la propreté et la courtoisie
des employés.
Ainsi donc, même si votre public vient vous rendre visite
pour apprendre, en fait il ne s’en soucierait guère ?
Après les centaines d’organisations que nous avons
rencontrées au fil des ans, la seule réponse honnête que
nous pouvons apporter à la raison de la venue des visiteurs
(en ligne et physiquement), c’est que nous n’en sommes pas
sûrs. En fait, tout dépend.
Tout dépend de ce que l’on parle : s’agit-il d’un public local,
régional ou international, d’habitués ou de visiteurs pour
la première fois, de familles ou d’un homme d’affaires seul
(notre expérience nous montre qu’il apprécie un bon café et
le wifi gratuit), un groupe scolaire ou un groupe d’amis, de
chômeurs ou de PDG ?
Tout dépend aussi de la nature de votre organisation :
si vous êtes un opéra de renommée mondiale ou une
association historique locale, si vous avez un restaurant ou
une rangée de distributeurs automatiques, s’il vous arrive
souvent d’opérer à guichet fermé ou si vous ne savez que
faire de votre espace.
C’est pourquoi il est essentiel de dresser la liste exhaustive
de l’ensemble de vos actifs, sans en oublier un seul. Vous ne
seriez pas la première institution au monde à transformer
quelque chose de négligé depuis des années pour en faire
une attraction majeure pour le public.
* Colleen Dillenschneider : Entertainment vs. Education,
site consulté le 31 août 2013. http://colleendilen.com/2013/07/31/
entertainment-vs-education-how-your-audience-really-rates-the-
museum-experience-data/
CC By-NC CJ Buckwalter CC By-SA Benjamin Thompson
25
Des actifs au contenu
Les actifs ne sont pas tous immédiatement transférables
sur des supports numériques. Il faut commencer par en
faire du contenu. « Contenu » regroupe toutes sortes de
notions : photos, images, scans, métadonnées, billets de
blog, vidéos, balises, fichiers audio et toutes les autres
représentations en ligne de vos actifs. Transformer des actifs
en du contenu nécessite de la créativité et généralement
une opération ou une autre de numérisation.
Un actif peut généralement générer une multitude
d’éléments de contenu, souvent dans des formats différents.
Aussi, certains actifs peuvent surprendre et être utilisés là
où on les attend le moins : jugez-en par vous-même.
•	 Un bon café, exception faite de l’art du latte pour vos
réseaux sociaux, un bon café peut se transformer en des
évaluations positives sur des sites tels que Tripadvisor.
•	 Des toilettes propres permettent surtout d’éviter de la
création de contenu (des plaintes). Elles peuvent aussi être
un lieu de diffusion de contenu, par exemple, en y plaçant
un écran pour les visiteurs qui font la queue.
•	 Le trafic de moteurs de recherche vers un mot-clé
spécifique vous aide à distinguer le contenu populaire et
peut vous aider à améliorer tout le reste de votre contenu.
•	 Des réceptionnistes sympathiques sont créateurs de
contenu. Leurs anecdotes, leurs expériences et le feedback
qu’ils reçoivent peuvent faire l’objet de billets de blog, de
vidéos et de mises à jour.
•	 Un abri contre la pluie vous donne une raison d’être
répertorié sur les sites Internet recensant les activités en
intérieur. Nous avons aussi utilisé cet actif spécifique pour les
publicités sur Google.
•	 Une sortie en soirée sous forme d’événement représente
du contenu pour vos réseaux sociaux et vous permet de
figurer sur des sites de listing.
•	 Un sens d’appartenance à la communauté est quelque
chose qu’il est difficile à traduire dans du contenu, mais
songez à des galeries de photos d’événements, des vidéos
et des entretiens avec les visiteurs.
•	 Les visites guidées constituent l’un de nos points de
départ préférés pour trouver du contenu pour les médias
sociaux. Ce sont généralement les guides touristiques qui
connaissent les meilleures anecdotes et histoires à raconter,
et celles-ci peuvent être numérisées. Une bonne visite
guidée raconte une histoire, qui peut être téléchargeable
au format PDF pour les visiteurs individuels ou sur
Google Streetview.
•	 Les magazines forment en soi une collection de contenu.
Lorsqu’ils sont disponibles numériquement (et quel
contenu de magazine ne l’est pas aujourd’hui ?), leur
contenu peut être partagé ailleurs : que ce soit sur un
blog, une série de bulletins d’information ou par des liens
provenant de réseaux sociaux.
•	 Les spectacles, qu’il s’agisse de pièces de théâtre,
d’expositions, de conférences, de concerts, etc.,
représentent l’une de vos principales sources de contenu.
Prenez des photos, faites des vidéos, interviewez des
visiteurs et transformez vos communiqués de presse en
des mises à jour animées sur les réseaux sociaux.
CC By-NC-SA J.S. Clark CC By-NC Peter Kim
26
Élément 5 :
Publics
Les gens
Les gens s’inscrivent au cœur de toute stratégie
d’engagement numérique. Nous faisons ce que nous
faisons parce que nous voulons toucher les gens par la
culture, le patrimoine et/ou les arts. Nous voulons que
les gens découvrent, s’amusent, apprennent, grandissent,
réfléchissent, participent, partagent des idées. Sans se
soucier du quand dira-t-on : sans les gens, notre travail
n’aurait plus lieu d’être.
En revanche, votre public ne regroupe pas automatiquement
tout le monde. Et tous les publics ne sont pas des publics
numériques. Ni ne le seront, d’ailleurs. Pour certains,
l’une des grandes vertus de la culture, du patrimoine et
des arts, c’est qu’ils permettent de se libérer du babillage
numérique du quotidien.
Pour votre stratégie d’engagement numérique, nous
faisons la distinction entre les publics que vous atteignez
déjà (numériquement), et ceux que vous n’atteignez pas.
Nous aimons répéter que votre stratégie devrait consacrer
la même quantité de temps, de ressources et d’énergie à
ces deux groupes.
Tous les publics ne sont pas d’égale importance à la réussite
de votre stratégie d’engagement numérique. Il se peut
que votre vision ou vos objectifs privilégient certains publics
et que les tendances se répercutent sur votre approche
vis-à-vis des autres.
Lorsqu’il s’agit de parler de publics, essayez d’être le
plus spécifiques possible. Donnez à chaque groupe une
étiquette qui s’entend de soi. Étudiants en design, dentistes,
personnes âgées avec leurs petits-enfants, propriétaires
de chiens, agents de police. Regroupez les petits groupes
pour en faire de plus grands aux démarcations moins
rigides : dentistes et agents de police répondent au label
des professionnels.
Communautés en ligne (1)
Une communauté en ligne est un groupe de gens qui se
réunissent régulièrement autour d’un objectif partagé,
d’un intérêt partagé ou d’un ensemble commun de valeurs.
On trouve des communautés partout, sur tous les sujets
imaginables, sur toutes les plateformes adaptées.
Ils peuvent être de grande taille (des milliers de membres,
comme sur la plateforme littéraire GoodReads) ou tout
petits (comme le groupe Facebook pour votre équipe de
projet). Ils peuvent être institutionnalisés ou anarchiques.
Ils peuvent faire l’objet de poursuites ou être à but lucratif.
La plupart des gens avec une connexion à internet sont,
délibérément ou à leur insu, membres d’une ou de plusieurs
communautés. Et il en va de même pour les gens qui
forment votre public.
Une fois que vous aurez défini les principaux groupes qui
composent votre public (aussi bien le public que vous
atteignez que celui que vous n’atteignez pas), nous vous
recommandons de voir les rapports que ces groupes
peuvent avoir avec des communautés en ligne. Quels sont
les objectifs partagés, les intérêts partagés et les valeurs
partagées de votre public ?
Les étudiants en design veulent devenir créateurs,
les dentistes sont des passionnés de dents (du moins,
peut-on l’espérer) et les personnes âgées qui ont des
petits-enfants apprécient un lieu sûr et confortable où
s’assoir et un service de qualité. (Bien sûr, ce ne sont là
que quelques exemples.)
Le fait d’envisager chaque individu de votre public comme
un membre potentiel d’une communauté en ligne vous aide
à élaborer des activités numériques qui vont revêtir du sens
pour eux. Il s’agit de la première étape pour se faire une idée
des canaux, des activités et des processus qui conduisent
à une stratégie d’engagement numérique couronnée
de succès.
CC By-NC Amit Gupta
27
£
Ce qu’il faut savoir sur les publics du 21e
siècle
2,8 milliards
de gens en ligne en 2013
(http://en.wikipedia.org/wiki/
Global_Internet_usage)
17 % du trafic web mobile
(http://mashable.com/2013/08/20/mobile-web-traffic/)
86 % de tout le trafic web sera
sous forme de vidéo d’ici 2016
(http://www.cisco.com/en/US/solutions/collateral/ns341/ns525/ns537/ns705/ns827/
white_paper_c11-481360_ns827_Networking_Solutions_White_Paper.html)
8 secondes
La capacité d’attention
moyenne en 2012 (4 secondes
de moins qu’en 2000)
(http://www.statisticbrain.com/
attention-span-statistics/)
30
fois par heure, c’est la
fréquence moyenne à laquelle
un travailleur ordinaire
consulte sa messagerie !
(http://www.statisticbrain.com/attention-span-statistics/)
28 %
des mots sont lus sur
une page web moyenne
(ibidem)
des usagers d’Internet ont
acheté quelque chose en ligne
(http://www.statisticbrain.com/total-online-sales/)
l’ont fait pour gagner
du temps
(ibidem)
de ventes en ligne en 2013
(http://www.internetretailer.com/2013/06/27/12-
trillion-global-payday-e-commerce)
12,8 milliards
de recherches sur Google par mois
(http://www.comscore.com/Insights/Press_Releases/2013/7/comScore_Releases_June_2013_U.S._
Search_Engine_Rankings)
2,5 milliards
d’éléments de contenu partagés
tous les jours sur Facebook
(http://www.internetretailer.com/2013/06/27/12-trillion-global-payday-e-commerce)
83 % 73 %
1,22 mille
milliards
58 % des Américains
jouent à des jeux vidéo
(http://www.theesa.com/facts/
pdfs/ESA_EF_2013.pdf)
62 %des joueurs jouent
avec d’autres personnes
(en ligne ou en personne)
(ibidem)
57 % du temps passé sur
les médias est passé en ligne
(https://www.globalwebindex.net/
online-time-now-exceeds-offline-media-
consumption-globally/)
5,6 heures par jour passées
sur les supports numériques
(ibidem)
des relations fondées sur
des liens profonds ont
commencé en ligne
(http://www.statisticbrain.com/online-dating-statistics/)
Là où les gens mentent le plus sur leur
âge, leur taille, leur poids, leur salaire et
leur constitution physique
(ibidem)
20 %
En résumé : Oui, les publics sont numériquement actifs, dépensent de l’argent et sont
sociaux en ligne, mais la concurrence pour les attirer est féroce. Rien n’est gratuit en ligne !
28
Rechercher ses actifs et son public
à l’aide d’outils numériques
L’idéal voudrait que vous ayez tout le temps et tous
les moyens nécessaires pour rechercher de manière
approfondie quels sont vos publics et vos actifs. Or le
monde numérique met à votre disposition de simples
astuces pour vous faire un aperçu rapide :
Lisez les évaluations vous concernant sur
Tripadvisor, Yelp et d’autres plateformes d’évaluation.
Quel genre de gens écrivent des commentaires ?
Qu’attendaient-ils avant leur visite ? Qu’est-ce qu’ils
ont apprécié chez vous ?
Utilisez les fonctions de recherche avancée de
Google pour repérer qui établit des liens vers votre
site web. Qu’est-ce que ces sites web disent à
votre sujet ? Quel est leur public ? Comment vous
classent-ils ? (Utilisez des outils comme Alexa pour
en savoir un plus sur le site web externe.)
Vérifiez les statistiques de votre site web : quels sont
les termes de recherche qui orientent les gens jusqu’à
votre site (regardez au-delà des 10 premiers) ? Si vous
disposez d’un moteur de recherche interne : qu’est-ce
que les gens recherchent (ou s’attendent à trouver)
sur votre site web ?
Cliquez sur l’icône « J’aime » des pages de Facebook
de vos concurrents et examinez les données
démographiques de leurs fans. Où vous situez-vous
par rapport à eux (plus vieux ou plus jeune, plus local
ou international, etc.) ?
1
2
3
4
CC By-NC-SA David Haasser
Installez sur votre site un questionnaire non intrusif
(d’une question de préférence), qui demande aux gens
la raison de leur visite lors de la première semaine, qui
ils sont lors de la deuxième, leur situation géographique
lors de la troisième, et toutes les autres questions
auxquelles vous souhaitez une réponse au cours des
semaines suivantes.
Faites des recherches à base de mots clés, en ayant
recours à des outils gratuits tels que Google Trends,
et voyez quels sont vos principaux actifs à être perçus
en ligne. Lesquels présentent le plus de potentiel ?
Consultez des services de gestion de la réputation
comme Klout et Kred pour vous faire une idée de
votre statut sur les réseaux sociaux. Comment les
autres vous perçoivent-ils ? Quelles sont les catégories
dans lesquelles vous avez de l’influence ? Est-ce cela
correspond à la manière dont vous voulez être vu ?
5
6
7
29
L’engagement, c’est renforcer
des liens existants et c’est
avoir des échanges de valeur
avec votre public.
Partie E
Stratégies d’engagement numérique
Le passage à l’action
Il est temps que vous mettiez à bon escient vos recherches
rigoureuses de recensement de vos actifs et de vos publics,
ainsi que vos réflexions sur l’avenir de votre organisation
et les tendances qui l’influencent. Il est temps que vous
conceviez les activités numériques à proprement parler qui
vous aideront à atteindre vos objectifs.
Il est temps que vous atteigniez et que vous engagiez
votre public.
Les éléments « cible » et « engagement » du cadre de
l’engagement numérique forment un continuum (comme
vous le découvrirez d’ici peu). Il s’agit de toucher les gens
avant de pouvoir les engager, et il s’agit de les toucher
avant qu’ils puissent vous aider à générer de la valeur.
Nous faisons cette distinction, car les activités axées sur
la cible ont tendance à se dérouler à l’écart des canaux
de votre organisation, alors que l’engagement se produit
souvent sur vos propres canaux.
On parle de cible lorsqu’il s’agit de toucher de nouveaux
publics, de se mettre en rapport avec eux.
L’engagement, c’est renforcer des liens existants et c’est
avoir des échanges de valeur avec votre public.
À eux deux, ces termes de cible et d’engagement décrivent
la manière dont votre stratégie d’engagement numérique
met en rapport vos actifs à vos publics afin d’accomplir
votre vision audacieuse de l’avenir.
CC By-NC-SA J.S.
30
Phases d’engagement, de l’état atteint à l’état activé
Cible Intérêt Impliquer Activer
Les phases de l’engagement
Le développement de l’intérêt de votre public, pour
transformer des passants occasionnels en des habitués
militants, relève toujours de la même démarche. D’abord,
votre organisation touche les gens. Avec un peu d’effort
de votre part, il est possible qu’ils s’intéressent à vous.
En vous appuyant sur l’intérêt qu’ils manifestent,
vous pouvez les impliquer. Le public impliqué, enfin,
n’est pas loin d’être activé pour vous aider à créer plus
de valeur pour plus de gens. Le fait d’envisager ce
développement sous forme de phases successives,
qui chacune requiert une approche différente de votre
part, vous sera très utile pour concevoir des activités
intelligentes sur support numérique.
Astuce de pro : recensez vos publics existants en fonction
des différentes phases d’engagement. Quelle serait la
prochaine étape à suivre pour les différents groupes de
publics que vous distinguez ? Pouvez-vous mettre un nom
sur certaines des personnes qui sont déjà activées ?
CC By VVBAD
31
La conversion
Vos activités d’engagement numérique doivent s’attacher
à faire progresser vos publics pour les amener d’une
phase d’engagement à la suivante. C’est une tâche qu’il
vous faudra répéter sans cesse, car chacun progresse
à son propre rythme, et à tout moment donné il y aura
des gens qui se trouveront dans chacune des phases
de développement.
Les gens que vous atteignez, que vous touchez, ne
deviendront pas tous activés un jour. Grosso modo, vous
pouvez vous dire que vous allez convertir 10 % des gens
qui progresseront à la phase suivante, ce qui signifie que
pour chaque millier de personnes que vous touchez, vous
finirez par en activer une. Des activités bien conçues,
destinées à des publics niches, peuvent produire des taux
de conversion bien plus élevés, alors que des annonces
génériques dans des journaux vont générer des résultats
bien moins concluants.
La conversion d’une phase à la suivante.
Trouvez votre public
Déterminez leurs
canaux
Abordez-les activement
Fournissez du contenu remarquable
Faites qu’on puisse compter
sur vous
Ne relâchez pas vos efforts
Invitez à participer
Soyez source
d’inspiration
Facilitez les échanges
Reconnaissez les
contributions
Autonomisez votre public
Suivez-le
1000 100 10 1
Cible Intérêt Impliquer Activer
32
Actifs, publics et engagement
Le fil conducteur qui relie entre elles les différentes phases
de l’engagement se situe au niveau de vos actifs (cela
va de soi). Le contenu numérique (billets de blog, vidéos,
enquêtes, données infographiques) est la traduction
d’un de vos actifs que vous et votre public pouvez
utiliser dans le domaine du numérique. Par conséquent,
le contenu remplit un rôle déterminant à chaque phase
de l’engagement.
Utilisé passivement, le contenu permet aux gens de vous
découvrir (SEO), et utilisé passivement, c’est le moyen
pour vous de démarcher votre public pour l’atteindre (ce qui
crée une nouvelle sorte de contenu : de la publicité).
Ce qui intéresse les gens, c’est votre contenu, sa qualité
et l’allure à laquelle vous le publiez.
Les gens vont s’impliquer les uns avec les autres, et avec
votre contenu.
Il vous faut activer vos militants en leur présentant
du contenu approprié pour les aider à faire leur travail
(par ex. donner aux blogueurs l’accès à des images
de haute qualité).
L’un des principaux atouts d’un professionnel du numérique
à succès, c’est sans doute sa capacité à transformer
de manière créative un actif dans un contenu qui résonne
auprès de son public.
Contenu
Utilisez votre
contenu pour flirter
avec votre public
(SEO. Publicité)
Fournissez du contenu
de haute qualité
en temps opportun
et pertinent
Fournissez des « éléments de
conversation » : du contenu
qui mettra en rapport
des gens du monde entier
Donnez du contenu
aux blogueurs (etc.)
et ouvrez votre
propre contenu
Le contenu (la traduction numérique de votre
actif) contribue à stimuler l’engagement.
CC By-SA Marcel Oosterwijk
Cible Intérêt Impliquer Activer
33
Études de cas :
L’engagement structuré en action
Créer la démocratie
En 2009, Sumo a conçu une exposition participative
sur Internet intitulée Démocratie. L’idée était de choisir
démocratiquement le meilleur design inspiré par le thème
de la démocratie. Pour leurs participations et présenter
leurs idées, créateurs et artistes ont eu recours à des
affiches, des illustrations, à la bande dessinée et à toutes
sortes d’autres supports, mais le projet ne s’est pas arrêté là.
De par son caractère démocratique, le grand public a été
incité à voter et à commenter les contributions présentées.
Le projet a atteint ses premiers participants grâce
aux réseaux sociaux et aux réseaux personnels des
organisateurs, ainsi que par le biais d’efforts de marketing
limités. Il a ensuite intéressé le public en lui présentant
une sélection d’œuvres poussant à la réflexion et souvent
joliment réalisées au sujet de la démocratie. Par sa nature
démocratique, le projet invitait les visiteurs intéressés
à participer et à partager leur expérience sur les
réseaux sociaux.
Les statistiques du projet Démocratie ont révélé que sur
les quelque 15 000 personnes initialement intéressées, près
de 12 % d’entre elles se sont impliquées, parmi lesquelles
17 % sont devenues activées et ont ajouté de la valeur en y
contribuant par des œuvres d’art.
Architecture publique
Quelles sont les possibilités d’architecture publique ? Cette
question s’inscrivait au cœur d’une campagne en ligne
autour du lancement d’un livre par le Musée de l’Histoire
nationale des Pays-Bas en 2010. Dans le livre et sur des
sites Internet spécialisés, les gens qui s’intéressaient à
l’architecture ont été invités à faire part de leurs réflexions
et des bonnes pratiques sur un site Internet dédié.
Pour pousser le public à s’impliquer dans le projet, le site
Internet a présenté des exemples de bonne architecture
publique venus du monde entier ainsi que des articles
d’opinion qui avaient pour but de provoquer la discussion.
Des blogueurs sélectionnés ont été sollicités activement pour
qu’ils couvrent le débat et le projet sur leurs blogs.
Sur l’ensemble des gens atteints par le projet, 26 % d’entre
eux s’y sont intéressés à un moment ou un autre, et 18 %
y ont participé, en lançant des discussions et en faisant
part de leurs réflexions. Une poignée de gens (12 %) sont
devenus activés et ont poursuivi la discussion sur leurs
propres plateformes, en parfait accord avec les taux de
conversion envisagés.
Si vous souhaitez savoir comment nous nous y prenons
pour mesurer la cible, l’intérêt et la participation, veuillez vous
reporter à la section F.
Les statistiques du projet Démocratie
ont révélé que sur les quelque
15 000 personnes initialement
intéressées, près de 12 % d’entre
elles se sont impliquées, parmi
lesquelles 17 % sont devenues
activées et ont ajouté de la valeur en
y contribuant par des œuvres d’art.
34
Communautés en ligne (2)
Les phases de l’engagement ne se contentent pas de relever
le développement d’un individu, pour le faire devenir un
occasionnel du numérique à un militant enthousiaste de
votre institution. Elles révèlent aussi la composition et le
développement des communautés en ligne.
N’oubliez pas qu’une communauté en ligne est un groupe
de gens qui se réunissent régulièrement autour d’un objectif
partagé, d’un intérêt partagé ou d’un ensemble de valeurs
partagées. Toutefois, quand ils se réunissent, ils n’adoptent
pas tous le même rôle.
Dans toute communauté, certains membres assument le
rôle d’activiste chef de file, en lançant des conversations,
enjoignant d’autres personnes à se joindre à leur
communauté, fixant les règles et assurant le maintien de
l’intégrité de la communauté. Dans votre communauté, il y a
de forte chance que ce soit vous, l’enthousiaste le plus féru.
D’autres membres y apportent leur contribution, postent
du contenu, débattent, répondent à des questions. D’autres
membres encore consomment surtout du contenu. Si la
communauté est librement accessible, la plupart des gens
se contentent d’y faire un tour de temps à autre. C’est toute
la différence que l’on retrouve, entre des individus activés,
impliqués, intéressés et atteints.
Comprendre la dynamique qui sous-tend les communautés
en ligne et le développement des publics vous aide à vous
concentrer sur les moyens à déployer pour atteindre vos
objectifs. Si vous prévoyez de développer une communauté
artistique sur le plan local, qui va assumer le rôle de leader,
le rôle activé ? (La réponse est facile : ce sera vous, alors
prévoyez votre temps en conséquence.) Qui va fournir le
contenu ? (Ici encore, ce sera vous, mais avec l’aide d’une
équipe de membres engagés.) Quel contenu ? (Il s’agit
de l’objectif, de l’intérêt ou de la valeur partagés de la
communauté envisagée.)
Les communautés en ligne mettent du temps à se
développer. Si vous avez trouvé un créneau sans trop de
concurrence, il faut miser sur au moins six mois (et bien plus
avant que la communauté se porte bien).
Lorsqu’il s’agit de planifier une communauté en ligne, ayez
au moins une idée claire de l’activiste chef de file et d’un
plan pour vous mettre en rapport avec lui, de l’objectif,
de l’intérêt ou de la valeur partagé(e) qui apportera à
la communauté une raison de se réunir régulièrement
et le contenu dont vous aurez besoin pour développer
la communauté.
CC By-SA Guian BolisayCC By-NC-SA Spelio
35
Études de cas :
Communautés en ligne
Gourmets, chefs cuisiniers et musée italien
À l’instar de tous les bons Italiens, les employés du
Museo d’Arte Moderna e Contemporanea di Trento e
Rovereto dans le nord de l’Italie, vouent une véritable
passion pour les plaisirs de la table. Les archives du musée
contiennent des objets liés à la nourriture et il est fréquent
que des démonstrations culinaires soient organisées au
Mart (toujours très photogéniques), lors desquelles un
chef cuisinier célèbre prépare un plat que l’institution lui
a inspiré. Et, comme tous les usagers d’Instagram et de
Pinterest le savent bien, la nourriture occupe une place
privilégiée dans l’ère du numérique.
Au début de 2013, le musée a lancé sa première expérience
en mettant sur pied une communauté de gourmets
dénommée Progetto Cibo, ou « Projet Culinaire ». L’actif sur
lequel ce projet s’est concentré le plus était les affiches,
magazines et autres objets liés à la nourriture qui se
trouvaient dans les archives du musée, pour les publier
accompagnés d’observations bien écrites réunies dans un
blog spécial sur Tumblr.
Le Projet Culinaire n’était qu’une expérience, mais à force
de publier du contenu de qualité, de plus en plus de gens
se sont mis à consulter le blog, à en partager le contenu et
à échanger avec le musée. Lorsque des débuts de la sorte
se voient étayés de manifestations concrètes suivies, plus
tard, d’un appel à l’engagement, une communauté soudée
est née.
Intérêt partagé :
la nourriture.
Activiste chef de file :
l’archiviste du musée.
Contenu :
des images d’archives liées à la nourriture.
Conscients de culture
Il faut apprendre aux jeunes et aux nouveaux publics à
apprécier la culture. C’est du moins ce qu’aiment répéter
les décideurs, pontifes et professionnels en tout genre.
Il s’agirait d’introduire vigoureusement les jeunes à l’art,
à la culture et au patrimoine, et au bout d’un certain temps,
ils finiraient par l’apprécier.
Quand on prend ce raisonnement à rebours, le tableau
change du tout au tout. Ces dernières années, le blog
néerlandais CultuurBewust (conscient de culture) révèle
qu’en fait, les jeunes apprécient bel et bien la culture,
le cinéma, l’art, le théâtre, la musique, tout. Ce dont les
jeunes ont besoin, c’est de quelqu’un qui leur parle avec
leurs mots, avec honnêteté, en aménageant de la place
pour des retournements surprenants et des points de vue
inattendus. C’est justement ce que fait CultuurBewust
en proposant des critiques rédigées par de jeunes
reporters qui abordent les sujets sans les préjugés de l’élite
culturelle établie.
Dans un court laps de temps, le blog est parvenu à fédérer
des milliers d’adeptes fidèles, qui tous ne sont pas jeunes.
Leur nouvelle approche directe vis-à-vis des critiques a pour
effet d’ouvrir le monde parfois inaccessible de la culture,
de l’art et du patrimoine au grand public inexpérimenté.
Intérêt partagé :
découvrir la culture.
Activiste chef de file :
jeunes reporters.
Contenu :
évaluations.
CC By-NC-SA Mart Museum
36
Élément 6 :
Toucher de nouveaux publics
Activités d’engagement numérique, partie 1
Tout commence à partir de la nécessité d’atteindre
votre public.
Pendant des décennies, les spécialistes du marketing
se sont servis de toute une panoplie d’outils pour amener
les gens à connaître quelque chose, s’en rappeler et
peut-être, un jour, l’essayer, ne serait-ce qu’une seule
fois. Nous appelons cela le premier contact d’importance
capitale qui se produit lorsque vous vous mettez en rapport
avec un membre d’un public ciblé.
Les activités destinées à toucher de nouveaux
publics constituent le premier volet de vos activités
d’engagement numérique.
Toutefois, tous vos efforts ne doivent pas se résumer à toucher
exclusivement de nouveaux publics. Il n’est pas suffisant que
votre public connaisse le nom de votre organisation : s’il ne
vient pas vous voir ou s’il se fait une idée complètement fausse
de ce que vous faites, il va vous falloir l’atteindre à nouveau.
Si cela fait des années que ces gens ne vous ont pas rendu
visite, vos allez devoir les toucher de nouveau. Quant à votre
stratégie d’engagement numérique, il va vous falloir atteindre
numériquement même le plus fidèle des visiteurs s’il n’a jamais
échangé avec vous en dehors du domaine physique.
Par la même occasion, il est fort probable sur le numérique,
que vous allez solliciter sans faire exprès des publics que
vous n’auriez jamais atteints dans le monde physique,
notamment par des moteurs de recherche.
Pour atteindre son public, il faut donc commencer par le
connaître et le comprendre.
La cible, pour nous, n’est pas qu’une question de mesure.
« Nous avons atteint 200 000 personnes en ligne le mois
dernier ! ». La cible, c’est le début de l’engagement et c’est
bien l’engagement qui importe au bout du compte. La cible,
c’est souvent quelque chose qui peut s’acheter, alors que
l’engagement, cela se gagne.
Cela dit, sans cible atteinte, aucun engagement ne peut
se produire.
CC By-NC-SA Paul Mayne
37
Lieux de travail créatifs
Blogueurs
Un bon café
Inspiration
Étudiants en design
Étudiants en théâtre
Étudiants
du coin
Écoliers
Familles avec de
jeunes enfants
Créativité
Professions
indépendantes
Historiens de l’art
8-12 ans
Jeunes explorateurs
12-16 ans
Parents avec enfant
Rédacteurs
Artistes
Baristas
Créateurs
Danseurs
Acteurs
coffee.tumblr.com
freewifi.blogspot.com
Pinterest
Planches de concept
« Utilisons notre contenu
pour lancer une planche. »
« Nous pouvons acheter
une chronique »
« Je peux appeler l’éditeur
pour un article »
Écrivains
Recenser et atteindre son public
Invitez vos collègues autour d’une grande feuille de papier
ou d’un tableau blanc avec des marqueurs.
Notez le nom de votre organisation au centre, et dessinez un
grand cercle autour, en allant presque jusqu’à toucher les bords
de la feuille.
Répartissez uniformément vos principaux groupes de public
autour du bord du grand cercle. « Professionnels », « familles »,
« touristes ». Écrivez les noms des sous-groupes de chaque
groupe sur un rayon rapproché du centre.
Pour chaque sous-groupe, notez son objectif, son intérêt ou ses
valeurs majeurs comme sujets distincts en vous rapprochant
encore plus du centre du cercle. Si des sous-groupes différents
partagent des objectifs, des intérêts ou des valeurs en commun,
il vous suffit de les relier par des lignes.
Pour chaque objectif, intérêt ou valeur : à l’heure actuelle, vers
où les membres du sous-groupe s’adressent-ils pour répondre à
leur besoin d’être connectés ? Soyez spécifiques : écrivez le noms
des plateformes, des lieux, des concurrents, etc. Cela représente
beaucoup de travail et il se peut que vous deviez vous répartir
en petits groupes pour faire des recherches sur les sous-groupes
en ligne.
Si vous n’arrivez vraiment, vraiment pas à trouver une plateforme
ou un lieu existant, décrivez ce dont il devrait s’agir (« un blog
qui dresse la liste des excursions d’une journée dans la région »)
et indiquez-le clairement. Ce pourrait être pour vous l’occasion
d’offrir un service ou de bâtir une communauté.
Ensuite, connectez votre organisation avec chacune des
plateformes et chacun des lieux. Quels rapports entretenez-vous
avec ces plateformes ? Par exemple :
Est-ce que vous (ou l’un de vos collègues) connaissez l’éditeur
de la plateforme et/ou pouvez vous mettre en rapport avec lui,
par ex. en l’inscrivant dans la liste d’invités de la presse pour
votre prochain événement ?
Pouvez-vous vous joindre à la communauté et en devenir un
membre de confiance ?
Pouvez-vous payer pour vous connecter avec le public
de la plateforme ou du lieu (marketing de contenu, annonces
publicitaires, etc.) ?
Pouvez-vous ajouter de la valeur à la plateforme par le biais
de vos connaissances et de votre expérience ?
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« NOUS »
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4
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38
Utiliser les actifs pour se connecter
De façon générale, on peut dire que deux types de
connexions peuvent exister entre votre organisation et
les plateformes où votre public se trouve :
•	 Des connexions personnelles
•	 Des connexions de contenu
Les connexions personnelles sont simples. Du fait que
vous connaissez l’éditeur/le propriétaire/le gardien d’une
plateforme, vous pouvez faire en sorte que votre message
apparaisse dessus. On parle aussi de connexion personnelle
lorsque vous développez une présence sur une plateforme
et en devenez un membre de confiance. (Dans ce cas-là,
c’est vous-même qui êtes la connexion personnelle.)
Les connexions de contenu sont fondées sur l’idée que
la plupart des plateformes numériques se démènent
en permanence pour produire du contenu pertinent de
qualité pour leurs publics. Lorsque vous vous connectez à
des plateformes et atteignez leur public, vous avez mis le
pied dans la place : vous disposez des actifs qui vont leur
apporter du contenu.
Le contenu le plus simple que vous pouvez offrir est un
communiqué de presse pertinent (et de préférence,
légèrement personnalisé) étayé d’illustrations de haute
qualité. Du contenu exclusif, des avant-premières,
des visites dans les coulisses et toutes les astuces
traditionnelles de relations publiques sont autant d’autres
types de contenu que vous pouvez offrir.
Mieux encore, utilisez vos actifs dans le cadre d’une série
de Questions-Réponses sur une plateforme avec laquelle
vous entretenez des rapports de longue haleine. Imaginez
qu’on y écrive sur un sujet que, justement, vous connaissez
vous aussi, et vous pouvez utiliser vos actifs pour ajouter
du contenu de valeur dans les commentaires. Comme
cela, vous atteignez directement les personnes qui lisent
les commentaires, et indirectement, vous renforcez votre
image et votre réputation au sein de la communauté.
Faites-le régulièrement sur la durée, et votre cible atteinte
ne va faire que croître.
Pour découvrir les options à votre disposition, revenez à
la carte de votre public et inscrivez-y les actifs potentiels
en face de chaque connexion qui relie votre organisation
aux plateformes.
CC By-NC-SA Myles Grant
CC By-NC-SA John Thurm
39
Études de cas :
Planter le décor pour un festival
Artistes, visiteurs et faiseurs d’opinion
En 2012, nous avons aidé un nouveau festival des arts du
spectacle à recenser son public et à mettre sur pied une
stratégie en vue de se connecter avec lui. L’illustration sur
cette page est une version simplifiée et généralisée de
ce que nous avons fait pour lui, qui montre comment le
recensement du public pour votre stratégie d’engagement
numérique pourrait s’appliquer à votre organisation.
(La carte à proprement parler était de la taille d’un tableau
blanc de format raisonnable, ce qui n’est pas rare lorsque
nous faisons ce type de travail.)
Journaux
Quelque chose à faire
Illustrateurs
Peintres
Faiseurs d’opinion
Artistes
Visiteurs
Groupes de théâtre
Groupes de musique
Auteurs-compositeurs
Danseurs
Fanas de festival
Télévision
Tweets influents
Célébrités
Familles avec
de jeunes enfants Étudiants
Fans de
vedettes
Festival
Habitants
du coin
Amateurs
de danse
Amateurs
de théâtre
Amateurs de
musiqueEntre amis
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spectacles
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Engagement numérique dans les domaines de la culture, du patrimoine et des arts

  • 1. ENGAGEMENT NUMÉRIQUE DANS LES DOMAINES DE LA CULTURE, DU PATRIMOINE ET DES ARTS Jasper Visser / Jim Richardson
  • 2. 1 En parfait accord avec l’esprit du 21e siècle, cette publication rassemble les idées, l’énergie et les expériences d’un grand nombre d’individus et d’organisations. Il convient de citer Kevin Bacon, Rick Lawrence, Laura Fox, Mar Dixon, Bridget McKenzie, Carlotta Margarone, Dana Allen-Greil, Davide Baruzzi, Hans Henrik Appel, Luca Melchionna, Lynda Kelly, Mylee Joseph, Oliver Zietzke, Pierre-Yves Desaive, Rui Guerra, Ryan Dodge, Samuel Bausson, Steffen Boddeker, Stephanie Rosestone, Susan te Riet, Travers Lee, Tony Butler et les gens formidables de chez Sumo et Inspired by Coffee. Merci d’avoir créé une plateforme pour y développer nos idées. Merci à vous aussi pour votre énergie et votre enthousiasme, vos remarques et commentaires, vos efforts de promotion, votre talent et votre patience. Cet ouvrage vous est adressé à vous, et à tous les autres professionnels qui œuvrent pour rapprocher le public de la culture, du patrimoine et des arts. Nous tenons à remercier les créateurs du canevas de notre modèle commercial, qui nous ont montré la manière de nous y prendre pour rendre des idées complexes accessibles dans un cadre simple. Le cadre de l’engagement numérique vous permet de concevoir les stratégies, les processus et les technologies nécessaires en vue d’impliquer de manière systématique toutes les parties prenantes dans votre institution afin de maximiser la valeur que vous cocréez. « Notre mission est de faire en sorte que les institutions culturelles fassent un usage plus efficace du numérique. » Jasper Visser est consultant en stratégie, gestionnaire du changement et innovateur indépendant, qui travaille avec des organismes à but non lucratif. jasper@inspiredbycoffee.com Jim Richardson est le fondateur de MuseumNext, la plus grande conférence en Europe sur l’avenir des musées. Il est également consultant auprès de musées en matière de stratégie numérique. jim@museumnext.com Auteurs Jasper Visser et Jim Richardson Rédactrice Jemma Bowman Conception Sumo Cette publication est disponible sous licence Creative Commons Attribution-Share Alike. Copyright 2013, Jasper Visser et Jim Richardson. CC By-NC-ND Asian Art Museum
  • 3. 2 Sommaire Partie A Introduction 3 Pourquoi l’engagement numérique ? — Et pourquoi une stratégie ? 4 Numérique, en ligne, physique — Médias numériques, institutions sociales 5 Mouvement venu de la base ou du sommet ? — Comment se servir de cet ouvrage Partie B Le cadre de l’engagement numérique 6 Un cadre pour l’engagement numérique 7 Poser les bonnes questions 8 Les quatre piliers de l’engagement numérique 9 Études de cas : Le cadre de l’engagement numérique dans la pratique 11 Exemple : Engagement numérique dans un cirque Partie C La base organisationnelle 12 Vision, objectifs, tendances — Engouement et enthousiasme 13 Leadership social dans la révolution numérique 14 Élément 1 : Votre vision numérique 16 Comment définir votre vision 17 La vision d’autres institutions sociales 18 Élément 2 : Objectifs 19 Élément 3 : Tendances 20 Comment reconnaître les tendances ? — 12 des tendances perturbatrices 21 Études de cas : Répondre aux tendances Partie D Actifs et publics 22 Les ingrédients clés de votre stratégie 23 Élément 4 : Actifs 24 Qu’est–ce que votre public attend de vous ? 25 Des actifs au contenu 26 Élément 5 : Publics — Communautés en ligne (1) 27 Ce qu’il faut savoir sur les publics du 21e siècle 28 Rechercher ses actifs et son public à l’aide d’outils numériques Partie E Stratégies d’engagement numérique 29 Passage à l’action 30 Phases d’engagement 31 Conversion 32 Contenu et engagement 33 Études de cas : engagement structuré dans l’action 34 Communautés en ligne (2) 35 Études de cas : communautés en ligne 36 Élément 6 : Toucher de nouveaux publics 37 Recenser et atteindre son public 38 Utiliser les actifs pour se connecter 39 Étude de cas : Planter le décor pour un festival 40 Élément 7 : Impliquer les publics — Stratégies d’éveil de l’intérêt des gens 41 Impliquer : inviter, inspirer, faciliter — Activer vos enthousiastes 42 Étude de cas : Encourager la fidélité des visiteurs au moyen d’outils numériques 43 Valeur cocréée 44 Étude de cas : Comment un musée a levé près de 100 000 € 45 Fans, amis et membres Partie F Organiser l’engagement 46 La base organisationnelle 47 Élément 8 : Indicateurs — Quantité, qualité et raconter une histoire convaincante — Mesurer l’engagement 48 Élément 9 : Lignes directrices — Exemple de lignes directrices 49 Élément 10 : Canaux et contenu 51 Le choix de vos canaux 52 Élaboration d’un plan de contenu Partie G Sept exemples de cadres pour votre organisation 53 L’engagement numérique pour un site du patrimoine 54 L’engagement numérique pour un conseil des arts 55 L’engagement numérique pour une exposition 56 L’engagement numérique pour un festival 57 L’engagement numérique pour un théâtre 58 L’engagement numérique pour une bibliothèque de quartier 59 L’engagement numérique pour un artiste 60 Votre cadre de l’engagement numérique Partie H Passer à l’acte 61 Se mettre au travail — 10 semaines pour élaborer une stratégie d’engagement numérique 62 Atelier sur le cadre de l’engagement numérique 63 Étude de cas : Une stratégie d’engagement numérique pour l’enseignement 64 Nos meilleurs conseils 65 À votre tour : comment donner en retour ?
  • 4. 3 Partie A Introduction Pourquoi l’engagement numérique ? C’est en 2009 à Newcastle que Jim et Jasper se sont rencontrés pour la première fois. Cela faisait quelque temps déjà que Jim tenait un blog sur le marketing numérique pour le secteur des musées. Jasper en était un lecteur assidu, appréciant la qualité du contenu que Jim partageait à propos des médias sociaux, des campagnes et des nouvelles technologies. Lorsque Jim a posté un lien vers MuseumNext, une nouvelle conférence qu’il organisait sur ces domaines, Jasper a recherché sur google où Newcastle upon Tyne se trouvait et a acheté un billet pour s’y rendre. C’est à ce moment-là qu’ils se sont rencontrés. Cinq ans plus tard, nous avons fait connaissance de nos familles mutuelles, nous avons parcouru le monde pour aider des clients, nous avons pris la parole ensemble lors de conférences et nous nous sommes envoyés au moins un millier e-mails l’un l’autre. Newcastle et Amsterdam ne sont peut-être pas des villes si éloignées l’une de l’autre, mais sans le blog de Jim et les réseaux sociaux qui ont rendu nos conversations possibles, nous ne nous serions jamais rencontrés. Pourquoi l’engagement numérique ? Parce que c’est l’une des meilleures occasions qui se présentent à nous depuis des dizaines d’années pour vraiment atteindre et engager d’autres individus, pour travailler avec eux sur des idées qui nous dépassent et pour qu’ensemble, nous produisions de la valeur. L’engagement numérique rend possible ce qui n’aurait pas pu l’être par le passé, ou du moins ce qui aurait été très difficile à faire. Et pourquoi une stratégie ? L’engagement numérique est un outil essentiel dans la trousse à outils de l’organisation moderne. Qui plus est, elle touche à tous les aspects d’une organisation. Nous avons parlé avec des organisations dont le personnel de la réception était complètement débordé après la montée en flèche de leurs ventes sur Internet grâce au succès d’une campagne en ligne. Nous avons vu des sites d’évaluation qui ont pratiquement détruit des institutions. Heureusement, nous avons également rendu visite à des organisations qui ont été sauvées, financièrement ou autrement, grâce à leur succès numérique. Et c’est bien parce que les médias numériques touchent aux moindres aspects d’une organisation moderne, qu’il est essentiel de les inscrire au cœur de chaque organisation. Pour y parvenir, il faut savoir ce que l’on fait sur le plan numérique. Il faut avoir une histoire convaincante. Cette histoire convaincante, nous l’appelons stratégie. Une stratégie vous indique ce que l’engagement numérique va vous permettre de réaliser et comment vous y parviendrez. Elle vous donne également des indications quant aux influences qu’elle peut avoir sur d’autres aspects de votre organisation et, plus encore, quant aux influences qu’elle peut subir des particularités, des méthodes de travail actuelles et des employés de votre organisation.
  • 5. 4 Numérique, en ligne, physique Nous nous plaisons à dire que le numérique se trouve à la croisée des chemins où le monde des informations en ligne rejoint le monde des personnes physiques. C’est un lieu passionnant, en constante évolution, plein d’idées nouvelles et de valeurs redécouvertes. C’est aussi un lieu complexe : pour le comprendre, il faut connaître des choses sur un tas de domaines, aussi variés que les smartphones et le big data, les médias sociaux ou encore le web sémantique. Nous sommes convaincus que pour les institutions qui travaillent dans les domaines du patrimoine, de la culture et des arts, le numérique offre de formidables possibilités de toucher des publics et de mener à bien les missions que nous nous sommes données. Bien sûr, les difficultés sont de taille, mais une institution qui adopte une stratégie en phase avec la révolution numérique ne s’en portera que mieux. Le monde a changé et il est temps de changer avec lui. Nous trouvons que le monde numérique est absolument passionnant. Cela ne nous empêche pas d’être bien conscients que les professionnels et les organisations ont parfois du mal à déterminer la meilleure approche à adopter vis-à-vis du numérique et des médias en ligne. C’est pour cette raison que nous avons réalisé cet ouvrage. Il fait la synthèse de plus de 10 années d’expérience à travailler avec des institutions du monde entier. L’objectif est de vous aider à concevoir et à mettre en œuvre des stratégies d’engagement numérique couronnées de succès et pérennes, qui seront garantes de votre prospérité personnelle et de celle de votre organisation en cette ère du numérique. Bonne chance à vous ! Médias numériques, institutions sociales Les débats portant sur le numérique ont beaucoup changé ces dernières années. Quand Jim et Jasper se sont rencontrés lors de la première conférence de MuseumNext à Newcastle en 2009, le premier directeur du musée ne s’était toujours pas inscrit sur Twitter pour avoir des échanges avec le public sur les réseaux sociaux. Lors des conférences de MuseumNext et CultureGeek de 2013, les directeurs ont discuté énergiquement de la mise en œuvre stratégique de périphériques mobiles. Beaucoup de choses ont changé, et pour le mieux si vous voulez notre avis ! Le changement le plus marqué et le plus prometteur que nous voyons au niveau des institutions culturelles, c’est que le numérique est une source d’inspiration pour être plus social. Le public devient plus qu’un simple client, l’institution plus qu’un simple prestataire de services d’éducation et de divertissement. Ensemble, toutes les parties prenantes travaillent de concert pour créer quelque chose de vraiment utile. Une institution sociale, c’est une organisation qui a mis en place la panoplie complète de stratégies, de technologies et de processus nécessaires pour impliquer systématiquement toutes les parties prenantes afin d’optimiser la valeur cocréée. Une institution sociale comprend que ses publics, ses employés, ses amis, ses gestionnaires et ses administrateurs œuvrent tous ensemble dans le but de concrétiser sa mission et d’atteindre ses objectifs. Cela se fait souvent au moyen d’outils numériques, mais cela peut aussi se faire autour d’une tasse de café à la cafétéria. Les institutions qui sont actives dans le numérique ne sont pas toutes des institutions sociales. Celles qui prospèrent dans la révolution numérique ont compris que « social » ne se résume pas à qualifier un ensemble d’outils : c’est aussi une façon de travailler. Dans cet ouvrage, nous allons vous aider à concevoir les stratégies, les technologies et les processus que vous allez mettre en place pour rendre votre institution plus sociale. Une institution sociale, c’est une organisation qui a mis en place la panoplie complète de stratégies, de technologies et de processus nécessaires pour impliquer systématiquement toutes les parties prenantes afin d’optimiser la valeur cocréée.
  • 6. 5 Mouvement venu de la base ou du sommet ? Le numérique a été salué pour son potentiel de changement venu de la base. Quelqu’un ouvre un compte Twitter, et en un clin d’œil, un dictateur en place depuis une éternité est déposé. Et c’est vrai : avec une bonne idée, au bon moment et beaucoup de chance, le numérique peut exercer sa magie qui remonte jusqu’au sommet. En revanche, nos institutions sont souvent de nature hiérarchique. Rien ne se fait sans quatre signatures qui mettent au moins six semaines à venir. Entre-temps, la réponse mi-figue mi-raisin d’un billet de blog a perdu de son charme. Toutefois, dès lors que la direction adhère à votre idée, plus rien ne saurait vous arrêter pour déployer la plus ambitieuse des stratégies. Alors à partir d’où une stratégie d’engagement numérique commence-t-elle : à partir du bas ou du haut ? La réponse, de toute évidence, est des deux. Il serait faux de dire que vous pouvez y arriver sans le support des sommités au sein de votre organisation. Cela dit, votre directeur n’a pas besoin de comprendre les tenants et les aboutissants d’Instagram pour mettre en œuvre une stratégie numérique couronnée de succès. Tout ce qu’il vous faut, c’est avoir la confiance de vos supérieurs que vous n’allez pas faire un désastre (voire même que vous pourriez dégager quelques entrées d’argent, et de nouveaux membres). Pour gagner cette confiance, vous devez maîtriser votre sujet et avoir une réponse à la plupart des questions qu’on vous pose. C’est en suscitant l’enthousiasme de votre supérieur par la pertinence de vos exemples que vous gagnerez sa confiance. La confiance, c’est avoir le soutien de vos collègues. Cet ouvrage vous aidera à faire tout cela, pour que vous puissiez mettre au point une stratégie numérique qui commence de bas en haut, de haut en bas, de gauche à droite et dans tous les sens que vous voulez. Comment se servir de cet ouvrage Comme boîte à outils pour mettre sur pied la stratégie d’engagement numérique de votre organisation. Comme source de discussion avec vos collègues au sujet d’autres institutions sociales. (Conseil Pro : achetez-en une copie papier, ou imprimez-le, et laissez-le traîner à côté de la machine à café.) Comme inspiration pour concevoir un projet ou une campagne axé(e) sur un public. Comme preuve supplémentaire dans les discussions que vous ne cessez d’avoir avec vos collègues sur le numérique. Comme visite pour se glisser dans les coulisses d’organisations comme la vôtre. (Cet ouvrage est basé sur la pratique, non pas sur la théorie, de sorte que tous les exemples sont des exemples concrets.) Comme base à un programme de formation interne sur la communication, les médias et les technologie modernes. Comme point de départ pour votre propre travail de recherche ou votre propre théorie en matière d’engagement numérique. 1 2 3 4 5 6 7
  • 7. 6 Partie B Le cadre de l’engagement numérique Un cadre pour l’engagement numérique Le cadre de l’engagement numérique vous permet de concevoir les stratégies, les processus et les technologies nécessaires en vue d’impliquer de manière systématique toutes les parties prenantes dans votre institution afin de maximiser la valeur que vous cocréez. Comme c’est le cas avec tout cadre, il s’agit là d’une simplification du monde réel. Le cadre de l’engagement numérique s’appuie sur des années d’expérience à concevoir et mettre en œuvre partout dans le monde des stratégies innovantes de communication, de marketing, de développement des publics et de nouveaux médias. Public Indicateurs Tendances Actifs VisionObjectifs Canaux Lignes directrices Cible Engagement
  • 8. 7 Cible On parle de cible lorsqu’il s’agit de toucher de nouveaux publics ou des publics existants au moyen d’une activité ou d’un canal qui sont nouveaux. • Où trouver votre nouveau public (en ligne) ? • À quelles communautés appartient-il ? • Comment vous situez-vous par rapport à ces communautés ? • Quels actifs pouvez-vous offrir à vos nouveaux publics ? • Comment faire pour vous mettre en relation avec eux ? Public Indicateurs Les publics sont les individus pour lesquels vous existez, autant ceux que vous touchez maintenant que pas encore. Nous aimons qu’ils soient spécifiques. • Qui pensez-vous atteindre ? • Qui vous rend visite fréquemment ? • Qui a formalisé une relation avec votre organisation ? • Qui ne connaît que vous ? • Qui vous connaît mais ne vous rend pas visite ? • Quels sont les nouveaux groupes que vous souhaiteriez atteindre ? • Quelles sont les spécificités de chaque groupe ? Tendances Les tendances décrivent les développements qui concernent votre organisation, ses publics, ses actifs et sa vision. • Quels sont les développements importants au sein de votre secteur, localité, organisation et segments de marché ? • Quelles sont les nouveautés en matière de médias et de technologies auxquelles vous vous attendez ? • En quoi la société aura-t-elle changé d’ici à 5 ans ? Poser les bonnes questions L’élaboration d’une stratégie d’engagement numérique à succès nécessite trois composantes essentielles. Premièrement, il vous faut le soutien des membres de votre équipe, leur énergie et leur enthousiasme. C’est bien pour cela que nous aimons utiliser le cadre de l’engagement numérique dans des projets de conception participative (voir la partie H). Il vous faut aussi des compétences de créativité et en gestion de projet pour transformer ce cadre en des idées nouvelles et des mesures innovantes (nous vous aiderons aussi à cet égard.) Troisièmement, vous devez poser et répondre aux bonnes questions. Le cadre de l’engagement numérique vous aide à poser aux bonnes personnes les bonnes questions au bon moment. On pourrait dire que l’élaboration d’une stratégie d’engagement numérique est essentiellement un exercice de Questions-Réponses. Il existe 10 différents types de questions, des plus visionnaires aux plus opérationnelles. Nous allons étudier chaque type d’entre elles et vous montrer les réponses que d’autres institutions y ont apportées. Actifs On désigne comme actifs ces choses, ces individus ou ces qualités de valeur et singuliers que vous possédez ou que vous faites. Il convient de faire la distinction entre actifs corporels et incorporels. • Qu’est-ce qui fait votre singularité ? • Pourquoi les gens vont-ils vous choisir ? • Qu’est-ce que vous vendez ? • Quelles sont vos valeurs ? • Que pouvez-vous donner ? • Quelle expérience avez-vous à offrir ? • En quoi êtes-vous différent de vos concurrents ? Engagement L’engagement naît de la relation qui se développe entre vous et votre public. Seuls les publics touchés vont s’impliquer. • Que pouvez-vous offrir pour maintenir l’intérêt de votre public ? • Comment faire pour impliquer votre public dans ce que vous faites ? • Comment l’inciter à devenir un militant actif de votre organisation ? • Comment pouvez-vous travailler de concert pour cocréer de la valeur ? • Comment faire pour développer vos communautés ? Vision La vision vous indique ce à quoi votre avenir va ressembler • Quelle est la raison d’être de votre organisation ? • En quoi le numérique va-t-il changer votre organisation d’ici à 15 ans ? • Comment allez-vous faire pour que le monde soit un endroit meilleur ? • Que vont dire les gens à propos de vous dans l’avenir ? Objectifs Les objectifs sont les éléments mesurables et spécifiques que vous souhaitez réaliser au moyen de l’engagement numérique • Qu’est-ce que vous souhaitez accomplir avec l’engagement numérique ? • Quels sont les buts et objectifs communs à l’ensemble de votre organisation ? • Que devez-vous accomplir pour rendre l’ensemble de l’organisation plus sociale ? Les indicateurs vous aident à mesurer votre succès et à suivre vos progrès • Quels sont t vos KPI ? • Qu’est-ce que la réussite ? • Comment rendez-vous compte ? Canaux Les canaux sont les endroits où partager du contenu, toucher et impliquer des gens. • Quels technologies, médias et outils utilisez-vous ? • Quel contenu allez-vous partager ? Lignes directrices Les lignes directrices vous indiquent comment nous allons travailler. • Quelles sont vos valeurs essentielles ? • Qui est responsable de quoi ? • Comment répondez-vous aux imprévus ?
  • 9. 8 Les quatre piliers de l’engagement numérique Nous aimons regrouper les questions du cadre de l’engagement numérique en quatre grands piliers. Il n’existe pas d’ordre établi pour les aborder, même si nous préférons commencer par le bas pour évoluer progressivement vers le centre. Chaque pilier se compose d’un ou de plusieurs éléments. Chaque élément pose une grande question. Toutes les réponses à tous les éléments de tous les piliers dressent les contours de votre stratégie d’engagement numérique. Il vous reste à en simplifier le résultat, et le tour est joué. 4. Technologies et processus 3. Stratégies d’engagement 1. La base organisationnelle 3. Stratégies d’engagement 2. Actifs et publics 2. Actifs et publics
  • 10. 9 Études de cas : Le cadre de l’engagement numérique dans la pratique Musée Royal de l’Ontario, Toronto, Canada « Au Musée Royal de l’Ontario, nous venions de lancer notre stratégie du numérique et j’avais été chargé de rassembler des ressources et références en vue de rédiger le document final. C’est pendant mes recherches que je suis tombé sur le cadre de l’engagement numérique, qui m’a semblé être un formidable outil pour aider à organiser nos efforts, » a indiqué Ryan Dodge, coordonnateur des médias sociaux. « Ce cadre m’a permis de réfléchir à la manière d’impliquer des individus de tous horizons au sein de l’institution, et aux moyens nécessaires pour y structurer le mieux possible les efforts de collaboration en vue de mener à bien ce projet de grande envergure. » Ryan a ainsi planifié un processus méticuleux à base d’ateliers et de discussions qui devrait déboucher sur un document à l’intention du personnel et de la direction. Il est convaincu que « Une stratégie numérique est l’un des documents les plus importants dont une institution devrait se doter, mais il faut qu’elle s’intègre parfaitement à la stratégie, à la mission et à la vision globales du musée. Le cadre de l’engagement numérique m’a aidé à réfléchir à la façon dont ce document pourrait s’y inscrire, mais aussi à la manière dont il contribue à atteindre nos objectifs d’aider les gens à se connecter à leur monde et entre eux. » Merci Ryan ! « Ce cadre m’a permis de réfléchir à la manière d’impliquer des individus de tous horizons au sein de l’institution, et aux moyens nécessaires pour y structurer le mieux possible les efforts de collaboration en vue de mener à bien ce projet de grande envergure. » Ryan Dodge, Musée Royal de l’Ontario Copyright Brennan Caverhill, www.caverhillphotography.com
  • 11. 10 Bibliothèque de l’État de la Nouvelle-Galles du Sud, Sydney, Australie La bibliothèque de l’État de la Nouvelle-Galles du Sud est une organisation d’un formidable dynamisme qui déborde d’idées ambitieuses. Fin 2012, un atelier y a été organisé autour du cadre de l’engagement numérique à l’aune de son projet Innovation, qui comprend des essais et des expériences structurés de services tels que Pinterest, et des partenaires comme Wikipedia. Mylee Joseph, du projet Innovation, précise que, « Dans notre milieu, la notion de rapprocher des actifs à des publics est particulièrement utile. » La bibliothèque possède toute une série d’actifs divers : « collections (physiques et numériques), espaces physiques, expositions, événements, services en ligne, ainsi que l’expertise de notre personnel » ; les publics de la bibliothèque sont quant à eux nombreux et variés. Le cadre de l’engagement numérique aide tout particulièrement la bibliothèque à décrire les plans d’engagement numérique pour des événements et des campagnes spécifiques, en vue de les communiquer aux parties prenantes et aux décideurs internes, pour ensuite les partager avec les parties prenantes externes autour de projets. Depuis notre perspective, l’approche structurée de ces plans, le formidable souffle d’énergie et de créativité qui en émane, font de la bibliothèque un exemple pour d’autres dans le monde entier. Bravo à tous ! Le palais Het Loo, Apeldoorn, Pays-Bas Le Het Loo, l’ancien palais royal, qui fait aussi fonction de musée national et abrite l’un des plus beaux parcs d’Europe du Nord, a récemment connu un changement de directeur et de direction en vue d’enrayer sa baisse de fréquentation et de préparer l’institution à réussir au 21e siècle. Parmi les développements mis en œuvre, le palais a entièrement revu sa stratégie en ligne au moyen d’une démarche fondée sur le cadre de l’engagement numérique. Ce cadre a été mis en pratique lors de plusieurs ateliers en vue de rassembler les idées d’employés issus de l’ensemble de l’organisation. Il leur a permis d’envisager des méthodes simples de se mettre en rapport avec de nouveaux publics ou de renforcer les liens avec les publics existants. Ces travaux ont abouti à une stratégie de marketing en ligne et des notes opérationnelles pour le développement du nouveau site web, des activités CRM et d’autres outils numériques. Aidé par l’accession au trône d’un nouveau roi au début de 2013 et une série d’expositions bien planifiées, le palais Het Loo connaît une année couronnée de succès. Sa stratégie en ligne fondée sur le cadre de l’engagement numérique porte ses premiers fruits et nous espérons qu’elle lui sera propice pour augmenter le nombre de ses visiteurs au cours des années à venir ! « Dans notre milieu, toutes les idées pour mettre en rapport nos actifs aux publics intéressés sont particulièrement utiles. » Mylee Joseph Projet Innovation CC By -JvL-
  • 12. 11 Exemple : Engagement numérique dans un cirque Pour autant que nous le sachions, le cadre de l’engagement numérique n’a jamais été utilisé par un cirque, ce qui nous conforte dans l’idée de nous en servir d’exemple. Comme pour beaucoup d’exemples de cet ouvrage, ce cadre n’est pas forcément exhaustif mais cherche plutôt à vous montrer comment l’utiliser dans différentes situations. Utilisez-le à votre avantage et n’hésitez pas à le couvrir d’annotations pour qu’il réponde à vos besoins ! • Mettez-vous en relation avec des blogueurs locaux pour atteindre un public plus jeune, proposez des visites dans les coulisses et présentez votre spectacle comme l’idée d’une soirée originale. • Faites figurer vos spectacles à la rubrique « théâtre » dans les listings locaux • Répondez aux mentions dans d’autres blogs : donnez l’impression d’une organisation contemporaine Public Indicateurs Cible Absent • Jeunes couples/ groupes d’amis • Amateurs de cinéma/théâtre Incertain • Public en ligne pas sûr/ne vient pas Présent • Visiteurs inter-génération (parents et enfants) • Passants (pour les animaux) • Amoureux d’animaux • groupes scolaires • Ventes de billets • Fans sur FB et engagement • Humeur des blogs, tweets, mentions, etc. Canaux • Facebook/ Tumblr • Sites web/blogs de la communauté locale • Sites de listing Lignes directrices • La priorité aux animaux ! • Des spectacles variés • Le dialogue • Traditions Actifs • Animaux • Tente • Clowns • Visites en coulisses • Spectacles peu nombreux • MAGIE • Billets à tarif réduit le lundi • Tradition Objectifs • Vendre 25 % des billets sur Internet • Créer une attitude plus positive envers nous et le cirque en général • Bâtir une clientèle fidèle de 5000 personnes Vision Faire du cirque une idée contemporaine de soirée différente au 21e siècle. Tendances • Accent sur le bien-être des animaux • Plus de concurrence (bon marché) • Caractère « désuet » attirant • Familles à petits budgets • Créez des événements spéciaux en ligne pour la presse, pour diffuser du contenu à partager en ligne • Invitez les écoliers à une compétition de partage de photos • Renforcez votre présence sur Facebook pour votre retour dans un an, sur le déroulement au quotidien du cirque Engagement
  • 13. 12 Partie C La base organisationnelle La base organisationnelle La base de toute stratégie d’engagement numérique s’appuie sur les éléments « vision », « objectifs » et « tendances » qui forment le pilier principal, les fondements sur lesquels vous pouvez bâtir votre stratégie. Ces trois éléments vous aident à planter le décor et à orienter toutes vos actions dans le domaine du numérique. Pour toutes sortes de raisons, nous aimons commencer tout processus par ces trois éléments (quoique rien ne vous y oblige !). Votre vision et vos objectifs sont généralement des concepts propres à votre organisation, qu’ils aient été décrétés par la direction ou soient le résultat de discussions avec vos collègues. Les tendances se manifestent en interne comme en externe et vous obligent à regarder au-delà des limites de votre organisation. Consacrez du temps aux fondements de votre stratégie (c’est un ordre !). Vérifiez vos hypothèses, interrogez vos collègues et invitez des experts, impliquez vos visiteurs et lisez tous les documents que votre organisation produit. Et aussi, espionnez vos concurrents et associez-vous à des universités et des groupes de réflexion pour vous assurer de viser juste au moment d’établir une vision audacieuse, la traduire en des objectifs et reconnaître les tendances qui s’opèrent. Engouement et enthousiasme La plupart des gens rechignent à l’idée du changement. Et c’est une bonne chose ! Imaginez si votre lieu de travail était réaménagé tous les jours, les procédures modifiées, la machine à café déplacée. Malheureusement, cela signifie que lors du lancement d’un processus susceptible de transformer l’ordre établi, vous risquez de faire des mécontents. Or s’il y a bien deux mots d’ordre à faire valoir au début de toute démarche d’élaboration d’une stratégie, ce sont les suivants : engouement et enthousiasme. Commencez par user de votre temps et de votre énergie pour faire comprendre à vos collègues (ou mieux, découvrez-la ensemble) la nécessité de changer maintenant, et donnez-leur envie de le faire ensemble. Les éléments « tendances » et « vision » sont parfaits pour créer de l’engouement et de l’enthousiasme. L’engouement, c’est ressentir la nécessité du changement. Les tendances font apparaître des changements de société, de technologies, de politique et autres qui se répercutent sur votre organisation. Parlez de ces changements avec votre équipe, invitez un « tendanceur » à vous donner une présentation sur l’avenir et essayez de définir ce que le monde en évolution signifie pour vous. Si vous vous y prenez bien, vos collègues se rallieront à l’idée qu’il est impératif de changer l’organisation. L’enthousiasme, c’est vouloir changer. Cela signifie que votre équipe déploie toute son énergie à tout ce qui est susceptible d’engendrer un avenir meilleur. Cette énergie vous sera indispensable : notre expérience nous montre que le plein déploiement et la réussite d’une stratégie d’engagement numérique peut prendre des années. Il existe de nombreuses façons de susciter de l’enthousiasme (l’une d’elles étant votre aptitude personnelle à le faire) et la vision de votre stratégie d’engagement numérique constitue un point de départ idéal. La vision d’un avenir meilleur ensemble aura un effet fédérateur auprès des membres de l’équipe, qui se sentiront plus impliqués dans cet avenir et se mettront à prendre la mesure du rôle qu’ils peuvent jouer pour y contribuer.
  • 14. 13 Leadership social dans la révolution numérique Quel genre de personnes élaborent et mettent en œuvre des stratégies d’engagement numérique réussies ? Parmi les professionnels que nous avons rencontrés et qui ont réussi à transformer leur organisation en une institution plus sociale et plus férue du numérique, bon nombre partagent les mêmes caractéristiques. Ils sont ambitieux dans leurs objectifs, mais humbles au sein de leur équipe. Ils écoutent plus qu’ils ne parlent. Ils travaillent à nouer des relations autant qu’à mener à bien des projets. Ils essayent des choses inédites, même face au risque d’échouer. Ils travaillent dur, mais ne se plaignent pas. Ces professionnels peuvent être décrits sous de nombreux labels. Nous aimons les appeler des « leaders sociaux » : des leaders qui comprennent que le succès de la révolution numérique passe obligatoirement par le respect des bonnes pratiques du numérique dans le moindre aspect de leur travail : • N’envoyez pas des informations mais ouvrez le dialogue. • Connaissez votre public, leurs idées, leurs craintes. • Mettez en place des systèmes pour vous mettre à leur écoute. • Mettez l’accent sur le service et sur l’idée de faciliter la vie d’autrui. • Soyez réactifs. Les leaders sociaux ne sont pas nommés : ils se font eux- mêmes. Des leaders sociaux se retrouvent à tous les échelons de la hiérarchie. Dans une institution en passe de devenir plus sociale, ils occupent un rôle déterminant. Ils sont bien connectés, mais pas forcément en ligne. Nous pensons que n’importe qui peut être leader social au sein de son institution. Il s’agit avant tout de se rendre compte que les mêmes règles s’appliquent partout : interpeler votre public sur Twitter découle de la même démarche qu’obtenir l’adhésion de votre équipe. Le propos de cet ouvrage est certes d’atteindre et d’engager les publics par le numérique, mais rien ne vous empêche d’appliquer ses enseignements à votre vécu personnel, pour renforcer vos aptitudes de leadership social, ainsi qu’à tous les aspects de votre organisation !
  • 15. Élément 1 : Votre vision numérique Comment allez-vous changer le monde avec des outils numériques ? Comment le numérique modifie-t-il votre mode de travail ? Quelle vision audacieuse et courageuse de l’avenir caressez-vous ? La vision de votre stratégie d’engagement numérique vous indique où tous vos efforts numérique vous mèneront. Non pas aujourd’hui ni demain, mais un jour, dans un avenir meilleur (nous aimons nous donner un horizon de 3 à 5 ans). Une vision se manifeste généralement par une déclaration audacieuse. Votre organisation entretient probablement une vision globale, qu’elle peut qualifier sous un autre nom (de mission, par exemple). Cette vision globale peut faire mention ou non du numérique, d’Internet ou des médias sociaux. Elle comprend vraisemblablement une référence à vos actifs ou à vos publics. Quoi qu’il en soit, la vision de votre organisation constitue un bon point de départ pour réfléchir à votre vision en matière de numérique. Une bonne vision parvient à indiquer à la fois le sens vers lequel tous vos efforts vous mèneront, et l’énergie nécessaire pour y parvenir. Il faut bien comprendre qu’il importe peu que vous ne réalisiez jamais votre vision. Ce qui compte, c’est ce que vous faites pour y parvenir. Ceci dit, qu’est-ce qu’une bonne vision ? C’est un énoncé court, que votre équipe connaît par cœur et qu’elle peut expliquer plus ou moins de la même façon. Voici les visions de quelques-unes des institutions les plus renommées au monde, suivie de la manière dont elles pourraient se décliner en déclarations de vision numérique. 14 Opéra de Sydney (mission 2013) L’Opéra de Sydney est l’incarnation même de la beauté, de l’inspiration et du pouvoir libérateur des arts et des idées. C’est un chef-d’œuvre qui appartient à tous les Australiens. Tout ce que nous ferons sera source d’engagement et d’inspiration pour le public, par son excellence, son ambition et son envergure. Nous allons renforcer notre rôle central dans la vie et l’identité de l’Australie. Cela inclut les Australiens qui sont physiquement (ou financièrement ?) trop éloignés de l’endroit à proprement parler, et qu’il est donc possible d’atteindre numériquement. Elle ne dit pas où et on sent que ce n’est pas cela qui est important. C’est une vision qui peut très bien se traduire au monde du numérique. N’avions-nous pas parlé de vision audacieuse ? (Source : http://d16outft0soac8.cloudfront.net/ uploadedFiles/SOH_ENTERPRISESTRAT_A5_FA_ INTOUCH_RESUP_1.pdf)
  • 16. 15 Tate (Version numérique 2015) C’est en adoptant le numérique, par des activités et des compétences dans l’ensemble de l’organisation, que Tate envisage d’utiliser à bon escient les plateformes et canaux variés du numérique afin de fournir du contenu riche aux publics existants et nouveaux pour les arts, de créer et de s’occuper d’une communauté des arts qui est engagée et d’optimiser les possibilités de génération de revenus qui en découlent. Nous y parviendrons en adoptant des activités et en développant les compétences dans le domaine du numérique dans l’ensemble de l’organisation. Pour Tate, le numérique ne s’inscrit pas dans un compartiment à part. L’effet recherché va bien au-delà des murs de l’institution. Gagner de l’argent ! (Généralement, une vision ne parle pas d’argent, car c’est le but de la plupart des organisations, mais pour un organisme à but non lucratif comme la Tate, il s’agit là d’un signe très intéressant.) Le National Theatre de Londres (Vision) Le National Theatre s’efforce d’être un centre national d’art dramatique, au cœur de la vie créative du pays, inégalé au monde par sa taille, la diversité de son répertoire et l’envergure de son public. Ça n’est peut-être pas la réalité, mais en tout cas c’est son ambition. Osé ! Une organisation désireuse d’être inégalée en termes d’envergure du public va devoir faire preuve de créativité pour atteindre ses publics. Il s’agit là d’un point de départ clair pour une vision numérique. 15 Source : http://www.tate.org.uk/research/publications/tate- papers/tate-digital-strategy-2013-15-digital-dimension-everything Source : http://www.nationaltheatre.org.uk/ discover-more/about-the-national-theatre
  • 17. 16 Comment définir votre vision Demandez-vous : En quoi votre organisation change-t-elle le monde ? Que perdrait le monde si demain vous veniez à disparaître (soyez honnête) ? Si vous pouviez faire quelque chose, que souhaiteriez-vous accomplir ? « Il nous faut plus de visiteurs. » Pourquoi ? « Nos bailleurs de fonds doivent rester contents de nous. » Pourquoi ? « Pour veiller à ce que nos sources de revenus ne se tarissent pas. » Pourquoi ? « Pour pouvoir poursuivre notre travail et faire en sorte que l’établissement reste ouvert. » Pourquoi ? « Il est important que les gens puissent apprécier l’art. » Pourquoi ? « Parce que c’est l’art qui soude notre communauté. » Ainsi donc, vous soudez votre communauté en passant par l’art. Votre vision est la synthèse la plus brève possible des centaines d’échanges que vous avez eus avec vos collègues, le grand public, les bailleurs de fonds, les parties prenantes et tous ceux qui s’impliquent dans la raison d’être de votre organisation. Essayez d’aller à l’essentiel. Demandez-vous pourquoi, toujours pourquoi. Votre vision porte toujours sur des concepts qui dépassent la dimension de votre organisation, qui dépassent le quotidien, qui dépassent des considérations de rentabilité. Une vision est toujours un effort de collaboration (mais pas forcément démocratique : il lui faut un différenciateur.) Asseyez-vous avec votre équipe et prenez le temps de rédiger un projet de vision en vous tournant vers l’avenir et en vous demandant pourquoi les uns aux autres. Remettez en question vos suppositions avec vos supérieurs, des parties prenantes influentes, et avec des gens qui font partie de votre public et d’autres qui n’en font pas. N’arrêtez pas de la fignoler. Une fois votre vision commence à trouver de l’écho auprès de la plupart de vos parties prenantes, vous touchez au but.
  • 18. 17 La vision d’autres institutions sociales En 1997, James Heskett a publié avec d’autres un ouvrage intitulé « The Service Profit Chain » (la chaîne services- profits). On y explique pourquoi certaines organisations sont constamment plus performantes que d’autres. Les auteurs ont découvert qu’il existe un lien étroit entre des employés fidèles et satisfaits et des clients fidèles et satisfaits, ce qui à son tour optimise la valeur qu’une organisation génère. Des consultants du monde entier ont repris cette idée pour restructurer les organisations en vue de renforcer la relation qui existe entre clients, employés et valeur. Quelques années plus tard, les médias sociaux se sont mis à renforcer ces idées et à en élargir la portée. Des employés lambda sont devenus des chargés de relation clientèle sur Twitter. Les clients deviennent des employés dans le cadre de projets de crowdsourcing. On débat ouvertement de valeur sur des plateformes comme Kickstarter (www.kickstarter.com) et Indiegogo (www.indiegogo.com). Cet ouvrage et les autres qu’il a inspirés, conjugués aux médias sociaux, posent les fondements de ce qu’on appelle souvent le « social business ». Une institution sociale est la version à but non lucratif de cette idée. Dans une institution sociale, les employés et le grand public œuvrent de concert en vue d’optimiser la valeur que l’institution génère. Chaque partie prenante contribue à sa manière au bien commun et il se produit un échange de valeur honnête entre les individus. La valeur dans une institution de la sorte est perçue, soit dit en passant, comme relevant d’un concept bien plus large que simplement de l’argent. Nous sommes convaincus que l’avenir de la culture, du patrimoine et des arts réside dans l’adoption des bonnes pratiques des institutions sociales. Ces institutions forment en quelque sorte un centre névralgique d’apprentissage, d’enthousiasme, d’inspiration, de divertissement, pour tous et par tous. Il s’agit d’établissements axés sur le public, la participation, l’ouverture et l’accueil. Une institution sociale comprend parfaitement que sa raison d’être se situe au niveau de son public et de ses employés. Tout le reste découle d’eux. Le numérique constitue un outil essentiel dans toute institution sociale. Des employés qualifiés et enthousiastes Impliquez systématiquement votre public Pour créer mutuellement de la valeur ce qui soude l’organisation, et par conséquent ses employés Une institution sociale, c’est une organisation qui a mis en place la panoplie complète de stratégies, de technologies et de processus nécessaires pour impliquer systématiquement toutes les parties prenantes afin d’optimiser la valeur créée mutuellement. 17 CCBy-SABrandenKowitz
  • 19. 18 Élément 2 : Objectifs Votre vision numérique est une déclaration audacieuse pour un avenir lointain. Les objectifs permettent de la traduire en des résultats tangibles à court et moyen termes. Qu’allez-vous précisément accomplir avec le numérique ? Les objectifs doivent être suffisamment spécifiques pour pouvoir prendre des décisions quant à leur réussite. En général, ils cherchent à accroître, développer ou maintenir quelque chose, alors qu’il est aussi possible qu’ils vous incitent à commencer quelque chose ou à la cesser. Faites toujours la distinction entre les objectifs qui sont censés vous conduire de 0 à 1 (par ex. : commencer à offrir un service à la clientèle sur les médias sociaux) et ceux qui vous emmènent de 1 à l’infini (par ex., développer votre communauté des arts ou mettre fin à votre ancienne appli mobile). Assurez-vous que les deux s’équilibrent, de sorte que l’un ou l’autre ne soit ni du tout nouveau, ni du tout rabâché. En ce qui concerne les objectifs, nous aimons envisager des périodes de 3 à 5 ans, que nous décomposons en étapes annuelles. Tous les objectifs conduisent à votre vision. Lorsqu’il s’avère impossible (ou trop facile) d’atteindre un objectif, ne craignez pas de le modifier en cours de route. Votre liste d’objectifs peut être pratiquement infinie, mais nous vous conseillons de la garder concise : vous allez devoir surveiller et rendre compte de chaque objectif séparément ! Exemples d’objectifs : • Créer une plateforme en ligne de questions-réponses pour un monument du patrimoine local qui met en rapport, une fois par semaine, 200 personnes de la région avec 5 employés dans 3 ans. • Lancer un nouveau site Internet dans six mois qui fait profiter l’organisation des développements les plus récents. • Augmenter les ventes de billets en ligne de 15 % tous les ans. • Augmenter à 0,20 € le montant des dépenses par visite sur notre site Internet dans un an. • Se mettre en relation avec des membres du mouvement en ligne DIY avec 2 projets par an, pour atteindre au moins 10 000 membres avec chaque projet. • Inspirer au moins 5 créateurs à faire de nouvelles créations avec nos affiches classiques numérisées.
  • 20. 19 Élément 3 : Tendances Une stratégie d’engagement numérique n’est jamais isolée des évolutions qui se produisent à l’extérieur de votre organisation. Les populations changent, Google et Apple lancent de nouveaux produits, le gouvernement met à jour ses politiques et l’arbre trois fois centenaire de l’autre côté de la rue se met tout d’un coup à fleurir deux fois par an (changement climatique). Nous appelons ces développements des tendances, et il est essentiel de reconnaître les tendances influentes qui s’opèrent lorsque vous travaillez à l’élaboration de votre stratégie d’engagement numérique. Il existe deux types de tendances : les tendances durables qui provoquent des changements mais ne perturbent pas votre marché ou vos réseaux de valeur*, et les tendances perturbatrices qui créent de nouveaux marchés et de nouveaux réseaux de valeur, et qui supplantent parfois d’anciens systèmes (adieu magasins de musique, agences de voyage). De toute évidence, les tendances durables sont plus prévisibles que les tendances perturbatrices, et moins bouleversantes pour votre organisation On appelle « tendanceurs » ces gens qui sont formés à déceler les tendances qui vont se répercuter sur une organisation, mais si vous ne pouvez pas vous permettre d’en payer un, une autre solution consiste à rester attentif et à l’affût d’informations. Visitez des conférences, rendez- vous à des réunions de réseau, lisez des blogs et les journaux locaux et suivez sur les médias sociaux quelques chroniqueurs, personnalités politiques et leaders d’opinion pour vous faire une idée de l’évolution naturelle des choses. Chaque tendance présente soit un défi soit une opportunité pour votre organisation, et très souvent les deux à la fois. Si vous êtes confronté à un défi (par ex., des changements dans vos structures de financement), essayez d’en retirer quelque chose de positif pour votre organisation (par ex. plus de relations directes avec votre public seraient l’occasion de mettre en place un nouveau programme d’adhésion). *Réseaux de valeur : Les réseaux internes et externes de personnes, d’éléments et de ressources qui vous aident à fonctionner, en déplaçant de la valeur corporelle et incorporelle ici et là. Par exemple, les bailleurs de fonds qui subviennent aux coûts de vos projets, mais aussi les prestataires qui en assurent la construction, la bonne volonté des autorités locales, vos liens avec une université pour avoir des idées nouvelles, etc.
  • 21. 20 À quoi se reconnaissent des tendances ? Il y a de ces organisations qui semblent toujours avoir une longueur d’avance sur le changement, plutôt que de rester à la traîne. Elles répondent aux tendances au fur et à mesure qu’elles se produisent, plutôt qu’après coup. Des travaux de recherche menés par l’Industrial Research Institute en 2012, qui étayent notre expérience sur le terrain, ont révélé que ces organisations ont en commun un certain nombre de caractéristiques • Elles institutionnalisent une démarche d’affût vis-à-vis des tendances • Elles surveillent un large éventail de facteurs externes • Elles encouragent le partage d’idées et d’informations en interne. • Elles s’intéressent régulièrement aux tendances macro • Elles ont une envergure mondiale • Elles échangent avec des partenaires externes tels que des universités, des entreprises et leurs concurrents Un bon professionnel travaillant dans le domaine du numérique se charge de tout cela dans son domaine d’activité, en suivant des blogs importants, en assistant à des conférences et en se rendant à des rencontres. Épaulé d’un collègue spécialiste du développement de public et des changements sociétaux et d’un autre qui s’intéresse aux finances, on a là un bon début d’« équipe tendance », qui se retrouve une fois par mois pour discuter des contours d’éventuelles tendances majeures qui se dessinent. Avertissez-en votre supérieur en temps opportun et en deux temps trois mouvements, vous-même vous pourriez vous retrouver au premier rang des leaders d’opinion d’envergure mondiale ! Internet mobile (bien plus qu’un autre moyen de se connecter en ligne) Automatisation du travail de connaissance (imaginez des ordinateurs qui répondent au téléphone quand vous appelez pour obtenir l’itinéraire, et bien plus que cela) L’Internet des choses (il n’y a pas que les humains à être en ligne : votre frigo le sera aussi bientôt !). La technologie du Cloud Computing (l’accès à tout ce qui pourrait vous être utile un jour, uniquement quand vous en avez besoin) La robotique avancée (la fin du labeur physique) Des véhicules autonomes et quasi-autonomes (et la fin du permis de conduire) 1 2 3 4 5 6 La génomie de la prochaine génération (notre ADN sous forme de Lego) Stockage d’énergie (jamais à court de batterie) L’impression 3D (la production facile et accessible, partout dans le monde, mais aussi la conception à base d’algorithme, le développement de structures qui dépassent l’entendement de l’esprit humain) Des matériaux avancés (super solides ou super légers ou super bon marché ou...) L’exploration et l’extraction avancées d’hydrocarbures (c’est bien encore elles qui font tourner le monde...) Les énergies renouvelables (... à moins que nous n’arrivions à tirer parti des énergies renouvelables sur une grande échelle) 7 8 9 10 11 12 http://www.mckinsey.com/insights/business_ technology/disruptive_technologies 12 tendances perturbatrices d’après McKinsey CC By-SA Ted Eytan
  • 22. 21 Études de cas : Répondre aux tendances La ville comme muse au Musée de Rotterdam Le Musée de Rotterdam a une longue tradition de projets participatifs qui font tomber les murs du musée et renouent le contact avec la vie réelle dans la ville. Dans le cadre d’un projet expérimental de longue haleine, baptisé « la ville comme muse », le musée a eu recours à des pratiques de travail sur le terrain empruntées à l’anthropologie, comme l’observation des participants et des interviews approfondies, pour mettre à jour les tendances et les récits cachés de la ville. En 2010, le musée a travaillé avec un groupe de femmes qui ont vécu et élevé leurs enfants dans un quartier qui devait être démoli et réaménagé. En 2011, il a travaillé avec des dispensateurs de soins bénévoles aux quatre coins de la ville. Il suffit de jeter un coup d’œil au mur Facebook du Musée de Rotterdam pour voir tous les contacts que le musée peut avoir avec les habitants de la ville qu’il dessert, surtout par une démarche d’écoute et en mettant l’accent sur les questions qui sont pertinentes dans la ville. Même si le musée a dû déménager en raison de compressions budgétaires, sa présence se fait sentir partout dans la ville. (Pour en savoir plus, consultez la newsletter de CAMOC de décembre 2012 ; http://camoc.icom.museum/documents/ CAMOCNewsletter2012_04.pdf) Une population vieillissante ? Des mamies pros du graffiti ! Associer des seniors avec les arts de la rue peut en surprendre plus d’un. Fort heureusement, Veera Jalava, l’artiste finlandaise et l’enfant terrible de l’éducation aux arts, n’y a vu là rien d’étonnant et confrontée à une population vieillissante et l’idée d’ateliers de graffiti pour les séniors, elle a voulu savoir jusqu’où cette combinaison allait l’emmener. Que se passe-t-il lorsque des mamies découvrent le graffiti ? Toute la réponse se trouve dans l’acronyme K65. K pour le mot finnois interdit (« kielletty ») et 65 pour l’âge minimum de participation à l’équipe qui consacre son temps au street-art. K65 combat les préjugés concernant les personnes âgées et le street-art, développe la capacité des séniors à lire l’environnement urbain et leur donne d’autres possibilités de participer à la société. Le projet est passé de la Finlande à la Norvège et son succès montre comment il est possible de transformer des difficultés (les conceptions négatives associées au street-art et au vieillissement de la population) pour en faire de charmants projets. Merci pour l’inspiration, Veera ! (Pour en savoir plus, lisez ce blog de Veera ; http://www.mustekala.info/node/3158) Musée de Rotterdam
  • 23. 22 Partie D Actifs et publics Actifs et publics : les ingrédients clés de votre stratégie Les actifs et les publics sont les ingrédients clés de votre stratégie d’engagement numérique Le rôle principal de votre stratégie d’engagement (qui est d’ailleurs la raison d’être de beaucoup d’organisations) est de combler le fossé entre ce que vous avez à offrir (vos actifs) et les gens susceptibles de s’y intéresser (vos publics), d’une manière qui, si possible, a du sens. Certes, il est donc beaucoup question de marketing, mais avant de nous plonger dans ce terme aux connotations très fortes dans la prochaine partie de cet ouvrage, faisons une pause. Même s’il est généralement relativement facile de déterminer ce que sont les actifs et les publics, ces termes méritent qu’on s’y arrête dessus un peu plus longuement. La qualité de votre stratégie d’engagement numérique dépend de votre degré de compréhension des ingrédients clés qui la composent. Il nous arrive souvent de voir des organisations qui adoptent une vue trop étriquée ou trop simpliste de ce qu’elles ont à offrir ou du public qu’elles desservent. Pour parvenir aux idées les meilleures, il s’agit d’élargir ce point de vue. Si vous vous y prenez bien, vous pouvez même faire en sorte que votre public vous aide à déterminer vos actifs. Les connaissances que vous avez de vos actifs peuvent vous aider à vous mettre en relation avec de nouveaux publics. N’oubliez pas que dans une institution sociale, tout est imbriqué lorsqu’il s’agit de parvenir aux résultats les meilleurs possibles ! La qualité de votre stratégie d’engagement numérique dépend de votre degré de compréhension des ingrédients clés qui la composent. Il nous arrive souvent de voir des organisations qui adoptent une vue trop étriquée ou trop simpliste de ce qu’elles ont à offrir ou du public qu’elles desservent. Pour parvenir aux idées les meilleures, il s’agit d’élargir ce point de vue.
  • 24. 23 Élément 4 : Actifs Qu’est-ce qui fait votre singularité ? Quand il s’agit de choisir entre vous et n’importe quoi ou qui d’autre, qu’est-ce que vous avez à offrir pour convaincre les gens de vous retenir, vous ? Les actifs, ce sont tous ces points forts et ces choses utiles que vous possédez ou que vous faites. Un bon café ? Oui, c’est un actif. Des toilettes propres ? Ça l’est aussi. Dix mille visiteurs sur votre site Internet après avoir recherché un mot obscur ? Oui, cela aussi. Vos collègues formidables ? Même eux. Vos actifs, ce ne sont pas seulement des choses tangibles mais (et surtout !), ce sont toutes ces choses intangibles comme des réceptionnistes agréables, un abri contre la pluie, une sortie en soirée ou le sentiment d’appartenance à une communauté. Vos actifs sont aussi vos produits : visites guidées, magazines, spectacles, tout ce que vous faites déjà. Certains d’entre eux connaîtront un deuxième souffle de vie en ligne, avec une portée de plus grande envergure sous forme d’application, ou un impact multiplié une fois publiés sur un blog. Vos actifs, c’est tout ce que vous avez pour établir le dialogue et vous mettre en rapport avec votre public. Pour l’instant, ne vous souciez pas de leur potentiel. L’important est d’en répertorier le plus grand nombre possible. (Comme pour cuisiner, plus votre choix d’ingrédients est grand, meilleur en sera le résultat final.) Vous n’allez sans doute pas avoir de mal à énumérer un assez grand nombre de vos actifs. Jetez un coup d’œil à votre livre des visiteurs, aux commentaires laissés sur votre site Internet, aux photos que les gens se partagent sur les médias sociaux. Voyez sous quelles catégories vous apparaissez sur les pages de listing (par ex. « bons hamburgers »), et écoutez ce que se disent vos visiteurs pour découvrir d’autres actifs auxquels vous n’auriez peut-être pas songé. Quand on fait la somme des petits actifs et des gros, on arrive souvent à en trouver une centaine pour chaque organisation. Partez en quête des vôtres !
  • 25. 24 Qu’est-ce que votre public attend de vous ? Il existe souvent des divergences entre la raison pour laquelle, nous, les professionnels, pensons que les gens fréquentent nos musées, nos théâtres et festivals, et pourquoi ils y viennent vraiment (ou n’y viennent pas, en l’occurrence). Pendant des années, pontifes et experts n’ont cessé de nous dire que la principale raison à la venue des visiteurs tient à leur quête d’expérience éducative de culture, de patrimoine et des arts. Ce qu’ils veulent, c’est apprendre. Découvrir leur identité, leurs racines, réfléchir aux grandes questions de la vie, y trouver un sens. Il est intéressant de remarquer que quand on se penche sur d’autres études*, en termes d’impact sur la satisfaction de votre public de visiteurs, l’expérience éducative est reléguée bien après d’autres questions plus prosaïques, telles que le stationnement, la propreté et la courtoisie des employés. Ainsi donc, même si votre public vient vous rendre visite pour apprendre, en fait il ne s’en soucierait guère ? Après les centaines d’organisations que nous avons rencontrées au fil des ans, la seule réponse honnête que nous pouvons apporter à la raison de la venue des visiteurs (en ligne et physiquement), c’est que nous n’en sommes pas sûrs. En fait, tout dépend. Tout dépend de ce que l’on parle : s’agit-il d’un public local, régional ou international, d’habitués ou de visiteurs pour la première fois, de familles ou d’un homme d’affaires seul (notre expérience nous montre qu’il apprécie un bon café et le wifi gratuit), un groupe scolaire ou un groupe d’amis, de chômeurs ou de PDG ? Tout dépend aussi de la nature de votre organisation : si vous êtes un opéra de renommée mondiale ou une association historique locale, si vous avez un restaurant ou une rangée de distributeurs automatiques, s’il vous arrive souvent d’opérer à guichet fermé ou si vous ne savez que faire de votre espace. C’est pourquoi il est essentiel de dresser la liste exhaustive de l’ensemble de vos actifs, sans en oublier un seul. Vous ne seriez pas la première institution au monde à transformer quelque chose de négligé depuis des années pour en faire une attraction majeure pour le public. * Colleen Dillenschneider : Entertainment vs. Education, site consulté le 31 août 2013. http://colleendilen.com/2013/07/31/ entertainment-vs-education-how-your-audience-really-rates-the- museum-experience-data/ CC By-NC CJ Buckwalter CC By-SA Benjamin Thompson
  • 26. 25 Des actifs au contenu Les actifs ne sont pas tous immédiatement transférables sur des supports numériques. Il faut commencer par en faire du contenu. « Contenu » regroupe toutes sortes de notions : photos, images, scans, métadonnées, billets de blog, vidéos, balises, fichiers audio et toutes les autres représentations en ligne de vos actifs. Transformer des actifs en du contenu nécessite de la créativité et généralement une opération ou une autre de numérisation. Un actif peut généralement générer une multitude d’éléments de contenu, souvent dans des formats différents. Aussi, certains actifs peuvent surprendre et être utilisés là où on les attend le moins : jugez-en par vous-même. • Un bon café, exception faite de l’art du latte pour vos réseaux sociaux, un bon café peut se transformer en des évaluations positives sur des sites tels que Tripadvisor. • Des toilettes propres permettent surtout d’éviter de la création de contenu (des plaintes). Elles peuvent aussi être un lieu de diffusion de contenu, par exemple, en y plaçant un écran pour les visiteurs qui font la queue. • Le trafic de moteurs de recherche vers un mot-clé spécifique vous aide à distinguer le contenu populaire et peut vous aider à améliorer tout le reste de votre contenu. • Des réceptionnistes sympathiques sont créateurs de contenu. Leurs anecdotes, leurs expériences et le feedback qu’ils reçoivent peuvent faire l’objet de billets de blog, de vidéos et de mises à jour. • Un abri contre la pluie vous donne une raison d’être répertorié sur les sites Internet recensant les activités en intérieur. Nous avons aussi utilisé cet actif spécifique pour les publicités sur Google. • Une sortie en soirée sous forme d’événement représente du contenu pour vos réseaux sociaux et vous permet de figurer sur des sites de listing. • Un sens d’appartenance à la communauté est quelque chose qu’il est difficile à traduire dans du contenu, mais songez à des galeries de photos d’événements, des vidéos et des entretiens avec les visiteurs. • Les visites guidées constituent l’un de nos points de départ préférés pour trouver du contenu pour les médias sociaux. Ce sont généralement les guides touristiques qui connaissent les meilleures anecdotes et histoires à raconter, et celles-ci peuvent être numérisées. Une bonne visite guidée raconte une histoire, qui peut être téléchargeable au format PDF pour les visiteurs individuels ou sur Google Streetview. • Les magazines forment en soi une collection de contenu. Lorsqu’ils sont disponibles numériquement (et quel contenu de magazine ne l’est pas aujourd’hui ?), leur contenu peut être partagé ailleurs : que ce soit sur un blog, une série de bulletins d’information ou par des liens provenant de réseaux sociaux. • Les spectacles, qu’il s’agisse de pièces de théâtre, d’expositions, de conférences, de concerts, etc., représentent l’une de vos principales sources de contenu. Prenez des photos, faites des vidéos, interviewez des visiteurs et transformez vos communiqués de presse en des mises à jour animées sur les réseaux sociaux. CC By-NC-SA J.S. Clark CC By-NC Peter Kim
  • 27. 26 Élément 5 : Publics Les gens Les gens s’inscrivent au cœur de toute stratégie d’engagement numérique. Nous faisons ce que nous faisons parce que nous voulons toucher les gens par la culture, le patrimoine et/ou les arts. Nous voulons que les gens découvrent, s’amusent, apprennent, grandissent, réfléchissent, participent, partagent des idées. Sans se soucier du quand dira-t-on : sans les gens, notre travail n’aurait plus lieu d’être. En revanche, votre public ne regroupe pas automatiquement tout le monde. Et tous les publics ne sont pas des publics numériques. Ni ne le seront, d’ailleurs. Pour certains, l’une des grandes vertus de la culture, du patrimoine et des arts, c’est qu’ils permettent de se libérer du babillage numérique du quotidien. Pour votre stratégie d’engagement numérique, nous faisons la distinction entre les publics que vous atteignez déjà (numériquement), et ceux que vous n’atteignez pas. Nous aimons répéter que votre stratégie devrait consacrer la même quantité de temps, de ressources et d’énergie à ces deux groupes. Tous les publics ne sont pas d’égale importance à la réussite de votre stratégie d’engagement numérique. Il se peut que votre vision ou vos objectifs privilégient certains publics et que les tendances se répercutent sur votre approche vis-à-vis des autres. Lorsqu’il s’agit de parler de publics, essayez d’être le plus spécifiques possible. Donnez à chaque groupe une étiquette qui s’entend de soi. Étudiants en design, dentistes, personnes âgées avec leurs petits-enfants, propriétaires de chiens, agents de police. Regroupez les petits groupes pour en faire de plus grands aux démarcations moins rigides : dentistes et agents de police répondent au label des professionnels. Communautés en ligne (1) Une communauté en ligne est un groupe de gens qui se réunissent régulièrement autour d’un objectif partagé, d’un intérêt partagé ou d’un ensemble commun de valeurs. On trouve des communautés partout, sur tous les sujets imaginables, sur toutes les plateformes adaptées. Ils peuvent être de grande taille (des milliers de membres, comme sur la plateforme littéraire GoodReads) ou tout petits (comme le groupe Facebook pour votre équipe de projet). Ils peuvent être institutionnalisés ou anarchiques. Ils peuvent faire l’objet de poursuites ou être à but lucratif. La plupart des gens avec une connexion à internet sont, délibérément ou à leur insu, membres d’une ou de plusieurs communautés. Et il en va de même pour les gens qui forment votre public. Une fois que vous aurez défini les principaux groupes qui composent votre public (aussi bien le public que vous atteignez que celui que vous n’atteignez pas), nous vous recommandons de voir les rapports que ces groupes peuvent avoir avec des communautés en ligne. Quels sont les objectifs partagés, les intérêts partagés et les valeurs partagées de votre public ? Les étudiants en design veulent devenir créateurs, les dentistes sont des passionnés de dents (du moins, peut-on l’espérer) et les personnes âgées qui ont des petits-enfants apprécient un lieu sûr et confortable où s’assoir et un service de qualité. (Bien sûr, ce ne sont là que quelques exemples.) Le fait d’envisager chaque individu de votre public comme un membre potentiel d’une communauté en ligne vous aide à élaborer des activités numériques qui vont revêtir du sens pour eux. Il s’agit de la première étape pour se faire une idée des canaux, des activités et des processus qui conduisent à une stratégie d’engagement numérique couronnée de succès. CC By-NC Amit Gupta
  • 28. 27 £ Ce qu’il faut savoir sur les publics du 21e siècle 2,8 milliards de gens en ligne en 2013 (http://en.wikipedia.org/wiki/ Global_Internet_usage) 17 % du trafic web mobile (http://mashable.com/2013/08/20/mobile-web-traffic/) 86 % de tout le trafic web sera sous forme de vidéo d’ici 2016 (http://www.cisco.com/en/US/solutions/collateral/ns341/ns525/ns537/ns705/ns827/ white_paper_c11-481360_ns827_Networking_Solutions_White_Paper.html) 8 secondes La capacité d’attention moyenne en 2012 (4 secondes de moins qu’en 2000) (http://www.statisticbrain.com/ attention-span-statistics/) 30 fois par heure, c’est la fréquence moyenne à laquelle un travailleur ordinaire consulte sa messagerie ! (http://www.statisticbrain.com/attention-span-statistics/) 28 % des mots sont lus sur une page web moyenne (ibidem) des usagers d’Internet ont acheté quelque chose en ligne (http://www.statisticbrain.com/total-online-sales/) l’ont fait pour gagner du temps (ibidem) de ventes en ligne en 2013 (http://www.internetretailer.com/2013/06/27/12- trillion-global-payday-e-commerce) 12,8 milliards de recherches sur Google par mois (http://www.comscore.com/Insights/Press_Releases/2013/7/comScore_Releases_June_2013_U.S._ Search_Engine_Rankings) 2,5 milliards d’éléments de contenu partagés tous les jours sur Facebook (http://www.internetretailer.com/2013/06/27/12-trillion-global-payday-e-commerce) 83 % 73 % 1,22 mille milliards 58 % des Américains jouent à des jeux vidéo (http://www.theesa.com/facts/ pdfs/ESA_EF_2013.pdf) 62 %des joueurs jouent avec d’autres personnes (en ligne ou en personne) (ibidem) 57 % du temps passé sur les médias est passé en ligne (https://www.globalwebindex.net/ online-time-now-exceeds-offline-media- consumption-globally/) 5,6 heures par jour passées sur les supports numériques (ibidem) des relations fondées sur des liens profonds ont commencé en ligne (http://www.statisticbrain.com/online-dating-statistics/) Là où les gens mentent le plus sur leur âge, leur taille, leur poids, leur salaire et leur constitution physique (ibidem) 20 % En résumé : Oui, les publics sont numériquement actifs, dépensent de l’argent et sont sociaux en ligne, mais la concurrence pour les attirer est féroce. Rien n’est gratuit en ligne !
  • 29. 28 Rechercher ses actifs et son public à l’aide d’outils numériques L’idéal voudrait que vous ayez tout le temps et tous les moyens nécessaires pour rechercher de manière approfondie quels sont vos publics et vos actifs. Or le monde numérique met à votre disposition de simples astuces pour vous faire un aperçu rapide : Lisez les évaluations vous concernant sur Tripadvisor, Yelp et d’autres plateformes d’évaluation. Quel genre de gens écrivent des commentaires ? Qu’attendaient-ils avant leur visite ? Qu’est-ce qu’ils ont apprécié chez vous ? Utilisez les fonctions de recherche avancée de Google pour repérer qui établit des liens vers votre site web. Qu’est-ce que ces sites web disent à votre sujet ? Quel est leur public ? Comment vous classent-ils ? (Utilisez des outils comme Alexa pour en savoir un plus sur le site web externe.) Vérifiez les statistiques de votre site web : quels sont les termes de recherche qui orientent les gens jusqu’à votre site (regardez au-delà des 10 premiers) ? Si vous disposez d’un moteur de recherche interne : qu’est-ce que les gens recherchent (ou s’attendent à trouver) sur votre site web ? Cliquez sur l’icône « J’aime » des pages de Facebook de vos concurrents et examinez les données démographiques de leurs fans. Où vous situez-vous par rapport à eux (plus vieux ou plus jeune, plus local ou international, etc.) ? 1 2 3 4 CC By-NC-SA David Haasser Installez sur votre site un questionnaire non intrusif (d’une question de préférence), qui demande aux gens la raison de leur visite lors de la première semaine, qui ils sont lors de la deuxième, leur situation géographique lors de la troisième, et toutes les autres questions auxquelles vous souhaitez une réponse au cours des semaines suivantes. Faites des recherches à base de mots clés, en ayant recours à des outils gratuits tels que Google Trends, et voyez quels sont vos principaux actifs à être perçus en ligne. Lesquels présentent le plus de potentiel ? Consultez des services de gestion de la réputation comme Klout et Kred pour vous faire une idée de votre statut sur les réseaux sociaux. Comment les autres vous perçoivent-ils ? Quelles sont les catégories dans lesquelles vous avez de l’influence ? Est-ce cela correspond à la manière dont vous voulez être vu ? 5 6 7
  • 30. 29 L’engagement, c’est renforcer des liens existants et c’est avoir des échanges de valeur avec votre public. Partie E Stratégies d’engagement numérique Le passage à l’action Il est temps que vous mettiez à bon escient vos recherches rigoureuses de recensement de vos actifs et de vos publics, ainsi que vos réflexions sur l’avenir de votre organisation et les tendances qui l’influencent. Il est temps que vous conceviez les activités numériques à proprement parler qui vous aideront à atteindre vos objectifs. Il est temps que vous atteigniez et que vous engagiez votre public. Les éléments « cible » et « engagement » du cadre de l’engagement numérique forment un continuum (comme vous le découvrirez d’ici peu). Il s’agit de toucher les gens avant de pouvoir les engager, et il s’agit de les toucher avant qu’ils puissent vous aider à générer de la valeur. Nous faisons cette distinction, car les activités axées sur la cible ont tendance à se dérouler à l’écart des canaux de votre organisation, alors que l’engagement se produit souvent sur vos propres canaux. On parle de cible lorsqu’il s’agit de toucher de nouveaux publics, de se mettre en rapport avec eux. L’engagement, c’est renforcer des liens existants et c’est avoir des échanges de valeur avec votre public. À eux deux, ces termes de cible et d’engagement décrivent la manière dont votre stratégie d’engagement numérique met en rapport vos actifs à vos publics afin d’accomplir votre vision audacieuse de l’avenir. CC By-NC-SA J.S.
  • 31. 30 Phases d’engagement, de l’état atteint à l’état activé Cible Intérêt Impliquer Activer Les phases de l’engagement Le développement de l’intérêt de votre public, pour transformer des passants occasionnels en des habitués militants, relève toujours de la même démarche. D’abord, votre organisation touche les gens. Avec un peu d’effort de votre part, il est possible qu’ils s’intéressent à vous. En vous appuyant sur l’intérêt qu’ils manifestent, vous pouvez les impliquer. Le public impliqué, enfin, n’est pas loin d’être activé pour vous aider à créer plus de valeur pour plus de gens. Le fait d’envisager ce développement sous forme de phases successives, qui chacune requiert une approche différente de votre part, vous sera très utile pour concevoir des activités intelligentes sur support numérique. Astuce de pro : recensez vos publics existants en fonction des différentes phases d’engagement. Quelle serait la prochaine étape à suivre pour les différents groupes de publics que vous distinguez ? Pouvez-vous mettre un nom sur certaines des personnes qui sont déjà activées ? CC By VVBAD
  • 32. 31 La conversion Vos activités d’engagement numérique doivent s’attacher à faire progresser vos publics pour les amener d’une phase d’engagement à la suivante. C’est une tâche qu’il vous faudra répéter sans cesse, car chacun progresse à son propre rythme, et à tout moment donné il y aura des gens qui se trouveront dans chacune des phases de développement. Les gens que vous atteignez, que vous touchez, ne deviendront pas tous activés un jour. Grosso modo, vous pouvez vous dire que vous allez convertir 10 % des gens qui progresseront à la phase suivante, ce qui signifie que pour chaque millier de personnes que vous touchez, vous finirez par en activer une. Des activités bien conçues, destinées à des publics niches, peuvent produire des taux de conversion bien plus élevés, alors que des annonces génériques dans des journaux vont générer des résultats bien moins concluants. La conversion d’une phase à la suivante. Trouvez votre public Déterminez leurs canaux Abordez-les activement Fournissez du contenu remarquable Faites qu’on puisse compter sur vous Ne relâchez pas vos efforts Invitez à participer Soyez source d’inspiration Facilitez les échanges Reconnaissez les contributions Autonomisez votre public Suivez-le 1000 100 10 1 Cible Intérêt Impliquer Activer
  • 33. 32 Actifs, publics et engagement Le fil conducteur qui relie entre elles les différentes phases de l’engagement se situe au niveau de vos actifs (cela va de soi). Le contenu numérique (billets de blog, vidéos, enquêtes, données infographiques) est la traduction d’un de vos actifs que vous et votre public pouvez utiliser dans le domaine du numérique. Par conséquent, le contenu remplit un rôle déterminant à chaque phase de l’engagement. Utilisé passivement, le contenu permet aux gens de vous découvrir (SEO), et utilisé passivement, c’est le moyen pour vous de démarcher votre public pour l’atteindre (ce qui crée une nouvelle sorte de contenu : de la publicité). Ce qui intéresse les gens, c’est votre contenu, sa qualité et l’allure à laquelle vous le publiez. Les gens vont s’impliquer les uns avec les autres, et avec votre contenu. Il vous faut activer vos militants en leur présentant du contenu approprié pour les aider à faire leur travail (par ex. donner aux blogueurs l’accès à des images de haute qualité). L’un des principaux atouts d’un professionnel du numérique à succès, c’est sans doute sa capacité à transformer de manière créative un actif dans un contenu qui résonne auprès de son public. Contenu Utilisez votre contenu pour flirter avec votre public (SEO. Publicité) Fournissez du contenu de haute qualité en temps opportun et pertinent Fournissez des « éléments de conversation » : du contenu qui mettra en rapport des gens du monde entier Donnez du contenu aux blogueurs (etc.) et ouvrez votre propre contenu Le contenu (la traduction numérique de votre actif) contribue à stimuler l’engagement. CC By-SA Marcel Oosterwijk Cible Intérêt Impliquer Activer
  • 34. 33 Études de cas : L’engagement structuré en action Créer la démocratie En 2009, Sumo a conçu une exposition participative sur Internet intitulée Démocratie. L’idée était de choisir démocratiquement le meilleur design inspiré par le thème de la démocratie. Pour leurs participations et présenter leurs idées, créateurs et artistes ont eu recours à des affiches, des illustrations, à la bande dessinée et à toutes sortes d’autres supports, mais le projet ne s’est pas arrêté là. De par son caractère démocratique, le grand public a été incité à voter et à commenter les contributions présentées. Le projet a atteint ses premiers participants grâce aux réseaux sociaux et aux réseaux personnels des organisateurs, ainsi que par le biais d’efforts de marketing limités. Il a ensuite intéressé le public en lui présentant une sélection d’œuvres poussant à la réflexion et souvent joliment réalisées au sujet de la démocratie. Par sa nature démocratique, le projet invitait les visiteurs intéressés à participer et à partager leur expérience sur les réseaux sociaux. Les statistiques du projet Démocratie ont révélé que sur les quelque 15 000 personnes initialement intéressées, près de 12 % d’entre elles se sont impliquées, parmi lesquelles 17 % sont devenues activées et ont ajouté de la valeur en y contribuant par des œuvres d’art. Architecture publique Quelles sont les possibilités d’architecture publique ? Cette question s’inscrivait au cœur d’une campagne en ligne autour du lancement d’un livre par le Musée de l’Histoire nationale des Pays-Bas en 2010. Dans le livre et sur des sites Internet spécialisés, les gens qui s’intéressaient à l’architecture ont été invités à faire part de leurs réflexions et des bonnes pratiques sur un site Internet dédié. Pour pousser le public à s’impliquer dans le projet, le site Internet a présenté des exemples de bonne architecture publique venus du monde entier ainsi que des articles d’opinion qui avaient pour but de provoquer la discussion. Des blogueurs sélectionnés ont été sollicités activement pour qu’ils couvrent le débat et le projet sur leurs blogs. Sur l’ensemble des gens atteints par le projet, 26 % d’entre eux s’y sont intéressés à un moment ou un autre, et 18 % y ont participé, en lançant des discussions et en faisant part de leurs réflexions. Une poignée de gens (12 %) sont devenus activés et ont poursuivi la discussion sur leurs propres plateformes, en parfait accord avec les taux de conversion envisagés. Si vous souhaitez savoir comment nous nous y prenons pour mesurer la cible, l’intérêt et la participation, veuillez vous reporter à la section F. Les statistiques du projet Démocratie ont révélé que sur les quelque 15 000 personnes initialement intéressées, près de 12 % d’entre elles se sont impliquées, parmi lesquelles 17 % sont devenues activées et ont ajouté de la valeur en y contribuant par des œuvres d’art.
  • 35. 34 Communautés en ligne (2) Les phases de l’engagement ne se contentent pas de relever le développement d’un individu, pour le faire devenir un occasionnel du numérique à un militant enthousiaste de votre institution. Elles révèlent aussi la composition et le développement des communautés en ligne. N’oubliez pas qu’une communauté en ligne est un groupe de gens qui se réunissent régulièrement autour d’un objectif partagé, d’un intérêt partagé ou d’un ensemble de valeurs partagées. Toutefois, quand ils se réunissent, ils n’adoptent pas tous le même rôle. Dans toute communauté, certains membres assument le rôle d’activiste chef de file, en lançant des conversations, enjoignant d’autres personnes à se joindre à leur communauté, fixant les règles et assurant le maintien de l’intégrité de la communauté. Dans votre communauté, il y a de forte chance que ce soit vous, l’enthousiaste le plus féru. D’autres membres y apportent leur contribution, postent du contenu, débattent, répondent à des questions. D’autres membres encore consomment surtout du contenu. Si la communauté est librement accessible, la plupart des gens se contentent d’y faire un tour de temps à autre. C’est toute la différence que l’on retrouve, entre des individus activés, impliqués, intéressés et atteints. Comprendre la dynamique qui sous-tend les communautés en ligne et le développement des publics vous aide à vous concentrer sur les moyens à déployer pour atteindre vos objectifs. Si vous prévoyez de développer une communauté artistique sur le plan local, qui va assumer le rôle de leader, le rôle activé ? (La réponse est facile : ce sera vous, alors prévoyez votre temps en conséquence.) Qui va fournir le contenu ? (Ici encore, ce sera vous, mais avec l’aide d’une équipe de membres engagés.) Quel contenu ? (Il s’agit de l’objectif, de l’intérêt ou de la valeur partagés de la communauté envisagée.) Les communautés en ligne mettent du temps à se développer. Si vous avez trouvé un créneau sans trop de concurrence, il faut miser sur au moins six mois (et bien plus avant que la communauté se porte bien). Lorsqu’il s’agit de planifier une communauté en ligne, ayez au moins une idée claire de l’activiste chef de file et d’un plan pour vous mettre en rapport avec lui, de l’objectif, de l’intérêt ou de la valeur partagé(e) qui apportera à la communauté une raison de se réunir régulièrement et le contenu dont vous aurez besoin pour développer la communauté. CC By-SA Guian BolisayCC By-NC-SA Spelio
  • 36. 35 Études de cas : Communautés en ligne Gourmets, chefs cuisiniers et musée italien À l’instar de tous les bons Italiens, les employés du Museo d’Arte Moderna e Contemporanea di Trento e Rovereto dans le nord de l’Italie, vouent une véritable passion pour les plaisirs de la table. Les archives du musée contiennent des objets liés à la nourriture et il est fréquent que des démonstrations culinaires soient organisées au Mart (toujours très photogéniques), lors desquelles un chef cuisinier célèbre prépare un plat que l’institution lui a inspiré. Et, comme tous les usagers d’Instagram et de Pinterest le savent bien, la nourriture occupe une place privilégiée dans l’ère du numérique. Au début de 2013, le musée a lancé sa première expérience en mettant sur pied une communauté de gourmets dénommée Progetto Cibo, ou « Projet Culinaire ». L’actif sur lequel ce projet s’est concentré le plus était les affiches, magazines et autres objets liés à la nourriture qui se trouvaient dans les archives du musée, pour les publier accompagnés d’observations bien écrites réunies dans un blog spécial sur Tumblr. Le Projet Culinaire n’était qu’une expérience, mais à force de publier du contenu de qualité, de plus en plus de gens se sont mis à consulter le blog, à en partager le contenu et à échanger avec le musée. Lorsque des débuts de la sorte se voient étayés de manifestations concrètes suivies, plus tard, d’un appel à l’engagement, une communauté soudée est née. Intérêt partagé : la nourriture. Activiste chef de file : l’archiviste du musée. Contenu : des images d’archives liées à la nourriture. Conscients de culture Il faut apprendre aux jeunes et aux nouveaux publics à apprécier la culture. C’est du moins ce qu’aiment répéter les décideurs, pontifes et professionnels en tout genre. Il s’agirait d’introduire vigoureusement les jeunes à l’art, à la culture et au patrimoine, et au bout d’un certain temps, ils finiraient par l’apprécier. Quand on prend ce raisonnement à rebours, le tableau change du tout au tout. Ces dernières années, le blog néerlandais CultuurBewust (conscient de culture) révèle qu’en fait, les jeunes apprécient bel et bien la culture, le cinéma, l’art, le théâtre, la musique, tout. Ce dont les jeunes ont besoin, c’est de quelqu’un qui leur parle avec leurs mots, avec honnêteté, en aménageant de la place pour des retournements surprenants et des points de vue inattendus. C’est justement ce que fait CultuurBewust en proposant des critiques rédigées par de jeunes reporters qui abordent les sujets sans les préjugés de l’élite culturelle établie. Dans un court laps de temps, le blog est parvenu à fédérer des milliers d’adeptes fidèles, qui tous ne sont pas jeunes. Leur nouvelle approche directe vis-à-vis des critiques a pour effet d’ouvrir le monde parfois inaccessible de la culture, de l’art et du patrimoine au grand public inexpérimenté. Intérêt partagé : découvrir la culture. Activiste chef de file : jeunes reporters. Contenu : évaluations. CC By-NC-SA Mart Museum
  • 37. 36 Élément 6 : Toucher de nouveaux publics Activités d’engagement numérique, partie 1 Tout commence à partir de la nécessité d’atteindre votre public. Pendant des décennies, les spécialistes du marketing se sont servis de toute une panoplie d’outils pour amener les gens à connaître quelque chose, s’en rappeler et peut-être, un jour, l’essayer, ne serait-ce qu’une seule fois. Nous appelons cela le premier contact d’importance capitale qui se produit lorsque vous vous mettez en rapport avec un membre d’un public ciblé. Les activités destinées à toucher de nouveaux publics constituent le premier volet de vos activités d’engagement numérique. Toutefois, tous vos efforts ne doivent pas se résumer à toucher exclusivement de nouveaux publics. Il n’est pas suffisant que votre public connaisse le nom de votre organisation : s’il ne vient pas vous voir ou s’il se fait une idée complètement fausse de ce que vous faites, il va vous falloir l’atteindre à nouveau. Si cela fait des années que ces gens ne vous ont pas rendu visite, vos allez devoir les toucher de nouveau. Quant à votre stratégie d’engagement numérique, il va vous falloir atteindre numériquement même le plus fidèle des visiteurs s’il n’a jamais échangé avec vous en dehors du domaine physique. Par la même occasion, il est fort probable sur le numérique, que vous allez solliciter sans faire exprès des publics que vous n’auriez jamais atteints dans le monde physique, notamment par des moteurs de recherche. Pour atteindre son public, il faut donc commencer par le connaître et le comprendre. La cible, pour nous, n’est pas qu’une question de mesure. « Nous avons atteint 200 000 personnes en ligne le mois dernier ! ». La cible, c’est le début de l’engagement et c’est bien l’engagement qui importe au bout du compte. La cible, c’est souvent quelque chose qui peut s’acheter, alors que l’engagement, cela se gagne. Cela dit, sans cible atteinte, aucun engagement ne peut se produire. CC By-NC-SA Paul Mayne
  • 38. 37 Lieux de travail créatifs Blogueurs Un bon café Inspiration Étudiants en design Étudiants en théâtre Étudiants du coin Écoliers Familles avec de jeunes enfants Créativité Professions indépendantes Historiens de l’art 8-12 ans Jeunes explorateurs 12-16 ans Parents avec enfant Rédacteurs Artistes Baristas Créateurs Danseurs Acteurs coffee.tumblr.com freewifi.blogspot.com Pinterest Planches de concept « Utilisons notre contenu pour lancer une planche. » « Nous pouvons acheter une chronique » « Je peux appeler l’éditeur pour un article » Écrivains Recenser et atteindre son public Invitez vos collègues autour d’une grande feuille de papier ou d’un tableau blanc avec des marqueurs. Notez le nom de votre organisation au centre, et dessinez un grand cercle autour, en allant presque jusqu’à toucher les bords de la feuille. Répartissez uniformément vos principaux groupes de public autour du bord du grand cercle. « Professionnels », « familles », « touristes ». Écrivez les noms des sous-groupes de chaque groupe sur un rayon rapproché du centre. Pour chaque sous-groupe, notez son objectif, son intérêt ou ses valeurs majeurs comme sujets distincts en vous rapprochant encore plus du centre du cercle. Si des sous-groupes différents partagent des objectifs, des intérêts ou des valeurs en commun, il vous suffit de les relier par des lignes. Pour chaque objectif, intérêt ou valeur : à l’heure actuelle, vers où les membres du sous-groupe s’adressent-ils pour répondre à leur besoin d’être connectés ? Soyez spécifiques : écrivez le noms des plateformes, des lieux, des concurrents, etc. Cela représente beaucoup de travail et il se peut que vous deviez vous répartir en petits groupes pour faire des recherches sur les sous-groupes en ligne. Si vous n’arrivez vraiment, vraiment pas à trouver une plateforme ou un lieu existant, décrivez ce dont il devrait s’agir (« un blog qui dresse la liste des excursions d’une journée dans la région ») et indiquez-le clairement. Ce pourrait être pour vous l’occasion d’offrir un service ou de bâtir une communauté. Ensuite, connectez votre organisation avec chacune des plateformes et chacun des lieux. Quels rapports entretenez-vous avec ces plateformes ? Par exemple : Est-ce que vous (ou l’un de vos collègues) connaissez l’éditeur de la plateforme et/ou pouvez vous mettre en rapport avec lui, par ex. en l’inscrivant dans la liste d’invités de la presse pour votre prochain événement ? Pouvez-vous vous joindre à la communauté et en devenir un membre de confiance ? Pouvez-vous payer pour vous connecter avec le public de la plateforme ou du lieu (marketing de contenu, annonces publicitaires, etc.) ? Pouvez-vous ajouter de la valeur à la plateforme par le biais de vos connaissances et de votre expérience ? 1 2 3 4 4a 5 « NOUS » 2 4 1 3 4a 5
  • 39. 38 Utiliser les actifs pour se connecter De façon générale, on peut dire que deux types de connexions peuvent exister entre votre organisation et les plateformes où votre public se trouve : • Des connexions personnelles • Des connexions de contenu Les connexions personnelles sont simples. Du fait que vous connaissez l’éditeur/le propriétaire/le gardien d’une plateforme, vous pouvez faire en sorte que votre message apparaisse dessus. On parle aussi de connexion personnelle lorsque vous développez une présence sur une plateforme et en devenez un membre de confiance. (Dans ce cas-là, c’est vous-même qui êtes la connexion personnelle.) Les connexions de contenu sont fondées sur l’idée que la plupart des plateformes numériques se démènent en permanence pour produire du contenu pertinent de qualité pour leurs publics. Lorsque vous vous connectez à des plateformes et atteignez leur public, vous avez mis le pied dans la place : vous disposez des actifs qui vont leur apporter du contenu. Le contenu le plus simple que vous pouvez offrir est un communiqué de presse pertinent (et de préférence, légèrement personnalisé) étayé d’illustrations de haute qualité. Du contenu exclusif, des avant-premières, des visites dans les coulisses et toutes les astuces traditionnelles de relations publiques sont autant d’autres types de contenu que vous pouvez offrir. Mieux encore, utilisez vos actifs dans le cadre d’une série de Questions-Réponses sur une plateforme avec laquelle vous entretenez des rapports de longue haleine. Imaginez qu’on y écrive sur un sujet que, justement, vous connaissez vous aussi, et vous pouvez utiliser vos actifs pour ajouter du contenu de valeur dans les commentaires. Comme cela, vous atteignez directement les personnes qui lisent les commentaires, et indirectement, vous renforcez votre image et votre réputation au sein de la communauté. Faites-le régulièrement sur la durée, et votre cible atteinte ne va faire que croître. Pour découvrir les options à votre disposition, revenez à la carte de votre public et inscrivez-y les actifs potentiels en face de chaque connexion qui relie votre organisation aux plateformes. CC By-NC-SA Myles Grant CC By-NC-SA John Thurm
  • 40. 39 Études de cas : Planter le décor pour un festival Artistes, visiteurs et faiseurs d’opinion En 2012, nous avons aidé un nouveau festival des arts du spectacle à recenser son public et à mettre sur pied une stratégie en vue de se connecter avec lui. L’illustration sur cette page est une version simplifiée et généralisée de ce que nous avons fait pour lui, qui montre comment le recensement du public pour votre stratégie d’engagement numérique pourrait s’appliquer à votre organisation. (La carte à proprement parler était de la taille d’un tableau blanc de format raisonnable, ce qui n’est pas rare lorsque nous faisons ce type de travail.) Journaux Quelque chose à faire Illustrateurs Peintres Faiseurs d’opinion Artistes Visiteurs Groupes de théâtre Groupes de musique Auteurs-compositeurs Danseurs Fanas de festival Télévision Tweets influents Célébrités Familles avec de jeunes enfants Étudiants Fans de vedettes Festival Habitants du coin Amateurs de danse Amateurs de théâtre Amateurs de musiqueEntre amis Artistes Musique Expérience « live » Arts du spectacles Passe-temps amusant Vedettes à l’affiche « Ajouter aux listings » « Envoyer des scoops » « Avant-première pour la presse » « Faire équipe avec des concurrents locaux » « Fournir aux artistes interprètes des illustrations HD » Supplément culture de journaux, blogs culture, actualités culturelles, listings (infos du festival, etc.), radio nationale, radios locales Sites d’artistes interprètes, sites de portfolio, myspace, last.fm, youtube, sites et forums d’écoles de l’art, jeux-concours locaux,...