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UNE NOUVELLE FAÇON DE
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Pour s’adapter à l’évolution de leur secteur d’activité, les entreprises doivent régu-
lièrement initier des démarches de transformation. La motivation des collaborateurs
peut-elle contribuer au changement ? Éléments de réponse avec Zwi Segal et Yves
Duron, co-fondateurs de la solution Motiva.
D’après les enquêtes de l’Apec, deux tiers des cadres
considèrent que leurs collaborateurs sont peu engagés.
« Comment les intéresser à des sujets de transformation
indispensable, comme la digitalisation de l’entreprise,
quand seulement 30 % salariés sont activement enga-
gés si l’on en croit les baromètres Gallup », s’interroge
Yves Duron. Le défi consiste donc à accompagner les
problématiques de transformation en jouant sur les
niveaux de motivation.
Zwi Segal et Yves Duron ont mis au point une approche
basée sur l’utilisation de la solution Motiva. La première
étape consiste à aborder le sujet avec les collabora-
teurs, grâce à une phase initiale de communication. « Il
s’agit de les sensibiliser à la question de l’engagement
au travail, au travers de vidéos postées sur l’intranet
ou des conférences, indique Yves Duron. L’entreprise
indique ainsi sa volonté de se consacrer à un sujet déli-
cat, la motivation. » Vient ensuite l’étape du diagnostic,
avec un questionnaire en ligne proposé à chaque
salarié. Suite à la passation, celui-ci obtient un feedback
immédiat et confidentiel sur ses résultats en termes
de motivation, ainsi qu’un guide pour les comprendre
et les améliorer. Le manager, de son côté, reçoit les
données sur l’état motivationnel de son équipe et la
perception de son leadership motivationnel.
UN IMPACT À LA FOIS INDIVIDUEL ET
COLLECTIF
« La direction générale dispose des résultats globaux
par familles de métiers, âges, pays, etc., sur l’état et le
leadership motivationnels », précise Yves Duron. Ces
données servent alors de base à une réflexion sur l’ob-
jectif de transformation, « afin de s’assurer que l’ADN
motivationnel global est adapté à cet objectif ». Suivent
enfin le bilan et le suivi de la démarche.
Plusieurs indicateurs ressortent des résultats : la satis-
faction motivationnelle, le niveau d’engagement et
d’attachement, le leadership motivationnel (c’est-à-dire
les comportements managériaux qui ont un impact
direct sur la motivation, comme l’exemplarité), et la
perception de l’entreprise. « Les niveaux élevés de par-
ticipation, de l’ordre de 90 % en moyenne, confirment
l’intérêt des salariés, indique Zwi Segal. C’est le cas s’ils
ressentent l’authenticité de la démarche. » Pour le spé-
cialiste, l’atout de Motiva est double : à titre individuel,
la solution permet de mieux se connaître et d’identifier
ses ressorts de motivation ; au niveau collectif, elle
contribue à initier un dialogue entre les collaborateurs
et avec leur manager sur leurs sources motivationnelles.
DU COACHING MOTIVATIONNEL PAR LES
PAIRS
Coopération, autonomie, confiance, apprentissage,
travail en équipe, challenge… « Il existe une grande
diversité de ressorts clés de motivation sur lesquels on
a intérêt à s’appuyer lors des décisions de carrière »,
estime Yves Duron. À l’échelle de l’organisation, « la
satisfaction des ressorts clés de l’individu et l’introduc-
tion d’opportunités liées aux transformations peuvent
favoriser une dynamique positive. Chaque collaborateur
peut se positionner par rapport à ses motivations et aux
enjeux stratégiques pour décider s’il souhaite contri-
buer au changement ou prendre une autre direction
professionnelle ».
Les niveaux élevés de
participation, de l’ordre
de 90% en moyenne,
confirment l’intérêt des
salariés.
Zwi Segal
“
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NUMÉRO SPÉCIAL

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ENJEU
Les deux spécialistes ont également présenté une
méthode intéressante pour combler le gap entre
les ressorts clés de motivation et leur satisfaction : le
coaching motivationnel par les pairs, qui apportent une
diversité de points de vue profitable à la prise de recul.
« Nous proposons des workshops intra-entreprises
ou inter-entreprises, avec différentes configurations
possibles – entre membres d’une même équipe ou au
contraire des personnes qui ne se connaissent pas, de
fonctions identiques ou différentes, etc. L’objectif est de
s’intéresser collectivement à une situation individuelle,
en allant plus loin que la simple description des clés de
motivation. » Par exemple, un collaborateur attend de
la reconnaissance de la part de son manager : quelle
forme de reconnaissance ? Dans quel contexte ?
« Les feedbacks et conseils des participants au
workshop provoquent parfois de vrais déclics, par
exemple sur la compréhension des règles du jeu pour
bénéficier d’une promotion, témoigne Yves Duron. Ils
contribuent à un changement d’état d’esprit essentiel :
chacun est acteur de sa motivation, et de nombreux
leviers d’action dépendent de soi. » Comme le rappelle
le consultant, ces séances de brainstorming peuvent as-
socier des réflexions sur les objectifs de transformation
de l’entreprise. « C’est une nouvelle façon de conduire
le changement, en favorisant le bottom-up et en autori-
sant chacun à exprimer ses besoins et attentes. »
PRIVILÉGIER LES RÉPONSES DE TERRAIN
Pour Zwi Segal et Yves Duron, il est indispensable de
s’adresser au management. Différents fonctionnements
motivationnels existent chez le manager : entraîneur,
« toujours prompt à maintenir son équipe en mouve-
ment » ; sacrificiel, « qui estime que chacun doit se
sacrifier au service de l’entreprise » ; expérimentateur,
« toujours prêt à tester les méthodes à la mode » ;
démotivé, « soit la pire situation car il transmet sa dé-
motivation à son équipe » ; selfie, « qui considère que
chaque membre de son équipe a les mêmes ressorts
motivationnels que lui » ; ou encore autruche, « qui
évite ses responsabilités ».
Grâce à Motiva, le manager sait comment est évalué
son leadership motivationnel, il connaît également les
principales sources de satisfaction et d’insatisfaction
de ses collaborateurs. Sur cette base, il est incité à orga-
niser des workshops avec son équipe pour aborder le
sujet de façon très concrète et trouver, collectivement,
des voies d’amélioration. Pour Zwi Segal, les différentes
dimensions de l’approche permettent de repérer des
priorités et d’y répondre au plus près du terrain.
Favoriser le bottom-up
et autoriser chacun à
exprimer ses besoins
et attentes.
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”
Yves Duron
D.R.