Ente Bilaterale del Terziario di La Spezia     OSSERVATORIO TERZIARIO                 Focus 2012Settore Commercio al detta...
Presentazione ricercaLo scorso anno l’Ente Bilaterale del Terziario della provincia della Spezia aveva avviato            ...
IndiceCap. 1 - Il focus 2012: obiettivi e metodologia   pag.   4Cap. 2 - Fabbisogni formativi                     pag.   5...
Cap. 1 - Il focus 2012: obiettivi e metodologiaIl Focus 2012 è stato dedicato dall’Ente Bilaterale al settore del commerci...
Cap. 2 - Fabbisogni formativiL’analisi dei fabbisogni formativi è stata impostata mettendo in relazione le conoscenze con ...
Quanto è importante il comparto/area funzionale                                                  Le imprese hanno assegnat...
I successivi nove grafici evidenziano, in modo suddiviso per area funzionale, il livello di importanza, il livello di pres...
Importanza - Direzione Amministrazione                                         8
Presenza - Direzione Amministrazione                                       9
Gap - Direzione Amministrazione                                  10
10,0                                           0,0                                                 2,0                    ...
Presenza - Marketing                       12
Gap - Marketing                  13
Importanza - Acquisti Vendite                                14
Presenza - Acquisti Vendite                              15
Gap - Acquisti Vendite                         16
Mancanza di figure professionali nelle imprese rispetto all’area funzionale                                               ...
Esempi di carenza delle principali conoscenze nelle figure professionali mancanti nelle imprese rispetto                  ...
Cap. 3 - Fattori competitiviI prossimi tre grafici riportano un elenco di fattori competitivi endogeni (in giallo) ed esog...
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Quanto possono fare le istituzioni                                                                                        ...
Quanto possono fare le associazioni di categoria                                                   24
Cap. 4 - InvestimentiPer indagare la propensione agli investimenti nelle imprese del terziario, è stato chiesto di attribu...
Investimenti infrastrutturaliAnalizzando le risposte fornite, risulta che l’area funzionale con il maggior bisogno di inve...
Quanto c’è bisogno di investimenti infrastrutturali (opere edili, arredi, impianti, attrezzature, etc.)?                  ...
Previsione investimenti infrastrutturali                                           28
Che probabilità di fare investimenti infrastrutturali nei prossimi tre anni?10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0          ...
Forma contributo più efficace - investimenti infrastrutturali                                                             ...
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Investimenti in sviluppo delle competenzeLa situazione degli investimenti in sviluppo delle competenze è diversa dagli inv...
Quanto c’è bisogno di investimenti in sviluppo delle competenze (attività formative in varie forme)?                      ...
Previsione investimenti in sviluppo competenze                                                 34
Che probabilità di fare investimenti in sviluppo delle competenze nei prossimi tre anni?10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0  ...
Forma contributo più efficace - Investimenti in sviluppo delle competenze                                                 ...
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Investimenti in MarketingLa valutazione degli investimenti in Marketing è stata compiuta a livello aziendale e non per are...
Propensione allinvestimento in marketing                                                            Previsione            ...
Forma contributo più efficace - Investimenti in marketing                                                            40
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Investimenti in innovazione tecnologica e propensione10,0                                                                 ...
Cap. 5 - Grande Distribuzione Organizzata                                            43
GDO      Uno degli obiettivi della ricerca è      stato quello di verificare come le      imprese del commercio tradiziona...
Quali fattori condizionano la concorrenza commerciale della sua impresa                                                   ...
Molto interessante, infine, come le imprese del campione hanno risposto circa quali sono o sarebbero le principali azioni ...
Può indicare quali sono/sarebbero le principali azioni per far sì che la sua impresa sia più competitiva versola GDO?     ...
La presente ricerca è stata realizzata                                 Gruppo di Lavoro:    dallo Studio Roberto Vegnuti C...
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Ente Bilaterale del Terziario di La Spezia - Focus ricerca 2012

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Focus ricerca 2012 - Settore Commercio al dettaglio tradizionale

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Ente Bilaterale del Terziario di La Spezia - Focus ricerca 2012

  1. 1. Ente Bilaterale del Terziario di La Spezia OSSERVATORIO TERZIARIO Focus 2012Settore Commercio al dettaglio tradizionale La Spezia, ottobre 2012
  2. 2. Presentazione ricercaLo scorso anno l’Ente Bilaterale del Terziario della provincia della Spezia aveva avviato L’Ente Bilaterale Terziario della Spezia a distanza di un anno dalla precedente ricerca sullel’Osservatorio del comparto con un’analisi a tutto campo relativa all’intero settore del Terzia- imprese, occupati e dinamiche nel settore Terziario in Provincia della Spezia ha promosso unrio, nelle sue varie forme e sfaccettature. approfondimento specifico al settore Commercio al dettaglio tradizionale. AttraversoQuest’anno si è voluto approfondire questa ricerca con un “focus” mirato esclusivamente al l’istituzione dell’Osservatorio infatti, l’EB vuole continuare a fornire elementi di analisi delcommercio tradizionale che rappresenta, per numero di imprese sul territorio e personale settore, soprattutto in questo momento storico di crisi straordinaria. L’attenzione al settoreimpiegato, una fetta di notevole importanza del settore. infatti deve essere altrettanto straordinaria, poiché occorre invertire un processo culturaleNaturalmente i dati della ricerca non potevano non risentire della grave crisi che ha colpito che individua troppo spesso solo alcune direzioni di motore economico e produttivo del pae-l’intera economia e che ha avuto profondi effetti sul piccolo commercio tradizionale a causa se. I negozi al dettaglio tradizionale peraltro, sono e devono restare presenza necessaria nelledel vistoso calo dei consumi. città, nei centri storici altrimenti desertificati e bui, sottolinenando che contano nell’insiemeQuesta congiuntura negativa si avverte principalmente sulla scarsa propensione agli investi- centinaia di lavoratori e lavoratrici . Nel rivendicare maggiori attenzioni ed interventi in que-menti che emerge chiaramente dai dati della ricerca, segno evidente che, da un lato, manca- sto settore, già questo focus può fornire ulteriori spunti di analisi da tradurre in azioni effica-no alle imprese le risorse necessarie e, dall’altro, la “fiducia” nel futuro si è molto indebolita. ci, attraverso i fabbisogni formativi, fattori competitivi e investimenti che le imprese ci hannoQuesto dato è drammaticamente evidenziato da quel 10% di imprese che non investono per- consegnato tradotte in dati. L’importanza che viene data a taluni fabbisogni formativi quali adché intenzionate, a breve, a chiudere la propria attività. esempio la gestione delle relazioni interpersonali e riconoscere come fattori competitivi laMeno evidente, invece, la concorrenza tra Grande Distribuzione Organizzata e piccolo com- qualità dei prodotti e l’innovazione dei servizi significa a mio avviso dare rilevanza ad elemen-mercio tradizionale che si difende soprattutto grazie alla qualità dei servizi e dei prodotti ti di distinzione, di ricerca alternativa all’offerta della GDO. Il costo del lavoro, altro esempio,offerti, pur lamentando alcuni fattori che incidono negativamente: i parcheggi, gli orari di non è ritenuto così importante come fattore di competitività, quanto piuttosto elementi logi-apertura, i servizi pubblici, l’arredo urbano. stici (parcheggi, ambiente, eventi). Alle Istituzioni si chiede di agire sui costi (tasse e contribu-Certo la sfiducia nel futuro, anche in questo caso, è evidenziata dall’11% di imprenditori che ti) e sulle semplificazioni burocratiche vissute in questo contesto drammatico in manieraaffermano che la partita tra GDO e piccolo commercio è, comunque, persa in partenza. particolarmente incisiva. Purtroppo gli investimenti (infrastrutturali, competenze) non sonoCi auguriamo, invece, che a breve questa fiducia possa ritornare e che il commercio tradizio- nelle previsioni per oltre l’80% delle aziende, sia per i costi che per sfiducia nel risultato, chenale ritrovi la forza e gli aiuti per poter sopravvivere perché le città, soprattutto i centri stori- per il 10% delle imprese si contestualizza in prossima chiusura dell’attività. Altro elemento dici, privati dei negozi diventerebbero quartieri ghetto, deserti privati di vitalità e di sicurezza: riflessione è determinato dal fatto che solo il 45% delle imprese risponde al quesito su qualile Istituzioni, le Associazioni, il Sindacato, tutte le forze attive devono lavorare perché ciò non azioni attivare per rendere più competitiva l’impresa verso la GDO: questo segnale di sfiduciaaccada. deve essere controvertibile attraverso l’impegno e l’agire di tutti i protagonisti preposti per governare un processo ineluttabile e necessario di cambiamento efficace al settore ed alla relativa occupazione. E’ chiaro che il nostro obiettivo deve essere contestuale alla difesa dei diritti e delle condizioni economiche e materiali dei lavoratori e lavoratrici a rischio di arretra- mento. Difendere competenze, formazione, sicurezza, professionalità, posti di lavoro e pote- re d’acquisto delle retribuzioni (e pensioni!) significa anche muovere i consumi e quindi dare respiro al settore ed alle sue imprese, comprese quelle intervenute in questa ricerca che auspico utile alla nostra discussione.Mario Funaro Daniela RicchettiPresidente Ente Bilaterale del Terziario Vicepresidente Ente Bilaterale del Terziario 2
  3. 3. IndiceCap. 1 - Il focus 2012: obiettivi e metodologia pag. 4Cap. 2 - Fabbisogni formativi pag. 5Cap. 3 - Fattori competitivi pag. 19Cap. 4 - Investimenti pag. 25Cap. 5 - GDO pag. 43 3
  4. 4. Cap. 1 - Il focus 2012: obiettivi e metodologiaIl Focus 2012 è stato dedicato dall’Ente Bilaterale al settore del commercio tradizionale al dettaglio con l’obiettivo di capire, in particolare, inun settore certamente in un momento congiunturale non favorevole, le dinamiche del lavoro competente, i vettori di competitività delle im-prese, di occupabilità dei lavoratori e le capacità d’investimento delle imprese stesse.I contenuti del lavoro sono stati articolati in quattro tematiche principali:  Fabbisogni formativi, correlando conoscenze e aree funzionali dell’impresa;  Fattori competitivi, con una prima definizione e analisi degli elementi di competitività dell’impresa;  Investimenti, in termini di propensione e potenzialità d’investimento;  Rapporto con la Grande Distribuzione Organizzata, cercando di capire quali fossero le azioni positive del commercio al dettaglio tradi- zionale in risposta allo sviluppo della GDO.La metodologia di ricerca si è sviluppata attraverso:  la definizione obiettivi, dei contenuti e degli strumenti d’indagine;  l’indagine sul campo attraverso un questionario somministrato ad un campione d’imprese;  l’elaborazione dei dati e la loro analisi.Sono state intervistate 40 imprese del commercio al dettaglio, come campione ragionato e significativo del comparto.La ricerca ha avuto inizio nella primavera 2012 e il periodo d’indagine sul campo si è svolto nell’arco temporale estate - autunno 2012 .Per questo focus l’Ente Bilaterale ha istituito un Comitato di Pilotaggio di natura bilaterale con funzioni d’indirizzo, monitoraggio, valutazioneed assistenza durante tutto il periodo di ricerca. 4
  5. 5. Cap. 2 - Fabbisogni formativiL’analisi dei fabbisogni formativi è stata impostata mettendo in relazione le conoscenze con le aree funzionali del processo produttivo così daavere sia relazioni dirette per l’analisi, sia eventuali altre correlazioni specifiche e possibili a seconda delle esigenze di dettaglio (sia sulle cono-scenze, sia sulle aree).Le componenti di questa matrice di analisi per le aree funzionali sono state inizialmente individuate in:  Direzione;  Amministrazione;  Marketing;  Acquisti;  Vendite.In corso d’indagine sul campo, visti i primi risultati in relazione alla dimensione aziendale e al conseguente processo produttivo, le cinque sud-dette componenti sono state accorpate:  Direzione - Amministrazione;  Marketing;  Acquisti - Vendite.Per quanto riguarda le conoscenze, le componenti della matrice di analisi sono state:Organizzazione e management aziendale - Amministrazione e controllo di gestione - Revenue management - Amministrazione e controllo ac-quisti - Normative e conoscenze giuridiche - Sicurezza sul luogo di lavoro - Marketing e web marketing - Gestione delle relazioni interpersonali- Gestione dei clienti con esigenze speciali - Lingue - Organizzazione di eventi - Produzione ed erogazione dei servizi - Gestione Risorse Umane -GRU in riferimento ai lavoratori stranieri - Informatica.Infine, la valutazione delle correlazioni è stata incentrata sulla rilevanza di tre indicatori diretti quali: Importanza - Presenza - Gap formativo. 5
  6. 6. Quanto è importante il comparto/area funzionale Le imprese hanno assegnato un va- lore, con scala da 1 a 10 (1 minimo, 10 massimo), che rappresentasse la portata dell’area funzionale all’interno del processo produttivo dell’impresa stessa. Il risultato è che il settore del com- mercio tradizionale al dettaglio at- tribuisce grande importanza al com- parto Acquisti-Vendite (valore 9,1), segue la Direzione-Amministrazione con 8,4 e infine il Marketing con 7,3. Quindi, tutte le aree sono rilevanti per le nostre imprese ma la più tra- dizionale in termini di funzione è ritenuta la più importante e, di ri- flesso, non si percepisce di elevata rilevanza un settore innovativo qua- le il marketing. 6
  7. 7. I successivi nove grafici evidenziano, in modo suddiviso per area funzionale, il livello di importanza, il livello di presenza e il gap assoluto (1 va-lore minimo e 10 valore massimo) delle conoscenze caratteristiche del comparto per le imprese del campione.La conoscenza ritenuta più importante, sia nella Direzione-Amministrazione, sia nel Marketing, sia negli Acquisti-Vendite è la Gestione dellerelazione interpersonali. Oltre alle competenze meramente attinenti il processo produttivo come Amministrazione e controllo acquisti, Ammi-nistrazione e controllo di gestione, Normative e conoscenze giuridiche, la conoscenza Gestione delle relazione interpersonali diventa, quindi,un elemento attraverso il quale le imprese pensano di poter competere. Non riuscendo più a competere su altri aspetti, per il settore del com-mercio tradizionale diventa molto importante e strategico sapersi relazionare e gestire le relazioni.Le conoscenze valutate come meno importanti sono la Gestione delle risorse umane in relazione ai lavoratori stranieri, l’Organizzazione di e-venti, il Marketing e web marketing e la Gestione delle risorse umane. Nel piccolo negozio al dettaglio, spesso, c’è un limitato ricorso a perso-nale esterno e, a maggior ragione, basso utilizzo di personale straniero, da qui la scarsa importanza data a tali elementi.Il gap assoluto, andando a misurare la differenza tra presenza reale in azienda e quella massima teorica auspicata, è in linea con i valori in pre-cedenza analizzati in merito all’importanza e alla presenza poiché si evidenzia il gap maggiore dove c’è una presenza minore e un’importanzaminore delle competenze. Al contrario, dove le competenze sono valutate più importanti e più presenti in azienda si determina un gap assolu-to di bassa entità. 7
  8. 8. Importanza - Direzione Amministrazione 8
  9. 9. Presenza - Direzione Amministrazione 9
  10. 10. Gap - Direzione Amministrazione 10
  11. 11. 10,0 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 GRU in riferimento ai lavoratori stranieri 2,8 Organizzazione di eventi 5,4 Marketing e web-mktg 5,7 Gestione Risorse Umane 5,8 Lingue 6,0 Produzione ed erogazione dei servizi 6,2 Gestione dei clienti con esigenze speciali 6,4 Informatica 6,6 Organizzazione e management aziendale 6,8 Importanza - Marketing Sicurezza sul luogo di lavoro 6,9 Revenue management 7,0 Amministrazione e controllo di gestione 7,1 Normative e conoscenze giuridiche 7,1 Amministrazione e controllo acquisti 7,4 Gestione delle relazioni interpersonali 7,511
  12. 12. Presenza - Marketing 12
  13. 13. Gap - Marketing 13
  14. 14. Importanza - Acquisti Vendite 14
  15. 15. Presenza - Acquisti Vendite 15
  16. 16. Gap - Acquisti Vendite 16
  17. 17. Mancanza di figure professionali nelle imprese rispetto all’area funzionale Le imprese segnalano una rilevante mancanza di figure professionali ri- spetto a tutte le aree funzionali, con una punta del 36% per l’area Dire- zione-Amministrazione. Alti, però, anche i valori dell’area Acquisti-Vendite e dell’area Marke- ting entrambe con un 32%. Le percentuali espresse, infatti, si riferiscono alla quota d’imprese sul totale del campione intervistato che ha manifestato una carenza di figure professionali nella specifica area. 17
  18. 18. Esempi di carenza delle principali conoscenze nelle figure professionali mancanti nelle imprese rispetto all’area funzionale Direzione Acquisti Se analizziamo, più nello specifico, Marketing quali sono le conoscenze più carenti60% Amministrazione Vendite nelle rispettive aree funzionali da par- te delle figure professionali mancanti,50% 54% 50% vediamo che, per esempio, nell’area 45% 45% 45% 45% Direzione-Amministrazione prevalgo-40% no la GRU rispetto ai lavoratori stra- 36% nieri (indicato dal 54% delle imprese) e30% l’organizzazione e management azien- 7,6 7,4 dale (36%), ma la prima ha valore 2,320% 7,1 25% 25% (su scala da 1 a 10) e la seconda ha 6,8 6,4 8,5 valore 7,6 (cioè conta di più).10% 2,3 2,8 2,6 Questo significa che, per una corretta visione analitica, non solo dobbiamo 0% tenere conto delle carenze più segna- Amm.ne e controllo di gestione Amm.ne e controllo acquisti GRU rif. lavoratori stranieri GRU rif. lavoratori stranieri GRU rif. lavoratori stranieri Organizz. e management Organizz. e management Organizz. e management Lingue late (il valore espresso in percentuale), ma anche di quanto esse valgono (il valore assoluto nella scala da 1 a 10). aziendale aziendale aziendale 18
  19. 19. Cap. 3 - Fattori competitiviI prossimi tre grafici riportano un elenco di fattori competitivi endogeni (in giallo) ed esogeni rispetto all’azienda e, con valore da 1 a 10, espri-mono, rispettivamente, l’importanza che essi possiedono per l’impresa intervistata, quanto è competitiva l’impresa con riferimento a tali fatto-ri e, infine, quanto l’impresa deve lavorare su questi fattori per un miglioramento in termini di competitività.I primi quattro fattori per importanza sono due di natura interna sui quali, cioè, l’impresa stessa può intervenire ed interagire modificandoli edue di natura esterna che non dipendono per nulla dall’impresa.Il valore più alto, 9,5, è assegnato alla qualità dei miei prodotti, a seguire fattori con valore 9,2 esterni all’azienda come quello relativo alle tas-se, alla semplificazione burocratica, interno come il rapporto qualità/prezzo (9,2).Tra i fattori meno importanti il commercio online, qua considerato come fenomeno facente parte del sistema mercato e non ciò che nello spe-cifico concerne l’azienda. Anche la collaborazione tra le imprese, il networking, il fare sistema tra le piccole imprese non è, purtroppo conside-rato un fattore importante a livello competitivo.Le aziende intervistate, inoltre, si sentono competitive, imputando i primi quattro valori più elevati a fattori interni sui quali esse possono in-tervenire come la qualità dei prodotti (9,1), l’adattabilità alle richieste dei clienti (8,7), il rapporto qualità/prezzo (8,7) e la competenza del per-sonale (8,0).In merito a quanto le imprese dovrebbero lavorare su questi fattori per divenire più concorrenziali, i valori si manifestano più livellati e più ri-dotti, ai primi due, per esempio, è attribuito valore 6,4 e sono uno interno, l’innovazione dei servizi e uno esterno, la concorrenza tra le impre-se. A seguire, con lo stesso valore di 6,2, la sicurezza, le competenze del mio personale, la capacità di spesa del cliente e l’adattabilità alle ri-chieste del cliente. 19
  20. 20. 10,0 5,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 6,0 7,0 8,0 9,0 Il commercio on-line 3,0 Il networking (collab. fra imprese) 5,4 I servizi aggiuntivi/complementari La concorrenza della grande 6,3 6,7 distribuzione La concorrenza sleale 7,0 La concorrenza fra le imprese Le regole del mercato del lavoro L’innovazione dei servizi 7,4 7,5 7,7 La promozione del commercio al 7,7 dettaglio La soddisfazione del personale La tutela ambientale 7,8 8,1 I contributi Le normative Le competenze del personale 8,1 8,2 8,4 Il costo del lavoro La sicurezza La capacità di spesa del cliente Il prezzo dei prodotti La mobilità (viabilità, parcheggi, collegamenti) Fattori competitivi - Quanto è importante per la mia impresa La pulizia e l’arredo urbano 8,7 8,7 8,7 8,8 8,8 8,8 L’adattabilità richieste cliente La semplificazione burocratica Il rapporto qualità/prezzo Le tasse 9,0 9,2 9,2 9,2 La qualità dei prodotti 9,520
  21. 21. 10,0 5,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 6,0 7,0 8,0 9,0 Il commercio on-line 2,5 I contributi Il networking (collab. fra imprese) 4,5 4,5 Le tasse 4,9 Le regole del mercato del lavoro La concorrenza sleale 5,2 5,4 La concorrenza della grande distribuzione Il costo del lavoro I servizi aggiuntivi/complementari La semplificazione burocratica 5,5 5,7 5,7 5,8 La mobilità (viabilità, parcheggi, collegamenti) La promozione del commercio al 6,2 6,4 dettaglio L’innovazione dei servizi La tutela ambientale La capacità di spesa del cliente Le normative La concorrenza fra le imprese 6,9 7,0 7,0 7,1 7,1 Quanto è competitiva la mia impresa Il prezzo dei prodotti La pulizia e l’arredo urbano La soddisfazione del personale La sicurezza 7,5 7,5 7,6 7,8 Le competenze del personale 8,0 Il rapporto qualità/prezzo L’adattabilità richieste cliente 8,7 8,7 La qualità dei prodotti 9,121
  22. 22. 10,0 1,0 4,0 0,0 2,0 3,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 Il commercio on-line 3,3 Il networking (collab. fra imprese) 4,0 La concorrenza sleale Le tasse I contributi Le regole del mercato del lavoro 4,4 4,4 4,5 4,7 La mobilità (viabilità, parcheggi, collegamenti) Il costo del lavoro I servizi aggiuntivi/complementari La concorrenza della grande 4,7 4,7 4,9 5,0 distribuzione La soddisfazione del personale Le normative La semplificazione burocratica La tutela ambientale La pulizia e l’arredo urbano La qualità dei prodotti 5,3 5,3 5,4 5,4 5,5 5,6 Quanto deve lavorarci la mia impresa Il prezzo dei prodotti Il rapporto qualità/prezzo La promozione del commercio al 5,9 5,9 6,0 dettaglio L’adattabilità richieste cliente La capacità di spesa del cliente Le competenze del personale La sicurezza La concorrenza fra le imprese L’innovazione dei servizi22 6,2 6,2 6,2 6,2 6,4 6,4
  23. 23. Quanto possono fare le istituzioni Se, come dicevamo poc’anzi, le im-10,0 9,2 9,2 9,6 8,7 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8 8,9 prese forniscono come valore massi- 9,0 8,2 8,3 mo di 6,4 agli elementi su cui esse 8,0 7,1 7,2 stesse possono lavorare 7,0 (innovazione dei servizi e concorren- 6,1 6,0 za fra imprese), al contrario si aspet- tano molto dalle istituzioni e si a- 5,0 spettano abbastanza dalle associa- 4,0 zioni. Le istituzioni, secondo le im- 3,0 prese, dovrebbero intervenire, valo- 2,0 re più alto 9,6, sulle tasse, sui contri- 1,0 buti (9,2) e sulla semplificazione bu- 0,0 rocratica (9,2). Le associazioni do- vrebbero prendere provvedimenti La semplificazione burocratica Le regole del mercato del lavoro La tutela ambientale La concorrenza sleale Le normative La promozione del commercio al Il costo del lavoro La concorrenza fra le imprese La mobilità (viabilità, parcheggi, La pulizia e l’arredo urbano Il networking (la collaborazione fra La sicurezza Le tasse La concorrenza della grande I contributi circa le tasse (8,3), circa la concor- renza della grande distribuzione distribuzione (8,2), circa i contributi (8,2). Indiscu- collegamenti) tibilmente i fattori tasse, contributi, dettaglio le imprese) carico fiscale sono avvertiti come molto pesanti. 23
  24. 24. Quanto possono fare le associazioni di categoria 24
  25. 25. Cap. 4 - InvestimentiPer indagare la propensione agli investimenti nelle imprese del terziario, è stato chiesto di attribuire un valore alle singole domande compresotra 1, nessuna necessità, e 10, tantissima/moltissima necessità.Le domande sono articolate per aree funzionali e tipo di investimento, in particolare le aree sono Marketing, Direzione/Amministrazione edAcquisti/Vendite e gli investimenti sono suddivisi tra Strutturali, Sviluppo delle competenze, Marketing e Innovazione tecnologica. 25
  26. 26. Investimenti infrastrutturaliAnalizzando le risposte fornite, risulta che l’area funzionale con il maggior bisogno di investimenti è quella degli Acquisti-Vendite, anche se conun valore di solo 4,5, seguita da Direzione-Amministrazione con 4,1 e Marketing con 3,7; quindi, la necessità è bassa ed altrettanto bassa è laprevisione di tali investimenti, poiché prevede di farli solo il 18% delle imprese intervistate contro un 82% che non ne farà.In tal senso è concordante anche il risultato ottenuto dalla valutazione sulla probabilità di realizzare investimenti infrastrutturali nei tre anni avenire, che vede sempre prima l’area funzionale degli Acquisti-Vendite con un valore di 2,9, seguita da Direzione-Amministrazione con 2,5 edultimo il Marketing con 2,2.Per gli investimenti infrastrutturali, quindi non solo una necessità bassa, ma anche una bassa probabilità di effettuarli.La forma di contributo pubblico reputata più efficace è il fondo perduto, riconosciuto come tale dal 43% delle imprese a pari merito con il fi-nanziamento agevolato.E’ importante anche il 14% delle imprese che dichiara di non voler alcuna forma di contributo, mentre il credito d’imposta non è preso in consi-derazione da nessuna delle aziende che hanno risposto alla domanda.L’investimento infrastrutturale, abbiamo visto essere considerato scarsamente necessario e le motivazioni sono diverse ma quella prevalente,con il 50% delle aziende che la sceglie, è il fatto di avere già investito.La seconda motivazione, decisamente negativa, è dovuta al fatto che ben il 34% delle imprese dichiara di non avere disponibilità economicheper fare investimenti.Interessante è il 22% delle imprese che valuta troppo complicato ottenere finanziamenti e per questo non investe. Un altro 22% di impresegiudica non necessario tale tipo di investimento in questo momento.Un 16% reputa inesistenti o troppo esigui i contributi.Sotto le due cifre, ma comunque un 9% di imprese che non investe perché a breve chiuderà l’attività.Un 6% di imprese non investe perché lo ritiene inutile al miglioramento della sua situazione di mercato.Seguono con un 3% delle imprese, altre motivazioni che sono: la non convenienza fiscale, l’impossibilità di trovare buoni progettisti el’impossibilità di ottenere le necessarie autorizzazioni. 26
  27. 27. Quanto c’è bisogno di investimenti infrastrutturali (opere edili, arredi, impianti, attrezzature, etc.)? 27
  28. 28. Previsione investimenti infrastrutturali 28
  29. 29. Che probabilità di fare investimenti infrastrutturali nei prossimi tre anni?10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 2,9 2,2 2,5 1,0 0,0 Marketing Direzione/Amministrazione Acquisti/Vendite 29
  30. 30. Forma contributo più efficace - investimenti infrastrutturali 30
  31. 31. 30% 10% 20% 40% 50% 60% 0% Non trovo buoni fornitori 0% Non mi danno le autorizzazioni 3% necessarie Non trovo buoni progettisti 3% Fiscalmente non mi conviene 3% Non migliorerebbe la mia situazione 6% di mercato Chiuderò l’attività a breve 9% I contributi non ci sono o sono 16% troppo esigui Ora non servono investimenti alla 22% mia attività Motivazioni del non investimento infrastrutturale E’ troppo complicato ottenere i 22% finanziamenti Non ho al momento le disponibilità 34% economiche Ho già investito 50%31
  32. 32. Investimenti in sviluppo delle competenzeLa situazione degli investimenti in sviluppo delle competenze è diversa dagli investimenti strutturali poiché se, come in precedenza l’area chene necessita maggiormente è sempre quella degli Acquisti-Vendite con 6,7, seguita da Direzione-Amministrazione con 6,0 e Marketing con 5,6,i valori appena citati sono sensibilmente maggiori a testimonianza che l’esigenza di sviluppare competenze è sentita dalle imprese del campio-ne.Nonostante questo, solo il 16% delle imprese prevede di fare investimenti in tal senso contro un 84% di imprese che non ne farà.Nonostante la necessità sia sufficientemente elevata, non altrettanto si può dire della probabilità di realizzare investimenti in sviluppo dellecompetenze nei prossimi tre anni che vede sempre prima l’area funzionale degli Acquisti-Vendite con un valore di 4,1, a pari merito con Dire-zione-Amministrazione ed ultimo il Marketing con 3,6.Per questo tipo di investimento non esiste una forma di contributo pubblico ritenuta più efficace rispetto alle altre, infatti, sia il fondo perduto,sia il finanziamento agevolato sono riconosciuti dal 33% delle imprese, ma egualmente il 33% dichiara di non voler alcuna forma di contributo.Il credito d’imposta non è preso in considerazione da nessuna delle aziende che hanno risposto alla domanda.L’investimento in sviluppo delle competenze, pur essendo considerato sufficientemente necessario, non sarà realizzato da una stragrandemaggioranza delle imprese per varie motivazioni; la prevalente con il 44% delle aziende che la sceglie, è il fatto di avere già fatto formazione.La seconda motivazione, è dovuta al fatto che ben il 34% delle imprese ritiene di avere un personale già sufficientemente formato.Interessante e da valutare criticamente è il 22% delle imprese che valuta non necessaria una formazione realizzata secondo le modalità corren-ti.Anche in questo caso c’è un 16% di imprese che percepisce troppo complicato ottenere finanziamenti e per questo non investe.A pari merito, con il 13% delle imprese, si trovano l’onerosità della formazione, la non necessità della formazione per il tipo di attività svolta el’impossibilità (volontà?) di distrarre personale dall’attività lavorativa per dedicarlo alla formazione.Nuovamente a pari merito, ma ad un valore inferiore, pari al 9%, si trovano le imprese che non investono perché lo considerano inutile per ilmiglioramento della loro situazione di mercato, imprese che non investono perché a breve chiuderanno l’attività, altre che ritengono inesi-stenti o troppo esigui i contributi, altre che dichiarano di provvedere in prima persona alla formazione del personale, altre che non credononella formazione.Per ultimo con un 3% delle imprese, la non convenienza fiscale. 32
  33. 33. Quanto c’è bisogno di investimenti in sviluppo delle competenze (attività formative in varie forme)? 33
  34. 34. Previsione investimenti in sviluppo competenze 34
  35. 35. Che probabilità di fare investimenti in sviluppo delle competenze nei prossimi tre anni?10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 4,1 4,1 2,0 3,6 1,0 0,0 Direzione/Amministrazione Marketing Acquisti/Vendite 35
  36. 36. Forma contributo più efficace - Investimenti in sviluppo delle competenze 36
  37. 37. 15% 20% 45% 10% 25% 30% 35% 40% 50% 0% 5% Non voglio personale troppo 0% preparato Fiscalmente non mi conviene 3% Non credo nella formazione Penso io alla formazione del 9% 9% mio personale I contributi non ci sono o sono 9% troppo esigui Chiuderò l’attività a breve 9% Non migliorerebbe la mia 9% situazione di mercato Non posso distrarre tempo al 13% mio personale Non serve formazione nella 13% mia attività I costi per farla per conto mio 13% sono troppo elevati Complic. richiedere/ottenere 16% finanz. Motivazioni del non investimento in sviluppo delle competenze Fatta in questo modo non 22% serve a niente Il mio personale è suffic. 34% competente Ho già fatto formazione 44%37
  38. 38. Investimenti in MarketingLa valutazione degli investimenti in Marketing è stata compiuta a livello aziendale e non per aree funzionali.La necessità di realizzare investimenti in Marketing si pone al secondo posto dopo gli investimenti in formazione, con un valore di 5,4, ma laprobabilità che le imprese li realizzino nei prossimi tre anni ha un valore di 4,0.Le aziende che prevedono di fare investimenti sono il 26%, valore sensibilmente più alto delle due precedenti forme di investimento, contro il74% che non lo farà.In questo caso le forme di contributo pubblico ritenute maggiormente efficaci, sono il fondo perduto ed il finanziamento agevolato per un 40%delle imprese.ll 20% dichiara di non voler alcuna forma di contributo.Il credito d’imposta non è preso in considerazione da nessuna delle aziende che hanno risposto alla domanda.L’investimento in Marketing, non sarà realizzato da una stragrande maggioranza delle imprese, per varie motivazioni; il 31% delle aziende, almomento, non lo considera necessario, il 28% delle aziende dichiara di aver già fatto abbastanza.Purtroppo ben il 21% del campione non investirà per mancanza di disponibilità economiche.Il 17% pensa che non avrebbe miglioramenti della situazione del mercato, un 14% ritiene l’investimento non fiscalmente conveniente.A pari merito, con un 10%, si trovano: la complessità nell’ottenere finanziamenti, la chiusura a breve dell’attività, l’inesistenza o l’esiguità deicontributi, la convinzione che debbano essere fatti da altri soggetti (Enti, ecc.).Segue il 7% delle imprese che si affida ad altri soggetti ed un 3% che aderisce ad un network che gestisce il marketing. 38
  39. 39. Propensione allinvestimento in marketing Previsione Sì 26%10,0 9,0 No 74% 8,0 7,0 6,0 5,0 5,4 4,0 3,0 4,0 2,0 1,0 0,0 Complessivamente, quanto c’è bisogno di investimenti in Che probabilità di fare investimenti in marketing nella sua marketing nella sua impresa? impresa nei prossimi tre anni? 39
  40. 40. Forma contributo più efficace - Investimenti in marketing 40
  41. 41. 15% 25% 35% 10% 20% 30% 5% 0% Lo fa la mia associazione 0% d’impresa Aderisco ad un network che 3% lo fa anche per me Lo fanno altri soggetti 7% Lo devono fare gli altri (Enti, 10% etc.) I contributi non ci sono o 10% sono troppo esigui Chiuderò l’attività a breve 10% E’ troppo complicato 10% ottenere i finanziamenti Fiscalmente non mi conviene 14% Non migliorerebbe la mia Motivazioni del non investimento in marketing 17% situazione di mercato Non ho al momento le 21% disponibilità economiche Già fatto abbastanza 28% Attualmente non serve 31%41
  42. 42. Investimenti in innovazione tecnologica e propensione10,0 Anche la valutazione degli investi- menti in innovazione tecnologica è 9,0 stata attuata a livello aziendale e non per aree funzionali. La necessità 8,0 di realizzare investimenti in innova- zione tecnologica si pone allo stesso 7,0 livello degli investimenti in Marke- ting, con un valore di 5,4, ma la pro- 6,0 babilità che le imprese li realizzino 5,4 nei prossimi tre anni ha un valore di 5,0 4,0. 4,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Complessivamente, quanto c’è bisogno di innovazione Che probabilità di fare investimenti in innovazione tecnologica nella sua impresa? tecnologica nella sua impresa nei prossimi tre anni? 42
  43. 43. Cap. 5 - Grande Distribuzione Organizzata 43
  44. 44. GDO Uno degli obiettivi della ricerca è stato quello di verificare come le imprese del commercio tradizionale al dettaglio si pongono verso il set- tore della Grande Distribuzione Or- ganizzata in termini di percezione, di fattori competitivi e di azioni con- correnziali positive. In primo luogo si nota che la perce- zione dello sviluppo della GDO nella realtà spezzina è molto alta (8,2 su una scala da 1 a 10). Di conseguenza, la nostra tipologia d’impresa ne è condizionata negati- vamente (valore 6), ma non in linea con il livello valoriale dato allo svi- luppo. E’ possibile anche, e lo vedremo in seguito, che vi sia in atto un neces- sario adattamento (in alcuni casi forzato) ai mutamenti della realtà distributiva locale. 44
  45. 45. Quali fattori condizionano la concorrenza commerciale della sua impresa Nel focus realizzato è stato impor- tante verificare quali siano i fattori che condizionano la concorrenza90% 83% commerciale fra GDO e rete del80% commercio tradizionale al dettaglio, 72%70% 67% 69% naturalmente secondo le imprese di questa seconda tipologia.60% 56% 58% 9,1 La grande maggioranza del campio-50% 47% 50% 50% 8,2 ne (83% delle imprese) identifica 42% 42% come principale fattore condizio-40% 33% nante il prodotto/servizio offerto 8,0 7,9 7,630% che, tra l’altro, ha un valore molto 7,7 7,4 alto (8,2 sempre nella scala da 1 a20% 6,9 7,310% 6,0 6,3 6,4 10). Segue la concentrazione di più offerte (72%) e il sistema dei par-0% cheggi (69% del campione), L’arredo urbano Gli orari di apertura Le tendenze del La localizzazione La qualità dei prodotti marchi commerciali La concentrazione di più I parcheggi I servizi pubblici Il tipo di prodotto La gamma dei prodotti La pubblicità che fanno servizio che offro Il richiamo dei vari quest’ultimo con il massimo valore consumatore offerte commerciali d’importanza pari a 9,1. La pubblici- tà realizzata dalla GDO e gli orari di apertura sono altri fattori piuttosto elevati in termini di condizionamen- to, sia come quota segnalata del campione, sia come valore intrinse- co dato al fattore stesso. 45
  46. 46. Molto interessante, infine, come le imprese del campione hanno risposto circa quali sono o sarebbero le principali azioni per essere più com-petitivi verso la GDO.Si nota, prima di tutto, che risponde solo il 45% delle imprese.Ciò vuol dire che, nonostante la percezione di generalizzato svantaggio competitivo, più della metà delle imprese (55%) non riesce ad immagi-nare azioni concorrenziali e competitive nei confronti della GDO e dimostra che, accanto ad un sentimento di sfiducia, vi è anche un reale pro-blema d’informazione e formazione circa il possibile posizionamento sul mercato di queste imprese.Se poi guardiamo chi risponde, la sfiducia è confermata anche da quell’11% che ritiene che la ‘partita sia ormai persa’.Gli altri, invece, sottolineano come interventi sui parcheggi e la viabilità nei centri urbani sia di fondamentale importanza (il 33% delle impre-se).Segue l’auspicio di interventi normativi (28%) che possano limitare l’espansione dei centri commerciali e che regolino maggiormente le promo-zioni commerciali che la GDO realizza.Le imprese auspicano anche una maggiore considerazione da parte delle Istituzioni (12%) ed una riduzione dei costi e dei carichi fiscali ritenutioggi troppo gravosi (12%).Infine, auspicano interventi anche da parte delle associazioni di categoria (6%), la creazione di eventi (6%) e l’offerta di prodotti differenziati(6%), una capacità, oggi, davvero competitiva nei confronti della GDO. 46
  47. 47. Può indicare quali sono/sarebbero le principali azioni per far sì che la sua impresa sia più competitiva versola GDO? Risponde il 45% delle imprese •Parcheggi e viabilità nel centro urbano 33% •Interventi normativi 28% (limitare centri comm. 17% e revisione promozioni GDO 11%) •Limitare gli orari dei centri commerciali 12% •Considerazione e controlli delle Istituzioni 12% •Ridurre costi ed imposte ai piccoli commercianti 12% •Interventi associazioni di categoria 6% •Offrire prodotti differenziati 6% •Creare eventi 6% •Nessuna (la partita è persa) 11% 47
  48. 48. La presente ricerca è stata realizzata Gruppo di Lavoro: dallo Studio Roberto Vegnuti Consulting www.rvconsulting.it info@rvconsulting.it Roberto Vegnuti su incarico Consulente economicodell’Ente Bilaterale del Terziario di La Spezia Esperto di marketing territoriale Via Fontevivo, 19F - 19125 La Spezia Consulente sviluppo delle competenze Tel. 0187.5985132 Fax 0187.5985120 Studio rvconsulting info@entebilateralelaspezia.it www.entebilateralelaspezia.it Francesca Chinca Ricercatrice - Studio rvconsulting Monica Poggi Si ringraziano per la collaborazione: Ricercatrice - Studio rvconsulting le categorie economiche, le parti sociali e le imprese del campione di ricerca Operatori di ricerca: Greta Agrifogli, Tania Begliardi, Lorenza Carra, Giulia Corsini, Giulia Rocca, Clarke Ruggieri Coordinatore per l’Ente: Roberto Corsini - Direttore EBT La Spezia Segreteria EBT La Spezia: Iriana Mannozzi 48

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