Plan d'amélioration de la compétitiivité du secteur Transport & Logistique en Tunisie

Banque Européenne pour la
Reconstruction et le Développement
Plan d’Amélioration de la Compétitivité des Services
Le cas du Secteur Transport et Logistique en Tunisie
Rapport final
Août 2016
Expert : Mondher KHANFIR
Directeur de l’étude
Mondher KHANFIR
Colombus Consulting
khanfir@colombus-consulting.com

DIFFUSION RESTREINTE AOUT 2016 2
Ce rapport a été préparé par Colombus Consulting à l’attention de la Banque Européenne pour la
Reconstruction et le Développement. Il a été établi sur la base d’un travail de recherche et de
consultation de publications publiques, d’articles et de notes, ainsi que des études communiquées par
différents Ministères et agences gouvernementales et non gouvernementales. La multitude de sources
d’informations et la non exhaustivité des données sectorielles prouvent que le secteur des services est
mal appréhendé par la comptabilité nationale tunisienne. Les tableaux et schémas présentés dans ce
document ont été élaborés sur la base des seules informations collectées.

Sommaire
1 Contexte général.................................................................................................................................... 6
2 Objectifs de l'étude................................................................................................................................. 7
2.1 Les objectifs spécifiques de l’étude..............................................................................................7
2.2 La démarche adoptée ..................................................................................................................7
3 Monographie sectorielle........................................................................................................................ 8
3.1 Principales caractéristiques du secteur T&L (marchandises) ....................................................8
3.2 Indicateurs clés du secteur T&L en Tunisie ...................................................................................9
3.3 La subdivision du secteur T&L...................................................................................................... 10
3.4 Instances de gouvernance et organisations professionnelles ............................................... 11
3.5 Constats préliminaires et principaux défis par sous-secteur................................................... 12
3.5.1 Le sous-secteur Transport terrestre.................................................................................13
3.5.2 Le sous-secteur Transport maritime ...............................................................................13
3.5.3 Le sous-secteur Transport aérien....................................................................................14
3.5.4 Le sous-secteur Transport logistique..............................................................................14
3.5.5 Le Livre Blanc sur le T&L comme socle d’une politique publique ambitieuse.........14
5 La notion de secteur de services « Backbone »................................................................................ 19
5.1 Profilage du secteur T&L.............................................................................................................. 19
5.2 Mettre les secteurs « Backbone » au cœur du modèle de Développement ...................... 20
6 ANALYSE STRATEGIQUE DU SECTEUR.................................................................................................... 21
6.1 PANORAMA DES PRINCIPAUX ACTEURS TUNISIENS DU SECTEUR T&L PAR CLUSTER .............. 21
6.2 Enquête terrain exploratoire et analyse qualitative ................................................................ 21
6.2.1 Approche méthodologique et objectifs......................................................................21
6.2.2 Restitution de l’enquête exploratoire ...........................................................................22
6.3 Analyse PESTEL .............................................................................................................................. 27
6.4 Analyse ROAD©............................................................................................................................. 29
6.4.1 Analyse ROAD© du cluster des services d’infrastructure ............................................29
6.4.2 Analyse ROAD© du cluster des services de support....................................................29
6.4.3 Analyse ROAD© du cluster services affaires .................................................................30
7 Feuille de route et traduction en plan opérationnel......................................................................... 31
7.1 Feuille de route pour une mise à niveau systémique du secteur T&L.................................... 31
7.2 Traduction en plan opérationnel et recommandations......................................................... 32
8 Annexes.................................................................................................................................................. 40

TABLE DES ILLUSTRATIONS
GRAPHIQUE 1 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LEURS EFFECTIFS .............................................................22
GRAPHIQUE 2 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LEUR CHIFFRE D'AFFAIRES (EN MDT)...........................22
GRAPHIQUE 3 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LA COUVERTURE GEOGRAPHIQUE ACTUELLE..........22
GRAPHIQUE 4 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LA COUVERTURE GEOGRAPHIQUE CIBLE .................23
GRAPHIQUE 5 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES CANAUX DE DISTRIBUTION ENVISAGES...............23
GRAPHIQUE 6 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES PROBLEMES RENCONTRES LIE AU MARCHE .......24
GRAPHIQUE 7 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES CONTRAINTES REGLEMENTAIRES..........................24
GRAPHIQUE 8 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES CONTRAINTES MACRO-ECONOMIQUES ............24
GRAPHIQUE 9 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES CONTRAINTES FISCALES.........................................25
GRAPHIQUE 10 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES BESOINS DE FINANCEMENT.................................25
GRAPHIQUE 11 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON L’HORIZON DES BESOINS DE FINANCEMENT...........25
GRAPHIQUE 12 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LEURS BESOIN EN FINANCEMENT EN DINARS..........26
GRAPHIQUE 13 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LA DUREE DE FINANCEMENT SOUHAITEE.................26
GRAPHIQUE 14 : REPARTITION DES ENTREPRISES AYANT UN BESOIN D'ACCOMPAGNEMENT ........................26
GRAPHIQUE 15 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES BESOINS EN CONSEIL ...........................................27

LISTE DES ABREVIATIONS
ALECA : Accords de Libre Echange Complet et Approfondi
ATTT : Agence Technique des Transports Terrestres
BERD : Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement
CONECT : CONfédération des Entreprises Citoyennes de Tunisie
ITCEQ : Institut Tunisien de la Compétitivité et de l’Analyse Qualitative
OACA : Office de l'Aviation Civile et des Aéroports
OMMP : Office de la Marine Marchande et des Ports
PACS : Programme d'Appui à la Compétitivité des Services
PIB : Produit Intérieur Brut
PME : Petites et Moyennes Entreprises
R&D : Recherche et Développement
SNCFT : Société Nationale des Chemins de Fer Tunisiens
TIC : Technologies de l'Information et de la Communication
T&L : Transport et Logistique
UE : Union Européenne
UTICA : L'Union Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat

1 Contexte général
Avec la proximité du marché Européen, l’économie tunisienne est confrontée à la fois à de nouvelles
opportunités mais aussi à des défis induits par la globalisation des échanges et la libre concurrence.
Comme la croissance est essentiellement portée par les PMEs, le renforcement des capacités et la mise
à niveau de ces dernières est décisif pour réussir l’intégration du pays dans l’économie mondiale.
En prélude à la mise en œuvre des Accords de Libre Echange Complet et Approfondi (ALECA), la Tunisie
et l’Union Européenne ont engagé des programmes de soutien à l’intégration régionale et le
renforcement de la compétitivité, avec à la clef une prospérité partagée entre le Nord et le Sud. Cet
accord dépasse dans son champ d’application, les aspects tarifaires pour toucher les aspects non
tarifaires particulièrement ceux liés à l’accès au marché, comme le droit de propriété intellectuelle ainsi
que l’environnement des affaires et la mise à niveau normative par l’adoption des standards
internationaux. L’accord vise en particulier l'inclusion de la Tunisie dans l'économie mondiale grâce à
une meilleure compétitivité du secteur des services.
La Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement (BERD) va aider les petites et
moyennes entreprises (PME) à se développer en devenant de véritables catalyseurs pour leurs
économies locales et régionales. A cet égard, l'Union Européenne lui a accordé en Juin 2015 un montant
de 10 millions d'euros à la BERD pour implémenter le Programme d'Appui à la Compétitivité des services
(PACS) notamment dans deux secteurs clefs, à savoir, les technologies de l'information et de la
communication (TIC) et le Transport & Logistique. La BERD, en étroite coopération avec les autorités
tunisiennes, fournira des services de conseil sur mesure à 475 entreprises, dont 80 seront des PMEs dirigées
par des femmes, avec comme ultime finalité de renforcer l’investissement dans les secteurs des services
cibles, en mettant l'accent sur la capacité d’accéder à de nouveaux marchés et générer de la
croissance et des emplois pérennes.
Selon la dernière note de l’ITCEQ1, le secteur des services en Tunisie représente 62% de la valeur ajoutée,
52% de l’investissement, 22% des exportations et 51,4% de la population occupée. En dépit de cette
contribution apparente importante, les performances compétitives du secteur demeurent encore
modestes en dessous de ses potentialités, et cela serait dû à plusieurs facteurs structurels et conjoncturels.
Si on retire la part du Tourisme, les services dégringolent à moins de 10% du total des exportations, dont
seulement 7,6 % sont assurés par le secteur du Transport et Logistique. Comment réaliser le potentiel de
développement du secteur T&L, dans un contexte de libéralisation et concurrence acharnée sur les
marchés internationaux, sans l’essor d’un vrai marché local basé sur la libre concurrence ?
Le PACS aura ainsi à contribuer, non seulement à renforcer la compétitivité sectorielle, mais aussi à une
meilleure appréhension des enjeux et des défis auxquels font face les opérateurs économiques, et la
formulation d’une démarche structurée dans une feuille de route détaillée, au profit des acteurs clefs
opérant dans chacun des secteurs cibles, et qui sera l’aboutissement de cette étude sur le secteur T&L.
1 « Performances compétitives des services » Juin 2016

2 Objectifs de l'étude
2.1 Les objectifs spécifiques de l’étude
Afin de développer le secteur T&L et le mettre à niveau, il y a lieu de bien comprendre sa physionomie,
ainsi que les attentes et besoins des acteurs économiques du secteur dans le contexte de transition
actuel. Après un travail méthodique de description, cette étude proposera une feuille de route pour la
mise à niveau sectorielle, déclinée en plan opérationnel pour chaque partie prenante, et définie pour
assurer un saut qualitatif de la compétitivité aussi bien à l’échelle individuelle que globale.
2.2 La démarche adoptée

3 Monographie sectorielle
3.1 Principales caractéristiques du secteur T&L (marchandises)
Le secteur Transport et Logistique comprend des entités économiques et des établissements dont
l'activité principale consiste à transporter, entreposer des produits et offrir des services dans la chaine
logistique, comme les services postaux, la manutention et le stockage. Le secteur englobe quatre modes
de transport, à savoir routier, ferroviaire, aérien et maritime.
La demande de services de Transport et Logistique émane de tous les secteurs de l'économie et est
directement affectée par les fluctuations de l'activité économique et la structure des échanges.
En 2015, le secteur Transport et Logistique représentait 7 % du PIB national et affichait un taux de
croissance moyen de 3% entre 2012 et 2015. Ce secteur emploie 140.000 personnes, dont 40.000 dans le
secteur privé.
Le transport intérieur de marchandises s'effectue principalement par camion et par chemin de fer. Le
transport international de marchandises s'effectue principalement par voie maritime et aérienne.
Le transport terrestre de marchandises pour compte d’autrui est dominé par les quelques 2000
transporteurs de petite taille travaillant en sous-traitance, des propriétaires-exploitants, qui représentent
plus de 80% des entités formelles. Le nombre d’entreprises qui sont à même d’offrir des services de
logistique intégrés et qui disposent d’un parc avec un tonnage supérieur à 300 Tonnes (seuil officiellement
requis depuis 2009 pour les sociétés de transport de marchandises) reste limité et essentiellement confiné
dans l’off-shore ou quelques secteurs relevant de marchés publics (transport de carburant, minerais,
ciments, céréales, etc.). Cette industrie compte également la SNCFT (Société nationale des chemins de
fer tunisiens) qui dessert la majeure partie du marché national.
La Tunisie compte 22 chemins de fer de courtes lignes et chemins de fer régionaux, mais qui ne sont pas
ou très peu utilisés pour le fret ou la messagerie.
Huit grands ports assurent 99 % du trafic international par conteneurs : Radès, La Goulette, Sousse, Bizerte-
Menzel Bourguiba, Sfax, Gabès, Skhira et Zarzis.
Le transport aérien est principalement utilisé pour le transport de passagers. Les 4 plus grands aéroports
du pays (Tunis-Carthage, Monastir, Djerba-Zarzis, Enfidha) accueillent environ 90 % de l'ensemble du
trafic. En 2014, le secteur du transport aérien a déplacé 7,3 millions de passagers commerciaux. Le fret
aérien n’a pas encore décollé, malgré l’existence d’une demande pour le transport de produits fragiles,
ou pour des destinations non reliées par voie maritime ou encore pour envoyer des commandes
urgentes.
L'industrie comptent sur un réseau de transport et de logistique pour fournir des solutions rapides, intégrées
et sûres pour optimiser les chaînes d'approvisionnement mondiales. Certaines entreprises prennent en
charge à l'interne ces activités, d'autres sous-traitent ces services à des entreprises qui peuvent fournir le
transport, l'entreposage, le stockage, expéditions consolidation, l'emballage, l'étiquetage, de courtage,
de dédouanement, et des services internationaux d'expédition de fret.
Une réglementation et des mesures de sécurité strictes visant le fret international et la complexité
croissante de la chaîne d'approvisionnement ont contribué à l'essor de la demande des services de
logistiques, mais l’offre n’a pas l’air de suivre.

3.2 Indicateurs clés du secteur T&L en Tunisie
Source Banque Mondiale. Notation : de 1 (très bas) à 5 (très élevé)

3.3 La subdivision du secteur T&L
La subdivision actuelle du secteur « Transport et Logistique » est définie par mode de transport, ce qui
rend l’activité logistique ou les opérateurs du transport multimodal difficile à classer, avec des risques de
sur-contraintes réglementaires et chevauchement des données statistiques. Ce regroupement des
entreprises ne permet pas non plus la distinction entre les activités On-shore et Off-shore qui n’obéissent
pas à un même cadre réglementaire.
Le secteur T&L est ainsi subdivisé comme suit : terrestre, maritime et aérien.

3.4 Instances de gouvernance et organisations professionnelles
Le secteur T&L tel qu’il est défini plus haut est éclaté sous plusieurs tutelles gouvernementales, et n’est pas
regroupé dans une rubrique spécifique dans la comptabilité nationale2. Seuls les activités de transport
sont recensées, et encore, d’une manière incomplète, car le transport captif réalisé pour compte propre
ne figure pas dans les statistiques de l’Etat. Encore moins les activités hors transport qui demeurent un
« no man’s land ». Ce qui explique en partie le retard pris dans ce domaine par la Tunisie.
En termes de compétitivité, le secteur reste conditionné par l’intervention de 3 principaux ministères :
 Le Ministère du Transport en charge de la conception des politiques futures et de la planification
des investissements et la gestion des services d’infrastructures.
 Le Ministère des Finances qui a la charge de la fluidité des transactions monétaires et des services
douaniers. Il interfère directement dans la performance des chaines logistiques internationales en
supervisant en particulier Tunisia Trade Net (TTN), la plateforme électronique collaborative de
gestion de la « Liasse Transport ».
 Le Ministère du Commerce qui intervient sur le volet réglementaire et contrôle technique à la
frontière.
Nous avons recensé 3 types d’acteurs majeurs dans le secteur du T&L :
 Les structures publiques sous la tutelle du ministère du transport
 L’UTICA avec les 20 chambres syndicales du secteur du T&L : Entrepreneurs de Manutention, Experts
Maritimes et Commissaires d'Avaries, Consignataires de Navires, Armateurs, Services Portuaires,
Ravitailleurs de Navires, Transitaires, Commissionnaires en douane, Transport International Routier,
Transport de Marchandises pour le Compte d'Autrui, Louage, Taxis individuels, collectifs et
touristiques, Auto-Ecoles, Centres de Formation Domaine du Transport Routier, Transport Rural,
Loueurs de voitures, Transport Rural, Services Logistiques, Services Express et Agents de Fret Aérien
 CONECT, notamment le groupement professionnel des Transporteurs
Le secteur est organisé par mode de transport. Chaque mode dispose d’une agence de supervision ou
de règlementation, en doublon avec une Direction Générale du même titre, à l’exception de la
logistique qui ne figure que dans l’organigramme du Ministère du Transport, et ne dispose pas d’une
agence d’exécution. Les agences ou offices qui opèrent en Tunisie sont ainsi :
L’Agence Technique des Transports Terrestres (ATTT) est un établissement public à caractère non
administratif considérée comme entreprise publique.
Ses principales missions :
- La réalisation des formalités et des opérations techniques relatives aux véhicules, conformément
à la législation et à la réglementation en vigueur,
- La réalisation des formalités et des opérations relatives aux permis de conduire,
- La création, l’aménagement, l’entretien, l’équipement et l’exploitation des gares routières.
L’Office de la Marine Marchande et des Ports (OMMP) est un établissement public de l’Etat, doté de
l’autonomie financière et de la personnalité civile. L’OMMP gère et exploite des installations riches et
diverses : des ports pétroliers, des terminaux conteneurs, un terminal à passagers, des terminaux
minéraliers, des installations spécialisées, des ports maritimes de commerce tunisiens.
2 HTTP://DATAPORTAL.INS.TN/FR/DASHBOARDS

- En tant qu’autorité portuaire, le traitement dans les meilleures conditions de délai, de coût et de
sécurité, de l'ensemble des navires et des marchandises transitant par les ports tunisiens ;
- En tant qu'autorité maritime, l'administration des navires, des gens de mer et la sécurité de la
navigation maritime.
L'Office de l'aviation civile et des aéroports (OACA) est une société tunisienne de droit public à caractère
industriel et commercial sous la tutelle du ministère du transport, qui est chargé de gérer des aéroports
du pays, dont Tunis, Sfax, Djerba, Tozeur, Tabarka et Gafsa.
- L'exploitation, l'aménagement et le développement des aéroports ainsi que l'accomplissement
de toutes les opérations et services nécessaires aux voyageurs, au public, aux avions, au fret et
au courrier ;
- Le contrôle régional et local de la navigation aérienne et la participation à l'exécution des plans
de recherches et de sauvegarde ;
- La délivrance de tous les documents requis pour le personnel aéronautique, les avions et la
navigation aérienne conformément à la législation en vigueur.
Les principales entreprises publiques du secteur T&L sous la tutelle du ministère du transport sont :
3.5 Constats préliminaires et principaux défis par sous-secteur
La conjoncture difficile que connait la Tunisie depuis 2011, a impacté directement les activités
exportatrices, et le secteur T&L n’y échappe pas. D’après les statistiques de l’OMC3, les services
commerciaux de Transport exportés depuis la Tunisie n’ont cessé de baisser depuis 2012, avec des
3 HTTP://STAT.WTO.ORG/STATISTICALPROGRAM/WSDBVIEWDATA.ASPX?LANGUAGE=E
TRANSPORT
TERRESTRE
TRANSPORT
MARITIME
TRANSPORT
AERIEN
INFRASTRUCTU
RE
FERROVIAIRE
INFRASTRUCTU
RE ROUTIERE
PORTS
NAVIGATION
AEROPORT
COMPAGNIE
• SOCIETE NATIONALE DES CHEMINS DE FER TUNISIENS (SNCFT)
• SOCIETE DES TRAVAUX FERROVIAIRES (SOTRAFER)
• SOCIETE DU RESEAU FERROVIAIRE RAPIDE
• AGENCE TECHNIQUE DU TRANSPORT Terrestre (ATTT)
• OFFICE DE LA MARINE MARCHANDE ET DES PORTS (OMMP)
• COMPAGNIE TUNISIENNE DE NAVIGATION (CTN)
• OFFICE DE L'AVIATION CIVILE ET DES AEROPORTS (OACA)
• SOCIETE TUNISIENNE DE L'AIR (TUNISAIR)
INTERURBAIN
URBAIN
• SOCIETE NATIONALE DE TRANSPORT interurbain (SNTRI)
• SOCIETE DES TRANSPORT DE TUNISIE (TRANSTU)
• SOCIETE TUNISIENNE D'ACCONAGE ET DE MANUTENTION
(STAM)
• SOCIETE NOUVELLE DE TRANSPORT DE KERKENNAH
(SONOTRAK)
AUTRES

importations de services Transport qui se sont maintenues jusqu’en 2014, avant d’accuser une forte baisse
de 20% en 2015, comme indiqué dans le tableau ci-après :
Tableau 1 : évolution des échanges extérieurs de services Transport
Ceci s’est accompagné d’une dégradation des services de Commerce extérieur, notamment au Port
de Radès, qui n’arrive pas à retrouver ses performances d’avant 2011, malgré tous les efforts
concentrés sur sa réorganisation.
La consultation des études disponibles sur le secteur T&L fait valoir plusieurs obstacles qui empêchent le
développement du secteur. Voici les principaux constats par sous-secteur, sachant qu’ils restent limitatifs
pour assurer la compétitivité sectorielle globale.
3.5.1 Le sous-secteur Transport terrestre
 Un réseau de transport permettant de minimiser la durée des déplacements vers les
grands centres urbains comme Tunis, Sfax et Sousse
 Une industrie de camionnage tenue par des petites et moyennes entreprises privées
 Des coûts de transport routier intérieur élevés de 0.22 US$ par tonne-kilomètre, contre 0.06
US$ en Inde par exemple, favorisant le recours au transport pour compte propre
 Une absence de système de consolidation des chargements des marchandises (retour à
vide élevé)
 Une réglementation introduisant des obligations d’investissements strictes pour les
nouveaux opérateurs et limitant les opérateurs étrangers en les obligeant à des
partenariats avec des entreprises tunisiennes
3.5.2 Le sous-secteur Transport maritime
 Un réseau d’infrastructures portuaires commerciales dense, couvrant l’ensemble de la
côte méditerranéenne, avec 8 ports (Bizerte, La Goulette, Radès, Sousse, Sfax, La Skhira,
Gabès et Zarzis) gérés par l’Office de la marine marchande et des ports (OMMP), et par
lesquels transitent 90% des échanges commerciaux en volume avec l’extérieur
 Des formalités douanières fastidieuses, des réglementations très contraignantes, et un
manque de fluidité des échanges impactant notamment les projets transversaux
d’intégration technologique, telle que TTN ou la Liasse Transport (la généralisation de
l'exploitation électronique des documents de la Liasse unique)
 Des performances opérationnelles dégradées dans les ports depuis 2011, allongeant les
délais d’opérations et constituant un goulot d’étranglement immédiat pour le
fonctionnement de l’économie tunisienne. Le « lead time » pour se fournir en matières
premières importées est désormais de 3 à 4 mois en Tunisie, contre un mois en Egypte.
 Un manque d’infrastructures spécialisées (absence de port en eaux profonde, de
plateformes logistiques…)
 Une absence de clusters industriels, logistiques et maritimes, et une Offre de services
logistiques incomplètes (absence de 3PL, 4PL…)
Services Transport 2012 2013 2014 2015
Import 1 632 1 676 1 659 1 347
Export 1 468 1 274 1 164 807
en millions de US $

3.5.3 Le sous-secteur Transport aérien
 Un réseau d’infrastructures aéroportuaires commerciales dense, couvrant tout le territoire,
avec 8 Aéroports internationaux (Djerba-Zarzis, Enfida-Hammamet, Gabes-Matmata,
Gafsa-Ksar, Monastir, Sfax-Thyna, Tabarka, Tozeur-Nefta, Tunis-Carthage) et deux
aéroports nationaux
 Des infrastructures de desserte aériennes dans les régions largement sous utilisées, voire
abandonnées
 Une absence de hubs logistico-industriels autour des aéroports
 Un cadre réglementaire Tunisien suffisamment solide et développé pour envisager un
rapprochement rapide des législations avec l'UE, avec une sécurité aéronautique proche
des meilleurs niveaux européens
 Un fret aérien peu développé
3.5.4 Le sous-secteur Transport logistique
 Absence d’une agence institutionnelle en charge du développement de la Logistique et
du développement de projets PPP
 Une législation mal adaptée, avec un manque de compréhension des besoins et
contraintes du marché (par exemple l’import de biens sans déclaration de destinataire
final n’est pas autorisé par le code des douanes)
 Une absence de zones d’activité logistique en Tunisie, excepté des zones pilotes
 Une absence d’organisation de pôles de compétitivité autour de chaines de valeurs
spécifiques pour faire baisser les couts logistiques globaux (développement d’avantages
comparatifs bases sur la chaine de valeur).
 Un ratio « Trade per Freight Weight »* de 382 US $ par tonne pour la Tunisie, très faible en
contre 1091 US $ au Maroc et 861 US $ en Algérie.
3.5.5 Le Livre Blanc sur le T&L comme socle d’une politique publique ambitieuse
Du fait de sa criticité dans l’achèvement de la performance économique globale, le secteur T&L fait
régulièrement l’objet d’articles et d’études mettant en exergue ces déficiences. La dernière
publication date de Février 2016, à travers un « Livre blanc sur les transports et la logistique en Tunisie »
qui a identifié les obstacles au développement du secteur et recommande un plan d'action pour le
moderniser.
Ce Livre Blanc, élaboré par des spécialistes tunisiens, en collaboration avec des experts de la Banque
Mondiale a révélé 6 déficiences majeurs :
 Recul de la performance logistique nationale, qui vaut à la Tunisie d'être classée au 110e
rang mondial, comparé au Maroc qui occupe le 50e.
 Manque de performance du secteur portuaire qui coûte au pays près de 150 millions de
dinars (MD) par an
 Recul du transport public, dont la part s'écroule progressivement au profit de la voiture
personnelle
 Mauvaise gouvernance au niveau des entreprises publiques de transport, qui doivent faire

face à un déficit financier chronique
 Coût de l'insécurité routière, qui représente 4,5% du PIB
 Montée des émissions de gaz par les différents moyens de transport
Le livre blanc propose concrètement 10 actions :
1. La mise en œuvre de la stratégie de développement de la logistique pour stabiliser le
système logistique en Tunisie, dans le but de créer de la richesse et de l’emploi.
2. L’identification et le développement des plateformes d’échange entre divers modes de
transport sur l’ensemble du territoire dans le cadre du Partenariat Public Privé.
3. L’intensification du plan d’urgence initié en 2014 pour améliorer la performance
opérationnelle de la Stam au port de Radès et développer la logistique en Tunisie.
4. La finalisation des plans de développement du port de Radès et sa réalisation par le biais de
partenariat public-privé ou en association avec la Stam.
5. La refonte du mode de fonctionnement des entreprises publiques placées sous la tutelle du
ministère du Transport en passant d’un mode de contrôle a priori à un mode de contrôle a
posteriori.
6. La publication des décrets d’application de la loi 2004 sur l’organisation des transports
publics qui permet notamment aux opérateurs du secteur de bénéficier de compensation
du manque à gagner induit par «la gratuité ou certaines réductions ».
7. La mise en place d’un plan d’action pour l’amélioration de la gestion de la sécurité routière.
8. La promotion du rôle de la SNCFT dans le transport du fret et des personnes en provenance
ou à destination des zones défavorisées : l’objectif étant de désenclaver les régions
intérieures.
9. La prise de mesures spécifiques pour faciliter le transport public des personnes à destination
ou en provenance des zones défavorisées : le livre blanc suggère en effet au gouvernement
d’envisager un régime de subvention en direction des zones défavorisées.
10. La définition et la mise en œuvre d’un plan de désenclavement de régions défavorisées
comportant un programme national de développement de pistes rurales.
Principaux défis pour la mise en place d'une stratégie sectorielle.

4 Potentiel de développement du secteur T&L
Un système logistique performant et interconnecté est un atout primordial pour le développement
économique de la Tunisie. Dans l'environnement actuel des affaires mondialisé et en évolution rapide,
une performance supérieure de la chaîne logistique globale est une condition préalable pour attirer
l’investissement, regagner des parts de marché et renforcer la compétitivité du pays.
La façon dont seront acheminées les marchandises, présente une grande importance sur le plan des
coûts, des délais de livraison, de la sureté des expéditions et sur l’image de marque de l’entreprise.
Réduire les obstacles pesant sur les chaînes logistiques pourrait amplifier la croissance du PIB et le
commerce mondial 6 fois plus vite que la réduction de tous les tarifs à l’importation selon un nouveau
rapport du World Economic Forum4.
Ceci exige de passer d’une vision instrumentale du Transport et Logistique, à une vision stratégique de la
chaine logistique globale (ou encore la Supply Chain).
4.1 Les orientations politiques nationales : d’une vision instrumentale à une vision stratégique du secteur T&L
 Pour faire de son secteur T&L un vecteur de croissance, la Tunisie doit basculer d’un système
Logistique « passif » à un système logistique « actif » qui tire le développement simultané de l’industrie
et du commerce. Les enjeux d’intégration territoriale sont aussi décisifs que la compétitivité
économique. C’est pour cela que devront être pris en compte les exigences d’une planification à
long terme -à horizon 25 à 30 ans- et multidimensionnelle, comportant des changements structurels
aussi bien au niveau du secteur T&L, que les secteurs recourant au système logistique local et
international. Le positionnement de la Tunisie sur des filières « Near Shore », moins sensibles aux
augmentations des prix des carburants, travaillant à flux tendus et des cycles courts, en volumes
réduits (comme le « fast fashion » dans le textile ou les « fleurs » dans le marché des produits frais)
nécessitent des services logistiques de plus en plus sophistiqués, qui n’ont pas connu un grand
développement en Tunisie à ce jour.
Comme repris par la Banque Mondiale, les besoins futurs de l’économie domestique doivent aussi
être pleinement considérés et intégrés dans la vision T&L, incluant les flux d’importation et de
distribution destinés au marché domestique, ou encore le transport et stockage de la production
agricole locale – secteurs qui historiquement ont été desservis par de petits acteurs locaux, peu
compétitifs, pénalisant l’économie domestique. Il s’agit ici de mettre fin à la dichotomie entre
l’activité « transport et logistique » pour les besoins de l’industrie offshore, et l’activité logistique de
distribution pour le marché domestique, qui affiche un très grand retard.
Il convient de rappeler que les infrastructures de transport et logistiques relèvent de la responsabilité
de l’Etat, et représentent des investissements à la fois extrêmement lourds et structurants à long terme
pour le tissu industriel. L’amélioration de la connectivité - axes routiers nationaux et internationaux,
port en eaux profonde interconnecté, mais aussi aéroports (lignes desservies, passagers et fret,..),
développement des « hinterlands » et hubs logistique-industriels, passera nécessairement par des
politiques étatiques claires et engagées.
4 Lafargue, Yves. « L’économie de la Logistique ». Conférence organisée par le Ministère du Transport et
l’UTICA à Tunis. Mai 2014.

Ces investissements doivent émaner d’un plan stratégique national associant le secteur privé, dans
un cadre de PPP, pour mieux engager le secteur dans une bonne gouvernance.
Rappelons que le budget de l’Etat pour le secteur T&L a pesé 9.4 Milliards de TND5 entre 2010 et 2014,
dont 27,4% pour le transport maritime, 26,7% pour le secteur ferroviaire, 19,7% pour le transport inter
urbain, 18.6% pour le transport aérien et 7,5% dans la logistique. En progression timide de 3% en
moyenne par an. Les besoins en financement et en investissement ne sont que partiellement
couverts.
4.2 Libérer le potentiel du secteur T&L pour renforcer la compétitivité globale
Des objectifs ambitieux mais réalistes ont été avancés dans la feuille de route du Ministère du Transport
en 2014, et qui se déclinent sur 5 ans comme suit:
- Multiplier la capacité logistique par 2 et passer à un taux global d’utilisation des actifs à plus
de 70%
- Multiplier la valeur ajoutée dans les échanges par 4
- Diviser par 2 les coûts logistiques (passer de 20% à 10%)
- Investir dans l’infrastructure 8 Milliards de TND et encourager le secteur privé à développer
une offre de services de qualité
- Générer 100 000 emplois
Ce potentiel ne pourra être réalisé sans engager un plan global de mise à niveau, qui a été esquissé
dans un livre blanc du Ministère du Transport et publié en février 2016, dont les principales
recommandations sont :
1 La mise en œuvre de la stratégie de développement de la logistique pour stabiliser le système
logistique en Tunisie, dans le but de créer de la richesse et de l’emploi.
2 L’identification et le développement des plateformes d’échange entre divers modes de transport
sur l’ensemble du territoire dans le cadre du Partenariat Public Privé.
3 L’intensification du plan d’urgence initié en 2014 pour améliorer la performance opérationnelle de
la Stam au port de Radès et développer la logistique en Tunisie.
4 La finalisation des plans de développement du port de Radès et sa réalisation par le biais de
partenariat public-privé ou en association avec la Stam.
5 La refonte du mode de fonctionnement des entreprises publiques placées sous la tutelle du ministère
du Transport en passant d’un mode de contrôle a priori à un mode de contrôle à posteriori.
6 La publication des décrets d’application de la loi 2004 sur l’organisation des transports publics qui
permet notamment aux opérateurs du secteur de bénéficier de compensation du manque à
gagner induit par «la gratuité ou certaines réductions ».
7 La mise en place d’un plan d’action pour l’amélioration de la gestion de la sécurité routière.
8 La promotion du rôle de la SNCFT dans le transport du fret et des personnes en provenance ou à
destination des zones défavorisées : l’objectif étant de désenclaver les régions intérieures.
9 La prise de mesures spécifiques pour faciliter le transport public des personnes à destination ou en
provenance des zones défavorisées : le livre blanc suggère en effet au gouvernement d’envisager
un régime de subvention en direction des zones défavorisées.
5 Source Ministère du Transport. Novembre 2014

10 La définition et la mise en œuvre d’un plan de désenclavement de régions défavorisées comportant
un programme national de développement de pistes rurales.
Principaux défis pour la mise en place d'une stratégie sectorielle.
Ces actions sont réparties par mode et fixent des objectifs en matière de politique publique sectorielle
résumés dans le tableau suivant :
Figure 1 : Plan d’actions du « Livre blanc sur les transports et la logistique en Tunisie »
La mise en œuvre de ce plan d’actions exige un engagement fort et un changement culturel radical
du secteur public, qui empêche l’essor du secteur T&L en assurant le monopole sur les services
d’infrastructure, et en maintenant les entreprises publiques dans une position de dominateurs faibles sur
les marchés de libre concurrence.

5 La notion de secteur de services « Backbone »
Dans une étude sur les réformes à engager en Tunisie pour réaliser son potentiel insuffisamment exploité
dans le secteur des services 6, la Banque Mondiale a avancé la notion de services « Backbone » pour les
activités telles que les télécommunications, les services bancaires et le transport, du fait de leur impact
multidimensionnel sur la compétitivité.
Nous proposons dans cette étude d’inclure d’une manière plus large la notion de cluster « Backbone »
qui sera défini comme suit :
Un cluster de services « Backbone » est un ensemble d’activités contribuant à la production
et commercialisation d’une offre de prestations verticales sur des chaînes de valeurs
diversifiées, par des acteurs développant une complémentarité de métiers, et exerçant
depuis un territoire donné, soumis à un domaine de droit formel.
5.1 Profilage du secteur T&L
La présentation conventionnelle du secteur des services T&L en rubriques groupées par classe d’activité
ne permet pas d’appréhender d’une manière évidente les opérateurs T&L, qui souvent opèrent dans
plusieurs registres, ni de mesurer leur contribution d’une manière distinctive dans le développement du
PIB, et encore moins d’évaluer leur impact sur le développement des autres industries.
Comme la stratégie globale de la Tunisie est l’intégration des chaines de valeurs mondiales, il nous est
apparu opportun de nous appuyer sur la décomposition présentée dans le rapport sur l’impact de la
libéralisation sur le secteur des services7, et qui propose une articulation autour des 3 clusters suivants :
Schéma 1 : Découpage d’un secteur « Backbone » par clusters
 Cluster des services « Infrastructure » : qui sont les services qui fournissent une plate-forme
(physique ou immatérielle) pour l‘exécution d’activités économiques ou des transactions intra
ou inter chaîne de valeur.
6 Banque Mondiale « Intégration mondiale de la Tunisie. « Une nouvelle génération de réformes pour booster la
croissance et l’emploi » 2008
7 Khanfir & Visentin. « Etude d’impact de la libéralisation du secteur des services dans le cadre des négociations avec
l’UE et l’OMC ». Étude pour le compte de l’UTICA. 2005

 Cluster des services « Support » : qui regroupent les activités qui permettent la supervision ou
l’assurance qualité, conformité ou sécurité dans l’exécution de prestations, selon des standards
et normes établies, ou encore de renforcer et dynamiser l’offre de services fournis.
 Cluster des Services « Affaires » : qui regroupent les activités économiques qui délivrent des
services aux clients finaux à travers des propositions de valeurs clairement identifiées.
De ce point de vue, les services d’Infrastructure comportent les ports, aéroports et les infrastructures
routières.
Les services Support peuvent être illustrés par les instituts de formation ou de certification, ou encore les
bureaux d’études et de conseil qui ont une offre de prestations en relation avec les T&L.
Enfin, le cluster des services d’affaires regroupe les opérateurs économiques aussi bien dans le transport
et la logistique que dans la distribution de matériels.
5.2 Mettre les secteurs « Backbone » au cœur du modèle de Développement
Lors du Forum de l’Investissement de 2014, le gouvernement a présenté une approche pour la
construction du futur modèle de développement de la Tunisie autour de trois secteurs « Backbone » qui
permettrait un développement inclusif, avec un meilleur aménagement territorial et une plus forte
intégration dans les chaines de valeurs mondiales. Ces trois secteurs sont la Finance, le Transport &
Logistique et les TIC.
Par conséquent, il y a lieu, non seulement de développer les capabilités intrinsèques de ces trois secteurs,
mais aussi de développer les synergies intersectorielles par une fertilisation croisée entre les secteurs
« Backbone » dans la réalisation de la compétitivité globale. Le futur modèle économique devra définir
d’une manière précise au minimum les propositions suivantes :
 Des projets innovants et structurants clairement identifiés, avec des véhicules et modalités de
financement adaptés pour chaque cluster.
 Une meilleure gouvernance sur les chaines d’approvisionnement avec une intégration
technologique plus marquée pour améliorer les services et réduire les coûts des transactions
 Une plus grande transparence (e-Government) pour une meilleure inclusion par les services publics
 Une stratégie de financement favorisant l’innovation et un accès plus facile au marché du capital
pour les PMEs
En ces temps incertains, l’intégration des chaines de valeurs internationales parait être l’apanage pour
se libérer des avantages compétitifs exclusivement basés sur des privilèges et des avantages offerts par
le pays, et passer à des facteurs de compétitivité basés sur la performance et l’innovation des entreprises.
Nous montrerons DANS CHAPITRES SUIVANTS comment mettre en œuvre une stratégie « créationniste » à
même de drainer des investissements majeurs dans le domaine de la Logistique et générer ainsi des
emplois à grande échelle, tout en s’insérant dans une logique de développement durable basée sur une
nouvelle logique relationnelle entre les secteurs public et privé.
Grâce au profilage sectoriel défini précédemment, nous allons analyser les besoins des prestataires de
l’offre de services, pour une meilleure adéquation avec la demande locale et internationale.

6 ANALYSE STRATEGIQUE DU SECTEUR
6.1 PANORAMA DES PRINCIPAUX ACTEURS TUNISIENS DU SECTEUR T&L PAR CLUSTER
6.2 Enquête terrain exploratoire et analyse qualitative
6.2.1 Approche méthodologique et objectifs
Dans l’optique de confirmer les principaux défis identifiés plus haut pour secteur T&L, et d’identifier et
faire valoir les attentes des futurs bénéficiaires du programme PACS, en particulier en matière de
conseil, formation et accompagnement, des échanges ont eu lieu avec différentes parties prenantes,
appuyées par des interviews structurées via la transmission d’un questionnaire à une liste ciblée
d’entreprises couvrant les trois clusters de services selon la décomposition proposée plus haut. Les
réponses au questionnaire (liste des répondants en annexe), tout en restant à un niveau exploratoire,
ont permis de mesurer l’intérêt de notre démarche, et faire une analyse qualitative des enjeux et des
besoins des opérateurs du secteur T&L. Cette enquête pourrait, si besoin, servir de base à une enquête
quantitative plus large, hors du périmètre de la présente étude.
Comme les principaux acteurs du secteur T&L ont été sollicités, soit directement soit indirectement via
leurs organisations représentatives, nous pouvons affirmer que la réticence à répondre à l’enquête et
le faible nombre de répondants au questionnaire traduisent d’une certaine manière un faible intérêt
pour le programme PACS.

6.2.2 Restitution de l’enquête exploratoire
 Indications les Profils et caractéristiques des entreprises interviewées
Graphique 1 : Répartition des entreprises selon leurs effectifs
Graphique 2 : Répartition des entreprises selon leur chiffre d'affaires (en MDT)
 Indications sur les stratégies d’expansion adoptées par les entreprises interviewées
Graphique 3 : Répartition des entreprises selon la couverture géographique actuelle
29%
21%
36%
14%
Moins de 20
Entre 20 et 50
Entre 50 et 250
Plus de 250
43%
29%
14%
14%
Entre 1 et 5
Entre 5 et 20
Entre 20 et 50
Plus de 50
2%
4%
7%
7%
11%
13%
16%
16%
24%
Amérique latine
Moyen Orient
Amérique du Nord
Asie
Europe
Afrique
Régionale - Intérieur de la…
Maghreb
Nationale

Graphique 4 : Répartition des entreprises selon la couverture géographique cible
 La plupart des répondants sont des entreprises opérant dans le cluster affaires avec une
couverture géographique principalement nationale. Ils ambitionnent en majorité à
développer les marchés à l’export au détriment du marché local dans les prochaines
années.
Graphique 5 : Répartition des entreprises selon les canaux de distribution envisagés
 Les développements futurs sur les marchés cibles reposent sur des stratégies de
distribution diversifiées à l’exception des Joint-Ventures qui n’a pas l’air d’attirer les
répondants.
5%
5%
5%
5%
13%
17%
12%
18%
20%
Amérique latine
Moyen Orient
Amérique du Nord
Asie
Europe
Afrique
Régionale - Intérieur de…
Maghreb
Nationale
8%
27%
31%
35%
Joint-Venture
Bureaux en propre
Fusion/acquisition
Partenariat

 Indications sur les problèmes rencontrés par les entreprises interviewées
Graphique 6 : Répartition des entreprises selon les problèmes rencontrés lié au marché
 Des facteurs exogènes à l’entreprise, comme la guerre des prix, le manque de
régulation, les positions de monopole et la concurrence déloyale empêchent la
majorité des répondants de faire de la croissance sur le marché local.
Graphique 7 : Répartition des entreprises selon les contraintes règlementaires
Exemples de contraintes réglementaires citées par les entreprises :
 Une administration contre les initiatives personnelles
 Un manque de structuration des différentes professions du secteur T&L
Graphique 8 : Répartition des entreprises selon les contraintes macro-économiques
5%
5%
10%
19%
24%
38%
Collusion avec le
secteur public
Marché parallèle
Faible marché
Monopole
Manque de
régulation
Guerre des prix
13%
20%
27%
40%
Licences commerciales
Litiges commerciaux
Besoins d'agrément
Réglementation douanière
3%
6%
12%
18%
26%
35%
Manque de liquidité bancaire
Corruption
Troubles sociaux
Recouvrement des créances
Lourdeur administrative
Instabilité politique

Graphique 9 : Répartition des entreprises selon les contraintes fiscales
 Selon les répondants, l’instabilité politique, la lourdeur administrative et fiscale sont les
principales contraintes qui impactent négativement la compétitivité sectorielle.
 Les besoins en termes de financement
Graphique 10 : Répartition des entreprises selon les besoins de financement
Graphique 11 : Répartition des entreprises selon l’horizon des besoins de financement
 La priorité des répondants est de développer le business (18%) et d’acquérir du matériel
(16%), et il y a très peu de besoins en financement pour des études, conseil et expertises
techniques (8%).
21%
37%
42%
Taux d'imposition
Complexité fiscale
Relation avec
l’administration fiscale
8,0%
10,0%
10,0%
12,0%
12,0%
14,0%
16,0%
18,0%
Etudes, conseils et…
Immobilier
Investissement en R&D
Systèmes d'information
Ressources humaines
Efficacité opérationnelle
Acquisition de matériel
Business Development
21%
36%
43%
Urgent (<3 mois)
Court terme (< 9
mois)
Moyen terme (> 9
mois)

 Près de 50% des entreprises interviewées ont un besoin de financement compris entre 1
et 10 MTND
Graphique 12 : Répartition des entreprises selon leurs besoin en financement en dinars
Graphique 13 : Répartition des entreprises selon la durée de financement souhaitée
 75 % des entreprises interviewés visent une durée de financement supérieure à 5 ans.
 Les besoins en termes d'accompagnement et de conseil
Graphique 14 : Répartition des entreprises ayant un besoin d'accompagnement
14%
29%
50%
7% Non établi
Moins de 1 millions
de dinars
Entre 1 et 10 millions
de dinars
Plus de 10 millions de
dinars
21%
36%
43%
3 ans
5 ans
7 ans
79%
21%
Oui
Non

Graphique 15 : Répartition des entreprises selon les besoins en conseil
 Près de 80 % des répondants estiment avoir besoin d’accompagnement pour la
préparation de leur plan de mise à niveau, qui doit être axé principalement sur le
développement à l’export, car le marché tunisien n’est pas attractif.
6.3 Analyse PESTEL
L'analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal) repose sur un
cadre conceptuel permettant d'identifier l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur un
système homogène formellement identifié, des facteurs macro-environnementaux.
Dans le cas de notre analyse sectorielle, nous proposons une matrice d’analyse qui distinguera six
facteurs macro-environnementaux qui peuvent influencer l’industrie du T&L, à savoir :
- Politiques : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection sociale, projets structurants et
programmes publiques, commerce extérieur, etc.
- Economiques : cycle économique, évolution du PIB, accès au marché, financement, etc.
- Sociologiques : démographie, mobilité sociale, emploi, niveau d'éducation, etc.
- Technologiques : investissements technologiques, brevets et propriété intellectuelle, etc.
- Écologiques : protection de l'environnement, retraitement de l’information, relation entre les
parties prenantes, etc.
- Légaux : Droit et règlementation, position de monopole, législation sur la santé, normes de
sécurité, etc.
9,1%
18,2%
18,2%
18,2%
36,4%
Intégration de SI
Certification
Planification
stratégique
Marketing
Développement à
l'export

PESTEL Facteurs Positifs Facteurs Négatifs Points sensibles / défis
Politiques
• Une volonté de mettre le T&L
comme secteur prioritaire
dans le futur modèle de
développement économique
et d’intégration territoriale
• Une Loi sur la Taxe Transport
prête et qui attend juste le
décret d’application
• Les polémiques autour des
grands projets structurants, tels
que le Port en Eau Profondes ou
les Zones Logistiques, qui
empêchent leur mise en œuvre
• Un code d’investissement qui
traine depuis 5 ans et qui freinent
les investissements du secteur
privé et les IDEs
• Suppression de la
dichotomie Off-Shore on-
Shore pour libérer le potentiel
de développements des
entreprises, réaliser des
économies d’échelles et
réduire l’impact
environnemental.
Economiques
• Une tendance marquée par
l’externalisation des activités
logistiques à même de réduire
les coûts de transaction
• Une production industrielle en
déclin entrainant la baisse de la
demande et la mise en difficulté
des opérateurs.
• Positions des syndicats vis-à-vis de
la sous-traitance et l’outsourcing
• Amélioration de la qualité de
service et des marges du
secteur T&L
• Renforcement de
l'infrastructure de base et la
clusterisation
Sociologiques
• Un secteur T&L vital comme
levier d’intégration territoriale
• Des gisements importants
d’emplois et des filières de
formation existantes à renforcer
• Climat social délétère et risque
sécuritaire accrue.
• Une gouvernance sectorielle
à renforcer par le dialogue
social et la communication
• Des enjeux de sécurité
globale à prendre en
compte
Technologiques
• Généraliser TTN à l’ensemble
des ports et intégration du
Système de contrôle douanier
• De nouveaux modèles
économiques rendus possibles
par les TIC en faveur du
Transport Intelligent
• Faible interconnexion entre les
services d’infrastructures
• Des obstacles aux activités
innovantes
• Une intégration des chaines
de valeurs mondiales par les
TIC
• Développement de Start-ups
technologiques innovantes
Ecologique
• Des Zones d’Activités
Logistiques pilotes identifiés qui
apporteront des solutions
d’économies d’énergie et
réduction de l’impact
environnemental
• Des taxes environnementales
(Taxe Carbone pour l’aérien) non
encore implémentées faute de
Décret d’application
• Mesurer la performance
globale et l’impact sociétal
du secteur T&L
Légaux
• Des aspects réglementaires en
termes de risque et sécurité
dans l’aérien à généraliser dans
les autres sous-secteurs.
• Distorsions sur les marchés et
expansion de l’informel avec une
impunité pour les pratiques
déloyales ou dangereuses.
• Une normalisation des
pratiques par filière
• Diminution des contraintes
réglementaires et fiscales et
administratives pesant sur les
entreprises

6.4 Analyse ROAD©
La matrice ROAD© (Risques, Obstacles, Atouts, Défis)8 repose sur une démarche d’analyse itérative qui
permet de mesurer les risques qui guettent un système homogène formellement identifié, à partir d’un
recensement des défis, et la mise en exergue des atouts et obstacles qui les sous-tendent.
Dans notre analyse du secteur T&L, nous partons des défis relevés dans l’enquête exploratoire avec
quelques reformulations et ajustements issus des échanges informels avec les parties prenantes du
secteur.
6.4.1 Analyse ROAD© du cluster des services d’infrastructure
Défis Risques
 Renforcement de l'infrastructure de base et
la clusterisation des activités logistiques
 Des enjeux de sécurité globale à prendre
en compte
 Une gouvernance sectorielle à renforcer
par le dialogue social et la communication
 La majorité des entreprises publiques du
secteur T&L sont en difficulté financière.
 Faibles ressources de financement pour de
nouvelles lignes pour accompagner le
développement du commerce extérieur
Atouts Obstacles
 Position géostratégique avantageuse
 Nombre de ports important
 Une Loi sur les PPP qui a été votée.
 Non adéquation de l’infrastructure avec les
normes internationales
 Pas d'installation de transfert intermodal
 Faible maintenance et vétusté des
équipements
6.4.2 Analyse ROAD© du cluster des services de support
Défis Risques
 Planification et exécution de projets
Partenariat Public Privé
 Mesure de la performance et normalisation
des pratiques par filière
 Développement de Start-ups innovantes
dans le secteur T&L grâce à des véhicules
de financement adaptés
 Cadre juridique sur les PPP non supporté par
des décrets d’application
 Informations publiques sur le T&L non
structurées et indisponibles
 Multiplication des tutelles et des vis-à-vis
 Manque d’expérience dans le domaine
PPP et défiance des parties prenantes
Atouts Obstacles
 Maîtrise technologique et expérience
réussie d’une intégration d'une plateforme
collaborative (Tunisia Trade Net).
 Vide juridique et éclatement des tutelles
 Saturation et lourdeur administrative
 Concentration des contrôles aux frontières
et procédures contraignantes générant des
goulets d’étranglement et réduisant la
capacité de l’infrastructure.
8 Copyright2012@Mondher Khanfir

6.4.3 Analyse ROAD© du cluster services affaires
Défis Risques
 Développer les activités et l’offre des
services T&L
 L’émergence de champions locaux de
taille critique par restructuration des
entreprises en difficulté, et Fusion-
Acquisition pour le renforcement des
capabilités et le positionnement sur les
marchés internationaux
 L’intégration des chaines de valeurs
mondiales par l’innovation technologique
(IoT, e-Logistique, etc…)
 Une faible demande locale essentiellement
guidée par le prix
 Surcoût généré par l'intégration des normes
internationales et qui ne sera jugulé que s’il
a atteinte d’une masse critique dans les
échanges
 Le non accès aux marchés internationaux
pour les opérateurs locaux pour non accord
sur le libre-échange.
Atouts Obstacles
 Présence de grands opérateurs mondiaux
du secteur T&L dans l’Off-shore à
encourager à investir dans l’On-Shore
 Difficulté d'accès au Financement pour les
start-ups
 Faible productivité globale et lourdeurs
administratives pénalisant les PMEs
 Un cadre réglementaire bloquant pour les
investisseurs étrangers

7 Feuille de route et traduction en plan opérationnel
7.1 Feuille de route pour une mise à niveau systémique du secteur T&L
En mettant en perspective les différents enseignements de cette étude, et en rassemblant les actions à
engager pour affronter les défis identifiés pour chaque cluster, et auxquels font face l’ensemble des
acteurs du secteur T&L, nous obtenons une matrice d’initiatives articulées autour des trois lots d’actions,
et qui forment le socle de la feuille de route d’amélioration de la compétitivité globale du secteur T&L.
Afin de faciliter la lecture, nous avons défini 4 catégories d’actions qui entrent dans le cadre de la mise
à niveau, comme suit :
TA Technical Assistance & studies
TR Training & capacity building
SW Seminars & workshops
BC Business Consulting
Et pour l’ordonnancement temporel, nous avons défini 3 horizons temporels et 3 tailles de missions selon
le tableau suivant :
H1 à engager de suite
H2 à engager dans quelques semaines
H3 à engager dans quelques mois
S Mission de moins de 10hj
M Mission supérieure à 11 hj et de moins de 50hj
L Mission de plus de 50 hj
Voici donc les Actions qui découlent de l’analyse du cluster des services d’infrastructures :
Cluster
1
Type
d'action
Horizon /
Sizing
1 TA H1 / L
2 TA H1 / M
3 TA + TR H1 / M
4 TR H2 / S
5 TR H2 / S
6 SW H2 / M
7 SW H2 / M
8 TA H3/ M
Consolider et/ou connecter les services d'infrastructure
Etude de la demande en services d'infrastructure T&L sur 20 ans.
Management de projets complexe et d'envergure
Formulation d'une Politique publique et adapter la fiscalité au secteur T&L
Stratégie de renforcement de la compétitivité logistique
Renforcement de l'Observatoire T&L et mise en place d'une instance de gouvernance
Valorisation et gestion des actifs (infrastructures matérielles et immatérielles)
Renforcement des systèmes de sécurité et management du risque global
Mise en cohérence des données statistiques et du référentiel des classes de services T&L

Actions qui découlent de l’analyse du cluster des services de support :
Actions sui découlent de l’analyse du cluster des services d’affaires
7.2 Traduction en plan opérationnel et recommandations
En détaillant et reclassant les initiatives proposées dans cette matrice, selon l’horizon temporel, nous
obtenons plan opérationnel qui pourra être engagée sur plusieurs fronts, mais qui ne donnera son plein
résultat, qu’une fois arrivé à la concrétisation des 20 actions proposées, et qui peuvent se poursuivre au-
delà du programme PACS.
Lot 1 du plan opérationnel du programme PACS du secteur T&L
Cluster
2
Type
d'action
Horizon /
Sizing
9 TR H1 / S
10 TR H1 / S
11 TR H2 / M
12 TR H2 / M
13 SW H2 / M
14 TA H2 / L
Améliorer la qualité des services de support et/ou réduire les coûts de transaction
Accélérer la restructuration des entreprises en difficulté, privées ou "privatisables"
Développer les stratégies de fusion-acquisition
Appui à l'intégration des normes et standards internationaux
Conférence nationale sur l'impact de la digitalisation sur le secteur T&L
Création d'un corps d'Auditeurs en Sécurité et Gestion du Risque Global
Formation d'Experts en PPP
Cluster
3
Type
d'action
Horizon /
Sizing
15 BC H1 / L
16 BC H2 / M
17 BC H2 / M
18 SW H2 / L
19 TR H3 / M
20 SW H3 / S
Renforcer le potentiel de croissance des opérateurs et favoriser l'Innovation et
l'internationalisation
Séminaire sur le tableau de bord logistique
Formation aux "Normes Internationales & Bonnes Pratiques dans le T&L"
Stratégie d’innovation par essaimage-absorption de startups digitales
Audit RH et préparation d'un plan de gestion d'emplois et de carrières
Etablissement de partenariats en vue d'une expansion à l'international
Réalisation de Plans de Développement Stratégiques
Profil des
experts
Etude de marché
Stratégie et compétitivité logistique
spécialité PPP dans le secteur T&L
Critères de
sélection
Une référence dans chaque domaine cité
10 à 15 ans d'expérience
Etude du marché des services T&L (infrastructure)
Elaboration de recommandations pour soutenir / orienter la demande
Livrables
Cartographie de la demande et identification des facteurs impactants
élaboration de scénarii pour chaque catégorie de demande et traduction en évolution volumétrique et financière
Un plan d'interopérabilité des services d'infrastructures et des projets PPP à favoriser
1 Etude de la demande en services d'infrastructure T&L sur 20 ans. TA H1 / L
Bénéficiairepotentiel:organisation
professionnelle/syndicat
Résultats
attendus
Projections des besoins en capacités et en services d'infrastructure sur 20 ans.
identification des projets de services d'infrastructures à développer notamment en PPP
Activités à
réaliser

2 TA H1 / M
Critères de
sélection
Une référence au moins pour chaque domaine citée dans les livrables
5 à 10 ans d'expérience dans le conseil
Livrables
Manuel des besoins en indicateurs d'activité et de performance
Un référentiel de l'information statistique à fournir dans le cadre du eGov
une proposition de classification des services T&L
Profil des
experts
Business intelligence et logistique
Statistiques et en système décisionnel
juriste spécialisé dans le domaine T&L
Mise en cohérence des données statistiques et du référentiel des classes de
services T&L
Résultats
attendus
Tableau de bord avec l'ensemble des données statistiques et les indicateurs nécessaires à une gouvernance globale
Recensement, Analyse et Ajustement des classes de services T&L
Activités à
réaliser
Recensement des activités T&L et des données statistiques y afférantes disponibles et manquantes
Revue des classes de services et benchmarking avec des pays avancés en matière logistique
proposition d'une nomenclature pour les activités T&L en concordance avec les référentiels de l'UE et de l'OMC
3 TA + TR H1 / M
Profil des
experts
Management du risque global dans le domaine T&L
Stratégie de développement et analyse systémique
Formation en Management des Risques
Critères de
sélection
Deux références au moins dans les domaines précités
Activités à
réaliser
Audit sécurité dans les principaux sites et relevés des écarts et des défaillances
Formulation d'une stratégie de management du risque global et traduction en initiatives Court, Moyen et Long Termes
Formation d'une Task Force Public/Privée dédiée en charge du suivi et la pérénisation de l'action
Livrables
Rapport d'Audit du système de gestion des risques actuel dans le domaine T&L
Proposition de scénarii pour la stratégie de renforcement du système de gestion des risques
Plan de mise en œuvre et budgétisation
Renforcement des systèmes de sécurité et management du risque global
Résultats
attendus
Elaboration d'une stratégie de management de la sécurité et du risque global
Renforcement des systèmes de sécurité globale
Profil des
experts
Consultant formateur spécialiste en restructuration d'entreprise
Critères de
sélection
3 références au moins dans le domaine
connaissance du contexte local
Elaboration d'un programme de formation
Elaboration d'une étude de cas
réalisation de l'action de formation
Livrables
sessions de formation sur la restructuration des entreprises en difficulté
Etude de cas dans le domaine T&L
9
Accélérer la restructuration des entreprises en difficulté, privées ou
"privatisables"
TR H1 / S
Bénéficiairepotentiel:CabinetsConseils/
consultantsindépendants
Résultats
attendus
Renforcement de capacité pour les consultants spécialisés en redressement des entreprises en difficulté
Etudes de cas
Activités à
réaliser

Lot 2 du plan opérationnel du programme PACS pour le secteur T&L
Profil des
experts
Consultant formateur spécialiste en fusion acquisition
Critères de
sélection
3 références au moins dans le domaine
connaissance du contexte local
Elaboration d'un programme de formation
Elaboration d'une étude de cas
réalisation de l'action de formation
Livrables
sessions de formation sur les stratégies de fusion acquisition
Etude de cas dans le domaine T&L
10 Développer les stratégies de fusion-acquisition TR H1 / S
Bénéficiairepotentiel:CabinetsConseils/
Consultantsindépendants
Résultats
attendus
Renforcement de capacité pour des consultants spécialisés en fusion acquisition
Etudes de cas
Activités à
réaliser
Profil des
experts
Conseil en développement d'affaires
Expert Métier / connaisseur du marché de l'entreprise
Spécialiste en investment advisory et levée de fonds.
Critères de
sélection
3 références au moins pour les domaines cités
5 ans d'expérience
Cadrage stratégique
Analyse du marché, du positionnement, du potentiel de croissance et des avantages compétitifs de l'entreprise
Plan d'investissement et projections des besoins en financement.
Livrables
Plan de développement stratégique avec les éléments qui justifient l'investissement.
Plan et stratégie de financement
15 Réalisation de Plans de Développement Stratégiques BC H1 / L
Bénéficiairepotentiel:Entreprise
Résultats
attendus
Rédaction de plan de développement stratégique pour l'entreprise
Activités à
réaliser
4 TR H2 / S
Critères de
sélection
Une référence au moins dans chaque domaine cité
10 à 15 ans d'expérience dans le conseil ou formation professionnelle
Livrables
Etre capable d'inventorier des actifs physiques et immatériels en particulier dans le cluster infrastructure T&L
Savoir rédiger un rapport d'Audit Comptable, Financier & Industriel
Savoir comment élaborer un Plan de maintenance général (préventif et curatif) et budgétisation
Profil des
experts
Audit Comptable, Financier et Industriel
Spécialiste en Total Productive Maintenance
Infrastructure T&L
Valorisation et gestion des actifs (infrastructures matérielles et immatérielles)
Bénéficiairepotentiel:Institutdeformation
/grapped'entreprises
Résultats
attendus
Maîtrise de l'évaluation et la valorisation des services d'infrastructure physiques et immatériels
Savoir mesurer la capacité installée et évaluer les coûts des services rendus
Appréhender les systèmes de gestion des actifs
Activités à
réaliser
Session de formation sur l'inventaire des actifs physiques et immatériels et audit général (Comptable, Financier & Industriel)
Formation sur l'Audit Comptable, Financier et Industriel
Formation sur le Plan de maintenance général (préventif et curatif) et budgétisation

Critères de
sélection
Une référence dans les spécialités mentionnées
10 ans d'expérience dans le conseil ou la formation
Sessions de formation sur la planification stratégique des projets complexe et d'envergure
Sessions de formation sur le management de projets d'infrastructure T&L
Elaboration d'études de cas T&L pris dans le contexte tunisien
Profil des
experts
Gestion de projet complexe Spécialité Infrastructure T&L
Conseil ou Formation professionnelle dans le domaine T&L
Bénéficiairepotentiel:Institutde
Formation/grappesd'entreprises
Résultats
attendus
Renforcement des capacités à gérer des projets complexe et d'envergure dans le domaine T&L
Savoir planifier stratégiquement des projets complexe et d'envergure
Activités à
réaliser
Elaboration d'un cas d'étude dans le domaine T&L
Assurer la formation d'une population de professionnels en exercice
mesurer la satisfaction des bénéficiaire et rédiger un rapport post formation
Livrables
5 Management de projets complexe et d'envergure TR H2 / S
Critères de
sélection
une référence au moins dans les domaines précités
expérience de plus de 10 ans dans le conseil aux gouvernements et organisations internationales
Une note de politique publique avec un focus sur la simplification administrative et fiscale
Des recommandations pour l'implémentation et la mesure d'impact
Profil des
experts
Policy Advisor
Juriste et Fiscaliste
Stratège et formateur en T&L
Résultats
attendus
Un travail collégial de rédaction d'une note de politique publique validée par l'ensemble des parties prenantes
en vue d'une simplification administrative et fiscale pour les acteurs du secteur T&L
Activités à
réaliser
réunir les informations nécessaires à la rédaction d'une note de politique publique visant la simplification administrative et fiscale
Former les parties prenantes à la rédaction de note de politique publique
rédiger la note de politique publique en matière de T&L
Livrables
6 Formulation d'une Politique publique et adapter la fiscalité au secteur T&L SW H2 / M
Critères de
sélection
3 références dans l'organisation de séminaires internationaux
plus de 10 ans d'expérience dans la stratégie logistique, la communication et la relation publique
connaissance du tissu local et international
Un plan de renforcement des principales chaines logistiques en Tunisie
Un plan de renforcement de l'investissement privé
Un plan d'interopérabilité entre les différents modes
Profil des
experts
Stratégie et compétitivité Logistique
Organisation de séminaires internationaux
Communication et relation publique
Résultats
attendus
Stratégie de développement de la compétitivité logistique
Assurer une meilleure intégration dans les chaines de valeurs mondiales
Activités à
réaliser
Organisation d'un séminaire de haut niveau sur l'Economie de la logistique
Cas d'étude Supply Chain du Ciment, du phosphate, des céréales,…etc.
Livrables
7 Stratégie de renforcement de la compétitivité logistique SW H2 / L

Profil des
experts
Gestion de projet Spécialité PPP
Critères de
sélection
Une référence au moins dans chacune des spécialités mentionnées
Elaboration d'un cas d'étude PPP dans le domaine T&L
Assurer la formation d'un pool d'experts PPP
Mesurer la qualification des bénéficiaires et rédiger un rapport post formation
Livrables
Sessions de formation sur la planification stratégique de projets PPP
Sessions de formation sur le financement de projets PPP
Elaboration d'études de cas PPP pris dans le contexte tunisien
11 Formation d'Experts en PPP TR H2 / M
Bénéficiairepotentiel:cabinetsconseils/
consultantsindépendants
Résultats
attendus
Renforcement des capacités à formuler des projets PPP dans le domaine T&L
Savoir planifier stratégiquement des projets PPP
Activités à
réaliser
Profil des
experts
Formateur en Sécurité et Gestion du risque global
Auditeur en Sécurité et gestion des risques dans le domaine T&L
Critères de
sélection
10 ans d'expérience dans l'Audit ou la formation
Elaboration d'une méthodologie d'Audit de la sécurité dans le domaine T&L
Assurer la formation d'un pool d'auditeurs en sécurité et gestion du risque global
Livrables
Sessions de formation sur la méthodologie de gestion du risque global
Sessions de formation sur l'audit des systèmes de gestion des risques
Réalisation d'exercices sur le terrain et communication aux parties prenantes
12 Création d'un corps d'Auditeurs en Sécurité et Gestion du Risque Global TR H2 / M
Bénéficiairepotentiel:Institutde
Formation/cadresd'entreprises
Résultats
attendus
Développer et renforcer les systèmes de gestion des risques dans le domaine T&L
Savoir auditer l'intégrité et l'efficacité des systèmes de gestion des risques
Concevoir et améliorer des dispositifs de gestion des risques
Activités à
réaliser
Profil des
experts
Spécialité Digital Economy, e-Logistique, Supply Chain Management,…
Organisation de conférence
Stratégie et planification de projets
Critères de
sélection
Trois références au moins dans chaque domaine cité
Conférence nationale sur la digitalisation dans le domaine T&L
Appel à projets et présentation de cas d'étude
Identifier et formuler des projets mobilisateurs structurants
Livrables
réalisation d'une conférence nationale
liste de projets de Digitalisation mobilisateurs et structurants dans le domaine T&L
Une communication sur le résultat des travaux et recommandations pour la mise en œuvre des projets identifiés
13 Conférence nationale sur l'impact de la digitalisation sur le secteur T&L SW H2 / M
Résultats
attendus
Développer une vision du potentiel de la Digitalisation sur l'économie en général et le secteur T&L en particulier
Mobilisation du secteur privé pour investir dans la digital economy
Réunir l'ensemble des parties prenantes autour de projets mobilisateurs structurants
Activités à
réaliser

Profil des
experts
Juriste spécialisé en T&L
Stratège et policy advisor en T&L
Critères de
sélection
une référence au moins par domaine cité
plus de 10 ans d'expérience
Recensement des normes et standards tunisiens et européens dans le secteur T&L
analyse des écarts entre les normes européennes et le droit tunisien
proposition d'un plan de convergence normatif et réglementaire
Livrables
liste des normes européennes et tunisiennes en matière de T&L
Identification des écarts critiques par rapport à l'intégration régionale et le libre échange
Plan de convergence normatif et réglementaire avec des recommandations pour la mise en œuvre
14 Appui à l'intégration des normes et standards internationaux TA H2 / L
Résultats
attendus
rapprochement normatif et réglementaire entre la Tunisie et l'UE dans le domaine des T&L
Activités à
réaliser
Profil des
experts
Marketing et Développement des Affaires
Connaisseur des marchés du T&L à l'international
Critères de
sélection
3 références au moins dans les domaines cités
10 ans d'expérience dans le conseil
Développement d'une plateforme de mise en relation et de partenariat dans le domaine T&L
Promotion des appels à partenariats dans les circuits internationaux
accompagnement dans la concrétisation des conventions de partenariats
Livrables
Objectifs et stratégie de partenariat
Plan de travail et plateforme de mise en relation et de partenariat
convention de partenariat signée
16 Etablissement de partenariats en vue d'une expansion à l'international BC H2 / M
Résultats
attendus
Recherche et mise en relation avec des partenaires stratégiques internationaux dans le domaine T&L
Activités à
réaliser
Profil des
experts
Consultant en Organisation et Performance Opérationnelle
Spécialiste GRH et Capital Humain
Critères de
sélection
5 références au moins dans chaque domaine cité
10 ans d'expérience
Cadrage stratégique et Audit de l'organisation et de la fonction GRH en particulier
Analyse des écarts et élaboration d'un plan de renforcement de la fonction GRH comme Business Partner
Développement et mise en place d'un système de gestion des emplois et carrières
Livrables
Audit stratégique et organisationnel
Plan de renforcement de la fonction RH comme Business Partner
Mise en place d'un système de gestion des emplois et carrières
17 Audit RH et préparation d'un plan de gestion d'emplois et de carrières BC H2 / M
Résultats
attendus
Renforcement du capital humain dans les entreprises du secteur T&L
Activités à
réaliser

Lot 3 du plan opérationnel du programme PACS du secteur T&L
Profil des
experts
Spécialiste du Transport Intelligent, Digital Economy
Startups maîtrisant les technologies IoT, BigData, Blockchain,…
Investment Advisory & levée de fonds
Critères de
sélection
1 référence au moins dans chaque domaine cité
5 ans d'expérience
Appel à projets dans le cadre d'un concours sur les Technologies au service du T&L
Orientation / Accompagnement des projets de startups
Stratégie de financement et acquisition de startups digitales
Livrables
Plan d'accompagnement de startups digitales avec un budget arrêté et le financement assuré
Liste de startups dans le domaine T&L éligibles à l'accompagnement
18 Stratégie d’innovation par essaimage-absorption de startups digitales SW H2 / L
Résultats
attendus
Favoriser l'émergence de startups technologiques dans le secteur T&L par essaimage ou sponsoring de programmes
renforcer l'intégration technologique par le parrainage / absorption de startups digitales (IoT, Big Data,…etc)
Activités à
réaliser
8 TA H3/ M
Profil des
experts
Stratégie Transport & Logistique,
Modélisation économétrique et statistiques
Business Intelligence & Data Analyst
Critères de
sélection
Une référence au moins pour chaque domaine citée
5 à 10 ans d'expérience dans le conseil
La connaissance du contexte tunisien serait un plus.
Activités à
réaliser
Analyse des besoins en matière de suivi de la performance et de l'impact à partir des politiques publiques T&L
Analyse des tableaux de bord existants p/p aux besoins et proposition d'un plan d'actions
Identification des écarts par rapport aux références normatives et standards internationaux en matière de T&L
Livrables
Modèle d'audit et mesure de la performance et évaluation des bases de données statistiques existantes
Modèle et structure organisationnelle de l'instance de gouvernance sectorielle public-privée
Etude de faisabilité et recommandations pour la mise en place d'une instance de gouvernance sectorielle public-privée
Renforcement de l'Observatoire T&L et mise en place d'une instance de
gouvernance
Résultats
attendus
Renforcement de l'Observatoire T&L (Ressources, outils de travail, procédures,...)
Mise en place d'une instance de gouvernance paritaire Public- Privée
Profil des
experts
Expert en normalisation et bonnes pratiques internationales dans le domaine T&L
Critères de
sélection
Elaboration d'un cas d'étude "Normes & Bonnes Pratiques" dans le domaine T&L
Assurer la formation d'un pool de spécialités issus de l'entreprise
Livrables
Sessions de formation sur l'intégration des normes internationales et les bonnes pratiques
Sessions de formation sur la mesure de la performance "normative"
Elaboration d'études de cas pris dans le contexte tunisien
19 Formation aux "Normes Internationales & Bonnes Pratiques dans le T&L" TR H3 / M
Bénéficiairepotentiel:entreprise
Résultats
attendus
Renforcement des capacités et appréhension des normes internationales et bonnes pratiques dans le domaine T&L
Savoir aligner les contraintes normatives avec les impératifs de compétitivité de l'entreprise
Activités à
réaliser

In fine, et afin de réunir toutes les conditions de succès pour une mise en œuvre optimale du plan
opérationnel proposé dans cette étude pour le secteur T&L, nous appelons à tenir compte des
recommandations suivantes :
1) La rédaction des termes de référence pour l’ensemble des 20 actions est à confier de préférence
à une seule personne ou équipe, afin de garder la cohérence globale et éviter les redondances
ou de débordement du périmètre d’actions.
2) Associer dès le départ de l’implémentation du plan opérationnel, l’ensemble des parties
prenantes, aussi bien du secteur privé que public, afin de garantir une contribution effective et
un engagement de convergence des objectifs et des intérêts.
3) Assurer une bonne communication sur le programme PACS, ses tenants et aboutissants, ses
réalisations au fur et à mesure de sa mise en œuvre, et enfin bien mettre en avant ce qu’il apporte
en termes de solutions de financement pour les entreprises du secteur.
Profil des
experts
Spécialité Performance logistique, Supply Chain Management,…
Organisation de conférences de haut niveau
Système d'information et Décisionnel
Critères de
sélection
Trois références au moins dans chaque domaine cité
Conférence nationale sur la compétitivité logistique et le tableau de bord sectoriel
Appel à projets et présentation de cas d'étude
Identifier et formuler un projet de plateforme décisionnelle sectorielle
Livrables
réalisation d'une conférence nationale
cahier des charges du tableau de bord avec la définition de chaque indicateurs
Communication du résultat des travaux et recommandations pour la mise en œuvre du tableau de bord Logistique
20 Séminaire sur le tableau de bord logistique SW H3 / S
Résultats
attendus
Développer une vision commune du Tableau de Bord sectoriel T&L
Incitation des parties prenantes à fournir les informations nécessaires au tableau de bord sectoriel
Activités à
réaliser

8 Annexes
8.1 Données macro-économiques

8.2 La liste des répondants au questionnaire
Entreprise Principales Activités Cluster
Agence Maritime Mohab Transit et transport multimodal Affaires
TTRI Transport et Logistique Affaires
GREEN TUNISIE Transport international Affaires
Ste de transport collectif Transport routier urbain Affaires
AACC SINDBAD Group Transport et Logistique Affaires
ALL SEAS SHIPPING AGENCY Services portuaires et consignation Support
STAM Services et Logistique portuaire Infrastructure
Institut Méditerranéen de Formations
aux métiers maritimes
Formation transport et logistique Support
EXPRESS LOGISTIC Transport aérien & Logistique Affaires
SAROST SA Travaux et Logistiques maritimes Affaires
VECTORYS Transport international et Logistique Affaires
GENERAL TRANSPORT AND
LOGISTICS- GTL SARL
Transport et logistique Affaires
STE TIMAR TUNISIE ON SHORE SARL Transport international et logistique Affaires
Computer Distribution Distribution et logistique Affaires
8.3 Proposition d’une liste de bénéficiaires potentiels du programme PACS
Cf. répertoire en annexe sous format Excel.
8.4 Bibliographie
OMC « statistiques du commerce international »
https://www.wto.org/french/res_f/statis_f/tradeserv_stat_f.htm
www.wto.org
Ministère du Transport
http://www.snt.com.tn/
Union tunisienne de l'industrie, du commerce et de l'artisanat
http://www.utica.org.tn/Fr/
Banque Mondiale
http://www.worldbank.org/en/country/tunisia
http://lpi.worldbank.org/report

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ADRESSE (SIEGE SOCIAL)
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