APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

  1. 1. El aprendizaje organizacional es un proceso mediante elcual las entidades, adquieren y crean información, conla finalidad de transformarlo en un recurso de laempresa, que le permita a la organización adaptarse alcambio. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional:del individuo a la organización y de la organización alindividuo
  2. 2. El estudio sobre el aprendizaje organizacional se inició en1963 con la obra de Richard Cyert y James March.1 Enésta ellos presentaron cinco puntos claves sobre suteoría de la elección y control organizacional.2 y dosaños después aparece por primera vez el términoaprendizaje organizacional en una publicación de Miller yCangelloti, basados en la teoría decontingencias, propusieron el modelo conceptual"adaptación-aprendizaje"
  3. 3.  Velocidad en que se produce conocimiento nuevo. Globalización. Desarrollo de la tecnología. Nuevos de productos y servicios Construcción de nuevos paradigmas.
  4. 4.  El sujeto que conoce. El objeto conocido. La operación misma de conocer. El resultado obtenido que es la información recabada acerca del objeto.
  5. 5. Crea una visión distinta de la organización no sólo comoprocesos de información sino como un organismo que abarcaideales, emociones, imágenes y símbolos. Cuando se reconoce este tipo de concepción se evolucionahacia la innovación como una forma distinta de pensamiento yreflexión a nivel personal y organizacional. Aparece la posibilidad de aprender a aprender y generar ideascon conexiones relacionadas con la misión y el compromisoorganizacional.
  6. 6.  Cambios de conducta. Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas. Descripción, análisis o síntesis. Establecimiento de relaciones entre hechos o variables. Uso y construcción de modelos.
  7. 7. Una organización en continuo aprendizaje debedesarrollar capacidades relacionadas con la obtenciónde información, procesamiento, creación deconocimiento que le permita adaptarse y prever loscambios por venir en el ámbito de susprocesos, productos y servicios. Esto será factible si semueve en la dirección correcta y crear a través de supersonal los resultados deseados.
  8. 8. Los componentes que permiten desarrollar lascapacidades de aprendizaje incluyen laestructura, los procesos, la tecnología, el uso dela información y los procesos de generación deconocimiento que detonan en la renovación dela organización en todos sus aspectos. Lascapacidades de aprendizaje están relacionadascon los procesos humanos de la organización.
  9. 9. Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidadesdirectivas pueden clasificarse en capacidad de dialogo ydiscusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicaciónoperacional, autonomía, entendimiento de la diversidad, paratrabajar en equipo, para desaprender y aprender.
  10. 10. quiere decir potenciación o empoderamiento que elhecho de delegar poder y autoridad a lossubordinados. Significa que losempleados, administradores y equipo de todos losniveles de la organización tienen el poder de tomardecisiones sin tener que requerir la autorización desus superiores.
  11. 11. La idea se base en que quienes se encuentrandirectamente relacionado con una tarea son losmas indicados para tomar una decisión alrespecto, en el entendido de que posee lasactitudes requeridas para ella.
  12. 12. El EMPOWERMENT se convierte en laherramienta estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, que da un sentido altrabajo en equipo y que permite que la calidadtotal de ser una filosofía motivacional y seconvierta en un sistema funcional.
  13. 13.  Corporación horizontal:• Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones departamentales. Se cancelan los límites• Jerarquía vertical se aplana.• Tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Equipos multidisciplinarias auto dirigidas, organizados alrededor de un proceso.• Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están en contacto directo con clientes y proveedores.
  14. 14.  Equipos auto dirigidos: son los ladrillos de la nueva organización horizontal, es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores.
  15. 15.  Tiene acceso a los recursos, como materiales, información, equipo, maquinaria y suministros. Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniería. Eliminaría barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades.
  16. 16. De vertical a horizontal: La experimentacióncon los equipos y estructuras horizontalesfrecuentemente comienzan a los niveles másbajos de la organización.
  17. 17. Adopta la mayor, parte de los procesos dereingeniería en alguna parte de la escala de laevolución; pocas han cambiado hacia unaestructura basada 100% en procesoshorizontales.
  18. 18. Medida en que la estructura se aplana ydelega autoridad hacia niveles inferiorescambia la cultura corporativa. La confianzay la tolerancia de los errores se conviertenen valores culturales.
  19. 19. En compañías organizadas de modo tradicional, el sistema deinformación se liga a la gente con departamentosfuncionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orientahacia el proceso y no hacia las funciones, los sistemas deinformación necesitan también cruzar las fronteras.
  20. 20. La reingeniería constituye una recreación yreconfiguración de las actividades y procesos de laempresa, lo cual implica volver a crear y configurarde manera radical él o los sistemas de la compañíaa los efectos de lograr incrementos significativos, yen un corto período de tiempo, en materia derentabilidad, productividad, tiempo derespuesta, y calidad, lo cual implica la obtenciónde ventajas competitivas.
  21. 21.  Crear una visión para apoyar el esfuerzo de cambio y comunicarla a toda la organización. Habilidad para guiar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología. Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para liderar el esfuerzo del cambio. Capacidad para lograr el compromiso de toda la organización.
  22. 22.  Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos, para analizar el impacto que tendrán en todas las unidades organizacionales los cambios de cualquier proceso. Habilidad para asociar todos los parámetros administrativos (planes, sistemas de información utilizados, organigramas, la declaración de la misión de la empresa, descripción de funciones,...). Habilidad para vencer la resistencia al cambio
  23. 23. 1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen más remedio que asumir el riesgo de una reingeniería porque sus costos son sumamente elevados, sus servicios altamente defectuosos y deficientes, con escasa tecnología y baja capacidad de competencia.2. En empresas que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios económicos drásticos,...3. En empresas que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus barreras de entrada frente a la competencia.
  24. 24. 1. Movilización. Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a realizar la tarea.2. Identificación. El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio, aquellos que agregan valor (logística de entrada, logística de salida, servicio al cliente,...). Los procesos son el objeto y propósito de la reingeniería, pero éstos no son fáciles de identificar dentro de una organización. Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se dice de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.3. Elección. Realizado el análisis de los principales procesos corresponde identificar, atendiendo al impacto sobre el negocio (según su importancia estratégica, su importancia en la creación de valor,...), los procesos a ser rediseñados y el orden de prioridad en la tarea.
  25. 25. 4. Diseño. En esta fase se efectúa el diseño o rediseño de los procesosseleccionados y se definen los requerimientos en materia de personal y soporteinformático, así como la modificaciones que precisa la estructura que soportaránuevos procesos en base al análisis (la determinación de tareasredundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, controles que no agreganvalor,...).5. Transformación. Aprobado el diseño definitivo de los procesos se procede asu implementación o puesta en marcha y la medición de los resultados.
  26. 26. puede definirse como un procesosistemático y continuo paraevaluar comparativamente losproductos, servicios y procesos detrabajo en organizaciones.Consiste en tomar"comparadores" o benchmarks aaquellos productos, servicios yprocesos de trabajo quepertenezcan a organizaciones queevidencien las mejores prácticassobre el área de interés, con elpropósito de transferir elconocimiento de las mejoresprácticas y su aplicación.
  27. 27.  Estructura. Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto. Lenguaje común. Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
  28. 28.  SEGUIR UNA SENCILLA Y LÓGICA SECUENCIA DE ACTIVIDADES: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario. PONGA UN VIGOROSO ÉNFASIS EN PLANIFICACIÓN Y EN ORGANIZACIÓN: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.
  29. 29.  EMPLEE BM ENFOCADO EN EL CLIENTE: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma. CONVIÉRTALO EN UN PROCESO GENÉRICO: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.
  30. 30. Primera etapa:Determinar a que se le va a hacerbenchmarking Segunda etapa: Formar un equipo de benchmarking
  31. 31. Tercera etapa: Cuarta etapa:Identificar los socios del Recopilar y analizarbenchmarking la información de benchmarking
  32. 32. Quinta etapa: actuar
  33. 33. Es el proceso económico en el cual una empresamueve o destina los recursos orientados a cumplirciertas tareas hacia una empresa externa por mediode un contrato. Esto se da especialmente en el casode la subcontratación de empresas especializadas.Para ello, pueden contratar solo al personal, caso enel cual los recursos los aportará el cliente(instalaciones, hardware y software), o contratartanto el personal como los recursos
  34. 34.  Los costes suelen ser menores. No hay costes de formación. Todo lo relacionado a contratación, formación, sustituciones, etc. queda a cargo de la empresa subcontratada. La empresa puede encargarse de su sector sin preocuparse de otras cuestiones.
  35. 35.  Muchas empresas encargan el área de la empresa a subcontratadas, de manera que existe el riesgo de que la propia empresa subcontratada se convierta en competidora. Elegir una mala empresa proveedora de servicios da una mala imagen de la empresa. No se produce a penas innovación en el sector subcontratado. Quizá el coste reducido no sea el esperado. Hay empresas que se cierran a esta posibilidad. Se pierden puestos de trabajo, a no ser que la empresa subcontratada los acoja en la plantilla para este trabajo.
  36. 36. La administración de una organización ha sidoinfluenciada por el tipo de tarea y las demandas queel trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Esasí que en la medida en la cual las diferentes etapas sehan desarrollado, los distintos tiposde administración han variado para responder a lasnecesidades del momento
  37. 37.  Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevó a un esquema administrativo de grupos pequeños que permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo. Agrícola: Posteriormente, los grupos nómadas se unieron entre sí para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados. También lo hicieron para anticipar la producción de los recursos para épocas difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto demandó que los grupos eligieran, ya fuera por edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que tuviera la potestad de seleccionar a personas de su absoluta confianza para preservar la comunicación y la obediencia.
  38. 38. Este tipo de organización tribal, totalmentepiramidal, permitía un flujo de instrucciones haciaabajo, básicamente sostenido por la capacidad de lasesferas superiores de retener el poder. Si este balancese llegaba a romper, se quebrantaba también elesquema de administración y la pirámide sefragmentaba generando otras pirámides.
  39. 39. Industrial: Con el advenimiento de la era industrial llegó lademanda de tareas especializadas que tuvieroncomo resultado la administración burocrática. Esto llevó a laspersonas con habilidad para una tarea específica a ser electoscomo los directores del área de su especialización. El líder, jefe ogerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse deespecialistas exitosos y sumar sus procesos individuales en biende un objetivo común. Su rol era el de proyectar el rendimiento.
  40. 40. Coordinador de red de trabajo; 0.2 (Dedicación de Tiempocompleto) este factor depende de la experiencia facilitandosesiones cara a cara. Empuje y hale de la red de trabajo; 0.2 (Dedicación de Tiempo completo) “empujando” la información del alrededor hacia la red de trabajo. E-space (espacio virtual) de la red de trabajo; € 2000 / año (sitio Web, grupo de correo, depósitos, ancho de banda, computadores) Pro-actividad, buenas habilidades de comunicación, orientación hacia la gente, coordinadoción/“Tele-maneje de la red
  41. 41.  El trabajo en redes es una estrategia vinculatoria, de articulación e intercambio entre instituciones y/o personas, que deciden asociar voluntaria y concertadamente sus esfuerzos, experiencias y conocimientos para el logro de fines comunes. La red es el resultado de esa estrategia y constituye una modalidad organizativa y de gestión, cuyas características dominantes son: la adaptabilidad, la flexibilidad normativa, la apertura, la horizontalidad, la fluidez y la espontaneidad de las relaciones.
  42. 42. Para llevar adelante el trabajo en red es necesario que se denalgunos de estos requisitos: tener objetivos o finalidades comunes. Mantener la identidad de las partes. Decidir la incorporación en forma voluntaria, no coercitiva. Aceptar la articulación y el vínculo como un mecanismo potenciador para el logro de los objetivos y para el autodesarrollo. Comprometerse solidariamente en el trabajo y en los reforzamientos mutuos. Aceptar relacionamientos horizontales, como modalidad distinta y complementaria de las modalidades jerarquizadas. Estar dispuestos a compartir y difundir información y conocimientos.
  43. 43. La intención del trabajo en red es aunar esfuerzos, evitarduplicaciones, alcanzar por complementariedad unamayor capacidad resolutiva, ser m{as eficientes, acelerarla resolución, orientar marcando recorridos, disminuirdiferenciales, crear mecanismos de traducción entrelógicas diferentes, abriendo así el espectro de laplanificación programación.
  44. 44. El trabajo en red se orienta fundamentalmente almediano y largo plazo, por lo que los tiempos de sugestión son tiempos históricos. La misma consolidaciónde una red, requiere de tiempos prolongados, más alláde las urgencias. El trabajo en red permitirá una mejorutilización de las disponibilidadesexistentes, contribuyendo al mejoramiento de lacomunicación
  45. 45. Es necesario identificar a los miembros y proponer una agenda detrabajo, desde donde surgirán requerimientos logísticos, deinfraestructura y de coordinación, para el desarrollo de lasactividades en común, que serán resueltos mediante el apoyo decoordinadores, que no concentrarán poder ni constituiránjefaturas, sino por el contrario, estarán al servicio de las unidadescomo las cátedras e institutos, con funcionesenergizadoras, facilitadoras y de vehiculización, para promover lainteracción entre los miembros.
  46. 46. El término tiene dos interpretaciones. En el sentidoestricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentidoamplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como elrightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducciónlaboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, esineficaz e inclusive perjudicial.El downsizing se emplea hastavolverse común tanto a los sectores públicos como a los privados.A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son lacausa inmediata por la cual se decide llevar a cabo eldownsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en elambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo porla que se realizan estas medidas.
  47. 47. Forma de reorganización o restructuración delas empresas mediante la cual se lleva a cabouna mejoría de los sistemas de trabajo, elrediseño organizacional y el establecimientoadecuado de la planta de personal paramantener la competitividad.
  48. 48. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas dedownsizing, pues son decisiones que afectan profundamente lavida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando selleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas dedownsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y elestratégico o proactivo.En el primer enfoque, las personas que toman las decisionesadoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio.Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie deconsecuencias predecibles, atravesando por periodos decrisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambientede trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienenimplicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
  49. 49. El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva.Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo sonmenos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectosmás rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, yaque involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en laselección y configuración de las estrategias a seguir e implica unreplanteamiento (rethinking).
  50. 50. -Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se estáalcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en estecaso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio enel número de trabajadores)– Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como lasherramientas que se emplearán para realizarlo.– Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara –especialmente dela visión futura de la empresa y de la identidad organizacional– y los pasos específicos parallevarlo a cabo.– Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y despuésdel downsizing.– Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a losempleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en elsector público).– Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobrevariables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan aimplementar según las estrategias elegidas.
  51. 51.  Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
  52. 52.  Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplean. Desarrollo de un plan de administración del cambio. Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
  53. 53.  Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. Organizaciones más flexibles y ligeras. Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.
  54. 54. El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugardiferente a la oficina. Es una de las medidas de la Administraciónde la demanda de transporte. La utilización de los nuevos mediosinformáticos permite mejor comunicaciones de forma remota, loque permite trabajar de forma no presencial.Es una forma de trabajo en la que éste se realiza en un lugaralejado de las oficinas centrales o de las instalaciones deproducción, mediante la utilización de las nuevas tecnologías dela comunicación.La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y"teletrabajo" es la preponderancia de la informática y lastelecomunicaciones en la realización del teletrabajo.
  55. 55. “a) El Teletrabajo se refiere a trabajo que se realiza fuera del lugar normal detrabajo”, lo cual implica que el trabajador no se encuentra físicamente vinculadoa su centro de trabajo en la totalidad del tiempo que cumple con susobligaciones contractuales.“b) El Teletrabajo se refiere al uso de las tecnologías de la información TI”, la“presencia” del trabajador en el proceso productivo se realiza mediante el uso ysoporte de las Tecnologías de la Información.“c) El Teletrabajo refiere a trabajo que se organiza de manera diferente”, esteelemento ayuda a diferenciar el teletrabajo de otros sistemas de empleo, aúncuando cumplan con las variables anteriores. Como ha sido referido, existenlabores que se realizan fuera de centros de trabajos específicos y con apoyos delas tecnologías de la información. Sin embargo, el teletrabajo modifica laorganización y los métodos con los que tradicionalmente interactuaba eltrabajador en su puesto de trabajo y con la empresa. Tal migración, en términosfísicos, no es una sustracción del trabajador de su ambiente laboral paraobligarlo a adoptar modelos negocios basados en SOHO (Small Office, HomeOffice / Pequeña oficina, oficina en casa).
  56. 56. Una de las opciones que la tecnología brinda a la empresa y alos trabajadores en la realización del teletrabajo. Los sistemasde conexión remotos, las mejoras de las comunicaciones, elcambio de mentalidad de muchas empresas que empiezan aver el teletrabajo como un ahorro de costes, así como lapercepción que tienen muchos empleados de esta modalidadmejorando su calidad de vida. Estos, son algunos de losfactores que están propiciando el avance de esta forma detrabajo.
  57. 57. Para el trabajador Mayor autonomía, flexibilidad y movilidad Aumento de la productividad Más oportunidades laborales Mayor especialización Más vida familiar Mejor integración laboral de personas con discapacidad Más unificación familiar de objetivos Posibilidad de combinar con tareas domésticas Menor estrés
  58. 58. PARA LA EMPRESA Menos problemas de convivencia entre empleados Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos Menor coste por producción Menor infraestructura necesaria Más acceso a profesionales de alto nivel Eliminación de control horario Mejora de plazos de entrega Posibilidad de modificar horarios de trabajo Eliminación del ausentismo laboral
  59. 59. PARA EL TRABAJADOR Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no ser el más apto para la realización de sus actividades. Puede provocar el sedentarismo. Aumento los conflictos o distracciones dentro del núcleo familiar. Crea un sentimiento de poca valoración o aprecio por parte del empleado. Perdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su área. Horarios ilimitados, incluidos los fines de semana.
  60. 60. PARA LA EMPRESA Suele haber pérdida de jerarquías, aunque este hecho no tiene porque constituir una desventaja sino que puede aportar mayor agilidad a la empresa en su toma de decisiones. Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a tiempo completo en la oficina o almacén Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los tele trabajadores cuando accedan a los bancos de datos de la compañía. Se da una menor identificación del trabajador con la empresa. El aislamiento físico produce una menor socialización y participación del trabajador.
  61. 61.  Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and redesining organizations" New York: Oxford University Press, 1995 Bellido Alexis (2006). Teletrabajo hoy : como hacer dinero y mejorar tu vida trabajando en línea: una guía práctica. ISBN: 9781411696143 : 141169614X Poch, Miguel Pesquer ; Guilayn, Albert Agustinoy ; otros (2005). Derecho y nuevas tecnologías. Número OCLC: 628759980 Ugarte Cataldo, José Luis (2004). El nuevo derecho del trabajo. ISBN: 9561117274 9789561117273

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