Managementul strategicalresurselorumane.diagnozaorganization

6,248 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
6,248
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
174
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Managementul strategicalresurselorumane.diagnozaorganization

  1. 1. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice Masterat în Comunicare managerială şi resurse umaneMANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE. DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ. Autori: Lector univ. dr. Dragoş Iliescu Suport de curs 2008
  2. 2. IntroducereAcest curs este structurat în două mari părți, fiecare cu mai multe secțiuni. Se tratează în primulrând abordarea calitativă în diagnoza organizațională și în al doilea rând abordarea cantitativă.Dorim să menționăm încă de la început că cele două abordări, calitativă și cantitativă, nu suntexclusive. Cei mai buni consultanți utilizează ambele abordări, pe care le îmbină coerent, în funcțiede cerințele problemei cu care se confruntă în fiecare organizație. Este așadar necesar ca studențiisă înțeleagă rigorile tipice pentru ambele aceste abordări și să își formeze deprinderile pentru a leutiliza în practică. Cu toate acestea, încurajăm studenții să își formeze preferințe pentru una sau altadintre abordări.Se va observa că acestea sunt relativ diferite în cerințele pe care le au de la student și, mai târziu, dela practician. Abordarea calitativă necesită o foarte bună cunoaștere a organizației și a istoricului ei,abilitate maximă în culegerea ad-hoc a unor date, care sunt culese de cele mai multe orinestructurat, bazat pe relaționare interpersonală și ca reacții la oportunități care pot să apară înderularea contractului. În același timp, această abordare necesită aplicarea unor scheme de analizărelativ simple, care se concentrează nu atât de mult pe generarea unor informații noi, cât pestructurarea acestor informații. Ulterior, această structurare, care poate genera o înțelegeresuperioară a unui fenomen sau a unei probleme, poate fi utilizată în interacțiunea cu clientul, pentrua avansa cunoașterea fenomenului sau pentru a sta la baza unor discuții de dezvoltare sau derezolvare a problemei.Abordarea cantitativă se bazează pe o bună cunoaștere a acelor părți ale metodologiei de cercetarepsihosociale, care presupun scalare și măsurare. Se bazează pe administrarea de chestionare, peagregarea scorurilor și pe raportarea acestora la modele teoretice și la norme (etaloane), precum șipe trasarea ulterioară de concluzii bazate pe aceste rezultate. Abordarea cantitativă presupune omult mai bună cunoaștere a conceptelor-cheie vehiculate în psihologia industrial-organizațională șiîn management. Această cunoaștere nu poate fi de fațadă, ci presupune profunzime în interpretareadefinițiilor, constructelor, modelelor, teoriilor, precum și o acoperire cât mai completă a studiilorempirice realizate în aceste domenii.Abordarea calitativă ar putea să pară mai facilă decât cea cantitativă. Cu siguranță că înțelegerearamurii cantitative necesită un efort mai mare.Cursurile sunt scurte, însă presupun mult studiul individual. În mod special cursurile din secțiuneacare tratează abordarea cantitativă sunt gândite ca niște cadre mai degrabă largi de introducere înrespectivele concepte.Studiul individual este însă obligatoriu; la evaluarea finală jumatate din întrebari vor fi puseexclusiv din bibliografie și din aspecte care nu au fost detaliate în cursul propriu-zis – dar care, debună seamă, se regăsesc în bibliografie.Volumele care se constituie în bibliografie obligatorie și care trebuiesc consultate în modobligatoriu sunt următoarele: Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (Second Edition). London: Lawrence Erlbaum. Harrison, M. I., & Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assessment. London: Sage.pp. 1-142.
  3. 3. Lazarus, R. S. (1999). Stress and Emotion. NY: Springer. pp. 1-125. Puris., M. (1999). Comeback. NY: Times Business. Spector, P. (1997). Job Satisfaction. London: Sage.În afara acestei bibliografii, este necesar ca studenții să aibă deprinderi elementare de interacțiuneacu medii computerizate care permit calculul statistic. O bună cunoaștere a SPSS este de preferat,însă pentru uzul acestui curs, o cunoaștere medie a unui program de calcul tabelar, precumMicrosoft Excel, este suficientă. Pentru cursul de Metodologie Q este obligatorie cunoașterea unuiprogram specializat în analiza de tip Q. Acesta se numește PQMethod și poate fi descărcat de laadresa următoare: xxx.Partea de curs care tratează abordarea cantitativă presupune, pentru fiecare secțiune a ei,administrarea și interpretarea unor chestionare. Studentul va primi prin email o invitație pentrucompletarea unui chestionar și va avea de interpretat rezultatele acestei completări.Unele din aceste chestionare sunt probe profesioniste, care presupun o formare formală înpsihologie pentru a permite administrarea și interpretarea. Totuși, pentru scopul cursului, le vomutiliza, cu atât mai mult cu cât interpretarea nu se va face la nivel psihodiagnostic individual, ci seva face agregat la nivel de grupuri sau organizații. Așadar, fiecare student va avea de interpretat nurezultatul obținut de el, sau de un coleg de-al său, ci rezultatul agregat al mai multor aplicări alechestionarului.Aceste chestionare nu sunt reproduse în curs, pentru că sunt protejate de dreptul de autor, iarreproducerea lor ar fi ilegală. Avertizăm studenții care se vor simți tentați de copiereachestionarelor pe care le vor accesa în virtutea invitațiilor electronice pe care le vor primi, asuprafaptului să deținerea acestor chestionare, în afara cadrului legal determinat de achiziția lor legală,copierea, reproducerea sau utilizarea lor în afara acestui cadru, sunt ilegale și incompatibile atât cuetica profesională cât și cu o calitate pe care și-o doresc: aceea de absolvent al unui programeducațional cu nivel de master.În curs sunt indicate detalii despre modalitatea în care aceste chestionare trebuiesc interpretate.Aceste detalii nu sunt exhaustive, iar studenții sunt încurajați, dacă vor obține detalii suplimentaredespre interpretarea acestor chestionare, să utilizeze aceste surse. Totuși, acest lucru nu este așteptatsau cerut de la studenți, de vreme ce de cele mai multe ori sursele suplimentare presupun un efortconsiderabil de resurse temporale, financiare sau cognitive.
  4. 4. Sistemul de evaluare pentru cursul de Diagnoză Organizaţională din cadrul programuluimasteral de Comunicare Managerială şi Resurse UmaneEvaluarea competenţelor studenţilor se va face atât pe parcursul semestrului, cat şi în urma uneiexaminări consolidate, la sfârşitul cursului.1. Evaluarea pe parcurs are o pondere de 50% din nota finala şi se bazează pe mai mult activități:(a) Participarea la activitățile din timpul semestrului, în speță participarea la administrările dechestionare care vor fi realizate. La multe din cursuri sunt prezentate instrumente care sunt utilizateîn diagnoza diferitelor aspecte organizaționale. Aceste instrumente sunt în multe cazuri protejate decopyright și nu pot fi date spre utilizare studenților în afara cadrului cursului. Însă la curs au dreptulsă le utilizeze, sub supervizarea profesorului. Universitatea face un efort considerabil pentru a lefacilita interacțiunea cu aceste instrumente și se așteaptă în mod legitim ca studenții să utilizezeaceastă oportunitate. Fiecare student va primi, prin email, invitații pentru completarea unui numărde chestionare. Datele rezultate sunt chiar cele pe care studenții le vor utiliza în realizarea celei de-atreia lucrări practice (vezi mai jos). Neparticiparea la această activitate atrage după sine depunctareaserioasă. Participarea la completarea chestionarelor va aduna 2 de puncte din nota finală.Pentru o bună desfășurare a acestei activități, studenții sunt rugați ca până vineri, 14 noiembrie2008, să facă adresa lor de email cunoscută către profesorul care predă cursul prezent. Acest lucruva trebui facut printr-un email trimis la adresa dragos.iliescu@comunicare.ro, avand ca linie subiecturmatoarea formulare: “Adresa email: MRU_IDD”. Până la data de 28 noiembrie 2008 (vineri),studentii care si-au facut cunoscuta adresa de email vor primi invitatii electronice, cu indicatiisuplimentare.(b) Întocmirea şi predarea la timp a trei referate/eseuri. Lucrările trebuiesc redactate în limbaromână, cu diacritice, nu trebuie să depăşească 10 pagini A4 (Times New Roman, 12, spaţiere 1.5,margini de 2cm), incluzând bibliografia. Lucrările trebuiesc să fie conforme cu standardul deredactare APA (Asociația Psihologilor Americani, vezi la http://www.apastyle.ro); studenții care nuse simt suficient de abili în utilizarea acestui standard sunt rugați s consulte manualul de redactareAPA, aflat în biblioteca FCRP sau site-ul http://owl.english.purdue.edu. Aceste cerințe suntobligatorii și eliminatorii; de ex. o lucrare perfectă, predată în timp, dar redactată fără diacritice nuva fi luată în considerare deloc.Lucrările se trimit în deadline la adresa de email dragos.iliescu@comunicare.ro, având ca linie desubiect urmatoarea formulare: “Master MRU, Curs diagnoza organizationala, IDD, Lucrarea 1/2/3,NUME_STUDENT”. Lucrările primite după deadline sau care nu conţin referinţa corectă şicompletă în linia de subiect nu vor fi luate în considerare. Fiecare lucrare contribuie la nota finalacu până la 1 punct (total 3 puncte). Fiecare lucrare predată în deadline va fi notată cu o notă de la 1la 10, punctajul cu care va contribui la nota finală fiind această notă împărțită la 10.Lucrarea 1.Eseu: La alegere: “Analiza cadrului sistemic” sau “Analiza cadrului politic”, într-unul din cele optstudii de caz cuprinse în volumul “Comeback” (Martin Puris). Volumul se găsește în bibliotecaFCRP și a fost de asemenea postat pentru download lahttp://www.apio.ro/dragos.iliescu/snspa/martin_puris_comeback.zip (12MB)Obiectiv: Se așteaptă aplicarea corectă a principiilor și tipurilor de analiză tipice pentru cadruldiagnostic ales, pe un studiu clasic din literatura de specialitate. Se notează corectitudinea abordăriicazului, în conformitate cu cadrul diagnostic ales, înțelegerea corectă a cazului, acumularea deinformații suplimentare relevante despre caz, din alte surse.
  5. 5. Predare: Vineri, 21 noiembrie 2008, ora 24:00.Lucrarea 2.Eseu: Argumente pro și contra privind utilitatea construcţionismului social drept cadru de analiză îndiagnoza organizaţională.Obiectiv: Se așteaptă un eseu critic, care să pună în evidență un punct de vedere personal despreconstructivism, ca un cadru diagnostic. Se punctează referințele bibliografice relevante dindomeniul constructivismului/construcționismului social, originalitatea punctului de vedere,coerența și maturitatea argumentării.Predare: Vineri, 12 decembrie 2008, ora 24:00.Lucrarea 3.Lucrare practică: Analizarea și comentarea unui caz practic, rezultat din chestionarele completatechiar de studenți, în activitatea de seminar. Temele și pachetele de date vor fi puse la dispozițiastudenților până la la data de 19 Decembrie 2008 (vineri).Obiectiv: Evaluarea gradului în care instrumentul și problematica tratată au fost înțelese, precum șigradul în care studentul poate integra și analiza date, precum și emite și verifica ipoteze și varianteexplicative pe marginea unor date concrete, dintr-un caz concret. Se evaluează coerența analizei(inclusiv a analizei statistice aferente), calitatea argumentării, pertinența propunerilor.Predare: Vineri, 30 ianuarie 2009, ora 24:00.2. Evaluarea finală are o pondere de 50% din nota finală şi se va baza pe un test-grilă, care vaconţine 100 de întrebări precodificate şi care va dura 2 ore (120 minute).Bibliografia obligatorie pentru acest curs va fi integrată în întrebările examinării finale în aşa felîncât jumătate din întrebări să se bazeze exclusiv pe bibliografie. Sursele bibliografice caretrebuiesc consultate sunt următoarele: Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (Second Edition). London: Lawrence Erlbaum. Harrison, M. I., & Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assessment. London: Sage.pp. 1-142. Lazarus, R. S. (1999). Stress and Emotion. NY: Springer. pp. 1-125. Puris., M. (1999). Comeback. NY: Times Business. Spector, P. (1997). Job Satisfaction. London: Sage.Acestea se găsesc în biblioteca FCRP, precum şi pentru download la adresahttp://www.apio.ro/dragos.iliescu/snspa/bibliografie_curs_diagnoza.zip.
  6. 6. Cuprinsul cursului de Diagnoză Organizaţională din cadrul programului masteral deComunicare Managerială şi Resurse UmanePrelegerea 1Abordări calitative în diagnoza organizaţională. Cadre şi modele de diagnoză.Prelegerea 2Cadrul sistemic în diagnoza organizaţională. Analiza SWOT şi analiza STEEPPrelegerea 3Cadrul politic în diagnoza organizaţională. Analiza de stakeholder şi analiza de câmpPrelegerea 4Cadrul constructivist în diagnoza organizaţională. Abordarea narativăPrelegerea 5Metodologia Q în diagnoza organizaţionalăPrelegerea 6Introducere în măsurarea conceptelor psihologice la nivel organizaţional (Metodologie cantitativă):Variabile, itemi, scale, calităţi psihometrice (validitate şi fidelitate), etaloanePrelegerea 7Satisfacţia muncii (job satisfaction). Modele teoretice şi abordări empiricePrelegerea 8Valori la locul de muncă (workplace values) şi cultură organizaţională. Modele teoretice şi abordăriempiricePrelegerea 9Leadership. Modele teoretice şi abordări empiricePrelegerea 10Motivaţia. Modele teoretice şi abordări empiricePrelegerea 11Caracteristici ale postului (job characteristics). Modele teoretice şi abordări empiricePrelegerea 12Comportamentul civic în organizaţie & alte comportamente la locul de muncăPrelegerea 13Stresul ocupaţional. Bunăstarea psihologică
  7. 7. CURS 1 CADRE SI MODELE DE DIAGNOZĂAplicarea corectă a cadrelor de diagnoză este condiţia tehnică pentru o consultanţă reuşită.Metodele narative nu sunt metode generative de informaţie, ci modalităţi de structurare, organizaresau obţinere calitativă a informaţiilor deja existente la client. Ca atare, sunt metode „slabe” dinpunct de vedere ştiinţific. Informaţia extrasă de ele este foarte circumstanţială şi foarte puţingeneralizabilă, motiv pentru care este cu atât mai important ca ea să fie perfect adecvatăobiectivului specific al consultantului şi situaţiei specifice din organizaţie. Ca atare, este importantăcunoaşterea distincţiilor dintre cadre si modele de diagnoză şi înţelegerea modalităţii în careanumite cadre sunt forţate de anumite paradigme, ori a modalităţii în care în care anumite modelenu reprezintă explicaţii viabile decât atunci când sunt aplicate în anumite cadre. Introducere Practicienii în diagnoză organizaţională trebuie să se concentreze simultan asupra unuinumăr de cel puţin trei faţete ale diagnozei pentru a putea genera date şi informaţii de folos pentrufactorii decidenţi din organizaţie şi pentru a-i ajuta pe aceştia, în ultimă instanţă, să ajungă larezolvări coerente ale problemelor cu care se confruntă, ori la speculări corecte ale oportunităţilorce au apărut la un moment sau altul. Cele trei faţete sunt cele ale (a) analizei, (b) metodelor şi (c)interacţiunii (Harrison, 1994). Interacţiunea se referă atât la relaţiile din cadrul organizaţiei, între actorii organizaţionalirelevanţi, cât şi la relaţiile existente între consultant şi client. Aceste aspecte sunt tratate pe larg înfoarte multe lucrări, fiind o parte importantă şi de cele mai multe ori decisivă în procesul diagnosticşi de consultanţă. Aspectele legate de comunicare şi interacţiune sunt aspecte operaţionale şi ţin înspecial de felul în care consultantul îşi desfăşoară efectiv munca, de atitudinea pe care o are şi defelul în care este perceput de către organizaţie şi, pe de altă parte, percepe el organizaţia şi membriiei. Tehnicile corecte şi eficiente de diagnoză sunt dobândite ca aptitudini, prin experienţă directă şimai puţin prin transmitere de cunoştinţe. Metodele de diagnoză privesc tehnicile şi metodele folosite de consultant pentru culegereadatelor, pentru analiza lor statistică, pentru asigurarea validităţii şi fidelităţii demersului psihometricetc. Aceste metode sunt de cele mai multe ori aspecte pur tehnice ale demersului diagnostic, eledeosebesc consultanţii experţi de consultanţii novici, în sensul că un consultant expert stăpâneşte laperfecţie aspectele de ordin tehnic, care pot să îi asigure astfel un important atu în proiectul dediagnoză. Stăpânirea tehnicilor şi metodelor de diagnoză este asigurată prin transmitereinformaţională, consultantul le poate dobândi nu ca aptitudini sau deprinderi, ci ele constituieplusuri informaţionale care se pot acumula prin cursuri sau lecturi clasice. Analiza, aşa cum este ea aplicată la diagnoza organizaţională, a fost mult mai puţin tratată înliteratura de specialitate decât celelalte două componente discutate aici (Block, 1981; Harrison,1994). Cu toate acestea, la nivel bazal, fundamental, procesele analitice presupuse de demersuldiagnostic influenţează mult mai puternic cursul diagnozei, modelarea şi înţelegerea corectă aconcluziilor sale, iar influenţa componentei analitice în procesul diagnostic creşte cu atât mai multcu cât dimensiunile analizate sunt mai abstracte. Problemele tratate punctual, prin diagnoza limitatăce se face atunci când problema este izolată, iar consultantul este chemat precum un medic lacontrol, nu presupun aspecte analitice majore, cu influenţe ramificate şi multiple. Problemele maipuţin coerent izolate, uneori foarte vag descrise, care se referă la aspecte de cultură organizaţională,ori la unele aspecte politice ale vieţii organizaţionale, ori la aspecte evolutive la nivelorganizaţional, pot beneficia în mod major de pe urma stăpânirii corecte de către consultant adimensiunii analitice din demersul diagnostic. Stăpânirea faţetei analitice nu este posibilă pentruconsultant nici prin transfer de informaţie, precum este cazul metodelor şi tehnicilor de diagnoză,
  8. 8. nici prin training aptitudinal, cum este cazul pentru tehnicile de interacţiune corectă şi eficientă cuclientul. Dimensiunea analitică poate fi cu adevărat stăpânită de consultant doar pe baza experienţeişi a unei gândiri creative, laterale, originale, referitor la problemele analizate. Dimensiunea analitică a diagnozei organizaţionale conţine modelele de diagnoză, cadrele dediagnoză, paradigmele de diagnoză, împrumutate din management, din psihologia organizaţională,din ştiinţele comportamentale în general şi care, indiferent dacă sunt consacrate şi recunoscute deliteratura de specialitate şi de practicieni ca atare sau nu, pot ajuta consultanţii, managerii saumembrii unei organizaţii în diagnosticarea problemelor cu care se confruntă o organizaţie. Aceste perspective teoretice, care sunt paradigmatice pentru un demers de diagnoză, pot fifolosite ca viziuni unitare ori pot fi combinate în acelaşi demers diagnostic, în acelaşi proiect, astfelîncât să augmenteze puterea şi utilitatea diagnozei. Perspectivele ce vor fi discutate de noi sunt bazate atât din punctul de vedere al provenienţeilor cât şi din punctul de vedere al viziunii pentru care pledăm, pe ştiinţele comportamentale, în modspecial pe psihologia organizaţională. Diagnoza sistematică dezvoltată cu ajutorul cadrelor,modelelor, metodelor, instrumentelor ce vor fi tratate în continuare, poate contribui la muncaeficientă a tuturor consultanţilor, atât a celor interni cât şi a celor externi, a managerilor şi a tuturorcelorlalţi membri ai organizaţiei care sunt implicaţi în diagnoze ale sub-sistemelor organizaţionale. Cu toate acestea, tratamentul teoretic pe care îl vom face acestor probleme, deşi potenţialbenefic pentru toţi consultanţii, indiferent de formaţie profesională, experienţă practică, orientareteoretică etc., cere un grad înalt de cunoaştere a conceptelor şi teoriilor ştiinţelor comportamentale,în special a psihologiei aplicate. Ne vedem obligaţi să avertizăm asupra faptului că atingerea unuinivel superior în controlul instrumentelor ce vor fi discutate nu poate fi atins fără o cunoaşteretemeinică şi o experienţă practică solidă în aceste domenii, profund psihologice. Atunci când folosim termenul „diagnoză”, ne referim la acele investigaţii făcute asupra uneiorganizaţii sau a unui sub-sistem organizaţional, care folosesc concepte ale ştiinţelorcomportamentale, care ţintesc la a examina starea actuală a organizaţiei, în vederea punerii ladispoziţia clienţilor a acelor informaţii pertinente şi valide necesare pentru creşterea eficienţeiorganizaţiei (Harrison & Shirom, 1999). Deşi termenul de evaluare organizaţională este uneori folosit interşanjabil cu cel dediagnoză (Lawler, Nadler & Cammann, 1980), semnificaţia lui generică este aplicabilă doar lastudiile concentrate, focalizate (Harrison & Shirom, 1999). De exemplu, evaluări organizaţionalepot fi considerate şi acele studii sumative sau formative care se fac asupra unor proiecte sau funcţiiorganizaţionale, cum ar fi de exemplu programele de training (Rossi & Freeman, 1993), însă cusiguranţă că acestea nu pot fi numite „diagnoze”. În plus, unele evaluări tind la a culege date şiinformaţii din mediul organizaţional, care folosesc factorilor de decizie de la nivel de management,însă aceste demersuri sunt deseori făcute fără scopul declarat de a diagnostica probleme sauoportunităţi specifice. Diagnoza este unul din paşii importanţi ai procesului de luare a deciziilor manageriale, înspecial a celor de nivel strategic sau care pot avea implicaţii de nivel strategic. Importanţa diagnozeieste majoră în acele situaţii în care procesul de luare a deciziilor este structurat, coordonat, însă esteamintită drept o dimensiune importantă a eficienţei manageriale mai ales atunci când procesuldecizional este difuz şi nestructurat (Mintzberg, Raisinghani & Theoret, 1976). Prin diagnosticarea sistematică a tuturor aspectelor importante şi prin examinarea cu grijă atuturor opţiunilor şi scenariilor de acţiune, factorii decidenţi din cadrul organizaţiei pot destructuraşi restructura practicile clasice din cadrul organizaţiei, care se dovedesc a fi nelucrative sau contra-productive. De asemenea, diagnoza sistematică a mediului intern-organizaţional face posibilă selectareaşi parcurgerea doar a acelor paşi, în intervenţia organizaţională ce va urma, care sunt necesaripentru atingerea obiectivelor proiectului. În acest fel managementul poate evita adoptarea unorsoluţii „la cheie” ori a unor modele din literatura de management, care nu vor reuşi să rezolve
  9. 9. problema, ori, dacă o vor rezolva, vor fi prea costisitoare în termeni de resurse alocate, ori preapuţin eficiente în orizonturi de timp medii şi lungi (Abrahamson, 1996). În ultimă instanţă, prin intermediul diagnozei, factorii de decizie pot evita capcanele careacompaniază de cele mai multe ori implementarea nesistematică a unor noi forme de management(Harrison & Shirom, 1999). Din păcate este de notorietate, atât în mediul teoreticienilor domeniului cât şi în cel alconsultanţilor-practicieni, faptul că majoritatea managerilor şi o parte semnificativă a consultanţilorlipsiţi de experienţă, au o preferinţă bine conturată pentru intervenţii rapide, în detrimentuldiagnozei care ar trebui să fie premergătoare acestora. O parte din această desconsiderare a fazeidiagnostice este vizibilă şi în literatura de specialitate prin faptul că meta-analizele acelor textepublicate ce se referă la dezvoltarea organizaţională au prea puţine referiri detaliate la proceselediagnostice ce au stat la baza deciziilor strategice din respectivele intervenţii (Newman, Edwards &Raju, 1989; Tett, Meyer & Roese, 1994). De asemenea, nu există nici un studiu serios care sătrateze impactul diagnozei asupra eficienţei intervenţiilor organizaţionale, deşi considerăm, de acordcu un număr de alţi specialişti din domeniu (Harrison & Shirom, 1999), că impactul acesta ar trebuidemonstrat experimental şi luat în considerare cu cea mai mare atenţie mai ales în sferapracticienilor. Singura referire coerentă, însoţită de date empirice, ce poate fi găsită în literatura despecialitate cu referire la avantajele şi impactul pozitiv pe care le aduce cu sine diagnosticareaatentă a stării organizaţiei, poată fi găsită în Cameron (1994). Acesta a derulat un studiu aprofundat,de-a lungul a patru ani, în peste 30 de firme din industria automobilistică. Studiul a avut ca obiectivevaluarea eficienţei programelor de reducere de personal şi a demonstrat că acele firme care autrecut la implementarea unor proiecte de reducere de personal doar după analiza sistematică amuncii, resurselor, fluxurilor procedurale şi implicaţiilor individuale, grupale şi organizaţionale, aufost mult mai eficiente în atingerea obiectivelor lor – care în ultimă instanţă nu erau reducerile depersonal, ci eficienţă, randament, performanţe, alocare a resurselor superioare. Aceste firme au avutde asemenea mult mai puţine din consecinţele negative ale restructurărilor de acest tip, cum ar fipierderea unor angajaţi importanţi, moral scăzut al angajaţilor rămaşi, climat de muncă toxic etc. Dacă analizăm cu atenţie situaţia în care sunt puşi managerii companiilor moderne,caracterizată de turbulenţe ale mediului în care activează, schimbări rapide şi neaşteptate alesituaţiei pieţei, modificări explozive în raporturile concurenţiale etc., devine de înţeles de ce într-osituaţie de business în care decizia trebuie luată atât de rapid şi într-o situaţie atât de nefamiliară,este preferat de cei mai mulţi să sară peste faza diagnostică din consultanţă. Este oarecum deaşteptat ca presiunile temporale, în faţa cărora managerii şi consultanţii sunt puşi, să ducă lareducerea acelor componente care pot fi reduse, sau care par reductibile. Şi pentru că intervenţia însine este obligatorie şi deci nu se poate renunţa la ea, etapele care sunt de cele mai multe oriignorate sunt de bună seamă diagnoza şi planificarea intervenţiei. Ceea ce, desigur, duce laintervenţii insuficient de bine documentate (de etapa diagnostică) sau suficient de bine planificate şiancorate strategic (în etapa de planificare). Deşi este, după cum spuneam, de înţeles de ce în cazul unor presiuni atât de puternice spredecizii înainte de orice altceva rapide, managerii şi consultanţii renunţă de multe ori la a mai realizadiagnoze organizaţionale, de fapt se poate argumenta poate chiar mai puternic pentru situaţiainversă. Exact aceleaşi caracteristici ale situaţiei de business care îi fac să renunţe la diagnoză, suntde fapt cele care mandatează diagnoza şi care fac ca efectuarea ei să devină chiar mai importantă.Turbulenţele mediului extern-organizaţional şi apariţia unor situaţii nefamiliare şi foarteschimbătoare, chiar dacă fac dificilă urmarea etapelor clasice de diagnoză, planificare, acţiune,evaluare, aduc cu sine de fapt necesitatea de a cunoaşte mai bine mediul ce generează problema sauoportunitatea, situaţia actuală a organizaţiei care se pregăteşte de o criză sau transformare, stareasubsistemelor ei, care vor fi încărcate critic în anumite dimensiuni în faza de intervenţie etc.Aceleaşi caracteristici extra şi intraorganizaţionale care se constituie în bariere în faţa efectuăriidiagnozei sunt, aşadar, şi motive pentru efectuarea acesteia.
  10. 10. Managerii ca de altfel toţi factorii de decizie dintr-o organizaţie se supun unor riscuriserioase în condiţiile în care într-o criză organizaţională renunţă cu totul la efectuarea diagnozei şianalizei sistematice a situaţiei cu care se confruntă. Atunci când incertitudinea şi presiunile pentruacţiuni rapide se intensifică, de cele mai multe ori consultanţii şi managerii au două rute de acţiuneconsacrate, dar deopotrivă de periculoase. Pe de o parte, atunci când managerul sau consultantul respectiv se decid pentru acţiune, sepreferă deseori aplicarea fără discernământ, în urma unei minime analize, a unui model deschimbare, de structură, ori de procedură, ce s-a dovedit eficient în altă organizaţie sau în altsubsistem organizaţional (Beckhard & Harris, 1977). Pe de altă parte, atunci când managerul sau consultantul se decid pentru inacţiune, ori, mairău, nu se pot decide pentru o acţiune pozitivă (Bates & Eldridge, 1984), se preferă revenirea lapatternuri comportamentale anterioare, ori se rezistă introducerii unei schimbări. Revenirea la patternuri comportamentale anterioare, familiare, este desigur excelentă pentruasigurarea confortului cognitiv, atât la nivelul managementului cât şi la nivelul angajaţilor, însă estepericuloasă, de vreme ce chiar aceste patternuri de comportament s-au dovedit ineficiente în trecut,iar aplicarea lor din nou într-o situaţie de criză, chiar în condiţiile mirajului unei optimizări arespectivelor fluxuri, poate să se constituie într-un eşec răsunător (Shoemaker, 1995). Managerii care se confruntă cu ameninţări majore din mediul extern-organizaţional rezistăde cele mai multe ori implementării unor proceduri novatoare pentru organizaţia lor şi seîncăpăţânează să facă asta chiar atunci când nevoia pentru o schimbare este mai mare (Staw,Sandelands & Dutton, 1981). O altă posibilitate, care comportă de asemenea riscuri majore, este aceea că, evoluţianegativă, descendentă, a situaţiei externe, să continue, condiţiile să se înrăutăţească, iar declinulorganizaţional să continue. În aceste situaţii managerii care au rezistat introducerii unor schimbăriatunci când acestea se impuneau de fapt, au obiceiul de a reacţiona impulsiv, nevrotic, prin măsuridisperate, insuficient analizate din perspectiva efectelor chiar şi pe termen scurt (Weitzel &Jonsson, 1989). Există, desigur, o alternativă viabilă la acţiunile impulsive, insuficient analizate, luate îngrabă. Această alternativă este prezentată de diagnozele punctuale, rapide, care sunt la îndemânaconsultanţilor sau chiar şi a managerilor, în condiţiile în care aceştia stăpânesc corect cadrele dediagnoză, modelele de diagnoză şi metodele de diagnoză. În acest fel se poate ajunge la o aplicareoptimă a unor modele perfect cadrate cu situaţia organizaţiei şi cu caracteristicile mediului, laapelarea unor metode şi tehnici de investigaţie care fac uz optim de resursele aflate la dispoziţiaconsultantului etc. Astfel, se poate face cu rapiditate şi fără timpi morţi o evaluare corectă a situaţieiorganizaţiei precum şi a caracteristicilor mediului, se pot defini direcţiile strategice şi alege căiledezirabile de acţiune. De asemenea, prin diagnoze perfect cadrate, managerul sau consultanţii pot săevalueze la fiecare pas evoluţia pe care au impus-o, rezultatele acţiunilor lor, corectitudinea paşilordeja parcurşi, oportunitatea celor viitori, aşa cum au fost programaţi de planul de schimbare etc. Încele din urmă, desigur, aceasta este singura modalitate ştiinţifică, sistematică, de a lua deciziacorectă şi de a putea monitoriza şi ghida schimbarea organizaţională incremental. Considerăm, aşadar, că diagnoza nu este în mod obligatoriu un demers de lungă durată, încare consultantul să elaboreze procese decizionale în cadrul unor cadre şi proceduri ce necesităresurse temporale mari. Diagnoza, dimpotrivă, poate fi făcută, şi trebuie de cele mai multe ori să fiefăcută ca o evaluare rapidă, experimentală, în care interpretările şi explicaţiile sunt în mod continuuformulate, verificate, reformulate, falsificate sau confirmate (Schon, 1983) şi care rezultă cu maximrandament temporal într-o concluzie validă ce maximizează randamentul predicţiei decizionale. Înplus, diagnoza organizaţională astfel tratată face posibil pentru factorii de decizie un feedbackcontinuu asupra etapelor pe care le parcurg, culegerea profesionistă de date şi informaţiisuplimentare despre organizaţie şi despre mediul extern al acesteia, elemente absolut necesarepentru observarea din timp a ameninţărilor suplimentare sau a oportunităţilor ce pot să apară şipentru reevaluarea continuă a strategiilor şi operaţiunilor întreprinse (Pascale, 1984; Quinn, 1980).
  11. 11. Modele şi cadre de diagnoză Orice teorie sau perspectivă analitică, orice model de analiză adoptat de un investigator înconsultanţa sa ca bază a diagnozei, îl va face pe acesta să se concentreze pe unele fenomene, îndetrimentul altora. În plus, unele perspective teoretice şi anumite modele conduc consultantul spreaplicarea obligatorie, sau măcar spre favorizarea anumitor metode şi tehnici de investigare. Uneorise întâmplă chiar, în cazuri extreme de divergenţă teoretică, să fie acceptate ca dovadă chiar diferiteargumente şi dovezi logice şi argumentative. În consecinţă, perspectiva teoretică adoptată deconsultant influenţează major rezultatele diagnozei. Termenul de „cadru de diagnoză” („frame of diagnosis”) este folosit pentru a desemnamodalităţile în care fundamentele teoretice la care aderă consultantul conturează analizadiagnostică (Harrison & Shirom, 1999; Schon & Rein, 1994). Termenul de cadru este folosit deobicei cu o perspectivă largă, pentru a desemna şi a cuprinde tot ceea ce poate fi descris dreptperspectivă teoretică: paradigme, perspective, viziuni teoretice, grupuri de teorii etc. 1. Teoriile Teoriile constau din concepte, seturi de enunţuri, care sunt relaţii între aceste concepte şi, încele din urmă, unele convingeri, postulate fundamentale, care nu se cer demonstrate ci suntconsiderate baza respectivei teorii. Desigur că teoriile, modelele, paradigmele – cadrele dediagnoză, în ultimă instanţă – pot fi formalizate sau nu. Cele trei elemente amintite anterior suntconţinute în mod explicit într-o teorie formalizată. Însă în cadrul diagnozei organizaţionale nu estenecesar ca teoria sau modelul care stă la baza demersului investigativ să fie formalizată şirecunoscută ca atare de comunitatea ştiinţifică. Un număr semnificativ de modele consacrate îndiagnoză, modele cu mare valoare practică, nu sunt formalizate în sensul logicii şi epistemologiei, şiunii autori sunt chiar de părere că un sistem teoretic formalizat, care explică foarte clar şi precistoate relaţiile aşteptate între subcomponentele sale, va putea opera cu un subset foarte limitat alacelor aspecte care trebuie luate în seamă într-o diagnoză organizaţională (Harrison & Shirom,1999). Modelele, sau perspectivele teoretice, sunt mult mai puţin specifice şi mult mai puţinformalizate decât teoriile. Modelele se concentrează de obicei pe un număr limitat de concepte-cheie şi pe relaţiile dintre acestea, şi postulează de obicei existenţa unor variabile necesare pentruoperaţionalizarea şi bineînţeles pentru măsurarea respectivelor concepte. Modelele sunt propuneriteoretice, desigur adevărate în sensul în care concluziile lor au fost probate empiric şi demonstrateexperimental. Însă modelele nu au valoare în afara cadrului limitat la care se referă, iar valoarea lorde adevăr nu implică şi completitudine şi exhaustivitate. Unele modele şi cadre teoretice se referăchiar la grupuri de variabile, cum ar fi procesele de leadership sau stresorii specifici unei situaţii demuncă, şi nu izolează operaţional variabile discrete. Modelele sunt, în consecinţă, perspectiveteoretice asupra anumitor probleme ce pot fi întâlnite pe parcursul diagnozei, perspective carefuncţionează şi care dau rezultate, dar care nu pot fi considerate a fi complete, finale, exhaustive. 2. Modelele Ca şi teoriile, modelele fac posibil pentru practicienii în diagnoză organizaţională să seconcentreze asupra unui număr limitat de caracteristici ale vieţii organizaţionale. De asemeneamodelele, fiind mai aplicate şi mai concrete decât teoriile, pot explica direct şi nemijlocit anumiteaspecte ale eficienţei sau ineficienţei organizaţionale. Modelele pot ajuta aşadar nu doar îndiagnoză, ci de asemenea în consultanţă, de vreme ce ele pot explica factorilor de decizie care suntalternativele şi scenariile pe care le au la dispoziţie, care sunt punctele în care pot interveni pentru a-şi schimba organizaţia. Modelele pot contribui la diagnoza organizaţională mai eficient şi mai direct decât corpuriîntregi de teorii consacrate şi de enunţuri teoretice fundamentale, de vreme ce modelele sunt în
  12. 12. general mai simple, mai specifice pentru problema tratată, mai puţin determinate de relaţii postulate,perfect formalizate. În plus, modelele sunt perfectibile, ele nu doar permiţând ci de multe orimandatând chiar introducerea de noi variabile, explicaţii şi scenarii în ecuaţie. Toate acestecaracteristici ale modelelor de diagnoză se concretizează pentru consultant în posibilităţi şioportunităţi, concentrându-se mai mult pe atributele distinctive ale organizaţiei pe care oinvestighează, conturând astfel posibilităţi de acţiune coerentă în sensul îmbunătăţiriiperformanţelor organizaţiei (Lundberg, 1989). De asemenea, modelele servesc drept cadre euristice pentru organizarea datelor şiinformaţiilor, drept scheme pentru feedback-ul datelor către client şi în general pentru comunicareaşi împărtăşirea acestor date şi celorlalţi participanţi în proiectul de consultanţă (Schein, 1993). 3. Perspectivele teoretice Mai abstracte, dar nu mai puţin importante decât teoriile şi modelele sunt perspectiveleteoretice, care cuprind seturi întregi de concepte, modele şi teorii relaţionate (Harrison & Shirom,1999). Comunitatea ştiinţifică nu este încă unanimă în a defini mai coerent o perspectivă teoretică,însă există câteva studii care încearcă să treacă în revistă perspectivele teoretice folosite deconsultanţii organizaţionali, iar aceste studii pot da unele indicii despre felul în care teorii şi modelese articulează, pe baza similarităţii, în perspective teoretice. Într-unul din aceste studii, Lammers (1990) identifică pe baza unei analize a textelor deconsultanţă publicate în ultimele două decenii în Statele Unite, Europa de Nord şi Scandinavia,două perspective divergente care sunt aplicate cu precădere în studiul organizaţiilor, fie el realizatdin punctul de vedere al sociologiei, psihologiei, antropologiei, ştiinţelor comunicării sau ştiinţeloreconomice. Prima perspectivă priveşte organizaţiile ca sisteme deschise, aplicând în consecinţămodele mai mult sau mai puţin particularizate ale teoriei generale a sistemelor (Katz & Kahn,1978). A doua perspectivă consideră organizaţiile a fi arene politice, tratând relaţiile între actoriiorganizaţionali, fie ei interni sau externi, drept fenomene fundamentale arondate conceptelor depresiune, schimb, negociere. Există de asemenea o a treia perspectivă, foarte influentă dar nusuficient de populară şi de bine conturată din punct de vedere academic (Harrison & Shirom, 1999),care este o perspectivă structurală. Această din urmă perspectivă este derivată din teoriilebirocraţiei, are o viziune funcţională şi arhitecturală, şi priveşte în consecinţă organizaţiile dreptinstrumente care pot fi create sau modificate pentru a maximiza capacitatea de atingere a unui scop(Bolman & Deal, 1991). În principiu până la acest moment de dezvoltare a teoriei şi practicii privind studiulorganizaţional, diagnoza organizaţională s-a bazat aproape exclusiv pe o paradigmă funcţionalistă.În mod specific, consultanţii preferă să aplice teoria sistemelor deschise, mai mult decât orice altăteorie (Harrison & Shirom, 1999). Pe locul doi în preferinţele practicienilor se plasează viziuneapolitizantă asupra vieţii organizaţionale (Lawler & Bacharach, 1983). 4. Paradigmele În fine, cele mai abstracte distincţii între teorii privesc întregi paradigme. Printreparadigmele foarte des uzitate în studiul organizaţiilor trebuie să numim paradigma funcţionalistă,paradigma interpretativă (constructivism / construcţionism social), paradigma umanistă (şi cearadical-umanistă), paradigma structuralistă etc. (Burrell & Morgan, 1979). De asemenea, tot cuvaloare de paradigmă, deşi nici pe departe la fel de bine agregate din punct de vedere teoretic, pot finumite aici metaforele organizaţionale descrise de Morgan (1986), numite de el Teoria X şi TeoriaY. Există desigur şi alte modalităţi de clasificare şi de grupare a teoriilor, modelelor şi viziunilorteoretice în paradigme, de exemplu Astley & Van de Ven (1983) disting alte patru modalităţi, iarReed (1996) distinge alte şase modalităţi de grupare, pe care le numeşte „metanaraţiuni”organizaţionale. Este important de reţinut însă că paradigmele includ seturi de concepte, cercetări, teorii şimodele, care împărtăşesc aceleaşi postulate meta-teoretice privind natura ştiinţelor sociale, despresocietate, organizaţii, natura umană etc. Este evident aşadar că gruparea anumitor teorii sau modele
  13. 13. în paradigme se face exclusiv pe baza similarităţii lor, într-una din caracteristicile sau preceptelefundamentale, şi este în ultimă instanţă o problemă perceptuală pentru cercetătorul ce doreşte săimpună altă taxonomie paradigmatică. Cadre şi modele multiple în diagnoză Consultanţii şi managerii mai puţin experimentaţi în probleme de diagnoză şi intervenţieorganizaţională reacţionează cu surpriză şi scepticism atunci când se afirmă că există o pleiadă demodele şi teorii din sfera managementului ori a studiilor organizaţionale, care sun în mod potenţialfolositoare în demersuri diagnostice. În mod cert, încercarea de luare în considerare a unor modeleantagonice, a unor perspective divergente, a unor paradigme mutual exclusive, va atrage după sineun grad ridicat de confuzie şi va duce în ultimă instanţă la greutăţi în diagnosticarea unor problemereale. Într-adevăr, convingerea cvasi-unanimă în rândul consultanţilor practicieni este aceea că,ideal este să se aplice la o situaţie anume un singur model diagnostic. Ba mai mult, există încă şiastăzi încercări continue de a genera şi a promova modele de diagnoză ce sunt prezentate dreptuniversal aplicabile, instrumente de rezolvare a problemelor în orice tip de organizaţie, din oriceindustrie, de orice amploare, la orice nivel etc. Aceste încercări par de bună seamă rizibile astăzi(deşi erau bine văzute în urmă cu trei decenii), însă ele reflectă dorinţa inerent umană desimplificare a procedurilor diagnostice. Avantaje ale cadrelor multiple în diagnoză Cu toate acestea, există motive empirice, teoretice şi practice solide în favoarea încercărilorunor consultanţi de a folosi cadre şi modele de diagnoză multiple, uneori chiar contradictorii. (a) Majoritatea teoreticienilor sunt de acord cu faptul că, un singur model nu poate să capturezecu adevărat complexitatea şi natura multifaţetată a realităţii organizaţionale (Harrison & Shirom,1999). Fiecare abordare teoretică aduce cu sine anumite accente şi perspective specifice, ce nu pot figenerate prin nici o altă teorie sau model, fiind deci neînlocuibile. Prin folosirea unor modeledivergente în studiul organizaţiilor, managerii şi consultanţii îşi maximizează şansele de a surprindeorganizaţia în întreaga ei complexitate, de a cuprinde corect problema cu care organizaţia seconfruntă şi de a putea elabora în ultimă instanţă modalităţi eficiente de a trata problemele şiprovocările apărute (Morgan, 1997). (b) Folosirea unor cadre analitice multiple poate de asemenea ajuta consultanţii în evitarea unorerori de judecată des întâlnite. În primul rând poate fi evitată eroarea testării confirmatorii aipotezelor, care se mai regăseşte în literatura de specialitate şi drept „expunere selectivă”. Este aceltip de eroare care se întâlneşte la managerii şi consultanţii care pleacă la drum cu păreri foarte fermedespre ceea ce vor întâlni în investigaţie şi care îşi confirmă acest punct de vedere, iniţial prinînregistrarea, analiza şi corelarea selectivă a datelor. De exemplu, o astfel de tendinţă la expunereselectivă din partea managerilor se datorează unui fenomen atributiv şi erorii de atribuire care îlînsoţeşte. Majoritatea managerilor tind să atribuie succesul organizaţional propriilor iniţiative,acţiuni şi comportamente, iar insuccesul unor dezvoltări externe necontrolabile de către ei şi demulte ori chiar imprevizibile (Bettman & Weitz, 1983). Această tendinţă poate fi inhibată dacă sefoloseşte în diagnoză printre altele şi un model care să analizeze implicarea şi eficienţamanagementului în scanarea mediului extra-organizaţional pentru detectarea timpurie a tendinţelorce pot privi organizaţia (Harrison & Shirom, 1999).
  14. 14. (c) Dincolo de înţelegerea mai completă a propriei organizaţii – fapt imposibil prin utilizareaunui singur cadru de analiză – utilizarea unor cadre diagnostice multiple face posibil pentrumanagement şi pentru consultanţi deopotrivă înţelegerea relaţiilor între diversele sistemeorganizaţionale, precum şi a felului în care anumite disfuncţii sunt oglindite în sisteme alternative şiderivă apoi în manifestări aparent fără legătură una cu alta (Hamel & Prahalad, 1994). De exemplu,o investigare a organizaţiei pe baza unui cadru funcţional, poate rezulta în detectarea unei disfuncţiiîntr-unul din departamentele de producţie, motiv pentru care ar recomanda punerea la punct a unuisistem care să controleze îndeplinirea respectivei funcţii sau care să îndeplinească chiar elrespectiva funcţie. O ipostază structurală ar detecta în acelaşi context lipsa unor reguli şi proceduristricte privind felul în care respectiva problemă ar trebui tratată şi ar recomanda crearea unuimenţiuni suplimentare în fişa de post a angajaţilor, care să asigure preluarea rolului respectiv decătre cineva, printr-o încercare de job design. O ipostază umanistă poate detecta faptul că angajaţiicu vechime nu se simt suficient de valorizaţi iar responsabilitatea cu care ei privesc evoluţiile dinorganizaţie este în scădere drastică, recomandând în consecinţă poate o încercare de job enrichmentsau un curs de motivare. O viziune constructivistă ar investiga percepţiile angajaţilor respectivi şiplecând de la ideea că ei funcţionează exclusiv în funcţie de aceste percepţii, indiferent de valoarealor de adevăr, ar observa că în organizaţie există un climat de neîncredere în management, datoratmai multor eşecuri organizaţionale recente, neîncredere care duce organizaţia spre defetism şidisperare. Este nevoie însă în aceste condiţii de aplicarea tuturor acestor cadre de analiză, nu doarpentru a detecta perspectivele multiple pe care le-am subliniat aici, ci pentru a înţelege că toateaceste manifestări organizaţionale, din sisteme diferite, de la profunzimi diferite, cu conotaţiidiferite şi care cer acţiuni diferite din partea managementului, sunt relaţionate. (d) Prin selectarea mai multor modele diagnostice, din mai multe abordări teoretice, şi prinfolosirea mai mult decât a unui singur cadru de diagnoză, consultanţii şi managerii îşi maximizeazăde asemenea abilitatea de a produce rute de intervenţie şi de dezvoltare organizaţională care să fie înconsonanţă cu obiectivele consultanţei şi care să se potrivească perfect cu trăsăturile şicaracteristicile specifice ale organizaţiei şi ale mediului în care aceasta operează (Harrison &Shirom, 1999). Cercetările au demonstrat că practicile manageriale şi structurile organizaţionalecare rezolvă probleme de un anumit tip sau care promovează eficienţa într-o anume organizaţie nuvor produce în mod necesar aceleaşi efecte în altă organizaţie. Aceleaşi soluţii nu vor avea înconsecinţă în mod obligatoriu aceleaşi efecte în altă organizaţie (Friedlander & Pickle, 1967).Există indicatori complecşi ai stării organizaţiei, care moderează efectele unei intervenţii sau aleunei soluţii, în aşa fel încât chiar soluţii consacrate nu pot fi aplicate fără discernământ, de vreme ceriscă a fi nu doar neproductive, ci de-a dreptul contraproductive. Printre caracteristicile cu impactulcel mai mare asupra implementării unor programe şi practici manageriale se numără starearesurselor la care are acces organizaţia, creşterea ei, stabilitatea, gradul de accentuare al crizei,declinul climatului de muncă etc. (Whetten, 1987). Alţi autori adaugă la acestea şi strategiaorganizaţiei, tehnologia, cultura, acţionariatul, mediul, compoziţia forţei de muncă, mărimea, gradulde birocratizare şi stadiul de dezvoltare în care se regăseşte (Mintzberg, 1979; Pennings, 1992;Harrison, 1994). Şi, desigur, dincolo de aceste influenţe structural-funcţionale, de neevitat,contingenţa majoră şi de obicei desconsiderată sau cel mult considerată implicit, dar mult prea raradresată explicit şi conştient de consultanţi şi manageri în implementarea unor decizii cu impact lanivel organizaţional, este una perceptivă, interpretativă, constructivistă: felul în care indivizii vorpercepe şi vor interpreta acţiunile managementului şi promovarea noilor sisteme (Weick, 1979;Hrebiniak & Joyce, 1985). Toate aceste caracteristici şi contingenţe organizaţionale vor influenţaacţiunile managementului şi ele nu pot fi evaluate corect decât pe baza unei diagnoze multiple,realizată prin cadre teoretice multiple, care să permită luarea în considerare a tuturor dimensiunilorpotenţial importante.
  15. 15. În ciuda multiplelor avantaje ale folosirii cadrelor teoretice multiple în diagnozaorganizaţională, dificultăţile rămân clare şi de cele mai multe ori se constituie în bariere serioase încalea acestui deziderat. Printre altele este clar că aria largă de posibilităţi care rezultă din diagnozelemultiple este chiar cea care aduce factorii decidenţi în zone caracterizate nu prin claritate şifermitate ci prin ambiguitate şi incertitudine. Pe de altă parte, nu trebuie să uităm nici un momentcă, un număr foarte mare din abordările teoretice care sunt la modă acum în consultanţă suferă de olipsă endemică de viziune strategică şi de implicaţii pentru practica managerială. În plus, multe din modelele care au fost iniţial dezvoltate special şi exclusiv pentru diagnoză,cum ar fi modelul lui Burke (1994), Walton & Nadler (1994), Hofstede (1997) etc., se referă şi potfi aplicate doar la o arie restrânsă de aspecte şi rezultă în consecinţă într-o viziune superficialăasupra proceselor şi condiţiilor din organizaţie. De asemenea, cadrele unice de diagnoză sunt preferate de unii consultanţi, care rămânconsacraţi şi dedicaţi anumitor modele de diagnoză, pe care le favorizează chiar în acele situaţii încare ele nu se aplică. Şi trebuie de asemenea să considerăm şi faptul că acceptarea universală anecesităţii cadrelor multiple de diagnoză, din partea consultanţilor, cere o profesionalizare serioasăa acestei ocupaţii şi a practicilor de consultanţă managerială. Modelele diagnostice explicite Spre deosebire de foarte des uzitatele scheme generale de clasificare, cadre analiticegenerale, modele aşa-zis „implicite” sau „intuitive”, care presupun operarea consultantului cu teoriiclasice şi aplicate fără un control logic şi conştient al fiecărui pas al analizei, pledăm pentrudezvoltarea unor modele şi scheme diagnostice explicite, enunţate cât mai formal de consultant şifolosite de acesta în mod conştient. Există o seamă de avantaje atunci când consultantul îşi construieşte modele diagnosticeexplicite (Howard, 1994). (a) Înţelegerea corectă şi completă a realităţii organizaţionale. În primul rând, atunci când îşiconceptualizează ipotezele în modele explicite, consultanţii îşi maximizează abilitatea de a genera oînţelegere corectă şi completă a tuturor relaţiilor surprinse în organizaţie, precum şi a condiţiilorcare au dus la surprinderea respectivelor relaţii. Atunci când se bazează pe modele intuitive, estefoarte uşor pentru consultant să piardă din vedere aspecte importante şi mai ales relaţii de mareimportanţă între aceste puncte, relaţii care nu sunt evidente în mod intuitiv (Harrison & Shirom,1999). (b) Comunicabilitatea modelului. În al doilea rând, folosirea unor modele de diagnoză explicite,bazate pe exprimare formalizată şi pe schematizare eventual chiar grafică, face posibil nu doarfeedback-ul pe modelul diagnostic respectiv, ci de asemenea discuţii constructive cu alţi consultanţi,cu managementul sau cu angajaţi cheie din organizaţie, în vederea perfecţionării modelului şi aaugmentării calităţii diagnozei. Un model formulat în mod explicit şi schematizat grafic poate ficomunicat mult mai uşor altor experţi, care îl pot înţelege mult mai uşor şi pot face propriilecomentarii în modalităţi inteligibile şi relevante pentru modelul respectiv. (c) Posibilitatea ca modelul să fie testat / falsificat. Un model explicit formulat face posibilăverificarea ipotezelor consultantului şi formularea de enunţuri privind corectitudinea relaţiilorcauzale postulate sau identificate de acesta. Într-un model diagnostic explicit este mult mai uşor săse detecteze lipsurile şi semnele de întrebare, provenite ori din construcţia sa teoretică, ori dinoperaţionalizarea unui concept cuprins în model, ori, în ultimul rând, din măsurarea unei variabile.
  16. 16. Din acest punct de vedere un model explicit poate fi modificat mult mai uşor decât unul implicit, învederea creşterii validităţii sale (Tichy, Hornstein & Nisberg, 1976). (d) Planificarea strategică şi inhibarea intervenţiilor insuficient cugetate. Folosirea modelelordiagnostice explicite motivează consultanţii şi managerii să se angajeze în activităţi diagnosticeordonate, sistematice, evitând astfel tentaţia existentă întotdeauna mai mult sau mai puţin accentuat,de a trece cât mai repede la intervenţie, schimbare, implementare. De bună seamă că o trecererapidă la faza de implementare este de dorit, însă ea nu trebuie făcută înainte să existe o strategie şiun plan atent elaborat, care ar trebui să fie bazat pe ce altceva decât pe o diagnoză sistematică şilogică a realităţilor şi o analiză subsecventă a posibilelor scenarii de intervenţie. O diagnozăcoerentă va aduce la suprafaţă puncte puternice ale organizaţiei, care pot fi speculate şi puncte slabeale acesteia, care trebuie avute în vedere în intervenţie. O diagnoză explicită reuşeşte astfel, înultimă instanţă, nu doar să tempereze consultanţii şi clienţii, ci de asemenea să evite angrenarea înproiecte de schimbare organizaţională de mare risc. (e) Dezvoltarea managerială. În al cincilea rând, modelele explicite sunt instrumente puternicepentru dezvoltarea managerială. Folosirea unui model holistic şi logic pentru evaluarea problemelorfundamentale ale organizaţiei poate ajuta factorii de decizie de la nivel managerial şi nu numai săînveţe să îşi facă în viitor propria diagnoză. În mod cert le dă instrumente pentru a-şi evaluasistematic organizaţia şi îi învaţă cum să o privească (Lowstedt, 1993). Şi feedback-ul şi discuţiaavută cu consultantul, pe baza unor modele explicit formulate, transferă clientului un know-howimportant despre cum anume ar trebui să facă evaluarea anumitor dimensiuni ale vieţiiorganizaţionale pe viitor (Harrison & Shirom, 1999).Probleme şi exerciţii de control1. Discutaţi diferenţa dintre cadrul de diagnoză şi modelul de diagnoză. Pot exista situaţii când ceidoi termeni sunt interşanjabili? Care dintre cele două concepte este mai cuprinzător şi de ce? Sepoate realiza o diagnoză coerentă fără un cadru de diagnoză? Dar fără un model de diagnoză?2. Explicaţi sensul enunţului care spune că ştiinţele comportamentale care stau la baza unui demersdiagnostic în organizaţie sunt multiparadigmatice? Este o diagnoză organizaţională bazată peştiinţele comportamentale superioară altor abordări? Ce alte abordări ar putea exista? În ce fel semanifestă şi de unde provine superioritatea ştiinţelor comportamentale?3. Discutaţi cât din succesul unei diagnoze organizaţionale este, după părerea voastră, datoratflerului consultantului şi cât faptului că aplică teorii/cadre/modele structurate. Enumeraţi câtevasituaţii în care flerul poate înlocui aplicarea de cadre sau modele structurate.
  17. 17. CURS 2 ORGANIZAŢIILE CA SISTEME DESCHISETeoria sistemică este aplicabilă cu mare uşurinţă în studiile organizaţionale. Este uşor de înţeles,uşor de utilizat şi uşor de folosit în feedback-ul către client. Deşi este caracterizată de uneleparticularităţi şi diferenţe minore faţă de teoria generală a sistemelor, teoria sistemelor deschise, ceacare se foloseşte drept cadru de diagnoză narativă în studiile organizaţionale, este totuşi clarrecognoscibilă drept abordare sistemică, atât prin terminologie cât şi prin modelele pe care lepropune. Capitolul acesta discută atât teoria sistemelor deschise şi aplicabilitatea ei în domeniulorganizaţional, cât şi cinci punctaje de idei ce pot fi folosite în acest cadru. Introducere În perioada anilor 60 şi 70, viziunea asupra organizaţiilor ca sisteme deschise (Katz & Kahn,1978) a inundat ştiinţele sociale, devenind o modă dar şi o eficientă infrastructură teoretică şiconceptuală pentru cercetare fundamentală, investigaţii aplicate şi, bineînţeles, pentru consultanţă. Adoptarea acestei viziuni sistemice a dus ştiinţele sociale, îndeosebi psihologiaorganizaţională şi managementul, la descoperirea unor paralele ferme şi a unor puncte comuneimposibil de tăgăduit cu ştiinţele naturii, cu biologia, ingineria, matematica şi fizica, meteorologiaetc. În acest fel s-a consacrat viziunea organizaţiilor ca şi organisme, viziune care astăzi este unadin bazele imuabile în studiul organizaţiilor. Teza fundamentală a teoriei sistemelor deschise, aşa cum este ea aplicată în studiulorganizaţional (Harrison & Shirom, 1999), se referă la faptul că organizaţiile pot fi privite dreptsisteme care primesc input-uri din mediu, procesează aceste input-uri şi produc output-uri. În plus,există câteva principii comune ale sistemelor care se aplică şi în cazul organizaţiilor, cum ar fi deexemplu tendinţa lor de a se consuma dacă nu primesc energie suplimentară din mediu (entropienegativă) şi de asemenea tendinţa lor de a păstra o stare de relativ echilibru dacă nu sunt deranjate. Viziunea asupra organizaţiilor ca sisteme deschise provine din Teoria Generală a Sistemelor(Bertalanffy, 1968) şi dincolo de postulatul conform căruia organizaţiile pot fi privite drept sistemece primesc input-uri din mediu şi produc output-uri pentru acesta, nu poate fi privită drept corpusunitar de cunoştinţe (Harrison & Shirom, 1999). Conţine mai multe ramuri, direcţii de cercetare,fiecare cu accente pe alte manifestări ori realităţi sistemice sau organizaţionale, având convergenţemajore cel puţin cu (a) cibernetica şi accentele puse de aceasta pe control şi pe feedback (Forrester,1961), (b) dinamica sistemelor şi accentele puse de aceasta pe interacţiunile sub-sistemelorcomponente şi pe feedbackul dintre acestea (Senge, 1990), (c) abordarea socio-tehnică a sistemelorcare pune accent pe interdependenţa subsistemelor umane şi tehnice în organizaţie (Rice, 1963;Cummings, 1993), etc. În acest fel sub titulatura de „viziune sistemică” putem regăsi un marenumăr de modele aplicabile în diagnoza organizaţională, fiecare punând accent parţial pe alteaspecte sau manifestări ale vieţii organizaţionale. În mod cert, una din temele fundamentale ce revin în cercetările realizate pe baza abordăriisistemice este necesitatea organizaţiilor de a se adapta la condiţiile mediului. Un număr mare destudii au demonstrat faptul că, succesul organizaţional depinde într-o foarte mare măsură deadaptarea organizaţiei la schimbările externe, de mediu, de producerea unor output-uri apreciate declienţi şi de selectarea unor nişe de mediu prielnice, în care să activeze (Harrison & Shirom, 1999).De asemenea, în aceeaşi categorie conceptuală, a relaţiei organizaţiei cu mediul, se pune în gândireasistemică un accent deosebit pe existenţa la nivelul factorilor de decizie organizaţionali al unuivolum suficient de mare şi de pertinent de informaţii despre mediu, care să facă posibil controlulinteracţiunii complexe dintre forţele divergente ce tind la schimbarea şi respectiv stabilitateasistemului (Harrison & Shirom, 1999).
  18. 18. Teoria organizaţională din perspectivă sistemică este într-o continuă evoluţie, în ciudastructurării ei ample şi extensive. Ultimele evoluţii în teoria sistemelor deschise, aşa cum este eaaplicată la studiul organizaţiilor, se concentrează în jurul cogniţiilor organizaţionale şi a proceselorprin care membrii organizaţiilor îşi însuşesc şi construiesc modalităţile de interpretare şi deinteracţiune cu sistemul (Senge, 1990). Această orientare a dus la accentuarea şi formalizarea, celpuţin în cadrul teoreticienilor, a schismei teoretice dintre gândirea sistemică „hard”, orientată spreinteracţiuni formale, obiective ale subsistemelor, şi gândirea sistemică „soft”, care se concentreazăasupra componentei umane şi a felului în care aceasta construieşte şi mediază, subiectiv şi perceptivsau chiar de multe ori iraţional, interrelaţionarea cu alte componente ale sistemului (Checkland &Scholes, 1990). Orientarea „soft” în gândirea sistemică a adus cu sine câteva tehnici interesante la niveluldiagnozei organizaţionale. De exemplu, o tehnică interesantă, preluată din psihologia cognitivă, esteaxată pe determinarea modalităţilor în care sunt construite semnificaţii de către membriiorganizaţiei plecând de la construirea de hărţi perceptuale individuale şi de comparare a lor învederea stabilirii convergenţelor şi divergenţelor ideatice (Jackson, 1995). În consecinţă, un număr mare de practicieni şi teoreticieni deopotrivă, recomandăconsultanţilor folosirea infrastructurii teoretice şi abordării sistemelor deschise în studiulorganizaţiilor, ca paradigmă în definirea problemelor, culegerea datelor, analiză, interpretare,feedback către client sau către membrii organizaţiei etc. (Nadler & Tushman, 1980; Beer, 1985;Harrison & Shirom, 1999). Modalităţi în care perspectiva sistemică poate contribui la diagnoza organizaţională. Avantaje ale abordării sistemice Specialiştii în diagnoză organizaţională au identificat de-a lungul timpului un număr destulde mare de modalităţi prin care teoria sistemelor deschise poate contribui la demersul diagnostic(Harrison & Shirom, 1999; Jackson, 1992; Davenport, 1993). Aceste modalităţi se constituie debună seamă în motive şi argumente ce pledează pentru folosirea ei, ori ca fundament teoreticsingular, ori în combinaţie cu alte perspective teoretice. (a) Este general aplicabilă. Perspectiva sistemică este aplicabilă în cvasi-totalitatea cazurilorde diagnoză organizaţională. Nu există sistem organizaţional la care această perspectivă să nu poatăfi aplicată, de asemenea nu există subsistem, componentă, departament sau flux organizaţional caresă nu poată fi privit din perspectivă sistemică. Pentru toate acestea este posibilă o viziune care să iaîn considerare input-uri şi output-uri, mediu extern, structură, feedback etc. Din acest motivperspectiva sistemică se poate constitui fără doar şi poate într-un punct de plecare perfectstandardizat şi general aplicabil pentru diagnoza organizaţională, indiferent de mărimea,complexitatea, scopul, tehnologia, stadiul de dezvoltare, contextul cultural etc. al organizaţiei(Harrison & Shirom, 1999). (b) Impune o perspectivă holistă. Abordarea sistemică în studiul organizaţiilor determinăconsultanţii şi managerii să adopte o perspectivă holistă, integralistă (Jackson, 1992), motivându-isă examineze toate contextele organizaţionale şi de mediu în care apar probleme sau oportunităţipentru organizaţie. O perspectivă sistemică duce astfel inevitabil la considerarea tuturorcomponentelor organizaţionale şi al interacţiunilor dintre acestea distrugând din start tentaţia ubicuăde a examina doar acele aspecte sau probleme care sunt cerute în mod expres de client, care suntdiscutate deschis sau direct vizibile în organizaţie. De asemenea o abordare holistă a analizei organizaţionale duce la respingerea de cătreclienţi şi consultanţi deopotrivă a modelelor, tehnicilor, metodelor de schimbare prefabricate, ori ainstanţelor de acest tip ce sunt la modă în literatura sau practica managerială (Patton, 1986). Un exemplu clasic pentru riscul la care se supune consultantul atunci când ignoră analiza înansamblu a manifestărilor şi comportamentelor organizaţionale, este cel descris de Strauss &Bavelas (1955, cf. Margerison, 1988). Pentru a impulsiona producţia şi a face faţă cererilor din ce în
  19. 19. ce mai mari de pe piaţă, un producător de jucării din lemn hotărăşte să introducă o automatizare asistemului. Iniţial producţia trecea prin patru faze, de asamblare, vopsire, lăcuire şi împachetare, iarveriga cea mai slabă, fiind şi singura activitate ne-automatizată şi imposibil de standardizat, eravopsirea, care era făcută de femei lucrând sub presiunea unui sistem de livrare a păpuşilor ciopliteanterior. Schimbarea efectuată este asociată aşadar cu un succes organizaţional care tindea laaprofundarea şi specularea oportunităţilor ce rezultaseră din acest succes. Cu toate acestea,rezistenţa la schimbare a fost foarte mare, femeile au refuzat pur şi simplu să lucreze sub presiuneaunui sistem automatizat de livrare, care să fixeze ritmul muncii lor cu precizie. Sfatul consultantuluia fost unul interesant, cu o viziune umanistă şi permisivă, recomandând ca femeile să poată reglaritmul benzii de aducţiune şi livrare în funcţie de starea emoţională şi de felul în care simţeau că potlucra. Pentru început acesta a fost un succes, producţia a crescut cu 30-50% peste productivitateaprezisă în cele mai optimiste planuri. Însă organizaţia a ajuns repede în pragul unei crize majore, devreme ce angajaţii de la împachetare s-au confruntat cu nivele motivaţionale minime şi de stresocupaţional maxime, de vreme ce munca lor s-a transformat fundamental, alternând perioade lungide inactivitate cu perioade scurte dar solicitante, de supraîncărcare, care în plus apăreau întotdeaunaspre sfârşitul programului (Strauss & Bavelas, 1955, cf. Margerison, 1988). (c) Impune atenţie faţă de complexitatea organizaţională. În al treilea rând, abordareasistemică impune consultanţilor o atenţie deosebită asupra tuturor aspectelor vieţii organizaţionale,subliniind complexitatea acestor manifestări. În acest fel motivează consultanţii să reziste tentaţiilorunor mode de management. Intervenţiile, modelele şi teoriile ce sunt la modă în literaturamanagerială se impun prin mimetism şi încurajează întotdeauna o gândire simplistă: aplicăprogramul X şi vei avea un anumit rezultat, introdu programul Y şi vei avea, cu siguranţă, altrezultat dorit etc. (Harrison & Shirom, 1999). În schimb, o abordare sistemică, sensibilă lacomplexitatea organizaţiei şi a evoluţiilor ei posibile, încurajează o gândire mai complicată,concentrată asupra relaţiilor şi interacţiunilor între subsisteme, nivele, trasee informaţionale etc. (d) Trasează legături între cauzele şi efectele ineficienţei. Abordarea sistemică face posibilpentru consultanţi şi pentru clienţii acestora, trasarea unor deosebiri de maximă importanţă, întresimptomele ineficienţei organizaţionale şi cauzele sistemice ale acestora (Senge, 1990). De preamulte ori diagnozele organizaţionale şi intervenţiile ce rezultă din ele nu fac această diferenţă,adresându-se în consecinţă în mod eronat unor manifestări ce nu sunt cauze, ci doar efecte, şi carenu pot fi în consecinţă tratate permanent. Prin descrierea coerentă a legăturilor dintre problemeleorganizaţionale, subsistemele organizaţiei şi fluxurile de informaţie dintre acestea, consultanţii potdescoperi acele caracteristici ale sistemului care sunt responsabile pentru sau care chiar conduc lacrizele organizaţionale (Porras, 1987; Harrison & Shirom, 1999). (e) Permite o predicţie a evoluţiilor viitoare. O adoptare a perspectivei sistemice în diagnozăface posibil un oarecare nivel de predicţie, sau măcar deschidere faţă de posibile scenarii de evoluţieşi de dezvoltare ale unei intervenţii. Modificările la nivelul unor sub-sisteme organizaţionale potatrage după sine consecinţe neanticipate şi greu de prezis (Senge, 1990). Abordarea sistemică oferăo bază pentru analiza posibilităţilor şi scenariilor în evoluţia sistemului organizaţional, care urmeazăunei astfel de intervenţii. De exemplu (Harrison & Shirom, 1999) introducerea unui sisteminformatic pentru toţi angajaţii face posibil accesul mult mai facil la informaţie din partea tuturor,inclusiv a celor care anterior nu se bucurau de acest acces, ceea ce poate duce la o influenţă mărită aacestor persoane în procesul decizional. O schimbare de tehnologie informatică poate astfel duce lamodificări neaşteptate în distribuţia puterii în organizaţie. (f) Permite aplicarea la diferite nivele analitice. Teoria sistemelor deschise poate fi aplicatăla diverse nivele analitice, începând la nivelul cel mai complex posibil, al unui conglomerat saureţea de organizaţii ce interacţionează pentru a produce un anumit serviciu sau produs, până la oorganizaţie, grup interdepartamental, departament, grup de lucru, şi chiar indivizi singulari. Nuexistă nici un impediment pentru a considera oricare din aceste entităţi drept sisteme şi a le analizaîn consecinţă. În plus, considerarea unor entităţi organizaţionale aflate la acelaşi nivel analitic, dreptsisteme, facilitează comparabilitatea lor (Harrison & Shirom, 1999). De exemplu, putem compara
  20. 20. modalitatea de operare a două grupuri de lucru sau a două departamente considerându-le pe ambeledrept sisteme şi analizându-le ca atare. Examinarea interacţiunilor între subsisteme organizaţionale aflate la nivele diferite faceposibilă pentru consultant trasarea unor concluzii privind modalitatea în care fluxurile input/outputsunt influenţate de fluxuri de la nivelul inferior şi de la cel inferior (Rousseau, 1985). De asemenea,în acest fel se poate demonstra cu uşurinţă că nici un subsistem, de la nici un nivel, nu poate fi redusla fluxurile sistemelor superioare sau inferioare ierarhic. Literatura de specialitate comentează însă şi asupra unor limitări din acest punct de vedere.Aplicarea teoriei sistemelor deschise la analiza unor departamente organizaţionale care nu suntimplicate direct în procesul producţiei, ci sunt subsisteme regulatorii sau de sprijin (de ex. financiar,contabilitate, resurse umane), trebuie făcută cu grijă deosebită, de vreme ce aceste subsisteme numanifestă toate proprietăţile unor sisteme viabile, potenţial independente (Beer, 1985). De exemplu,este posibil să nu conţină mecanisme de menţinere a echilibrului (Harrison & Shirom, 1999). Limitări ale abordării sistemice în studiul organizaţiilor Există desigur şi unele dezavantaje şi limitări în ceea ce priveşte folosirea abordăriisistemice în studiile organizaţionale. Vom încerca să enumerăm o parte din acestea în continuare.Dorim însă să accentuăm faptul că limitările ce vor fi discutate aici nu ar trebui să demotivezeconsultanţii în legătură cu folosirea acestei abordări, de vreme ce lipsurile nu invalidează paradigmaca întreg. Este însă necesar ca ele să fie cunoscute, pentru ca astfel consultanţii şi managerii săpoată evita capcanele ce pot sta ascunse în folosirea naivă a abordării discutate. (a) O parte din legile şi modelele enunţate de teoreticienii timpurii, precum Katz &Kahn (1978) s-au dovedit a fi prea abstracte pentru a putea fi implementate cu succes în practică.Spre exemplu conceptul de integrare şi potrivire între elemente sistemului necesită o definireoperaţională şi o formulare mai coerentă (Harrison & Shirom, 1999). (b) Unii din teoreticienii domeniului (de ex. Cummings, 1993) consideră că postulatelecare stau la baza teoriei sistemelor deschise distorsionează opiniile consultanţilor către o anumităviziune cu privire la realităţile organizaţionale, înainte ca acestea să fi fost investigate empiric. Înplus, acceptarea postulatelor teoriei sistemelor deschise poate duce consultanţii la opacitate şi larespingerea unor caracteristici şi procese cruciale din organizaţie (Burrell & Morgan, 1979). În modspecial se pare că în fazele timpurii ale teoriei sistemice, cercetătorii tindeau să ignore, de vreme cenu putea fi integrate într-o descriere a sistemului, forţele politice operând în organizaţie şi în jurul ei(Harrison & Shirom, 1999). De asemenea, în afara aspectelor politice ale vieţii organizaţionale,teme ignorate sau tratate cu superficialitate mai sunt rezistenţa la schimbare, conflictul,comportamentele deviante, manifestările perceptuale, de construcţie de semnificaţii etc.(Abrahamsson, 1977). Pentru a nu distruge coerenţa teoretică a unei abordări sistemice uniicercetători (Beer, 1980) au optat pentru ataşarea unor concepte suplimentare la infrastructuraconceptuală originală a teoriei sistemelor deschise, cum ar fi de exemplu conceptul de „coaliţiepolitică dominantă”. În prezent însă, majoritatea consultanţilor folosesc modele teoretice mixte carepermit combinarea abordării sistemice cu alte abordări, cum ar fi de exemplu cea politică. (c) O limitare semnalată de mai mulţi cercetători (Harrison & Shirom, 1999; Patton,1986; Senge, 1990), dar care nu este intrinsecă modelului, ci mai degrabă ţine de modalitatea încare el este aplicat, este faptul că universalitatea sa şi faptul că poate fi aplicat în mai toate situaţiile,pentru mai toate organizaţiile, induce tentaţia standardizării. Astfel, este posibil ca diagnoza să fietratată cu superficialitate de consultant, care este în acest fel în mare pericol de a trece cu vedereadetalii importante şi de a ignora diferenţe semnificative, ce sunt dependente de particularităţilerespectivei organizaţii şi nu şi ale altora, cum ar fi istoria organizaţiei, oamenii care o compun,contextul în care activează etc.
  21. 21. Cadru de analiză pentru aplicarea teoriei sistemelor deschise la studiul organizaţional Figura alăturată (Harrison & Shirom, 1999) prezintă un cadru teoretic pentru aplicarea îndiagnoza organizaţională a teoriei sistemelor deschise. În principiu conceptele expuse în această schemă sunt noţiuni care trebuie avute în vedere deconsultant atunci când aplică teoria sistemelor deschise în diagnoza sa. Ele se doresc a fi identificateşi descrise în detaliu, păstrând peste tot unde este posibil reprezentarea vizuală a legăturilor careexistă între ele. Schema respectivă poate fi astfel îmbogăţită, în aşa fel încât să se aplice perfectorganizaţiei investigate, ea transformându-se astfel într-un important instrument de analiză şi defeedback al informaţiilor către client sau membrii organizaţiei. (a) Input-uri. Input-urile sunt resurse: materii prime, finanţe, oameni (resurse umane),echipament, informaţie, cunoştinţe sau patente, invenţii, autorizaţii legale, copyright-uri pe careorganizaţia le obţine din mediul său şi care contribuie la generarea output-urilor. (b) Output-uri. Output-urile sunt produse, servicii şi idei care sunt rezultatul acţiunilororganizaţiei. O organizaţie nu transferă toate output-urile înapoi în mediu, motiv pentru care acesteanu pot fi definite exclusiv prin raportarea la mediu. O parte din output-uri rămân în organizaţie şisunt folosite intern. Calitatea şi cantitatea output-urilor poate fi măsurată pe baza unor concepteprecum cel de productivitate sau de performanţă sau de eficienţă organizaţională. Output-urile potfi fizice sau umane, output-urile umane, deseori neglijate de teorie şi de practică fiind rezultantedeopotrivă de importante ale funcţionării organizaţiei. Ele sunt cuantificabile indirect, prindimensiuni raţionale, comportamentale, precum absenteismul, cooperarea, siguranţa la locul demuncă etc., sau indirect, prin dimensiuni subiective, perceptive, precum satisfacţia muncii,motivaţia sau percepţia asupra climatului organizaţional. (c) Procesele sistemului. Procesele sistemului sunt transformări ale acestuia, modalităţile încare organizaţia modifică input-urile în output-uri. Două sunt componentele majore care contribuiela procesarea în organizaţie, tehnologia şi comportamentul organizaţional. Tehnologia se referă lainstrumentele, echipamentele şi tehnicile folosite pentru procesarea input-urilor. Comportamentuluman şi procesele umane se referă la structura preferată de interacţiune între indivizi şi grupuri, carepoate contribui direct sau indirect la transformarea input-urilor în output-uri. Proceseletransformaţionale includ nu doar transformările fizice, ci şi procedurile mentale, cum ar ficonsultanţa medicală în sistemul organizaţional al unui spital, procedurile sociale, cum ar fi terapiade grup în psihoterapie etc. (d) Mediul. Eficienţa şi succesul unei organizaţii depind în mod major de abilitatea sa de a seadapta mediului, de a modela mediul şi de a-şi căuta un mediu sau nişă de mediu favorabilă în caresă opereze. Condiţiile externe influenţează curgerea resurselor şi receptarea output-urilor, forţele
  22. 22. externe afectează de asemenea în mod direct procesele de muncă, structura şi alte caracteristiciinterne ale sistemului. Relaţiile organizaţiei cu mediul reprezintă unul dintre cele mai importantepuncte critice asupra cărora trebuie să se concentreze o diagnoză realizată pe baza teoriei sistemice. Mediul organizaţiei este de cele mai multe ori împărţit în tratamentele practice în (1) mediulapropiat (de sarcină) şi (2) mediul extins (general). Mediul apropiat include toate organizaţiile şicondiţiile externe care sunt direct relaţionate cu procesele şi tehnologiile transformaţionle dinorganizaţie. Aceste forţe externe, care, de cele mai multe ori, pot fi tratate ca organizaţii, cuprindsurse de finanţare, furnizori, distribuitori, sindicate, clienţi, competitori, parteneri strategici, pieţepentru produse sau pentru resurse şi, bineînţeles know-how-ul şi tehnologiile organizaţiei care suntpreluate din mediu, eventual transferate de la organizaţii ce păstrează patente sau copyright. Mediulextins include acele instituţii şi condiţii externe care au un impact indirect, improbabil, infrecventsau pe termen lung asupra funcţionării organizaţiei sau asupra mediului ei apropiat, cum ar fisistemul legal şi politic, sistemul financiar şi fiscal, instituţiile sociale precum familia sau sistemulde formare profesională, starea economiei şi indicii aferenţi ei (creştere economică, şomaj, nivelulde salarizare), sistemul ştiinţific, societatea ca ansamblu (distribuţia şi compoziţia populaţiei,cultura locală şi cea naţională etc.). (e) Structura. Structura desemnează relaţiile stabile între indivizi, grupuri sau unităţi maimari, cum ar fi departamentele, care contribuie la transformările sistemului. Relaţiile structuraleinclud atât structurile formale, prescrise de regulamentele organizaţiei, cât şi pe cele informale,emergente. Acestea din urmă pot diferi fundamental de relaţiile prescrise oficial. Structurileorganizaţionale conţin şi articulează comportamentele organizaţionale, fără însă ale determina. (f) Cultura. Cultura organizaţională este privită deseori ca o componentă structurală asistemului, de vreme ce desemnează o legătură relativ stabilă între entităţi psihologice, şi actoriiorganizaţionali. Alţi teoreticieni o consideră o entitate separată ce trebuie tratată ca atare, în specialpe baza amploarei şi importanţei ei. Cultura este parţial emergentă, şi construită formal, eareprezentând un conglomerat de norme comune, convingeri, valori, presupuneri, comportamente şiartefacte culturale (simboluri, ritualuri, limbaj şi povestioare), care prescrie felul în care membriiorganizaţiei decodifică semnificaţiile despre natura şi identitatea organizaţiei, a desfăşurării munciiîn cadrul acesteia, a valorilor ei, a relaţiilor din interiorul organizaţiei, precum şi dintre organizaţieşi mediu. (g) Dinamica sistemului. Dinamica sistemului este concentrată de cele mai multe ori în jurulconceptului de feedback (care poate fi fizic sau informaţional), însă conţine şi procesele de creştere,descreştere, dezvoltare, modificare, ajustare, inovaţie, învăţare şi în general toate transformările princare trec componentele sau subcomponentele sistemului. Tehnici în aplicarea teoriei sistemelor deschise la diagnoza organizaţională (a) Punctaj de idei pentru culegerea de informaţii preliminare. Analiza STEEP („STEEP Analysis”) Abordarea sistemică poate servi ca ghid, infrastructură, punctaj de idei, pentru colectareadatelor preliminare despre organizaţie. Atunci când aplică această tehnică, este necesar pentruconsultanţi să folosească schema organizaţiei ca sistem deschis pentru a genera un punctaj de ideicât mai generos şi mai detaliat privind toate punctele care pot fi de interes: subcomponente,dinamică, graniţe ale sistemului etc. Cunoştinţele preliminare pentru realizarea acestui punctaj de idei cât mai detaliat poate venidin discuţii iniţiale cu membrii importanţi din organizaţie, sau din discuţia iniţială de contractare cuclientul. Apoi, punctajele sunt detaliate în interviuri individuale sau workshopuri realizate cumembrii organizaţiei, în care aceştia sunt rugaţi de exemplu să detalieze felul în care organizaţia îşiobţine resursele din mediu, felul în care are loc feedback-ul în organizaţie, pe anumite procese etc.(Lenz & Engledow, 1986). De asemenea, sunt de folos informaţiile despre condiţiile fizice,
  23. 23. geografice şi instituţionale, despre cele mai importante operaţii şi fluxuri ale organizaţiei şi despreistoria organizaţiei, în special dacă aceasta descrie dinamica de dezvoltare şi ciclul de viaţă în carese află organizaţia (Starbuck, 1976). Deşi aparent de cea mai mare simplitate, aplicarea cadrului sistemic pentru culegerea deinformaţii preliminare sau chiar de profunzime despre sistemul diagnosticat este de o utilitateextraordinară, în special în acele cazuri în care consultantul are o experienţă redusă, ori cândinformaţiile pe care se poate baza sunt reduse ca număr, sau provin din surse părtinitoare ori din altemotive prea puţin de încredere. Atunci când consultantul nu are o experienţă foarte vastă pe care să construiască eşafodajulteoretic şi pe care să bazeze culegerea de informaţii despre organizaţie, are dificultăţi majore chiarşi în cele mai simple aspecte: pe cine să întrebe? despre ce să întrebe? pe ce să pună accent? cumpoate structura informaţiile în aşa fel încât să elimine lucrurile neimportante şi să remarce lucrurileimportante? cum conturează un raport final? etc. În plus, este posibil ca lipsa de experienţă să facădificil pentru consultant să discearnă care anume sunt aspectele care merită atenţia sa şi care nu suntdecât percepţii neimportante sau fantasmagorii, reificări ale unor probleme personale etc. din parteapersoanelor cu care discută. Şi în acest caz teoria sistemelor deschise oferă o schemă de maximăutilitate în descifrarea informaţiei cu care este bombardat consultantul şi delimitarea zonelorimportante pentru proiectul de diagnoză organizaţională. Din acest punct de vedere teoria sistemelor deschise se aplică de fapt cu destulă uşurinţă lastudiul organizaţiilor şi returnează rezultate satisfăcătoare chiar şi la nivele de experienţă incipientedin partea consultantului. Desigur că, odată cu aplicarea ei consecutivă, consultantul îşi va formaaptitudini din ce în ce mai marcante şi va deveni din ce în ce mai abil şi eficient în folosirea ei. O modalitate de structurare a informaţiilor preliminare despre starea sistemuluiorganizaţional este analiza STEEP. Analiza STEEP a fost propusă iniţial ca analiză a mediuluiorganizaţiei (Dill, 1958), şi este numită şi astăzi de majoritatea manualelor de management dreptanaliză macro-environmentală (Fleisher & Bensoussan, 2003). În condiţiile în care oricum analizaSTEEP a provenit iniţial direct din paradigma care tratează organizaţia drept sistem deschis, esteuşor de înţeles de ce ea se aplică şi asupra mediului intern al organizaţiei, în care se răsfrâng maimult sau mai puţin puternic toate aspectele mediului extern. Acronimul STEEP este o categorizare a dimensiunilor mediului extern al organizaţiei, caresunt relevante pentru o analiză. Domeniile STEEP sunt: S-social, T-tehnologic, E-economic, E-ecologic, P-politic. Vom analiza pe scurt pe fiecare dintre acestea. 1. Social. Componenta socială a mediului descrie caracteristicile contextului social în care există şi activează organizaţia. Caracteristicile demografice, nivelele de educaţie şi de alfabetizare, distribuţia geografică, mobilitatea populaţiei, şomajul, componentele culturale, atitudinile existente în societate, reprezentările sociale, religia, valorile, stilul de viaţă al indivizilor – acestea sunt doar câteva exemple de caracteristici sociale ale mediului, care pot influenţa starea unei organizaţii. 2. Tehnologic. Componenta tehnologică a mediului are un impact major nu doar asupra producţiei, căreia îi pune la dispoziţie instrumentele cu care să funcţioneze eficient, ci de asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategică a organizaţiei. Sectoarele cu o dezvoltare ultrarapidă a tehnologiei generează turbulenţe puternice în mediu, distorsionând toate aspectele legate de barierele de intrare în industrie, de opţiunile de risc şi stabilitate în respectiva industrie, de costurile tehnologice şi durata lor de amortizare etc. Sectoare cu evoluţii tehnologice accelerate sunt industria informatică, comunicaţiile digitale, biotehnologia, chimia, medicina etc. În toate aceste sectoare impactul ştiinţei şi tehnologiilor de avangardă asupra inovativităţii şi supremaţiei în produse este foarte puternic şi poate marca succesul sau chiar existenţa unei organizaţii. 3. Economic. Componenta economică a mediului indică distribuţia şi modalitatea de folosire a resurselor în societate. Este o componentă importantă, căci patternurile de consum sunt influenţate puternic de tendinţele economice, precum
  24. 24. creşterea economică, rata şomajului, rata de schimb monetar, rata inflaţiei, politicile de creditare, politicile fiscale, nivel de salarizare etc. De importanţă majoră pentru consultant este, în acest context, identificarea acelor variabile economice care influenţează sau care sunt susceptibile a influenţa pe viitor organizaţia diagnosticată. 4. Ecologic. Componenta ecologică a mediului este puternic vizibilă în cazul anumitor organizaţii şi are o influenţă egală cu zero în cazul altor organizaţii. Componenta ecologică este influenţată la ora actuală de acordarea unei importanţe tot mai mari problemelor de climat global, efect de seră, poluare, exploatarea pădurilor, reciclare etc. 5. Politic/Legal. Componenta politică a mediului ţine de atitudinea publică şi guvernamentală cu privire la anumite industrii şi anumite practici de business, de eforturile de lobby ale anumitor grupuri de interese, de platformele anumitor partide politice etc. Componenta legală este mult mai structurată şi ţine de regularizarea activităţilor comerciale prin acte legislative, dar şi de acordarea anumitor facilităţi pentru anumite tipuri de activităţi, pentru activităţi derulate în anumite zone, pentru anumite ramuri industriale sau pur şi simplu pentru anumite firme, considerate de importanţă strategică etc. Analiza STEEP se aplică pe trei niveluri de profunzime temporală (a) trecut, (b) prezent şi(c) viitor, astfel încât în cele din urmă rezultă o diagramă STEEP precum cea prezentată încontinuare. Trecut Prezent Viitor Social caracteristici Tehnologic ... Economic ... ... Ecologic ... Politic / Legal ... (b) Analiza SWOT O a doua rezultantă a abordării sistemice este în faza de analiză a informaţiilor astfelobţinute, unde în mod deosebit s-a dovedit a fi de folos analiza SWOT. Aceasta constă dinexaminarea sistemului organizaţional evaluat din punctul de vedere a patru caracteristici cruciale –punctele puternice („strengths”), punctele slabe („weaknesses”), oportunităţile care rezultă dinpunctele puternice („opportunities”) şi ameninţările care rezultă din punctele slabe („threats”). Înacest fel, analiza SWOT aplicată în diagnoza sistemică poate analiza forţele interne şi externe careajută sau distrug eficienţa sistemului sau care pot avea astfel de evoluţii în viitor. Paternitatea analizei SWOT îi este atribuită lui Andrews (1971), care a fost unul dintrepionierii abordării sistemice, concentrându-se în special asupra conceptului de potrivire întreorganizaţie şi mediul său. Modelul propus iniţial de el se concentra asupra unui număr de patruîntrebări: 1. Ce ştim să facem? (Care sunt puncte puternice şi puncte slabe?) 2. Ce vrem să facem? (Care sunt valori organizaţionale şi individuale?) 3. Ce am putea să facem? (Care sunt oportunităţile şi ameninţările externe?) 4. Ce aşteaptă ceilalţi de la noi să facem? (Care sunt aşteptările actorilor organizaţionali?) Acest model SWOT, propus iniţial de Andrews (1971) şi care seamănă foarte puţin cumodelul cunoscut astăzi sub acelaşi nume era rafinat de autor cu un nivel superior deoperaţionalizare, care, după cum se poate observa în figura alăturată, era caracterizat de concreteţeşi acţionalitate (Fleisher & Bensoussan, 2003).
  25. 25. 1. Ce resurse şi capacităţi dorim să dezvoltăm? 2. Care sunt lucrurile de care ar trebui să ne pese? 3. Ce oportunităţi am putea specula? 4. Cum putem construi expectaţii consonante între actorii organizaţionali care contează? Modelul SWOT simplificat nu tratează însă toate aceste aspecte, ci încearcă să deceleze doarcele patru caracteristici cruciale, punctele puternice, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările.Fiecare componentă, manifestare, flux sau caracteristică a sistemului identificată de consultantpoate fi încadrată pe baza particularităţilor sale într-una din cele patru categorii, constituindu-seastfel într-o problemă sau o oportunitate a sistemului. Problemele pot fi apoi adresate, de bunăseamă pentru rezolvare, iar oportunităţile pot fi speculate. Însă toate aceste analize focalizate suntfăcute tot în ton cu infrastructura teoretică sistemică. Punctele tari şi cele slabe sunt relativ uşor de identificat, însă majoritatea consultanţilorîncepători au dificultăţi majore în a face pasul ulterior, cel al descrierii oportunităţilor şiameninţărilor care rezultă din ele. Ameninţările sunt cel mai uşor identificate pe baza definirii loroperaţionale, care spune că sunt acele manifestări sau condiţii care produc sau care este probabil săproducă pe viitor ineficienţă în sistem prin inducerea unui declin în input-urile, procesele sauoutput-urile sistemului. Oportunităţile sunt definite ca fiind situaţii sau evoluţii care pot ajutamembrii organizaţiei să combată ameninţările sau care pot creşte eficienţa sistemului pe viitor. Identificarea punctelor tari şi a celor slabe ale sistemului ajută consultantul să descrieabilităţile organizaţiei de a răspunde la ameninţări şi oportunităţi. Punctele puternice ale sistemuluipot fi privite ca factori de succes, caracteristici care contribuie la abilitatea organizaţiei de a atrageresurse, de a le procesa eficient şi de a le exporta coerent în mediu. Punctele puternice se pot deasemenea referi la potenţiale nespeculate încă ale organizaţiei, fie ele resurse financiare, resursetehnologice, resurse umane sau pur şi simplu „future options”, posibilităţi de evoluţie şi dedezvoltare. Punctele slabe sunt forţe interne ale sistemului sau caracteristici ale mediului extra-organizaţional care conduc la ineficienţa output-urilor sau care blochează planurile de dezvoltareviitoare ale organizaţiei. Pasul ulterior şi ultim al analizei este desenarea diagramei SWOT, care tinde la creionareastrategiilor acţionale prin compararea factorilor interni (puncte puternice şi slabe) cu cei externi(oportunităţi şi ameninţări). Matricea rezultată, dacă a fost schiţată cu seriozitate şi profesionalism,este un instrument de management puternic şi relativ uşor de construit.

×