Business planning project

1. Piano industriale 2014–2016 Padova, 27 gennaio 2014 ! ! ! ! A cura dello studio di consulenza “Gruppo 18”

2. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Contenuto della presentazione !2 Executive Summary! 1. Intenzioni strategiche! 1. Analisi di mercato 2. Analisi di posizionamento 3. Fonti del vantaggio competitivo 4. Fattori critici di successo e mappa strategica 5. Prezzi, costi e volumi medi 2. Redditività potenziale e piano d’azione! 1. Analisi della domanda 2. Marketing mix 3. Piano dei ricavi 4. Action plan 3. Piano operativo e degli investimenti! 1. Scelte di make or buy 2. Piani operativi 3. Piano degli investimenti 4. Analisi dei costi 5. Break even point 6. Prospetti per SBU 4. Simulazioni economico-ﬁnanziarie! 1. Documenti di sintesi 2. Valutazione d’azienda 3. Fabbisogno ﬁnanziario 4. Analisi di sensitività

3. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Progetto strategico !3 Executive summary Vision! Soddisfare il bisogno di uno spazio confortevole, funzionale ed emozionante destinato a cucinare e stare insieme. ! Mission! Diventare un punto di riferimento del Made in Italy nella produzione e commercializzazione di ambienti cucina. Affidabilità, artigianalità e attenzione al cliente sono i pilastri che sostengono la passione nel nostro lavoro. «Tornare ad essere grandi a piccoli passi, senza mai smettere di emozionare chi ama lo stile italiano» La ridefinizione delle attività di Kitchen si articola su tre livelli: • Sviluppo SBU Polonia • Nuovo design dell’assortimento • Efficienza gestionale Produzione e commercializzazione di cucine componibili. Canale diretto (showroom): 714.300 € Canale indiretto (rivenditori): 1.666.700 € Fatturato 2013: 2.381.000 € { Mln€ 1,5 3 4,5 6 1990 2000 2010 2020

4. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Azioni realizzative !4 Opportunità e strategia! Le analisi di mercato individuano nella Polonia un paese che presenta grandi opportunità di crescita nel business dei mobili per cucina: nuove tendenze nei comportamenti d’acquisto preannunciano un’attenzione da parte della popolazione facoltosa ai mobili di provenienza italiana, permettendo un posizionamento migliore rispetto agli altri concorrenti europei presenti sul territorio. Lo sviluppo della fascia più abbiente della popolazione, inoltre, preannuncia una quota di mercato raggiungibile sempre maggiore nel tempo. Il fatto che i rivenditori polacchi ricerchino collaborazioni con aziende italiane, inﬁne, rappresenta un’occasione da cogliere per avviare un’internazionalizzazione, evitando così il rischio di entrata con investimenti diretti esteri in un mercato ancora poco conosciuto. Principali azioni realizzative! • Creazione di partnership con distributori locali per l’entrata nel mercato polacco • Campagna di marketing per un importo complessivo di 195.000€ nei tre anni di piano • Contratto con designer provenienti dal distretto milanese per il rilancio dello stile e del brand (100.000€) • Controlli lungo la ﬁliera per aumentare la qualità e diminuire gli errori nella produzione • Ottimizzazione della gestione di evasione degli ordini attraverso una piattaforma informatica (15.000€) • Gestione delle risorse umane che mira al reintegro del personale cassaintegrato e alla formazione del personale amministrativo (15.000€) Executive summary

5. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Sintesi dei principali dati finanziari attesi !5 Executive summary Kitchen prevede di raggiungere i risultati attesi attraverso l’implementazione della nuova strategia aziendale, mediante un apporto di capitale di 400.000€ 2013 2014 2015 2016 Dati in migliaia TOT Polonia TOT Polonia TOT Polonia Ricavi 2.381 2.667 238 3.093 519 3.496 844 Margine operativo lordo -29 -408 -82 232 -47 508 78 Reddito operativo -71 -514 -99 117 -73 386 41 Capitale Investito 1.735 1.327 176 1.269 268 1.264 372 PFN 980 857 692 361 Cash flow operativo -56 226 441 Produtt. per addetto 6,7 7,3 7,7 8,1 Opzioni reali La scelta di espansione del business in Polonia offre una serie di opzioni reali che potrebbero essere abbastanza facilmente implementate nel prossimo futuro: i rapporti con i distributori locali e una più accurata conoscenza del mercato, consentirebbero l’espansione in quei paesi dell’Europa orientale che presentano maggiori prospettive di crescita. L’affinità socio-culturale con l’Ucraina e la vicinanza geografica, costituiscono i fattori determinanti per ampliare il business nell’immediato futuro. Il paese è strategico anche per la possibilità di insediare una sede logistico-produttiva in una delle diverse zone economiche speciali (ZES) presenti sul territorio, permettendo così un risparmio sui costi, e proseguendo in questo modo la politica di efficienza aziendale. Tutto questo potrebbe consentire l’apertura di showroom controllati direttamente attraverso cui si garantirebbe un margine unitario sensibilmente maggiore.

6. Sezione 1 Intenzioni strategiche

7. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !7 Dati macroeconomici Polonia 1.1 Analisi di mercato • Mai in recessione negli ultimi 10 anni: unica economia in Europa. Tassi di crescita del PIL costantemente maggiori rispetto alla media. • Settore arredamento: sesto mercato dell’UE, primo mercato dell’Europa Orientale. Domanda di mobili da arredamento sostenuta dalla crescita del settore immobiliare negli ultimi anni. Tasso di crescita del PIL (1995 - 2012) -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Polonia Area Euro Italia Germania Pil 490 mln $ Capitale Varsavia Moneta Zloty Popolazione 38 mln di abitanti Età media 35 anni (56% under 40) Fonte: World Bank.

8. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !8 Analisi del mercato polacco 1.1 Analisi di mercato 20% 60% 20% Fascia bassa Fascia media Fascia alta 41% 51% 8% Ricchezza Popolazione • Aumento del potere d’acquisto e crescita demograﬁca offrono interessanti prospettive. • Il 20% della popolazione più facoltosa possiede il 41% della ricchezza totale del paese. • Frequenti scambi commerciali tra Italia e Polonia: Italia terzo fornitore nel settore mobile-arredo. • Importatori di mobili presenti in Polonia sono in cerca di collaborazioni con partner italiani. • Sviluppo di gusti più in linea con lo stile europeo: maggiore disponibilità a pagare per prodotti di elevata qualità e dal design ricercato, soprattutto da parte del segmento più giovane della popolazione. • Diversi studi dimostrano come i prodotti “belli e ben fatti” tipici del Made in Italy siano particolarmente apprezzati ed abbiano ampi margini di sviluppo all’interno del paese.

9. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !9 Cliente target 1.1 Analisi di mercato Età compresa tra i 30 e i 50 anni Reddito annuo attorno ai 40.000 € Professionista, imprenditore Livello di educazione medio alto Coppie giovanili Residenti nelle regioni del centro (Varsavia e Poznan) Sensibilità ad arte e design Segmentazione socio - demograﬁca Analisi dei bisogni Cucinare Ritrovarsi con famiglia e amici Avere una casa arredata con stile Comunicare uno status Dimostrare di potersi permettere la cucina dei propri sogni Dimostrare di avere cultura e stile Comunicare l’attenzione dedicata a prodotti di qualità e al Made in Italy EspressiInespressi

10. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Differenziazione Selettività distributiva !10 Gruppi strategici italiani 1.2 Analisi di posizionamento Snaidero! Ernesto Meda Scavolini! Lube! Veneta  Copat! Berloni! Doimo Bofﬁ! Dada! Valcucine Record! Astra  Arredo 3! Netcucine Distribuzione capillare! e prezzi competitivi Immagine di marca! e ampia gamma Esclusività! e design Innovazione ! e modernità +– Sul territorio italiano è possibile distinguere quattro gruppi strategici caratterizzati da un diverso posizionamento in ottica di: • Differenziazione: visibilità raggiunta attraverso le leve del marketing mix • Politica distributiva: selettiva o capillare Kitchen si posiziona all’interno del gruppo strategico “Innovazione e modernità”, composto da aziende di fascia medio-alta caratterizzate da una particolare attenzione al design, alla modernità e alla qualità del servizio al rivenditore. A livello distributivo, queste aziende selezionano con attenzione le zone nelle quali essere presenti, rafforzando, in questo modo, l’immagine di esclusività che il marchio si propone di trasmettere. Fonte: Databank – +

11. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !11 Valore 3 6 9 12 15 18 EBITDA / Revenues 3,6% 7,2% 10,8% 14,4% 18% Macro PM Panetti Ballabio Record Kitchen 2016 Dada Scavolini Essebi Cesar DOM Gamma Astra Valcucine Doimo Plebani Arrital Arredo 3 Cova Veneta Snaidero Dati AIDA 2012 A seguito di una selezione tra le aziende operanti nel Nord Italia, sono state considerare le seguenti variabili di analisi: • Ebitda/Revenues: dati AIDA. • Valore: valutazione interna. Dopo aver indagato le caratteristiche dei prodotti concorrenti, focalizzando l’attenzione su prezzo, design, materiali utilizzati e appeal del prodotto, si è proceduto all’ordinamento dei concorrenti, attribuendo così un valore in una scala da 1 a 20. Kitchen, alla conclusione del piano triennale, mira a raggiungere i competitors della fascia medio-alta, migliorando tanto in ottica di profittabilità quanto in termini di valore: gli investimenti previsti, infatti, mirano proprio a sviluppare queste due dimensioni. Non bisogna trascurare che le strategie dei principali concorrenti probabilmente modificheranno anche il loro posizionamento, portandoli a raggiungere una maggiore profittabilità, intensificando la competizione sul territorio nazionale. Posizionamento auspicato in Italia 1.2 Analisi di posizionamento

12. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !12 Cluster in Polonia 1.2 Analisi di posizionamento A seguito di uno studio riguardante comportamenti d’acquisto della popolazione polacca, si è notata una sostanziale omogeneità delle caratteristiche assegnate a prodotti provenienti dalla medesima località geograﬁca: per questo motivo, è possibile raggruppare i prodotti sulla base del paese d’origine. Qualitàpercepita Convenienza Italia-Germania Francia Polonia Cina Prodotti cinesi: molto economici ma anche poco durevoli e di scarsa qualità; Prodotti polacchi: considerati abbastanza buoni qualitativamente, e prezzo competitivo rispetto agli altri concorrenti europei; Prodotti francesi: medio-alta qualità a fronte di un prezzo non troppo elevato (aziende di arredamento francesi tipicamente molto diversiﬁcate: conseguenza è un prezzo medio inferiore rispetto ai concorrenti italiani e tedeschi); Prodotti tedeschi ed italiani: giudicati qualitativamente i migliori, prezzi considerati spesso troppo elevati. La dimensione delle bolle corrisponde alla dimensione del mercato. + + – – Fonte: Istituto nazionale per il commercio estero. “Mercato: Polonia, settore mobili”

13. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !13 Analisi posizionamento in Polonia 1.2 Analisi di posizionamento Qualitàpercepita Convenienza Arthur Bonnet Mobalpa Schmidt Komfort Bulthaup Kitchen Hacker Fabryki Mazurskie BRW Dada Kitchen Snaidero Veneta Lube Scavolini IKEA Il piano industriale mira a modiﬁcare il posizionamento futuro di Kitchen, aumentandone la qualità percepita a prezzo di una minor convenienza. La nuova posizione, più in linea con i principali competitor italiani e tedeschi, sarà raggiunta grazie alla nuova campagna di marketing nel territorio polacco, alle nuove collaborazioni con i designer provenienti dal distretto milanese e dal controllo sui fornitori che mira ad aumentare la qualità dei prodotti. Sarà inoltre importante non trascurare mosse strategiche dei competitor francesi volte a migliorare la qualità percepita, che permetterebbero a queste aziende di comunicare una maggior convenienza anche per cucine di alta gamma. + + – – Italia Francia Polonia Germania

14. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !14 Fonti del vantaggio competitivo: Kitchen, SBU Polonia 1.3 Fonti del vantaggio competitivo Rapporto consolidato con fornitori fidelizzati, collaboratori professionali qualificati, know- how italiano, network del distretto del mobile Scarsa esperienza internazionale, forte indebitamento, scarso potere contrattuale verso i distributori, brand ancora sconosciuto, possibili ritardi nei pagamenti Punti di forza Punti di debolezza Opportunità Minacce Mercato polacco in crescita, internazionalizzazione, ampi margini di miglioramento dell’efficienza produttiva Rischio di fallimento delle relazioni con i distributori, rischio di cambio, difficoltà nel comunicare il valore reale del prodotto S O T W

15. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Design dei prodotti, riconoscimento del Made in Italy e rapporti commerciali intensi da tempo Prezzo elevato, no vendita tramite agenti, anonimato dei marchi, scarsa informazione nei canali distributivi, possibili ritardi nei  pagamenti Vicinanza geografica e rapporti consolidati da molti anni con produttori e distributori Prezzo ritenuto molto elevato, poca differenziazione. scarsa comunicazione dell’offerta ed innovazione dei materiali Ingresso nell’UE, crescita attesa dei redditi, ricerca da parte dei distributori polacchi di collaborazioni con partner italiani Imitazione dello stile e del design dei prodotti Sfruttare i buoni rapporti commerciali da tempo avviati per diversificare l’offerta Sottovalutare il cambiamento dei gusti nel consumatore polacco Offerta diversificata e ampio portafoglio di prodotti Stile dei prodotti poco apprezzato, poco innovativi sul piano del design Vicinanza e conoscenza del mercato e rapporto qualità prezzo giudicato ottimo Scarso design, bassa innovazione e poco appeal dei prodotti offerti sulla fascia più giovane della popolazione Investire su stile e innovazione dati i promettenti margini di crescita del settore Problema nella segmentazione dei clienti e probabile difficoltà nell’inquadrare il cliente target Crescita della ricchezza all’interno del paese e possibilità di sviluppo nel mercato delle cucine Poco appeal dei prodotti e poca attenzione al marketing !15 Fonti del vantaggio competitivo in Polonia Italia Germania Francia Polonia S O T W S O T W S O T WS O T W 1.3 Fonti del vantaggio competitivo

16. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Benchmarking con i competitors considerati !16 Brand Design Qualità Servizio Tempi di consegna Sostenibilità Assortimento ATTUALE OBIETTIVO Italia Germania Polonia Francia Italia Germania Polonia Francia • Molteni • Scavolini • Snaidero • Lube • Hacker • Bulthaup • Komfort • Black Red White • Mazurskie meble international • Fabryki mebli forte • Schmidt • Mobalpa • Arthur Bonnet La strategia di Kitchen mira a raggiungere dei risultati decisamente migliori rispetto alla media dei concorrenti italiani e tedeschi in termini di comunicazione del brand e design dei prodotti. Il controllo sui fornitori permetterà inoltre di migliorare la qualità dell’output offerto al cliente. Altri fattori strategici porteranno un potenziamento in ottica di servizio e tempi di consegna, sebbene in questa prospettiva i prodotti provenienti da Germania e Polonia restino comunque migliori. Non si intende invece avere un posizionamento diverso in termini di assortimento e sostenibilità, fattori giudicati poco importanti dai consumatori polacchi e dai risultati difﬁcilmente raggiungibili nel breve termine. 1.3 Fonti del vantaggio competitivo

17. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !17 Kitchen riuscirà ad ottenere un maggior valore dall’implementazione della nuova strategia in entrambe le dimensioni della catena interna: • Grazie alle efﬁcienze raggiunte nelle attività di supporto, che mirano ad una gestione migliore delle risorse umane e all’utilizzo della tecnologia per la gestione degli ordini. • Nelle attività primarie, attraverso un miglioramento in termini di logistica, operations e comunicazione del brand. L’efﬁcienza e l’aumento della produttività permetteranno quindi di ottenere un valore maggiore rispetto al passato, producendo un vantaggio in termini di immagine e network che non tutti i concorrenti possono raggiungere. Catena del valore interna 1.3 Fonti del vantaggio competitivo Attività ! infrastrutturali Formazione personale Export manager Risorse umane Software per la gestione degli ordini Tecnologia Designer Designer Approvvigionamento Logistica in entrata Operations Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi Controllo periodico materiali di input Migliore produttività legata allo sviluppo della SBU Polonia Contratti con trasportatori per puntualità consegne Campagna pubblicitaria rivolta ad valorizzare il brand e il design italiano Garanzia e  supporto tecnico

18. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 L’azienda intende avvalersi delle relazioni con clienti e fornitori, rispettivamente a valle e a monte della ﬁliera produttiva, per creare un maggior valore complessivo. Per quanto riguarda il rapporto con i clienti, si aumenterà la loro willingness to pay attraverso il marketing e la comunicazione, incrementando così il valore da loro ottenuto nell’acquisto, e quindi la propensione alla spesa. La strategia riguardante la ﬁliera a monte prevede invece di aumentare il valore catturato dai fornitori grazie alle sinergie produttive derivanti dagli investimenti idiosincratici creati con essi nel tempo. Questo permetterà di ottenere maggiori possibilità di aumentare il valore catturato dall’impresa in modo diretto. !18 Clienti Fornitori Willingness to pay Supplier opportunity cost ✕ Prezzo ✕ Costo MARKETING SINERGIE Valore catturato dal consumatore Valore catturato dall’impresa Valore catturato dal fornitore Catena del valore esterna 1.3 Fonti del vantaggio competitivo

19. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !19 Key Success Factors (KSF) 1.4 Fattori critici di successo e mappa strategica KSF KVD KPI Profittabilità Costi unitari Incidenza dei costi diretti sui ricavi Offrire prodotti di qualità e design Soddisfazione dei clienti Tasso di soddisfazione dei clienti Efficienza nella gestione degli ordini Tempo di evasione degli ordini Varianza nel tempo di gestione degli ordini Crescita network Numero di partner Turnover partner La strategia di rilancio dell’azienda sarà basata sui seguenti fattori critici di successo: KSF Prospettiva Efficienza Migliorare livelli di profittabilità Economico - finanziaria Aumentare l’efficienza nel processo di gestione degli ordini e nella produzione Processi interni Efficacia Offrire prodotti di elevata qualità e design Clienti Crescita e miglioramento del network Apprendimento e innovazione Nella mappa strategica riportata nella pagina successiva, saranno indicate le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi stabiliti e i relativi investimenti.

20. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !20 Mappa strategica FINANZIARIA Legenda: Profittabilità Qualità e design Efficienza gestione Crescita network PROSPETTIVE OBIETTIVI UNITÀ DI MISURA SITUAZIONE INERZIALE TARGET! (t+3) INIZIATIVE 1 Aumentare il market value complessivo Valore azienda (in milioni di €) 1,25 3,31 (conseguenza di altre iniziative) 2 Profittabilità EBITDA/REVENUES -1% 15% (conseguenza di altre iniziative) 3 Aumento vendite Crescita volumi 140 210 Export Area Manager per il mercato polacco Investimenti in marketing 4 Aumento margine unitario Margine industriale 25% 36% (conseguenza di altre iniziative) 5 Miglioramento PFN PFN / EQUITY 4,36 1,51 Versamenti dei soci attuali; Riequilibrio tra dilazione crediti e debiti; Nuovo socio entra con nuovo capitale 6 Miglioramento del CCNO Indice di liquidità 0,49 1,06 Accordi di lungo termine con i distributori e conseguenza dei contratti a lungo termine con i fornitori 1 Fornire una buona qualità Richieste interventi in garanzia 5% 3% Controllo su fornitori (e conseguenza di altre iniziative) 2 Fornire prodotti di design Indagini clienti (survey) 3,5 / 5 4,2 / 5 Contratto con designer 3 Garantire la puntualità delle consegne Indice di puntualità (giorni effettivi totali / giorni dichiarati totali) 1,05 0,99 Contratto con penale per trasportatore (e conseguenza di altre iniziative) 4 Garantire un alto livello di servizio e supporto Feedback/Tasso soddisfazione clienti 2,5 / 5 3,8 / 5 Formazione ai rivenditori su montaggio e assistenza al cliente finale (trasferte resp. produzione) 1 Miglioramento dell'efficienza produttiva Produttività annuale per addetto 6,7 7,9 (conseguenza di altre iniziative) 2 Riduzione componenti semilavorati difettosi % componenti difettosi 9% 5% Aumento controlli lungo il processo produttivo 3 Efficienza nell'evasione degli ordini (dall'ordine del distributore alla spedizione) Varianza tempi di evasione ordini 4 gg 2 gg Piattaforma per la gestione degli ordini e formazione 4 Rispondere adeguatamente all'aumento di domanda Personale 21 26 Reintegro cassaintegrati 5 Rinegoziazione accordi con fornitore Costo materie prime / Ricavi 39% 36% Contratti a lungo termine 1 Crescita e miglioramento del network (distretto) Numero partner/turnover 20 26 Ricerche di mercato in Polonia 2 Acquisizione competenze tecniche e amministrative aggiornate Sufficienza raggiunta su assessment periodico Non sufficiente Sufficiente Formazione e assessment periodico 2 3 4 5 6 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 1 CLIENTIINTERNARICERCAE! SVILUPPO

21. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !21 Prezzi, costi e volumi medi 1.5 Prezzi, costi e volumi medi L’evoluzione temporale delle variabili riguardanti i prezzi, i costi e i volumi medi mostra una sintesi dei risultati che l’implementazione del piano dovrebbe produrre. Mantenendo i prezzi medi costanti nel corso degli anni, l’entrata nel nuovo mercato permetterà all’azienda di ottenere un risparmio di costi grazie all’incremento della produttività per addetto e alla conseguente possibilità di distribuire i costi ﬁssi su più unità. La necessità di rispondere all’aumento dei volumi medi nei tre anni genererà inoltre economie di approvvigionamento, anche grazie agli accordi di lungo periodo conclusi con i fornitori del distretto. Volumiattesi 0 50 100 150 200 250 Euro 0 6250 12500 18750 25000 2013 2014 2015 2016 Costi Prezzi Volumi 212 186 162 140

22. Sezione 2 Redditività potenziale e piano d’azione

23. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 • Mercato totale: valore del mercato delle cucine previsto per i prossimi anni in Polonia. • Mercato potenziale: valore del mercato delle cucine di fascia più alta. Questo mercato serve potenzialmente il 20% della popolazione. • Mercato raggiungibile: 6% del mercato potenziale, sulla base di valutazioni interne. • Mercato servibile: corrisponde alla massima capacità produttiva raggiunta nel momento di maggior attività dell’impresa. • Mercato penetrato: stima del fatturato in Polonia al terzo anno di attività. !23 2.1 Analisi della domanda Sulla base dei dati reddituali della popolazione polacca, del numero di abitazioni presenti sul territorio e considerando i tassi di crescita previsti per i prossimi anni, si è svolta la seguente analisi della domanda. Analisi della domanda in Polonia TOTALE € 214.300.000 Potenziale € 89.570.000 (41% del totale) Raggiungibile € 5.370.000 (6% del potenziale) Servibile € 1.260.000 (23% del raggiungibile) Penetrato € 843.000 (66% del servibile) Fonti: Worldbank, Eurostat

24. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !24 2.2 Marketing mix Per il rilancio del brand e dei prodotti di Kitchen è previsto il rinnovo dell’assortimento attraverso un’importante collaborazione con designer provenienti dal distretto del mobile: l’obiettivo è quello di proporre cucine che riﬂettano i valori aziendali e che segnino un punto di svolta rispetto al passato. L’azienda aspira in questo modo a portare in Europa i fattori che hanno decretato il successo del Made in Italy nel tempo. La qualità dei fattori produttivi sarà garantita dall’importante ruolo che rivestiranno i fornitori con i quali i rapporti sono consolidati da tempo. Rinnovo assortimento Funzionalità ed estetica Materiali di qualità: importanza fornitori Collaborazioni con designer Rilancio immagine Kitchen Artigianalità, innovazione, qualità, stile e personalità Prodotto

25. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !25 2.2 Marketing mix Una ragionevole stima della disponibilità a pagare dei clienti è calcolata mediante la cosiddetta “5–15 Rule”. La regola prevede di spendere per l’ambiente cucina una percentuale che va dal 5% al 15% del valore dell’intera abitazione: si è però considerato un valore prudenziale dell’8% per stimare la willingness to pay. Ipotizzando che il target di clienti di Kitchen viva in abitazioni del valore di circa 500.000€, si giudica accettabile un valore massimo di spesa di 170.000 PLN, corrispondenti a circa 40.000€. Sezione dedicata alla cucina! 8% del valore dell’abitazione ~40.000€ Valore totale dell’abitazione! ~500.000€ Fonte: www.harrybraswell.com Willingness To Pay

26. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Pricing !26 Willingness to pay ~40.000€ Costo ~12.500€ Prezzo:  25.000€ Kitchen Dada (ITA) Bulthaup (GER) Schmidt (FRA) Italia, IVA esclusa € 25.000 € 25.500 € 32.700 € 27.800 Polonia, IVA esclusa PLN 105.000 PLN 107.100 PLN 138.000 PLN 116.000 Fonti: ipidia.it, bkfarredamenti.com, living24.it Il prezzo medio stabilito per le cucine Kitchen in Polonia è di 105.000 PLN (netto VAT, 23%) che al corrente tasso di cambio corrispondono a circa 25.000€, lo stesso prezzo dei prodotti venduti in Italia. Per determinare un prezzo coerente con il target e competitivo all’interno della fascia della popolazione con maggior reddito, si è fissato il tetto massimo stimando la massima disponibilità a pagare (WTP) dei clienti benestanti residenti nella parte centrale della Polonia (Varsavia, Poznan). Si è poi calcolato il costo di produzione e distribuzione unitario per fissare il minimo. Infine, si è avviato un confronto con i principali competitors italiani, francesi e tedeschi che si rivolgono agli stessi clienti target, e si è fissato un prezzo in linea con il loro. 2.2 Marketing mix

27. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !27 2.2 Marketing mix Le cucine di Kitchen saranno distribuite in Polonia attraverso la stipulazione di accordi con rivenditori locali. Lo sviluppo della rete commerciale nel corso degli anni è una delle responsabilità dell’export area manager. Per incentivare la vendita dei prodotti Kitchen, soprattutto nel primo anno di attività, il margine sul prezzo ﬁnale lasciato ai rivenditori sarà piuttosto elevato. Iniziando ad esportare attraverso due distributori, l’obiettivo è arrivare, al termine dei tre anni, a poter contare su sei partner nel territorio polacco. 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 2014 2015 2016 Margine distrtibutore Ricavo unitario Vendita tramite agenti poco utilizzata Punti vendita specializzati indipendenti generano 35% delle vendite totali. Jysk e Ikea sono le principali catene distributive. Ascesa di BoConcept. 2 3 6 Numero distributori Distribuzione

28. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !28 2 2.2 Marketing mix Fiere Strumento maggiormente utilizzato dalle imprese di settore per l’informazione ai clienti delle caratteristiche tangibili dei prodotti. Le principali ﬁere in Polonia sono programmate nei mesi di Febbraio (Meble a Varsavia) e Settembre (Furnica a Poznan). Il primo anno di attività prevede un budget inferiore rispetto ai successivi a causa della tempistica necessaria ad implementare la strategia nel paese. Oltre al pagamento della locazione per lo spazio espositivo, si prevedono ulteriori spese per l’allestimento e per altre voci collegate. La strategia prevede l’aumento nel tempo dello spazio occupato per l’esposizione. Comunicazione Sito web: si prevedono 9.000€ in totale per la traduzione in lingua polacca e l’aggiornamento del catalogo online. Cartellonistica: l’obiettivo è essere presenti nelle città in cui i prodotti sono distribuiti dai partner commerciali (Poznan e Varsavia). Il budget assegnato a questa voce di spesa è maggiore nel primo anno, per favorire la diffusione e la notorietà del brand. Riviste: la strategia prevede la presenza nelle principali riviste specializzate del paese (Meble Plus, Meble materialy i akcesoria): la tiratura delle riviste ha una media di 9.000 copie e il budget totale corrisponde a 48.000€. Si prevede che nel corso degli anni il costo unitario di pubblicazione si riduca per effetto dei ripetuti acquisti effettuati. Eventi e PR Presentazione di prodotti culinari italiani organizzate all’interno dei punti vendita dei rivenditori per coinvolgere la clientela e dimostrare la funzionalità delle cucine.  Una quota del budget è destinata alla realizzazione di redazionali che accrescano la notorietà del brand. Piano di marketing

29. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !29 2.2 Marketing mix La campagna di marketing si propone di comunicare al cliente target i valori dell’azienda, presentando i prodotti che compongono l’offerta e cercando di diffondere in modo chiaro l’immagine del brand. Il budget preventivato per le iniziative di marketing corrisponde, rispettivamente, al 2,4%, 2,2% e 2,1% del fatturato per i tre anni considerati nel piano. Per loro natura, queste voci impatteranno interamente nel conto economico. Dati in € Azioni 2014 2015 2016 Totale Fiere Afﬁtto spazi 9.000 21.000 23.000 53.000 Allestimento 4.000 6.000 8.000 18.000 Varie 2.000 4.000 4.000 10.000 Totale 15.000 31.000 35.000 81.000 Comunicazione Sito web 5.000 2.000 2.000 9.000 Cartellonistica 14.000 9.000 9.000 32.000 Riviste 20.000 14.000 14.000 48.000 Varie 1.000 2.000 2.000 5.000 Totale! 40.000 27.000 27.000 94.000 Public relations Eventi 6.000 9.000 10.000 25.000 Redazionali 2.000 1.000 1.000 4.000 Totale 8.000 10.000 11.000 29.000 Piano di marketing

30. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Incremento volumi aggregati Volumiprevistidivendita 100 125 150 175 200 225 2013 2014 2015 2016 Totale Base Incemento Polonia Incremento Italia Volumi iniziali Volumi finali !30 2.3 Piano dei ricavi Volumi attesi L’implementazione della strategia prevista dal piano comporterà un incremento dei volumi venduti, soprattutto grazie all’ingresso nel mercato polacco. Dalle 140 cucine vendute nel 2013, si raggiungeranno le 212 unità entro la fine del periodo considerato nel piano industriale (+51,4% complessivo a fine 2016). Il peso dei volumi venduti in Polonia sul totale è destinato a crescere nel tempo, anche a causa della situazione di stallo del mercato immobiliare italiano, che non permette di attendere incrementi maggiori rispetto a quelli indicati. L’aumento dei volumi nel mercato polacco è dovuto, oltre che alle importanti iniziative di marketing preventivate, anche all’espansione della rete distributiva. Ci si attende quindi di vendere 56 cucine in Polonia nel 2016. Andamento volumi per SBU Volumiprevistidivenddita 0 40 80 120 160 2013 2014 2015 2016 19 35 56 140 142 151 156 Italia Polonia

31. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !31 2.3 Piano dei ricavi Crescita del fatturato Nel corso dei tre anni oggetto del piano industriale, i ricavi aggregati cresceranno complessivamente del 13,7%. Tale incremento è riconducibile principalmente ai risultati che si attendono dal mercato polacco, le cui performance di crescita percentuale sono molto superiori rispetto a quelle attese in Italia. Alla ﬁne del periodo oggetto del piano industriale, i ricavi generati dalla SBU Polonia arriveranno a pesare il 24,1% sul totale. Fatturato aggregato Crescitafatturato% 0% 6% 12% 18% 24% Fatturatod’esercizio/000 0 750 1.500 2.250 3.000 3.750 2013 2014 2015 2016 Crescita annua Ricavi 3.496 3.093 2.667 2.381 13% 16% 12%12% 16% 13% Fatturato per SBU FatturatoPolonia/000 0 225 450 675 900 FatturatoItalia/000 2300 2400 2500 2600 2700 2013 2014 2015 2016 Italia Polonia 2.652 2.574 2.429 2.381 844 519 238 Aggregato 13,7% Italia 4% Polonia 88% CAGR

32. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !32 2.3 Piano dei ricavi Flusso dei ricavi Benché il mercato delle cucine non presenti segni di una strutturale stagionalità nelle vendite, ci si attende che in alcuni periodi queste siano superiori rispetto alla media. L’andamento dei ricavi è conseguenza delle partecipazione alle ﬁere di Varsavia (febbraio) e Poznan (settembre) e degli eventi organizzati presso i punti vendita dei nuovi partner commerciali con i quali si prevede di concludere i contratti di distribuzione negli stessi periodi. La maggiore attenzione sul mondo delle cucine da parte dei consumatori che questi eventi causano spiega il maggior volume dei ricavi. Fatturatoatteso/000 0 25 50 75 100 gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic 2014 2015 2016 Fiera di Poznan Fiera di Varsavia

33. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !33 Evoluzione della marginalità 2.3 Piano dei ricavi Euro/000 0 400 800 1200 1600 Ebitda 2013 Δ RicaviPolonia Δ RicaviItalia Δ C ostiO perativi Ebitda 2016 1.139 421 397271 844 L’entrata nel mercato polacco avrà come effetto principale l’aumento dei ricavi aggregati. Questa scelta strategica produrrà inoltre effetti positivi sia relativamente alla marginalità assoluta sia a quella percentuale calcolata come EBITDA/Ricavi aggregati. Questo indice si evolve passando da un valore di poco negativo (-1%) del 2013 al +15% registrato alla ﬁne del 2016, valore in linea con quelli che sono oggi i player più performanti del settore. Inoltre gli importanti investimenti previsti per l’anno 2014 porteranno il ROI ad assumere un valore negativo a causa di un sostanziale aumento del capitale investito. I ritorni si manifesteranno nel corso degli anni successivi così da far raggiungere a Kitchen, alla ﬁne del piano, un ROI pari al 31%. -40% -20% 0% 20% 40% 2013 2014 2015 2016 EBITDA/Revenues ROI

34. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 INIZIATIVE INVESTIMENTI TEMPISTICA RESPONSABILE OBIETTIVO FINALE 2014 2015 2016 Export Area Manager per il mercato polacco € 210.000 € 70.000 € 70.000 € 70.000 Resp amministrativo Entrata nel mercato polacco Investimenti in marketing € 195.000 € 63.000 € 66.000 € 66.000 Resp marketing Aumento vendite e qualità percepita Controllo su fornitori € 11.714 € 3.905 € 3.905 € 3.905 Resp acquisti Offire prodotti di qualità Contratto con designer € 100.000 € 50.000 € 50.000 - Resp amministrativo Offrire prodotti di design Contratto con penale per trasportatore € 100.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 Resp amministrativo Efficienza interna Formazione ai rivenditori su montaggio e assistenza al cliente finale (trasferte responsabile produzione) € 15.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 Export area manager e resp produzione Offrire un servizio di qualità Aumento controlli lungo il processo produttivo € 11.714 € 3.905 € 3.905 € 3.905 Resp produzione Offrire prodotti di qualità Piattaforma per la gestione degli ordini e formazione € 15.000 € 15.000 - - Resp amministrativo e Export area manager Efficienza interna Reintegro cassaintegrati € 195.238 € 39.048 € 78.095 € 78.095 Resp amministrativo Efficienza produttiva Ricerche di mercato in Polonia € 20.000 € 20.000 Resp marketing Sviluppo network Formazione e assessment periodico € 15.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 Resp produzione Efficienza interna !34 FINANZIARIACLIENTIINTERNA RICERCAE! SVILUPPOAction plan 2.4 Action plan

35. Sezione 3 Piano operativo e degli investimenti

36. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Scelte di make or buy e supply chain !36 Nell’espansione in Polonia si è deciso di adottare un approccio sbilanciato verso il “buy” in modo da mantenere un’elevata flessibilità. Saranno conclusi accordi di lungo termine con i distributori per quanto riguarda la vendita, l’assemblaggio in loco e l’assistenza post-vendita. Per il lato a monte della filiera si continuerà a fare affidamento su fornitori qualificati, e verranno implementati dei controlli per garantire un elevato livello di qualità. Inoltre, si cercherà di stipulare con essi accordi di lungo termine per ottenere sconti (rendendo di fatto fissi alcuni costi di acquisto). Il trasporto rimarrà affidato a un fornitore esterno, ma per garantire una maggiore puntualità delle consegne si implementerà un contratto con penali a carico del trasportatore in caso di ritardo. 3.1 Scelte di make or buy Make Buy Mix Progettazione ✕ Materie prime ✕ Produzione ✕ Trasporto ✕ Pubblicità ✕ Distribuzione ✕ Assemblaggio ✕ Assistenza ✕

37. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Piano della produzione !37 All’inizio dell’anno 2014 si procederà ad una importante svalutazione del magazzino di prodotti ﬁniti, che risultano al momento sopravvalutati in bilancio. Dai risultati attesi, il piano di produzione risulta essere il seguente: 3.2 Piani operativi Dati in € 2013 2014 2015 2016 CAGR Volumi 140 162 186 212 14,83% Costo unitario di produzione 12.838 12.077 11.362 10.556 -6,32% Magazzino (% volumi) 20% 20% 20% 20% Magazzino (unità) 28 32 37 42 Costo unitario a bilancio 28.636 12.077 11.362 10.556 Magazzino (valore) 800.000 390.143 421.821 447.209 Volumi da produrre 157 181 207 Poiché il costo unitario di produzione decrescerà annualmente del 6%, il costo unitario dei prodotti ﬁniti registrato a bilancio diminuirà a sua volta. 0 3250 6500 9750 13000 0 55 110 165 220 2013 2014 2015 2016 Volumi Costo unitario di produzione

38. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Piano degli acquisti !38 3.2 Piani operativi Materie prime Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016 Ricavi 2.381 2.667 3.093 3.496 Acquisti materie prime 940 1.040 1.145 1.258 Acquisti materie prime 39% 39% 37% 36% Magazzino (% acquisti) 43% 43% 43% 43% Magazzino (valore) 400 443 487 535 Servizi da terzi Dati in € 2014 2015 2016 Formazione ai rivenditori (trasferte) 5.000 5.000 5.000 Formazione e assessment interni 5.000 5.000 5.000 Presenza in fiere 15.000 31.000 35.000 Sito Polonia 5.000 2.000 2.000 Contratto con designer 50.000 50.000 - Totale servizi da terzi 80.000 93.000 47.000 Si stipuleranno nuovi accordi con alcuni fornitori che impegneranno l’azienda ad acquisti minimi mensili, per un totale di 500.000€ annui. Questo permetterà di contrattare maggiori sconti ed ottenere quindi un risparmio sul costo di acquisto delle materie prime. Per quanto riguarda i servizi da terzi, si investirà innanzi tutto per le trasferte degli esperti della produzione che avranno il compito di formare i rivenditori sul prodotto. Inoltre, si acquisteranno servizi di formazione (e assessment) per l’acquisizione di competenze tecniche aggiornate per il personale (corsi di formazione). Infine, ulteriori spese saranno necessarie per il marketing (fiere e sito in polacco), e per stipulare contratti con designer affermati.

39. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Piano del personale !39 3.2 Piani operativi Piano analitico Dati in migliaia 2014 2015 2016 Reintegro cassaintegrati 39.048 78.095 78.095 Export manager 70.000 70.000 70.000 Aumento per responsabile acquisti 3.905 3.905 3.905 Aumento per supervisore processo 3.905 3.905 3.905 Totale nuovi investimenti 116.857 155.905 155.905 Aumento dei costi in ottica inerziale 16.400 33.128 50.191 Totale riconciliato 133.257 189.033 206.096 Stipendio e costo reintegrazione cassaintegrati Costo del lavoro 2013 820.000 Numero dipendenti attivi 21 Numero cassaintegrati 5 Stipendio full-time equivalent 39.048 Costo reintegrazione di tutti i dipendenti 195.238 Fonte: Salary Survey 2012, michaelpage.it Il piano di investimenti per il personale prevede di reintegrare tutti i dipendenti attualmente in cassa integrazione nel corso dei tre anni. Questa operazione sarà necessaria per poter rispondere adeguatamente all’aumento di domanda attesa, visto il maggior numero di attività loro richieste (job enrichment e job enlargement). Verrà poi assunto un Export Area Manager responsabile della gestione dei rapporti con i distributori e dello sviluppo del fatturato della nuova SBU, che sarà inoltre il referente e punto di appoggio per ogni attività in Polonia (es.: assistenza nella formazione ai rivenditori, monitoraggio dei trasporti, referente per l’agenzia di comunicazione polacca, ecc…). Inﬁne, sono previsti aumenti di stipendio del 10% per il responsabile del controllo fornitori e per un dipendente assegnato al monitoraggio del processo produttivo al ﬁne di ridurre il numero di componenti semilavorati difettosi. Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016 Costo del lavoro 820 953 1.009 1.026 CAGR: +7,8%

40. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !40 3.3 Piano degli investimenti Dati in € 2014 2015 2016 Ammortamento Ammodernamento impianti 50.000 - - 10% Ricerche di mercato per Polonia 20.000 - - 20% Piattaforma gestione ordini 15.000 - - 10% Totale immobilizzazioni immateriali 35.000 35.000 35.000 Ammortamento ricerche 4.000 4.000 4.000 Ammortamento software 1.500 1.500 1.500 Ammortamento immateriali 5.500 5.500 5.500 La natura della strategia di internazionalizzazione adottata (esportazione tramite distributori) consente a Kitchen di mantenere un’alta ﬂessibilità nella struttura dei costi per quanto riguarda l’investimento in Polonia. Come si evince dalle scelte di make or buy praticate, l’impatto della maggior parte dei costi avrà manifestazione nel conto economico dell’esercizio in cui saranno sostenuti e solamente una minima parte di essi potrà essere capitalizzata. L’ammodernamento impianti e macchinari, stimato pari a 50.000 € è funzionale al mantenimento dell’operatività aziendale per quanto riguarda l’attività produttiva. La nuova piattaforma per la gestione degli ordini ha un costo stimato di 15.000 € che andrà a coprire l’acquisto e l’implementazione a livello logistico e amministrativo. La ricerca dei partner commerciali e l’assistenza legale per la stipula dei contratti di distribuzione sono afﬁdate ad una società di consulenza, per una spesa di 20.000 €. Note: • Tutte le spese sopra elencate saranno sostenute in Italia (in euro e con IVA). • Le aliquote di ammortamento sono state calcolate secondo i limiti imposti dai principi contabili nazionali (OIC 24). Piano degli investimenti

41. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Analisi dei costi !41 3.5 Analisi dei costi Evoluzione dei costi Dati in € 2013 2014 2015 2016 Variazione CAGR Costo unitario di materie prime 6.968 6.175 5.926 5.712 -18,0% -6,4% Costo del lavoro unitario 5.870 5.902 5.436 4.844 -17,5% -6,2% Costo industriale unitario 12.838 12.077 11.362 10.556 -17,8% -6,3% Costo di trasporto unitario 358 495 667 660 84,4% 22,6% Costo di produzione e distribuzione 13.196 12.572 12.028 11.216 -15,0% -5,3% Full cost unitario 17.439 17.792 16.912 15.543 -10,9% -3,8% Per effetto della miglior saturazione della capacità produttiva (economie di volume) e per gli sconti contrattati con i fornitori, il costo industriale unitario decrescerà mediamente del 6% all’anno. I vantaggi di costo così ottenuti porteranno il full cost unitario (somma di tutti i costi divisa per i volumi) a un valore di circa 15.500€. Costi fissi Costi variabili Acquisti materie prime (contratto 5 anni) Acquisti materie prime (parte variabile) Costo lavoro Spese di trasporto Costi per servizi da terzi Spese d'ufficio e amministrative Costi beni da terzi Imposte di competenza Compenso amministratore Spese di pubblicità Affitti Ammortamento Ammortamento immateriali Oneri finanziari TOTALE 2016 € 2.100.383 € 1.114.718 La struttura di costo di Kitchen è abbastanza rigida, come tipico di un’impresa industriale. L’impegno ad acquisti minimi da alcuni fornitori permette l’ottenimento di sconti sulle materie prime, ma rende la struttura di costo più fissa. In particolare, i contratti a 5 anni che obbligano ad acquisti fissi ammonteranno a un totale di 500.000€ di acquisti all’anno. 2013 2014 2015 2016 Costi variabili Costi fissi Rapporto CV/CF 0,53 0,44 0,36 0,850,85 0,36 0,44 0,53

42. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 BEP di fatturato e di volumi !42 3.5 Break-even point Il punto di pareggio economico verrà raggiunto a 546 cucine vendute, che corrispondo a poco più di 9 milioni di euro di ricavi cumulati. Sarà quindi possibile superare questo livello entro i tre anni del piano, poiché le stime per volumi e ricavi a ﬁne 2016 indicano 559 cucine, equivalenti a 9,25 milioni di fatturato. In particolare, il punto di pareggio tra costi e ricavi totali dovrebbe essere raggiunto all’inizio del mese di dicembre del 2016. Costi/Ricavi(mln€) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Volumi cumulati 0 100 200 300 400 500 600 700 800 Costi ﬁssi totali Costi variabili Costi totali Ricavi Punto di pareggio Fatturato previsto 546

43. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Conto economico per SBU !43 3.6 Prospetti per SBU Dati in migliaia. Percentuali calcolate sui dati aggregati ITALIA! POLONIA Logica di assegnazione 2014 2015 2016 2014 2015 2016 Ricavi 2.429 91% 2.574 83% 2.652 76% 238 9% 519 17% 844 24% Stime sui ricavi Rimanenze finali 735 88% 739 81% 722 73% 98 12% 169 19% 261 27% Pesato rispetto ai volumi Rimanenze iniziali 1.200 100% 735 88% 739 81% 0 0% 98 12% 169 19% Trascinamento da anno precedente Acquisti materie prime 917 88% 931 81% 924 73% 123 12% 213 19% 334 27% Pesato rispetto ai volumi Costo lavoro 779 82% 764 76% 702 68% 174 18% 245 24% 324 32% Pesato rispetto ai volumi, al netto dello stipendio dell'Export Manager Costi per servizi da terzi 137 76% 126 65% 77 52% 43 24% 67 35% 70 48% Importi di competenza come da piani operativi. Poi pesati rispetto ai volumi. Costi beni da terzi 26 88% 24 81% 22 73% 4 12% 6 19% 8 27% Pesato rispetto ai volumi Spese di trasporto 49 61% 51 42% 53 38% 31 39% 72 58% 87 62% Italia da attese inerziali, Polonia per differenza Spese di pubblicità 50 54% 50 59% 50 58% 43 46% 35 41% 36 42% Italia da attese inerziali, Polonia per differenza Affitti 165 100% 170 100% 175 100% Solo Italia Ammortamento 41 88% 38 81% 35 73% 6 12% 9 19% 12 27% Pesato rispetto ai volumi Ammortamento immateriali 6 100% 6 100% 6 100% Solo Polonia Svalutazione crediti 47 88% 50 81% 51 73% 6 12% 12 19% 19 27% Pesato rispetto ai volumi Risultato operativo per SBU -248 374 545 -99 -74 40 La business unit Italia prosegue la sua attività in modo inerziale. Essendo tuttavia questo il business a maggiori volumi, nel breve periodo le sinergie e i vantaggi di costo ottenuti grazie al piano daranno soprattutto in quest’area dei benefici in termini di risultato operativo.

44. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Stato patrimoniale per SBU !44 Come è logico attendersi dalla strategia deliberata di spostamento del focus aziendale verso la SBU Polonia, il capitale investito netto decresce per la parte italiana del business, mentre aumenta per la nuova area. Ciò è dovuto soprattutto al crescente peso che assume il capitale circolante, richiesto per operare in maniera efficace in Polonia. Al contrario, nella SBU Italia il capitale investito decresce. Questo si deve alla ripartizione delle immobilizzazioni tecniche nelle due aree (allocate in base al peso relativo dei volumi) che mostra a livello contabile un disinvestimento in capitale fisso. 3.6 Prospetti per SBU Dati in migliaia. Percentuali calcolate sui dati aggregati ITALIA! POLONIA Logica di assegnazione 2014 2015 2016 2014 2015 2016 Crediti clienti 675 91% 644 83% 663 76% 66 9% 130 17% 211 24% Pesato rispetto ai ricavi Magazzino materie prime 390 88% 396 81% 393 73% 52 12% 91 19% 142 27% Pesato rispetto ai volumi Magazzino prodotti finiti 344 88% 343 81% 328 73% 46 12% 79 19% 119 27% Pesato rispetto ai volumi Debiti fornitori 459 88% 466 81% 462 73% 61 12% 107 19% 167 27% Pesato rispetto ai volumi Capitale circolante netto operativo per SBU 950 917 922 103 193 305 Immobilizzazioni immateriali 35 100% 35 100% 35 100% Solo Polonia Immobilizzazioni materiali 415 88% 382 81% 345 73% 55 12% 88 19% 125 27% Pesato rispetto ai volumi Fondo Ammortamento 167 94% 206 89% 240 85% 11 6% 25 11% 43 15% Incremento da quote di ammortamento Fondo Svalutazione Crediti 47 88% 94 81% 136 73% 6 12% 21 19% 49 27% Pesato rispetto ai volumi Capitale fisso netto 200 83 -31 73 76 67 Capitale investito netto per SBU 1.151 1.000 891 176 268 372

45. Sezione 4 Simulazioni economico-ﬁnanziarie

46. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Prospetti di sintesi !46 4.1 Documenti di sintesi Stato Patrimoniale Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016 Capitale circolante netto operativo 1.441 1.053 1.110 1.227 Capitale investito netto 1.735 1.327 1.269 1.264 PFN a breve 980 857 549 227 Mezzi di terzi 1.510 1.426 1.338 1.056 Capitale proprio 225 -99 -69 208 Rendiconto Finanziario Dati in migliaia 2014 2015 2016 Reddito Operativo (EBIT) -514 116 385 Variazione CCNO -388 56 117 Flusso di cassa operativo -56 225 440 Flusso ﬁnanziario netto 123 314 330 Conto Economico Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016 Valore della produzione 1.971 2.257 3.125 3.521 Valore aggiunto 481 545 1.240 1.533 Margine operativo lordo -339 -408 231 507 Risultato operativo -381 -514 116 385 Reddito netto -465 -574 30 277

47. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Effetti del piano sul conto economico: • Aumento dei ricavi (CAGR +13,7%) più che proporzionale rispetto all’aumento dei costi • Minor incidenza del costo materie prime e del costo del lavoro • Complessivo miglioramento della redditività aziendale come evidenziato da diversi indicatori (EBITDA/ Revenues, ROI, ROS) !47 -40% -20% 0% 20% 40% 2013 2014 2015 2016 EBITDA/Revenues ROI Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016 CAGR Ricavi 2.381 2.667 3.093 3.496 13,7% Variazione rimanenze p.f. -410 -410 32 25 Valore della produzione 1.971 2.257 3.125 3.521 Materie prime 940 997 1.100 1.210 8,8% 39% 37% 36% 35% Costi da terzi 130 210 223 177 10,8% Spese di trasporto e pubblicità 100 173 209 226 31,2% Altri costi di gestione 320 331 353 375 Valore aggiunto 481 545 1.240 1.533 Costo lavoro 820 953 1.009 1.026 7,8% 34% 36% 33% 29% Margine operativo lordo -339 -408 231 507 Ammortamenti e svalutazioni 42 106 114 122 Reddito operativo -381 -514 116 385 Oneri ﬁnanziari e imposte 84 60 86 108 Reddito netto -465 -574 30 277 Conto economico riclassiﬁcato 2013 2014 2015 2016 EBITDA/Revenues -1% -15% 7% 15% ROI -4% -39% 9% 30% ROS -3% -19% 4% 11% Rotazione 1,4 2,0 2,4 2,8 4.1 Documenti di sintesi

48. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !48 Indicatori pre-money 2013 2014 2015 2016 10% -5% -3% 9% 18% 24% 23% 21% Elasticità Attivo (Imm. / Totale attivo) Capitalizzazione (PN / Totale attivo) Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016 Crediti clienti 710 741 773 874 Magazzino materie prime 400 443 487 535 Magazzino prodotti finiti 800 390 422 447 Debiti fornitori 469 520 572 629 Capitale circolante netto operativo 1.441 1.053 1.110 1.227 Immobilizzazioni nette 294 327 274 222 Fondo svalutazione crediti - 53 115 185 Capitale investito netto 1.735 1.327 1.269 1.264 Banca c/c passivo al netto della cassa 980 857 549 227 Finanziamenti - - 144 136 Fondo TFR 440 490 541 590 Altri debiti 90 79 104 102 Mezzi di terzi 1.510 1.426 1.338 1.056 Capitale sociale 220 470 470 470 Riserve e risultati cumulati 5 -569 -539 -262 Capitale proprio 225 -99 -69 208 Stato patrimoniale riclassificato Anche in prospettiva pre-money, ci si aspetta che la PFN e il patrimonio netto migliorino notevolmente per effetto delle iniezioni di liquidità previste da parte dei soci e delle banche, che consentono di finanziare gli investimenti il cui ritorno atteso supera il costo del debito. Gli accordi con i nuovi distributori permettono di diminuire il tempo di incasso dei crediti, consentendo all’azienda un parziale autofinanziamento attraverso le vendite. L’elasticità dell’attivo migliora grazie alla scelta di una formula flessibile per entrare nel mercato polacco. 2013 2014 2015 2016 180 180 180 180 107 100 90 90 Dilazione Crediti Dilazione Debiti 4.1 Documenti di sintesi

49. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 !49 Dati in migliaia 2014 2015 2016 Reddito Operativo (EBIT) -514 116 385 Ammortamenti e accantonamenti 156 165 172 Variazione CCNO -388 56 117 CAPEX 85 0 0 Flusso di cassa operativo -56 225 440 Variazione debiti non operativi -11 175 -2 Conferimenti 250 0 0 Oneri finanziari 43 37 32 Imposte 18 49 76 Flusso finanziario netto 123 314 330 Rendiconto finanziario Ci si attende che il flusso finanziario netto aumenti nel corso degli anni, soprattutto grazie al miglioramento del flusso di cassa operativo. A sua volta, questa crescita è generata dalla maggiore marginalità unitaria. La posizione finanziaria netta (esposizione netta nei confronti degli istituti di credito) diminuisce di conseguenza, portandosi così ad un livello inferiore alla media dei principali competitors italiani (0,54)*. Il flusso di cassa netto del 2014 sarà positivo nonostante gli investimenti grazie ai conferimenti di capitale concordati con i soci attuali. -125 0 125 250 375 500 2013 2014 2015 2016 PFN / Totale fonti di finanziamento Cash flow operativo 0,56 0,65 0,55 0,29 * Dati AIDA, campione di 37 imprese operanti in Lombardia e Marche 4.1 Documenti di sintesi

50. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Enterprise Value 3,1 mln Valore equity 2,1 mln Valutazione d’azienda !50 4.2 Valutazione d’azienda Tra le varie metodologie disponibili per la valutazione d’impresa è stata scelta l’attualizzazione dei flussi di cassa attesi in quanto ritenuta la più attendibile. Il tasso di sconto utilizzato è il costo medio del capitale per l’azienda (WACC). Il tasso di crescita di lungo periodo (g) per il calcolo del valore al termine dei tre anni considerati è pari al 2%. Il tasso di indebitamento (D/E) utilizzato nel calcolo del valore è quello target per l’impresa fissato a 0,66. Nei tre anni il valore dei flussi di cassa attualizzati sarà sempre superiore rispetto a quello dei flussi in prospettiva inerziale. Questo si traduce in un valore atteso dell’impresa nello scenario ipotizzato di tre volte superiore rispetto a quello inerziale. Valore/000 0 1000 2000 3000 4000 Inerziale Prospettico Equity PFN Flussidicassa attualizzati/000 2014 2015 2016 110 249 238 22 59 108 Inerziale Prospettico Enterprise value

51. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Determinazione del fabbisogno finanziario emergente !51 4.3 Fabbisogno finanziario Ricavi 0 300 600 900 Finanziamenti 0 140 280 420 560 700 2014Q 1 2014Q 2 2014Q 3 2014Q 4 2015Q 1 2015Q 2 2015Q 3 2015Q 4 2016Q 1 2016Q 2 2016Q 3 2016Q 4 Ricavi per trimestre Finanziamenti 400 250 Soci attuali Nuovo finanziatore Dati in migliaia 2014 2015 2016 Conferimento soci attuali 250 Finanziamenti Banca 150 Nuovo Finanziatore 400 2014 % CS 2016 % CS Liquidità richiesta 400 31% Valore di realizzo 664 31% Capital Gain 264 66% In base agli impieghi necessari per la realizzazione della strategia deliberata, si ritiene necessario suddividere i finanziamenti come segue: Il finanziamento necessario è di 400.000 €. Quest’immissione di liquidità si ripercuote su un netto miglioramento del rapporto tra posizione finanziaria netta ed equity, e permette inoltre di mantenere sotto controllo lo scoperto di conto corrente. La frazione di capitale che spetterebbe al socio entrante come corrispettivo del valore del conferimento corrisponde al 18%. Tuttavia verrà assegnata al nuovo socio finanziatore una quota pari al 31% così da consentire, alla fine dei tre anni, il realizzo di una plusvalenza di circa 264.000 €. Questo corrisponderà ad un ritorno per l’investitore pari al 66% una volta che il mercato riconoscerà il valore intrinseco dell’azienda.

52. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 BancaC/C -1000 -800 -600 -400 -200 0 200 400 gen-14 gen-15 gen-16 Pre-money Post-money !52 4.3 Fabbisogno finanziario Quadro di tesoreria mar-16 Lo scoperto di conto corrente raggiungerà nel mese di marzo 2014 il picco negativo principalmente a causa del persistere della situazione di criticità aziendale e del pagamento trimestrale degli oneri finanziari. Alla fine del 2014 si prevede un aumento di costi operativi, dovuti alla scadenza del pagamento di immobilizzazioni, e di costi industriali associati all’area produzione, visto l’incremento di vendite generato dalla piena operatività raggiunta nel mercato polacco. La variazione del capitale circolante netto operativo dovuta all’incasso dei crediti contratti per la SBU Polonia (che avverrà a 90 giorni) migliora la liquidità, consentendo anche l’autofinanziamento. Qualora l’aumento di capitale da parte del nuovo socio venisse sottoscritto, l’istituto di credito a cui Kitchen fa riferimento ha concordato una ristrutturazione del debito che avverrà nel mese di febbraio 2015 attraverso un finanziamento a lungo termine per una cifra pari a 150.000 €. Dopo il primo anno dunque, la situazione migliorerà gradualmente come mostra la crescita costante della cassa.

53. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Analisi di sensitività !53 4.4 Analisi di sensitività Volumi Polonia ROS EBITDA % RN % CI E PFN CFO 50 3% 210 7% 1 0% 1148 -335 784 191 70 6% 309 10% 95 3% 1187 -146 637 274 90 9% 414 12% 194 6% 1226 38 494 360 110 11% 508 15% 284 8% 1264 221 351 441 130 13% 594 16% 367 10% 1298 404 204 516 150 15% 721 19% 485 13% 1344 585 70 612 170 18% 847 21% 602 15% 1391 778 -74 710 Sconto su MP ROS EBITDA % RN % CI E PFN CFO 6% 7% 355 10% 136 4% 1282 26 568 273 10% 8% 401 11% 180 5% 1277 84 503 323 14% 9% 450 13% 227 6% 1272 138 442 376 18% 11% 508 15% 284 8% 1264 221 351 441 22% 12% 555 16% 329 9% 1258 279 286 491 26% 14% 611 17% 386 11% 1252 392 165 549 30% 15% 660 19% 433 12% 1247 457 93 601 Incasso crediti ROS EBITDA % RN % CI E PFN CFO 1% 12% 508 15% 317 9% 1356 309 354 441 1,5% 12% 508 15% 301 9% 1310 265 352 441 2% 11% 508 15% 284 8% 1264 221 351 441 4% 9% 508 15% 219 6% 1079 43 343 441 6% 7% 508 15% 153 4% 894 -137 338 441 Le variabili considerate critiche per la redditività aziendale sono i volumi di vendita generati in Polonia, il risparmio atteso sul prezzo delle materie prime e l’effettivo incasso dei crediti verso i partner polacchi. Per quanto riguarda i volumi, lo studio effettuato mostra come sia comunque possibile raggiungere una buona redditività operativa anche qualora i pezzi venduti si rivelassero decisamente inferiori. Nel caso in cui, invece, i valori effettivi siano stati sottostimati l’azienda potrebbe arrivare ad avere una PFN negativa (cassa positiva) entro il 2016. Lo sconto sulle materie prime può comportare uno scostamento della marginalità operativa fino al 5% rispetto al caso prudenziale considerato. Tuttavia il fatto che si possa verificare la stima negativa è reso improbabile dai rapporti consolidati da tempo con i fornitori operanti nella filiera. L’incasso crediti mostra il rischio che i distributori polacchi si rivelino insolventi. Per tenere in considerazione questo fattore, la svalutazione crediti nello scenario peggiore raggiunge il 6% dei ricavi totali.

54. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 Tasso di cambio !54 4.4 Analisi di sensitività Un rischio connesso alla vendita in moneta locale riguarda l’andamento del tasso di cambio Euro/ Zloty. Nel corso degli ultimi 12 mesi, tale valore è oscillato tra un massimo di 4,34 ed un minimo di 4,08. Un indebolimento della moneta estera nei confronti dell’Euro tale da portare il tasso di cambio medio al di sotto del tasso soglia del 4,20, deprimerebbe i flussi di cassa attesi, in quanto i ricavi ne risentirebbero negativamente. Al contrario, un apprezzamento della moneta polacca inciderebbe positivamente sul fatturato di Kitchen. In alternativa, per stabilizzare i flussi di cassa e renderli certi nel loro ammontare, è possibile stipulare un contratto di cambio a termine flessibile: Unicredit ne propone uno della durata di 3 anni ad un tasso del 4,30, senza costi espliciti di intermediazione da imputare a conto economico. Differenza ricavi rispetto a target Cambio 2014 2015 2016 4,00 € 11.905 € 25.953 € 42.198 4,10 € 5.807 € 12.660 € 20.585 4,20 € 0 € 0 € 0 4,30 -€ 5.537 -€ 12.071 -€ 19.627 4,40 -€ 10.823 -€ 23.594 -€ 38.362

55. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 In base ad un assessment interno sono state definite le variabili ritenute critiche per l’effettiva implementazione della strategia deliberata in quanto prevalentemente esogene. È stata dunque predisposta un’analisi di sensitività che modifica le aspettative in merito ad alcuni indicatori. I valori assegnati alle voci scelte mostrano una serie di avversità non previste. Parte di queste vengono comunque prese in considerazione nella determinazione del più probabile valore di realizzo dell’investimento. Allo scopo di tutelarsi, infatti, è stato analiticamente calcolato il rischio legato al tasso di cambio valutando l’opzione di acquisto di strumenti finanziari di copertura. !55 4.4 Analisi di sensitività Scenario Pessimistico 2013 2014 2015 2016 Valore dell'azienda (mln €) 0,81 Valore dell'equity (mln €) -0,17 Indici di redditività EBITDA / Revenues -1% -17% 4% 9% ROI -4% -44% -3% 10% Struttura del capitale PFN / Equity 4,36 -5,12 -3,25 -3,09 PN negativo Altri indicatori operativi Volumi totali Polonia 87 Costo del lavoro % 34% 36% 34% 31% Produttività per addetto 6,7 7,4 7,6 7,7 BEP in volumi 572 Data di pareggio 20 febbraio 2017 Costi totali unitari 17,4 17,4 17,1 16,1 ROI EBITDA/Revenues Prudenziale Pessimistico 87110 Prudenziale Pessimistico 572546 Prudenziale Pessimistico 0,8 3,3 2014 2015 2016 Crescita del fatturato 11% 13% 10% Costo materie prime 39% 39% 39% Spese di trasporto 4% 5% 5% Tasso d'interesse c/c passivo 7% 7% 7% Svalutazione crediti 3% 3% 3% Turnover (Utilizzo TFR) 10 12 15 Quota showroom 25% 25% 25% Tasso di cambio (EUR/PLN) 4,3 4,3 4,3 Giorni di incasso crediti 100 110 110

56. PIANO INDUSTRIALE 2014–2016 2013 2014 2015 2016 Valore dell'azienda (mln €) 6,31 Valore dell'equity (mln €) 5,33 Indici di redditività EBITDA / Revenues -1% -11% 13% 21% ROI -4% -29% 27% 54% Struttura del capitale PFN / Equity 4,36 18,55 1,15 -0,30 Altri indicatori operativi Volumi totali Polonia 158 Costo del lavoro % 34% 34% 30% 26% Produttività per addetto 6,7 7,4 8,1 8,9 BEP in volumi 525 Data di pareggio 06/09/16 Costi totali unitari 17,4 17,4 16,1 14,3 !56 4.4 Analisi di sensitività Scenario Ottimistico 2014 2015 2016 Crescita del fatturato 16% 20% 17% Costo materie prime 39% 36% 35% Spese di trasporto 2% 3% 3% Tasso d'interesse c/c passivo 4% 4% 4% Svalutazione crediti 1% 1% 1% Turnover (Utilizzo TFR) 5 5 5 Quota showroom 40% 40% 40% Tasso di cambio (EUR/PLN) 4,1 4,1 4,1 Giorni di incasso crediti 90 80 80 Prudenziale Ottimistico 6,3 3,3 Prudenziale Ottimistico 158 110 Prudenziale Ottimistico 525 546 ROI EBITDA/Revenues Ottimistico Prudenziale Le stesse variabili modiﬁcate tenendo conto di un possibile andamento favorevole, mostrano il potenziale del business ﬁno ad ora descritto. In tale scenario il turnover si riduce, così come l’insolvenza dei creditori ed i giorni di incasso dei crediti. Inoltre gli investimenti generali effettuati (designer) incentivano le vendite presso lo showroom e favoriscono maggiori sconti sull’acquisto materie ed una miglior crescita del fatturato complessivo. Il valore dell’azienda in base alle stime riportate in questo scenario sarebbe doppio rispetto a quello mostrato nello scenario inerziale.

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