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Buenas prácticas en la Mediana Empresa - Caso: Industrias Nigua

Licda. Yandra Portela, Conferencia Nacional 2009 Productividad y Competividad. Hotel Embajador

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Buenas prácticas en la Mediana Empresa - Caso: Industrias Nigua

  1. 1. BUENAS PRACTICAS EN LA MEDIANA EMPRESA<br />CASO INDUSNIG<br />CONFERENCIA NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD <br />INFOTEP<br />OCTUBRE 2009<br />
  2. 2. LA APERTURA ECONOMICA <br /> EL MUNDO GLOBAL<br />
  3. 3. Los Retos<br />Eficiencia productiva<br />Enfoque de Servicio al cliente<br />
  4. 4. ¿Qué hacer?<br />
  5. 5. Nuevo MODELO <br />Para ser más competitivos<br />
  6. 6. NUEVO MODELO<br />EMPRESA POR PROCESO<br />
  7. 7. EMPRESA POR PROCESO<br />La idea de Hammer <br />Definición: Grupo organizado de actividades relacionadas que puestas<br />juntas crean valor para los clientes.<br /> Se enfoca en el trabajo en equipo, donde todos tienen: <br />:: la misma meta <br />:: el mismo propósito<br />:: el mismo marco de trabajo (diseño de proceso)<br />:: bien definido los roles y responsabilidades<br />
  8. 8. Lo tradicional: Empresa Funcional <br /> Se estructura por departamentos (funciones) <br /> Busca hacer eficientes sus procesos sin importar el desempeño general de la organización. <br /> Propicia: complejidad, trabajo que no agrega valor, redundancia, mala comunicación, conflicto, exceso de reuniones, retrabajo y otras patologías organizacionales. <br /> Las personas desconocen el amplio contexto del negocio del que forman parte.<br />
  9. 9. Otra (3):Trabajo de trafico<br />1 Persona:Verifica el crédito<br />Otra (5): Recoge y empaca<br />Otra (2):Digita las ordenes<br />Otra (4):Separa el inventario<br />Otra (6):Entrega al cliente<br />Forma tradicional de trabajar:<br />Islas de trabajo: Todas ellas tienen muy poca preocupación de lo que hace el otro y sin un marco de trabajo que ate todas las partes.<br />
  10. 10. La empresa (Funcional, Debe)<br />Producir<br />Vender<br />Planif<br />Almacenar<br />Desp.<br />Pagar/Cobrar<br />Desarrollo de procesos (Inputs/outputs)<br />Producto/servicio terminado<br />
  11. 11. Lo tradicional: Empresa Funcional <br />Características:<br /> Longitud de flujo muy larga, propicia errores<br /> Proceso completo muy complejo<br /> Se vuelan pasos en los procedimientos<br /> Se vuelan líneas de mando<br /> Departamentos con objetivos diferentes o contrapuestos<br /> Se fomenta el logro individual por encima del colectivo<br />
  12. 12. La empresa (Funcional, Real)<br />Producir<br />Vender<br />Planif<br />Almacenar<br />Desp.<br />Pagar/Cobrar<br />?<br />?<br />?<br />?<br />?<br />?<br />Desarrollo de procesos (Inputs/outputs)<br />Producto/servicio terminado<br />
  13. 13. Lo tradicional: Empresa Funcional <br />Problemas con la información <br /> La información entra por donde no debe.<br /> La información fluye en sentido contrario.<br /> La información la proporciona quien no debe y la recibe quien no corresponde.<br /> La información llega mal y tarde.<br />
  14. 14. Perdida de ventas por problemas de distribución<br />Capacidad real de la empresa = Eslabón mas débil de la cadena = (en este caso,) a la capacidad de distribución, que es el cuello de botella.<br />Exceso de capacidad instalada (temporal, mientras se elimina el problema de distribución). Perdida por inversiones mal aprovechadas y gastos operativos<br /> Empresa<br />Empresa Tradicional: La Eficiencia de la Empresa<br />Ventas<br />Almacenes<br />Maquinas<br />Mano de obra<br />Distribución<br />Procesos intern.<br />20%<br />40%<br />60%<br />80%<br />0%<br />
  15. 15. Lo tradicional: Empresa Funcional <br />Resultados para el cliente<br /> Tiempo de entrega alto<br /> Calidad baja <br /> Costos altos<br /> Desmotivación del Personal <br />
  16. 16. Mucho trabajo, pocos resultados.<br />
  17. 17. LCI Empresa por Procesos<br /> Definimos los Macro-procesos y procedimientos desde cero.<br /> Romper paradigmas: enfocarse en actividades que agregan valor. <br /> Formamos el equipo<br />Establecimos en conjunto las metas y objetivos<br /> Hicimos un balanceo de carga de trabajo.<br />
  18. 18. La empresa (Procesos, Será)<br />Vender<br />Planif<br />Producir<br />Almacenar<br />Pagar/Cobrar<br />Desp.<br />Desarrollo de procesos (Inputs/outputs)<br />Producto/servicio terminado<br />
  19. 19.
  20. 20. INDUSNIG - LCI<br />MODELO INNOVADOR<br />Características <br /> Solo actividades de valor agregado (Eje: Nuevo estilo de trabajo de la gerencia)<br /> Reduce los tiempos de ciclo <br /> Minimiza los errores (Eje: Cambio de la gestión individual a la gestión de equipo)<br /> Flexibilidad<br /> Mejora en los costos <br />
  21. 21.
  22. 22. IMPACTO DEL CAMBIO<br />CLIENTE<br />Beneficios para el cliente:<br /> Cumplimiento en la entrega.<br /> Rapidez de respuesta.<br /> Calidad de producto y servicio.<br />
  23. 23. IMPACTO DEL CAMBIO<br />EMPLEADOS<br />Beneficios para los empleados:<br /> Crean sentido de pertenencia <br /> Entienden el negocio en su totalidad.<br /> Enfocarse a resultados <br /> Beneficios por los logros del negocio.<br /> Enfocarse en las necesidades del cliente.<br />
  24. 24. IMPACTO DEL CAMBIO<br />EMPRESA<br />Beneficios para la empresa <br /> Mayor retención de Clientes.<br /> Mayor participación de mercado.<br /> Capacidad de ejecutar estrategias.<br /> Mejoras en los costos directos.<br /> Mejor uso de los activos.<br />Mayor precisión.<br />Mayor valor agregado.<br />
  25. 25. IMPACTO DEL CAMBIO<br />EMPRESA<br />Beneficios para la empresa / DE MERCADO<br /> Mayor satisfacción de los clientes.<br /> Productos diferenciados.<br /> Mejores relaciones con los clientes.<br /> Mayor agilidad.<br />
  26. 26. MEJORAS IMPACTANTES LOGRADAS<br />
  27. 27. LA EMPRESA FAMILIAR Y SU MANEJO COMO EMPRESA POR PROCESO<br />
  28. 28. IMPACTO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN EL MUNDO <br />Nueve de cada diez empresas en Latinoamericana son Familiares.<br /> 70% de las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación.<br /> Sin embargo son mas longevas, luego de cumplir 30 años, tienden a durar mas que las no familiares.<br /> Mas del 10% supera la tercera generación.<br /> Las empresas familiares longevas, algunas de mas de 100 años se constituyen verdaderas dinastías familiares.<br />
  29. 29. VENTAJAS DE LA EMPRESA FAMILIAR <br /> Estabilidad en los equipos de dirección.<br /> Orientación al largo plazo en sus decisiones.<br /> Unidad de acción entre propietarios y gestores.<br /> Conservadurismo financiero.<br />Compromiso con sus empleados, comunidad y clientes.<br />Concepción del beneficio como un subproducto de hacer las cosas bien.<br />Férreo sistema de Valores.<br />
  30. 30. PELIGROS DE LA EMPRESA FAMILIAR <br /> Falta de Objetivo Común, cada quien tiene en su cabeza lo que debe ser la empresa y a diferencia de un empleado, el familiar se rebela ante su entendimiento de los objetivos la empresa debe lograr.<br />Creadores negados a organizar su sucesión.<br /> Mantenimiento de la jerarquía familiar dentro de la jerarquía empresarial.<br />
  31. 31. PELIGROS DE LA EMPRESA FAMILIAR <br /> La empresa familiar en adición a los problemas normales que tienen las empresas deben lidiar con un componente adicional: Mantener la armonía familiar.<br /> Problemas para diferenciar sus diferentes roles como accionista, como familiar, como gerente.<br />Centralización en la toma de decisiones.<br />Padres negados a las criticas y propuestas de los hijos.<br />
  32. 32. BUENAS PRACTICAS QUE FUNCIONAN EN LAS EMPRESAS POR PROCESO QUE AYUDAN A LA PERMANENCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES<br />
  33. 33. Discutir entre todos la visión, los objetivos a lograr. Tener una visión común consensuada reduce las fuentes de conflicto y cambia el foco de fuente de poder.<br /> Mantener un protocolo y formalidad. Las oficinas compartidas en las EPP, obligan al respeto directo al derecho de los demás. Las empresas familiares deben tener un consejo, hacer reuniones de trabajo, de accionistas y de familia. Esta formalidad facilita el entendimiento de los diferentes roles. <br />
  34. 34. Convertir a los miembros de la familia en el equipo (processteam), donde todos entiendan cuales son sus roles y responsabilidades y que es la suma de diferentes talentos lo que aporta en el proceso de creacion no la igualdad de criterio.<br />Las decisiones se toman en consenso, esto reduce la centralización y reduce la posible negación del “patriarca” a organizar su sucesion. <br />La confianza ayuda a que las empresas familiares puedan ser mucho mas agiles, menos burocráticas.<br />
  35. 35. Mantener un sistema de comunicación abierto y constante. <br />En las Empresas por Proceso se mantiene activo un proceso de aprendizaje entre todos, lo mismo debe hacerse en la familiar , incluyendo ademas las razones de por que fracasan las empresas familiares.<br /> Crear un sistema de sueldos y beneficios a partir de sus habilidades y competencias y a partir de una tabla formal de compensaciones.<br />
  36. 36. EN FIN, LAS EMPRESAS FAMILIARES Y LAS FAMILIAS SON UNA CALDERA DE EMOCIONES, PERO EN LAS QUE LOS LAZOS QUE LOS UNEN SUELEN SER MAS FUERTE QUE LOS QUE LOS SEPARAN. <br />CORRIGIENDO ALGUNAS PATOLOGIAS PUEDEN GENERAR UNA CULTURA DE DINAMISMO Y LEALTAD QUE SE LE CONVIERTA EN SU VENTAJA COMPARATIVA<br />
  37. 37. MUCHAS GRACIAS<br />

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