Menaxhimi i Resurseve Humane Globale

4,184 views

Published on

Menaxhimi i Resurseve Humane Globale

Published in: Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
4,184
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
114
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Menaxhimi i Resurseve Humane Globale

  1. 1. P.G./Biznes NdërkombëtarBIZNES NDËRKOMBËTARLeksioni 12:MENAXHMENTI I RESURSEVE HUMANE GLOBALE 11. Hyrje........................................................... 22. Roli strategjik i HRM-së........................................ 33. Politika e përzgjedhjes së personelit........................... 4 Qasja etnocentrike ............................................. 5 Qasja policentrike ............................................. 6 Qasja gjeocentrike ............................................. 74. Trajnimi dhe zhvillimi i menaxhmentit........................... 85. Vlerësimi i performancës....................................... 106. Kompenzimi..................................................... 101 Bazuar në Hill, C. W. L (2007), International Business: Competing in the GlobalMarketplace, 6th ed., New York: McGraw-Hill 1
  2. 2. P.G./Biznes Ndërkombëtar1. HYRJE Ky kapitull është vazhdimësi e temave të cilat trajtojnëaspekte specifike të brendshme të bizneseve ndërkombëtare.Menaxhmenti i resurseve humane (në vijim do t’i referohemi si HRMshkurtesë e bazuar në Human Resource Management) u referohetaktiviteteve të cilat i realizon firma me qëllim të shfrytëzimitefektiv të resurseve të veta njerëzore. Këto aktivitete përfshijnëpërcaktimin e strategjisë së resurseve humane, përzgjedhjen epersonelit, vlerësimin e performancës, zhvillimin e menaxhmentit,dhe mënyrat e kompenzimit, dhe format e organizimit të punëtorëve.Asnjë nga këto aktivitete nuk realizohet në vakuum, mirëpo të gjithakëto janë pjesë e strategjisë së firmës. Menaxhmenti i resursevehumane përbën një komponentë strategjike në firmë; përmes ndikimitnë karakterin, zhvillimin, kualitetin, dhe produktivitetin eresurseve njerëzore të fimës, menaxhmenti i resurseve humane indihmon firmës të arrijë qëllimet e saj primare të reduktimit tëkostove të krijimit të vlerës si dhe shtimit të vlerës duke ushërbyer kërkesave specifike të konsumatorëve duke diferencuarproduktin. Roli strategjik i HRM-së në firmat të cilat operojnë vetëm nëtregun vendor është mjaft kompleks, mirëpo kompleksiteti i rritetedhe më shumë në rastin kur firmat operojnë edhe në tregjet e huaja.Dallimet në tregun e punës, kulturë, sisemet ekonomike e ligjore,dhe faktorë të ngjashëm, e bëjnë përzgjedhjen e personelit,zhvillimin menaxherial, vlerësimin e performancës, dhe format ekompensimit procese shumë më komplekse. Në këtë kapitull do të diskutohet roli i HRM-së në biznesinndërkombëtar. Fillimisht do të koncentrohemi në rolin strategjik tëHRM-së. Pastaj do të koncentrohemi në katër funsionet kyçe të HRM-së: politikat e përzgjedhjes së personelit, trajnimi dhe zhvillimimenaxherial, vlerësimi i performancës, dhe politikat e kompensimit. 2
  3. 3. P.G./Biznes Ndërkombëtar2. ROLI STRATEGJIK I HRM-së Siç e kemi potencuar edhe më heret, performanca superiore efirmës nuk kërkon vetëm strategji të qëlluar mirëpo kërkongjithashtu që kjo strategji të përkrahet nga një arkitekturë efuqishme organizative. Faktikisht, strategjia e fimës implementohetpërmes arkitekturës organizative. Sikur tregon figura në vijim (ecila është prezentuar edhe më parë) faktori njeri është në qendër tëarkitekturës organizative. Që firma të mundë të tejkalojëkonkurencën në tregun global ajo duhet të ketë njërëzit e duhur nëvendin e duhur. Ata njerëz duhet të jenë të trajnuar në atë mënyrëqë të jenë të gatshëm t’i kryejnë detyrat në mënyrën më efektive dhetë sillen në harmoni me kulturën e brendshme të firmës. Mekanizmatkompenzues duhet t’i shtyejnë punëtorët të ndërmarrin iniciativa tëcilat janë konsistente me strategjinë e fimës, dhe në fund përmessistemit të matjes së performancës firma duhet të arrijë tapërcaktojë sjelljen të cilën ajo vet ka për qëllim ta inkurajojë. Struktura organizative Faktori Kontrolli & Proceset njeri/ insentivat Personeli Kultura Si tregon edhe figura më lartë, funksioni i HRM-së përmespërzgjedhjes së personelit, trajnimit, formave të kompensimit, dhe 3
  4. 4. P.G./Biznes Ndërkombëtarformave të tjera të matjes së performancës ndikon në mënyrë kritikenë arkitekturën organizative të firmës, e veçanërisht në faktorinnjeri, kulturën, insentivat, dhe në elementet e sistemit tëkontrollit. Shkurtimisht, resurset humane të avancuara janë burim iproduktivitetit të lartë në firmë dhe si të tilla ndikojnë nërritjen e përparësive konkuruese të firmës në tregun global. Për fund duhet potencuar se politikat e HRM-së duhet adaptuarnë raport me strategjinë e aplikuar. Për shembull, strategjiatransnacionale në raport me strategjinë e lokalizimit ka kërkesaspecifike në kontekst të përzgjedhjes së personelit, zhvillimit tëmenaxhmentit, dhe formave të kompenzimit. Firmat të cilat aplikojnëstrategjinë transnacionale ndërtojnë kulturë të fuqishme korporativedhe rrejt joformal të menaxhmentit me qëllim të transmetimit tëinformatave dhe dijës brenda firmës. Përmes përzgjedhjes sëpersonelit, zhvillimit të menaxhmentit, vlerësimit të performancës,dhe politikave të kompensimit, HRM-ja mund ta zhvillojë kulturën efuqishme korporative dhe rjetin joformal të menaxhmentit në firmattë cilat aplikojnë strategji transnacionale. Andaj, HRM-ja luan rolqenësor në implementimin e strategjisë.3. POLITIKA E PËRZGJEDHJES SË PERSONELIT Politika e përzgjedhjes së personelit ka të bëjë me zgjedhjenapo selektimin e punëtorëve për punë të caktuara. Në njërën anë kjopërfshinë përzgjedhjen e personelit i cili posedon aftësitë ecaktuara për të kryer punën, ndërsa në anën tjetër politika epërzgjedhjes së personelit mund të shërbejë si mekanizëm përzhvillimin dhe promovimin e kulturës korporative të cilën e synonfirma. Hulumtimet kanë treguar se ekzistojnë tri forma tëpërzgjedhjes së personelit në biznesin ndërkombëtar: qasjaetnocentrike, ajo policentrike, dhe gjeocentrike. Forma më atraktivee përzgjedhjes së personelit me siguri se është qasja gjeocentrike, 4
  5. 5. P.G./Biznes Ndërkombëtaredhepse janë disa bariera të cilat e pengojnë aplikimin e saj. Nëvijim i diskutojmë këto qasje.Qasja etnocentrike Sipas kësaj politike i tërë personeli i përzgjedhur menaxherialështë i nacionalitetit prej nga vjen kompania. Kjo formë ka qenëmjaft e përhapur në një kohë. Shumë kompani të njohura botërore (siProcter & Gamble, Phillips, Matsushita) kanë aplikuar këtë formë tëpërzgjedhjes së personelit. Sipas Asociacionit të Kompanive Japonezetë cilat kanë operacione jashtë vendit, në vitin 1996 vetëm 29përqind e njësive të jashtme të këtyre kompanive kanë pasurpresident që nuk ka qenë shtetas Japonez. Firmat aplikojnë qasjen etnocentrike në përzgjedhjen epersonelit për disa arsye: së pari, firma konsideron se vendi ku kainvestuar nuk posedon personelin e kualifikuar të cilin ajo ekërkon. Së dyti, firma mund të konsiderojë se qasja etnocentrike epërzgjedhjes së personelit është forma e vetme që siguron kulturëkorporative të unifikuar. Dhe në fund, nëse firma synon të krijojëvlerë duke transferuar njohuritë/dijen specifike të saj (atë dije qëi krijon përparësi konkuruese në treg) atëherë firma mund tëkonsideroj si të vetmen mënyrë për të arritur këtë objektivëvendosjen në pozitat menaxheriale të shtetasve të saj të cilët kanënjohuri dhe kompetencë për të bërë këtë transfer. Edhepse ekzistojnë argumente për të aplikuar këtë mekanizëmpunësimi, koheve të fundit aplikimi i saj është duke u zvogluar, dheatë për dy arsye. Së pari, qasja etnocentrike limiton mundësitë epersonelit vendor (personelin ku është investuar) për promovim apoavancim në hierarkinë e firmës. Kjo mund të krijojë pakënaqësi,produktivitet më të ulët, dhe ndikime tjera të padëshirueshme përkompaninë. Pakënaqësitë shtohen në rastin kur menaxhmenti jovendorpaguhet më shumë se ai vendor. Faktori i dytë negativ është seselektimi etnocentrik krijon ‘miopi kulturore’. Një degjenerim itillë është rezultat i mospërfilljes së diferencave në kulturë. 5
  6. 6. P.G./Biznes NdërkombëtarMarrja në konsideratë e dallimeve në kulturë është e rëndësishme përfirmën sepse bazuar në këto dallime firma duhet adaptuar prodhimindhe marketingun.Qasja policentrike Sipas kësaj qasjeje për të menaxhuar me njësinë përzgjidhenshtetasit ku është e themeluar njësia, ndërsa personeli i venditprej nga vjen firma është i angazhuar në kryerjen e punëve në HQ-nëe firmës. Në shumë aspekte, kjo qasje është kundërpërgjigjje përdefektet e qasjes etnocentrike. Një përparësi e kësaj forme ështëmundësia më e vogël që firma të balafaqohet me miopi kulturore.Gjasat janë të vogla që menaxherët vendor t’i lënë anash dimensionetkulturore të vendit të tyre, gjë e cila mundet shumë lehtë t’undodhë menaxherëve të jashtëm (menaxherëve të cilët janë shtetas tëvendit prej nga vjen firma investuese). Një përparësi tjetër e kësajqasjeje është fakti se nuk është e kushtueshme për t’u implementuar,duke reduktuar kështu koston e krijimit të vlerës. Qasja policentrike i ka edhe mangësitë e veta. Personeli ivendit ku është investuar i ka të limituara mundësitë të fitojëeksperiencë në vendet tjera. Faktikisht, këta nuk mund të promovohenmë tepër se në pozitat menaxheriale në kuadër të njësisë. Si nërastin e qasjes etnocentrike, kjo mund të shkaktojë pakënaqësi tepersoneli. Mirëpo, problemi më i madh sa i përket kësaj qasjejeështë mundësia e fragmentimit të HQ-së dhe njësive si rezultat igapit që krijohet në mes të menaxhmentit të angazuar në menaxhimin enjësisë dhe atij që shtë i angazhuar në menaxhimin e punëve nëqendër (apo në HQ). Diferencat në kulturë, në gjuhë, dhe faktorë tëtjerë mund ta izolojnë personelin e HQ-së nga personeli i njësive tëveta. Nëse menaxhmenti nuk ka mundësi transferi nga qendra në njësidhe anasjelltas atëherë izolimi do të rritet edhe më tutje, dhe kjomund të të shkaktojë dezintegrim të qendrës dhe njësive të saj. Siçthamë, kjo pastaj do të shkaktonte fragmentimin e firmës në njësigati të pavarura funksionalisht. Kjo qasje mund të jetë e 6
  7. 7. P.G./Biznes Ndërkombëtarpërshtatshme për firmat të cilat aplikojnë strategji të lokalizimitmirëpo jo për të tjerat.Qasja gjeocentrike Sipas këtij formati të përzgjedhjes së personelit firmaselekton punëtorët më të mirë për pozitat kyçe në firmë duke mosmarrë në konsideratë nacionalitetin e tyre. kjo politikë ka njënumër përparësish: së pari, i mundëson firmës të shfrytëzojëpersonelin e saj në mënyrën ma efektive. Së dyti, dhe ndoshta edhefaktor më i rëndësishëm, qasja gjeocentrike i mundëson firmëskrijimin e një kuadri të specializuar menaxherial i cili është igatshëm të kryejë detyra në rrethina të ndryshme. Ky kuadër ndihet‘si në shtëpi të vet’ pa marrë parasysh kulturën dhe rrethinën në tëcilën punon. Krijimi i një kuadri të tillë është ndoshta hapi i parënë ndërtimin e një kulture të fuqishme dhe unike korporative si dhekrijimit të një rrjeti joformal të menaxhmentit të cilët janë tëdomosdoshëm për firmat të cilat aplikojnë strategji tëstandardizimit global dhe strategji transnacionale. Një numër faktorësh mund të pengojnë aplikimin e qasjesgjeocentrike. Shumë vende bëjnë ç’është e mundur që kompanitë ehuaja të punësojnë vendorët në njësinë e tyre. për të arritur këtëqëllim vendet dizajnojë politikën e emigracionit e cila limitonpunësimin e shtetasve të huaj. Vende të ndryshme (duke përfshirëkëtu edhe SHBA-të) u kërkojë firmave të huaja dokumentacion shtesëpër punësimin e shtetasve të huaj. Qasja gjeocentrike është mjaft eshtrenjtë për t’u implementuar. Për të trajnuar dhe rialokuarpersonelit duhet shpenzuar shumë. Tabla në vijim përmbledhë disa nga karakteristikat e qasjeve tëndryshme në përzgjedhjen e personelit dhe ndërlidhjen e tyre mekatër strategjitë e aplikuara nga bizneset ndërkombëtare. 7
  8. 8. P.G./Biznes Ndërkombëtar Qasja e Përshtatshmëria përzgjedhjes së me strategjinë e Përparësitë Të metat personelit aplikuar Etnocentrike Strategjia ·Eliminon problemet ·Prodhon pakënaqësi internacionale me mungesë të pers- në vendin mikpritës onelit të kualifik- ·Mund të prodhojë uar në vendin mikpr- miopi kultuturore itës ·Kultura e unifikuar ·Ndihmon në transf- erin e njohurive specifike të firmës Policentrike Strategjia e ·Zvoglon mundësinë e ·Zvoglon mobilitetin lokalizimit paraqitjes së miop- në karierë isë kulturore ·Izolon HQ-në nga ·Nuk është e shtre- njësitë e veta njtë të implement- ohet Gjeocentrike Strategjia e ·Shfrytëzon resurset ·Politikat nacionale standardizimit humane në mënyrë të emigracionit mund global dhe ajo efektive të limitojnë implem- transnacionale entimin ·Ndihmon në ndërtim- in e kulturës së ·E kushtueshme fuqishme dhe rrjetit joformal menaxherial4. TRAJNIMI DHE ZHVILLIMI I MENAXHMENTIT Procesi i përzgjedhjes së personelit i cili do të udheheq mekompaninë përcillet nga trajnimi dhe zhvillimi i këtij personeli.Trajnimi dhe zhvillimi nuk janë koncepte të njëjta. Trajnimi bëhetme qëllim që menaxheri të përfitojë njohuritë e nevojshme për tërealizuar një detyrë specifike. Për shembull, një trajnim intenzivmund t’i ofrohet menaxherit vendor për mënyrat e bërjes biznes nëvendin ku është hapur njësia e re e firmës të cilën ai do tamenaxhoj. Në anën tjetër, zhvillimi i menaxhmentit është konceptshumë më i gjerë. Kjo ka të bëjë me zhvillimin e përgjithshëm tëaftësive të menaxherëve përgjatë karierës së tyre në firmë. Prandaj,si pjesë e procesit të zhvillimit të tyre menaxherët mund të 8
  9. 9. P.G./Biznes Ndërkombëtardërgohen në vende të ndryshme ku kompania i ka të shtriraoperacionet e veta dhe atë për shumë vjet me qëllim që menaxherët tëzhvillojnë sensin ndër-kulturor si dhe të marrin përvojë. Në të kaluarën bizneset ndërkombëtare kanë qenë më tepër tëkoncentruara në trajnim se në zhvillim menaxherial. Gjithashu,kompanitë në të kaluarën kanë qenë të koncentruara në trajnimin dhepregaditjen e menaxherëve të vet për detyrat jashtë vendit. Mirëpo,kohëve të fundit me rritjen e konkurencës globale dhe krijimit tëfirmave transnacionale situata ka ndryshuar. Tani është shumë ezakonshme që firmat përveç trajnimeve për pozita specifikemenaxheriale t’i ofrojnë personelit të saj edhe programe tëpërgjithshme të zhvillimit menaxherial. Në shumicën e biznesevendërkombëtare qëllimi kryesor i këtyre programeve është i karakteritstrategjik. Zhvillimi i menaxhmentit shihet si mekanizëm përrealizimin e qëllimeve strategjike të firmës, dhe atë jo vetëm dukeu ofruar menaxherëve aftësitë e nevojshme mirëpo duke u ndihmuaratyre të vendosin një kulturë të caktuar që synon firma si dhe tëlehtësojë krijimin e një rrjeti joformal të shpërndarjes së dijesdhe njohurive brenda kompanisë multinacionale. Siç u tha, programet e zhvillimit të menaxhmentit janëdizajnuar të rrisin nivelin e përgjithshëm të njohurive tëmenaxherëve përmes programeve trajnuese specifike në menaxhment dhepërmes procesit të rotacionit të menaxherëve në një numër pozitashbrenda në firmë me qëllim të krijimit të përvojës. Qëllimi primar ikëtyre programeve është rritja e produktivitetit dhe kualitetit tëresurseve menaxheriale të firmës. Në rastin e bizneseve ndërkombëtare, veçanërisht bizneset tëcilat aplikojnë strategji transnacionale, i shfrytëzojnë këtoprograme si mekanizma strategjik. Këtyre kompanive u duhet të kenëkulturë të fuqishme korporative dhe rrjet joformal të menaxhmentit nërealizimin e procesit të koordinimit dhe kontrollit. Për më tepër,firmave të cilat aplikojnë strategji transnacionale u duhet të njohinkulturën e vendit në të cilin do të investojnë sepse presionet përpërshtatje të produktit kërkesave të konsumatorëve janë të mëdha. 9
  10. 10. P.G./Biznes Ndërkombëtar5. VLERËSIMI I PERFORMANCËS Sistemet mbi vlerësimin e performancës shfrytëzohen për tëvlerësuar performancën e menaxherëve bazuar në kritere të cilatfirma i vlerëson si të rëndësishme për implementimin e strategjisëtë cilën e ndjek apo të krijimit të përparësive konkuruese në treg.Sistemet e vlerësimit të performancës janë elemente të rëndësishmetë sistemit të kontrollit, i cili është një nga elementet kyçe iarkitekturës organizative (shih figurën në fillim).6. KOMPENZIMI Janë dy aspekte të cilat vazhdimisht diskutohen sa i përketformave të kompensimit në biznesin ndërkombëtar. E para ka të bëjëme dizajnimin e një forme të kompensimit e cila do të merrte nëkonsideratë diferencat në zhvillimin ekonomik dhe specifikat tjeratë kompenzimit në vendin ku investohet. Çështja e dytë ka të bëjë mekompensimin e menaxherëve të huaj (e atyre që vijnë nga vendi prejku e ka burimin investimi). Nga aspekti strategjik është erëndësishme që çfardo forme e kompensimit që aplikohet ajo duhet tëfokusohet në shpërblimin e menaxherëve të cilët ndërmarrin veprimetë cilat janë konsistente me strategjinë e firmës. Sa i përket nivelit të kompensimit, bizneset ndërkombëtareballafaqohen me një dilemë specifike; a duhet firma të aplikojë njëstrukturë unike të kompensimit të menaxherëve apo t’i kompenzojë atabazuar në standardin jetësor të vendit ku veprojnë. Kjo nuk ështënjë dilemë me të cilën ballafaqohen firmat të cilat kanë aplikuarqasjen etnocentrike dhe policentrike të kompensimit, mirëpo ështëshumë qështje problematike për firmat të cilat e kanë të aplikuarsistemin gjeocentrik të kompensimit. Sa i përket aspektit të dytë më të diskutuar, kompenzimi imenaxherëve të huaj kryesisht bazohet mbi premisën e barazimit tëfuqisë blerëse ndërmjet vendeve (pra në këtë rast të vendit amë dhe 10
  11. 11. P.G./Biznes Ndërkombëtaratij ku ka marrë detyrë menaxheri) kështu që menaxheri do të ketë tënjëjtin strandard jetese jashtë vendi sikur në vendin e vet. Për mëtepër, menaxherëve u ofrohen edhe forma të tjera të kompensimit meqëllim të eliminimit të dallimeve tjera kualitative që mund tëekzistojnë në mes të vendit amë dhe vendit ku menaxheri është ivendosur me detyrë. 11

×