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MeCracy - New Work bei Me & Company

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Bereits seit 2012 arbeitet Me & Company an einem eigenen Organisationssystem. Während über New Work, agile Management und Holacracy diskutiert wird, haben wir neue Lösungen für Karrierestufen, Gehaltsverhandlungen und Abteilungen entwickelt. Hier ist unsere Geschichte zur MeCracy, unserer Form der Zusammenarbeit.

Published in: Leadership & Management
  • Smart Leading! Ein Ansatz der den Mitarbeiter in den Mittepunkt stellt und ihn in mehreren Teams in unterschiedlichen Rollen im Unternehmen interagieren lässt. Dabei wird nach einfachen Regeln und Strukturen weitgehend agil und selbstorganisierend gearbeitet. Eine lebendige Feedback- und Fehler-Kultur sowie die laufende Fortbildung der Mitarbeiter und somit der Weiterentwicklung des Unternehmens sind weitere wichtige Bestandteil. In all dem agilen und smarten Tun wird nicht ausseracht gelassen, ein umfassendes Nutzenerlebnis für seine Kunden zu stiften und die gesteckten Ziele des Unternehmens zu erreichen. Es inspiriert, es genauso zu tun!
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MeCracy - New Work bei Me & Company

  1. 1. MeCracy New Work bei Me & Company Agile Management August 2017
  2. 2. Wir sind Deutschlands erste Customer Experience Agentur #Gründung2012 #14Kreative #29Rollen #24Holons
  3. 3. Wir sind Deutschlands erste Customer Experience Agentur #Gründung2012 #14Kreative #29Rollen #24Holons Statt Titel Statt Abteilungen
  4. 4. Gründe der Gründung Neue Arbeit Agile, GenY, Kollaboration Neue Technologien AI, Cloud, E-Mobility, Mixed Reality Neue Kundenerwartungen Individualisierung, Automatisierung, Always on Neuer Wettbewerb GAFAM, Startups, Corporate Development Me & Company Wir helfen Unternehmen sich neu zu denken.
  5. 5. Wir schaffen Sicherheit in Transformationsprozessen. Me & Company Neue Produkt- und Service-Angebote Neue Formen der Zusammenarbeit Ein neuer Umgang mit Kommunikation benötigen
  6. 6. Arbeitsfelder Neu denken in drei ergänzenden Disziplinen: Products & Services Corporate & Business Development New Work Innovation Culture & Self-Managed Teams Audience Development Communication for Change & Growth
  7. 7. Vorgehen Mit den Methoden des Silicon Valley: Human-centered Design Design Thinking, Lean Startup, Double Diamond Agile Management Scrum, Holarchie, Management for Happiness Growth Hacking Micro-Moments, Predictive Analytics, Personas
  8. 8. Haltung Neues Denken ohne große Risiken: Kundenzentrierung Der Kunde kommt zuerst Forschung Proof-of-Concept für mutige Ideen Lean & Agile Disziplinübergreifend iterativ arbeiten
  9. 9. Wir lernen die Probleme Ihrer Kunden verstehen und liefern den Proof-of-Concept für mutige Lösungen. In einem Satz … Kundenprobleme verstehen und nutzen Schnelle Prototypen entwickeln und testen Stakeholder einbinden und Ideen evaluieren Frühzeitig am Kunden testen und lernen
  10. 10. Wer neu denkt, kann nicht in einem Organisationsmodell von 1916 arbeiten. Holarchie Scientific Management von Frederick Winslow Taylor (1911) Linienorganisation von Henri Fayol (1916)
  11. 11. Vanessa und Nils kamen aus der bunten Werbewelt. Schon 2012 zum Start sollten die Dinge bei uns anders laufen. Ursprung
  12. 12. Ursprung Geprägt von Design Thinking und Scrum war unsere Kultur von Beginn an agil-ish. Zusammen-Kultur Kollaboration und Vielfalt für kreativere Ideen nutzen Lern-Kultur Ausprobieren, lernen – auch außerhalb des Büros – und neue Erfahrungen fördern Fehler-Kultur Etwas erschaffen und wieder verwerfen. Neues Wissen schnell und produktiv umsetzen.
  13. 13. Ursprung Geprägt von Design Thinking und Scrum war unsere Kultur von Beginn an agil-ish. Zusammen-Kultur Diversität und Kollaboration für kreativere Ideen nutzen Lern-Kultur Ausprobieren, lernen – auch außerhalb des Büros – und neue Erfahrungen fördern Fehler-Kultur Etwas erschaffen und wieder verwerfen. Neues Wissen schnell und produktiv umsetzen. Nun ja, wir waren ein kleines Team Das hat immer schon gut funktioniert Ist am Anfang die größte Herausforderung
  14. 14. 2012 Wir hatten ein Daily Stand-Up und ein (erstes) Kanban-Board.
  15. 15. 2012 Wir hatten Teamabende zum Wissenstransfer.
  16. 16. 2012 Wir hatten Fortbildungsreisen (z.B. zur Social Media Week Hamburg).
  17. 17. 2012 Wir hatten den Jogginghosen-Tag.
  18. 18. Das Team wuchs. Wir brauchten ein größeres Büro. 2014
  19. 19. Probleme in 2014 Alle arbeiteten in einem Raum. Aber niemand sprach miteinander.
  20. 20. Probleme in 2014 Wir wollten keine Meetings. Dafür gab es schlechte Briefings (und Unzufriedenheit).
  21. 21. Probleme in 2014 Niemand konnte im Detail erklären, warum es Me & Company gab.
  22. 22. Probleme in 2014 Jeder hatte Ideen, Dinge besser zu machen. Entschieden haben Vanessa und Nils.
  23. 23. Probleme in 2014 Einstellung, Beförderung, Kündigung, Urlaub, Sitzordnung – alles Vanessa & Nils
  24. 24. Probleme in 2014 Neukunden, Briefing, Feedback, Qualitätssicherung, Budget – alles Vanessa & Nils
  25. 25. Es kamen Leute. Es gingen Leute. Wir haben Fehler gemacht. Und viel gelernt. 2014
  26. 26. «Kunden kommen nicht zuerst. Mitarbeiter kommen zuerst. Kümmert man sich ums Team, kümmert sich das Team um die Kunden.» Richard Branson Quelle: https://goo.gl/images/uHDDzJ
  27. 27. 2015 Über Weihnachten liest Nils „Reinventing Organisations“ und „How Google works“.
  28. 28. Januar 2016 Noch im Januar stellen wir im Team unsere Grundsätze zusammen…
  29. 29. Januar 2016 … und beginnen mit Ansätzen zum Rollensystem.
  30. 30. Seit 2014 Events bei Sipgate, InVision und Trivago liefern uns Impulse für unseren Weg.
  31. 31. Seit 2015 Wir lernen New Work von Zappos, Blinkist, Buffer, Elbdudler, Premium Cola, ESZB, …
  32. 32. 2016 … und beginnen mit der Entwicklung von MeCracy.
  33. 33. MeCracy 2017
  34. 34. Heute arbeiten wir nach einem holarchischen Organisationsmodell. #14Kreative #29Rollen #24Holons Statt Titel Statt Abteilungen
  35. 35. MeCracy hilft uns bei wachsender Größe weiterhin selbstorganisiert, wie ein Startup zu agieren. Das Organisationssystem ergänzt unsere Entrepreneurship-Kultur um einige leicht zu erlernende Grundsätze. MeCracy Vision Vertrauen Es ist in Ordnung Fehler zu machen. Wir sprechen offen über Probleme, suchen nach Lösungen und entscheiden im Sinne unserer Klienten. Wert Der Nutzen für Menschen und Unternehmen steht im Fokus. Wir sind erfolgreich, wenn wir diesen Wert steigern – persönlich und als Team. Leidenschaft Wir arbeiten an Dingen, für die wir uns begeistern. Unternehmen neu zu denken motiviert uns Außergewöhnliches zu erreichen. Selbstführung Innerhalb der Holons managed sich jedes Team selbst. Es gibt einen Owner, der für den Erfolg seiner Gruppe verantwortlich ist. Er ist aber nicht ihr Chef. Gemeinschaft Komplexen Aufgaben, schwierigen Entscheidungen, und der Entwicklung des Unternehmens begegnen wir in Holons oder gemeinsam mit unseren Peers. Eigenverantwortung Jeder übernimmt Verantwortung für sich und seine Aufgaben. Jeder sucht eigenständig nach Engpässen und versucht sie zu lösen.
  36. 36. Während das Taylor‘sche Managment Elemente der militärischen Führung in „Command and Control“-Taktiken überführt, orientiert sich Holarchie (und die MeCracy) an Netzwerk-Organisationen wie sie von Ameisen- oder Bienenvölkern gelebt werden. Taylorismus vs. Holarchie Linienorganisation Board Sales HROperations Befehlskette Holarchische Organisation Company Growth Customer Experience Talent Content Marketing Controlling Objectivesand KeyResults
  37. 37. Auf unserem Weg zur MeCracy haben wir gelernt: Jedes Unterneh- men braucht sein eigenes System. Für einzelne Fragestellungen (z.B. Gehalt), gibt es viele Möglichkeiten. So sehen unsere Antworten aus. MeCracy Rollen Ersetzen klassische Titel. Verteilte Verantwortung ohne starre Hierarchien. Holons Ersetzen Abteilungen durch Projektgruppen. Kein Abteilungsdenken mehr. Workhacks Ersetzen Prozesse durch smarte Tools, Workshops oder Prinzipien.
  38. 38. Rollen „Lass-uns-was-erreichen“-Titel MeCracy
  39. 39. Rollen Das ist Niels. Niels ist UX-Designer, Customer Researcher und Service Designer.
  40. 40. Rollen Das ist Robin. Robin ist Interfacedesigner, UX-Developer und UX-Designer.
  41. 41. Bei uns gibt es 29 Rollen. Jeder kann jede Rolle annehmen, sofern die Qualifikation passt und Bedarf im Unternehmen besteht. Rollen
  42. 42. Für uns braucht es keinen „Senior Team Lead“. Für uns braucht es Menschen, die sich einer Aufgabe annehmen. Hierfür haben wir unsere Rollen entwickelt. Sie bilden Aufgaben, Verantwortungen und die nötigen Qualifikationen ab. Jeder Rolle hat ihren Owner, verant- wortlich für die (Weiter-)Entwicklung der Rolle. Das geht bei uns so. Rollen entwickeln Prototyp Kompakte Beschreibung der Rolle per Role-Card Rollenbeschreibung Detaillierte Definition in unserer Role-Matrix Peer-Review Rollen-Inhaber prüfen Änderungen vor Freigabe Als Audience Experience Designer arbeite ich an dem Auf- und Ausbau von Marken- und Plattform-Audiences. Das mache ich … Role-Card Handeln Einbinden Entscheiden Wissen
  43. 43. Jedes Team-Mitglied kann jede Rolle annehmen oder zwischen mehreren Rollen wechseln. Auf Wunsch kann sich jeder in eine neue Rolle hineinentwickeln, damit mehr Verantwortung übernehmen, sich fachlich und persönlich weiterentwickeln. Rollen annehmen Neue Rolle Wenn jemand eine neue Rolle annehmen möchte, muss der Bedarf im Unternehmen gegeben sein. Bewertung Der Role-Owner entscheidet auf Basis von Wissen, ob die Rolle angenommen werden darf. Bis zu 5 Rollen Mit Zusage des Role-Owners kann die neue Rolle ausgeführt werden. Max. 5 Rollen sind möglich. Handeln Einbinden Entscheiden Wissen
  44. 44. Holons Sehr, sehr agile Strukturen MeCracy
  45. 45. Das Problem an Abteilungen ist, dass sie in Abteilungen denken. Holon kommt von Kreis. Mit Holons umkreisen wir die Customer Journey. Holons
  46. 46. Holon Holons sind wie Abteilungen Projektgruppen – nur schneller.
  47. 47. Holons erfüllen diverse Aufgaben. Sie können schnell gegründet und wieder geschlossen werden. Anders, als in klassischen Abteilungen, kann ein Team-Mitglied gleichzeitig in mehreren Holons sein. Jedem steht es frei, sich in beliebig vielen Holons einzubringen. Holon Governance-Holons Befassen sich mit der Weiterentwicklung und Verwaltung von Me & Company. Rollen-Holons Befassen sich mit der Entwicklung und Fortbildung von einer oder mehrerer Rollen. Client-Holons Befassen sich mit einem Klienten und führen dessen Aufgaben projektübergreifend zum Erfolg. Product- & Project-Holons Befassen sich mit der (Weiter-)Entwicklung eines Produkts oder der Durchführung eines Projekts. Ist in mehreren Holons aktiv Sorgt als Holon Owner für den Erfolg des Teams
  48. 48. Holon Niels ist in den Holons CX, FIPA, RheinEnergie, BILSTEIN und Owner von Mieruka. Role Client Product
  49. 49. Holon Robin ist in den Holons Talent, UX, Development, BILSTEIN, SEKISUI und FIPA. Governance Role Client
  50. 50. Holon Wir arrangieren unsere Holons entlang der Customer Journey.
  51. 51. Einen neuen Holon zu gründen, ist ganz einfach. Man braucht einen Namen und einen Grund, noch ein Team – fertig. Ein Organigramm ist nicht nötig, der Holon liefert die Struktur. Sie funktioniert so: Holon Holon-Typ Abhängig vom Holon-Typ braucht es manchmal nur einen Namen und ein Team – meist aber etwas mehr. Holon-Team Jeder Holon hat einen Auftraggeber, einen Holon-Owner und weitere Mitglieder Verantwortlichkeiten In Governance-Holons beschreiben wir die Aufgaben, mit denen der Holon beauftragt werden kann. Objectives & Key Results Je nach Holon-Typ leitet das Team OKRs aus den Unternehmens- und Kundenzielen ab. Name des Holons Vision + Mission
  52. 52. Workhacks New Work: Hacking the company MeCracy
  53. 53. Neben Rollen und Holons gibt es viele Elemente der täglichen Arbeit, die wir für uns verändert haben. Workhacks erlauben uns eine zielge-richtete Zusammenarbeit ohne Management in flexiblen Strukturen. Workhacks MeCracy Rollen + Holons Retrospektiven und Reviews ersetzen den Jour Fixes Co-Creation ersetzt Hoheitswissen und Einzelgängertum Peer-Feedback ersetzt Personalgespräche Gehalts- und Belohnungs- systeme ersetzen Gehaltsverhandlungen Peer-Recruiting ersetzt HR Management Stetige Fortbildung ersetzt „Learning on the Job“
  54. 54. Für komplexe Aufgaben braucht man manchmal einen, der mit einem mitdenkt. Es schlägt die Stunde unserer Zusammen-Kultur. Workhack: Co-Creation
  55. 55. Workhack: Co-Creation Jeden Morgen machen wir unser Daily: Mehr Dialog, weniger Missverständnisse.
  56. 56. Workhack: Co-Creation Im Pairing arbeiten zwei Kollegen parallel an einer Aufgabe.
  57. 57. Workhack: Co-Creation Statt Meetings haben wir Workshops – weniger Blabla, mehr miteinander.
  58. 58. Workhack: Co-Creation Damit alle vom gleichen sprechen, haben wir unzählige visuelle Tools.
  59. 59. Wenn im Büro was falsch läuft, dann schimpft der Chef. Bei Me & Company kommt Kritik von Klienten und Kollegen. Workhacks: Feedback-Formate
  60. 60. Fehler passieren überall und jeden Tag. Und darüber hinaus könnten Aufgaben manchmal auch besser gelöst werden. In vielen Firmen muss dann das Management ran. Wir finden, Probleme lösen sich am besten, wenn alle Beteiligten gemeinsam daran arbeiten. Workhack: Feedback-Formate Retrospektiven Mal gemeinsam mit unseren Klienten, mal nur intern im Team: In „Retros“ besprechen wir, wie wir unsere Zusammenarbeit verbessern. Peer-Feedback Früher hatten wir Personalgespräche, heute holt sich jedes Team-Mitglied zweimal im Jahr Feedback von mindestens zwei Kollegen. Coffee-Break-Feedback Wenn es zwischendurch mal nicht so gut läuft, dann machen wir eine Kaffeepause. Im gemein- samen Gespräch werden Lösungen gefunden.
  61. 61. Workhack: Retrospektiven Retros sind Teil von Scrum. Wir nutzen diverse Varianten im Alltag. Was lief gut und sollte beibehalten werden? Was könnte beim nächsten Mal besser laufen? Was sollte nicht noch einmal geschehen? Phasen innerhalb des Zeitraums
  62. 62. Workhack: Peer-Feedback Zwei Kollegen geben Lob, Anerkennung und auch Verbesserungswünsche.
  63. 63. Workhack: Coffee-Break-Feedback Im Konfliktfall hilft ein moderiertes Gespräch. Das Team spricht sich aus.
  64. 64. Workhack: Gewaltfreie Kommunikation Gutes Feedback ist keine leichte Aufgabe. Wir trainieren gewaltfreie Kommunikation.
  65. 65. Die Bezeichnung „Human Ressources“ hat uns nicht gefallen. Bei uns heißt der Holon „Talent“ und unterstützt alle Anderen dabei die richtigen Kollegen zu finden und an Bord zu holen. Workhacks: Peer-Recruiting
  66. 66. Neben dem Peer-Feedback ist auch die Einstellung neuer Team- Mitglieder in der Hand der Kollegen. Das geht, weil wir gemeinsam definiert haben, worauf wir der Wert legen. Und einen Prozess, in dem wir schon vor der Einstellung viel über die Person lernen. Workhacks: Peer-Recruiting Regeln für neue Kollegen In fünf kompakten Kriterien beschreiben wir was uns bei neuen Team-Mitgliedern wichtig ist. Patensystem Neue Kollegen erhalten einen Paten, der ihnen hilft anzukommen, sie aber auch bewertet. Onboarding Damit der Einstieg bei uns leichter fällt gibt es Starter-Kit und Starter-Journey.
  67. 67. Workhack: Peer-Recruiting Kandidaten sprechen bei uns mit den künftigen Vorgesetzten: den Kollegen.
  68. 68. Workhack: Peer-Recruiting Mehr als sprechen: In Whiteboard-Challenges lernen wir, wie jemand denkt.
  69. 69. Workhack: Peer-Recruiting Zum Ausprobieren da: In 1-2 Tagen lernen sich Team und neuer Kollege kennen.
  70. 70. Wenn sich jeder selbst mehr Verantwortung geben bzw. nehmen kann, wofür noch Beförderungen? Für mehr Geld natürlich. Workhack: Gehaltssystem
  71. 71. Ganz gleich, auf welcher Seite des Tisches man sitzt: Keiner mag Gehaltsverhandlungen. Aus diesem Grund haben wir sie abgeschafft und gegen ein Gehaltssystem getauscht, in dem jeder automatisch mehr Geld bekommt. Hier werden folgende Faktoren berücksichtigt: Workhack: Gehaltssystem Verantwortung Jede Rolle hat ihre eigenen Gehaltsstufen. Je konzeptioneller oder strategischer die Rolle, desto höher sind die Verdienstmöglichkeiten. Erfahrung Ein wichtiger Faktor, von dem sich Leistung ableiten lässt, ist die Berufserfahrung. Sie ist zentrale Grundlage für die Gehaltseinstufung. Agilität Das individuelle Gehalt richtet sich vor allem nach den ausgeübten Rollen. Bis zu fünf Rollen können anteilig in das Gehalt einfließen.
  72. 72. Workhack: Gehaltssystem Regel Nr. 1: Man verdient nicht weniger, auch wenn man eine neue Rolle annimmt.
  73. 73. Wenn es gut für Me & Company läuft, sollen alle etwas davon haben. Der klassische Bonus ist ein extrinsischer Motivator. Das passt nicht zu uns. Workhack: MeReward
  74. 74. Bonussysteme sind ja so 1847. Sie hemmen Kreativität wie auch intrinsische Motivation nachweislich. Dennoch sollen am Erfolg alle Team-Mitglieder teilhaben, schließlich sind sie dafür verantwortlich. Wir haben den MeReward. Wir teilen den erwirtschafteten Gewinn. Workhack: MeReward Team-Gewinn 10% des Jahresüberschusses werden im Verhältnis zum Gehalt im Team verteilt. So erhält jeder Anteil am gemeinsamen Erfolg. Herzblut-Projekte Mit weiteren 10% des Jahresüberschusses können Stunden bei uns gekauft und für eigene oder karitative Projekte genutzt werden. *Die älteste bekannt gewordene derartige Entlohnung in Deutschland wurde 1847 von dem Mecklenburgischen Gutsbesitzer Johann Heinrich von Thünen eingeführt.
  75. 75. Um neue Modelle und Methoden zu entwickeln, brauchen wir mehr als ein Hochschulstudium. Wir müssen über den Tellerrand blicken. Workhack: MeLearn
  76. 76. Steve Jobs sagte: „Creativity is just connecting things.“ Damit wir Dinge neu denken, müssen wir vielseitiges Wissen aufbauen. Lernen ist ein zentraler Bestandteil unserer Kultur. Daher haben wir seit der Gründung Wert auf ein vielseitiges Fortbildungsangebot gelegt. Workhack: MeLearn LearnCon Bei uns hat jedes Team-Mitglied ein eigenes Budget von 1.200€ pro Jahr. Hinzu kommt noch ein Topf, den das Team selbst verwaltet. LearnEvening Einmal im Monat treffen wir uns, um von Kollegen zu lernen. Sie teilen ihre Erfahrungen und Gelerntes von Konferenzen. MeTraining Regelmäßig finden interne Fortbildungen statt, an denen jeder teilnehmen kann. Künftig werden wir hierzu auch externe Trainer einbinden.
  77. 77. MeBib Unsere Hausbibliothek mit 350+ Fachbüchern LocalHeroes Spannende Vorträge bei Freunden in der Region MeMeetups Gastgeber und Organisator von Meetups MakerShop Neue Technologien zum Anfassen im Büro Wir Fortschritt
  78. 78. Fortbildungen in 2016 Q4/2016Q4/2015 Q1/2016 Q2/2016 Q3/2016 DeutschlandInternational
  79. 79. Auch ohne „Command and Control“ müssen wir sicherstellen, dass wir nicht in verschiedene Richtungen laufen. Deswegen haben wir OKR. Workhack: Objectives & Key-Results
  80. 80. Wir haben zuerst bei Google von OKR gelesen. Sie sind super, um sich Ziele zu setzen und fokussiert daran zu arbeiten. Dabei formt man 3-5 Ziele und je 3-5 „smarte“ Ergebnisse, mit denen die Ziele erreicht werden. Bei uns gibt es OKR auf drei Ebenen. Workhack: Objectives & Key-Results Company Einmal im Jahr veröffentlicht der Company-Holon die strategischen OKRs. Holon Holons legen ihre OKR zweimal jährlich fest. Basis sind die Company OKR und weitere Faktoren. Persönlich Jeder stellt quartalsweise seine OKR vor und bespricht sie mit den Peers aus den Holons.
  81. 81. Wir haben zuerst bei Google von OKR gelesen. Sie sind super, um sich Ziele zu setzen und fokussiert daran zu arbeiten. Dabei formt man 3-5 Ziele und je 3-5 „smarte“ Ergebnisse, mit denen die Ziele erreicht werden. Bei uns gibt es OKR auf drei Ebenen. Workhack: Objectives & Key-Results Time-bound Das Ziel muss zu einem definierten Termin erreicht werden. Ambitious Das Ziel muss ambitioniert sein und erreicht werden können. Relevant Das Ziel sollte einen Wert für Person und Unternehmen darstellen. Measurable Das Ziel muss eindeutig messbar sein. Specific Das Ziel ist so präzise wie möglich definiert.
  82. 82. MeDay Alle arbeiten am Unternehmen – keine Ausnahme. MeCracy
  83. 83. MeDay Jeden zweiten Freitag arbeiten wir an uns. Alle.
  84. 84. Der MeDay hat MeCracy und viele andere Dinge erst möglich gemacht. Er war ein Vorschlag von Kathi. Danke Kathi. MeDay
  85. 85. Mit für Sie erstellt. Vielen Dank www.me-company.de

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